CARACTERISTICAS DE LAS CORTADORAS DE CECIN

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INDICE
LIDERAZGO Y COMUNIC ACION EN L A COMUNICACION LA GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS ...........................4
1. CONCEPTO DE LIDERAZGO ......................................................4
a) DIFERENCIAS ENTRE LOS LIDERES Y LAS JEFATURAS .........................4

2.

ENFOQUES BA SICOS DEL LIDERAZGO .......................................5 BASICOS

a) TEORIA DE LOS RASGOS UNIVERSALES ............................................5 b) TEORIAS CONDUCTUALES ................................................................6 c) TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES ............................6

3.

ENFOQUE SITUACIONAL ..........................................................6

CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA ......................................................7 CONDUCTA ORIENTADA A LA RELACION ................................................7 a) CONDUCTA ALTA DE TAREA-BAJA DE RELACIONES .........................7 b) CONDUCTA ALTA DE TAREA-ALTA DE RELACIONES ..........................7 c) CONDUCTA ALTA DE RELACIONES-BAJA DE TAREAS ......................8 d) CONDUCTA BAJA EN RELACIONES-BAJA EN TAREA .......................8 VARIABLES SITUACIONALES .......................................................................8

4.

COMUNIC ACION .....................................................................9 COMUNICACION

DIFERENCIAS ENTRE COMUNICACION E INFORMACION ........................10 a) COMUNICACION NO VERBAL ........................................................10 b) BARRERAS DE LA COMUNICACION EFICAZ ......................................11 c) COMUNICACION INTERPERSONAL .................................................11 d) LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO ..............................................12

5.

LIDERAZGO Y GESTION EN PREVENCION DE RIESGOS ..............12

TECNICAS DE SUPERVISION ....................................................................13 a) OBSERVACION DEL TRABAJO .........................................................13 b) INSPECCION DEL TRABAJO ............................................................14 c) ANALISIS E INVESTIGACION DE INCIDENTES / ACCIDENTES .........14 1) ASERTIVIDAD .................................................................................14 2) ESCUCHA EMPATICA ......................................................................15 3) RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA ........................................16 4) ADMINISTRACION DEL CONFLICTO ..............................................17

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LIDERAZGO Y COMUNIC ACION EN L A COMUNICACION LA GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS

1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Los lderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un grupo u organizacin, comunicando una imagen clara y unificada de un ideal. El proceso de Liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. La esencia del liderazgo es la disposicin a seguir. Las personas tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades (podemos detectar la estrecha vinculacin entre liderazgo y motivacin). Los lderes no slo responden a las motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen por medio del ambiente organizacional que logran crear. En sntesis, la efectividad de un lder est definida en trminos de la influencia que logra sobre otras personas. Esta influencia se logra en la medida que el lder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los supervisados.

a) Diferencias entre los lderes y las jefaturas

La jefatura propiamente tal no es condicin de un liderazgo efectivo. El liderazgo si bien puede tener un carcter formal o no, est dado por la disposicin de los seguidores de seguir al lder, constituyndose en un importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores frecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de un Liderazgo Efectivo. Estas se podran sistematizar por los siguientes aspectos:

Manipular No establecer lmites y normas claras Promover rumores Olvidarse de la motivacin Dar y aceptar excusas Excesos de amistad No delegar Criticar y no dar reconocimiento Usar el tiempo en repetir tareas mal hechas Reprender a los colaboradores en pblico Permitir el by pass Mostrar favoritismo Descuidar los objetivos

Un buen jefe en su rol de supervisor, debera ser capaz de establecer canales de comunicaciones claros, ser objetivo para evaluar y calificar el desempeo, mantener una comunicacin amplia con sus subordinados, demostrar un conocimiento superior al del trabajador y transmitirlo y finalmente, estar dispuesto a escuchar e interesarse en sus problemas.

2. ENFOQUES BA SICOS DEL LIDERAZGO BASICOS

a) T eora de los R asgos Universales Teora Rasgos
Caractersticas especficas: Este enfoque supone que es posible encontrar un nmero infinito de rasgos individuales de los lderes eficaces. Estos rasgos se presentaran tanto en caractersticas fsicas, mentales o de habilidad intelectual, y de personalidad. Sin embargo se ha demostrado que esta relacin es ms bien dbil e inconsistente debido a que es interminable la lista de aquellos rasgos potencialmente importantes para el Liderazgo y que los patrones de comportamiento eficaz, dependen en gran medida de la situacin.

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b) T eoras Conductuales Teoras

Compor tamiento Tpico: Este enfoque visualiza la incidencia del comportamiento de los lderes y el impacto que tienen en el desempeo y la satisfaccin de los seguidores. Estas teoras se centran en que hacen los lderes eficaces y como se comportan al llevar a cabo la funcin de Liderazgo. Se establecen estilos conductuales de Liderazgo y en general, estas teoras llevan implcita la idea de que el Liderazgo es una habilidad que cualquier sujeto podra adquirir.

c) T eoras de Contingencia o Situacionales Teoras

Se postula que la adecuacin de un estilo de Liderazgo en particular va a quedar definido en funcin del comportamiento del Lder, de los Seguidores, y de la Configuracin de la situacin. El Lder eficaz depende de las siguientes caractersticas: Flexibilidad de Adaptacin Diagnstico de la Realidad

3. ENFOQUE SITUACIONAL
El supuesto bsico de estas teoras es que la eficacia del Liderazgo depende de la adecuacin entre la personalidad del Lder, la madurez de los seguidores y la situacin o contexto. Plantea que el lder eficaz tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias entre los subordinados y las situaciones. Se basa en dos principios bsicos: Enfasis en el Seguidor: Del rechazo o aceptacin de los seguidores depende la eficacia del Liderazgo. Preparacin o Madurez Adecuada: Grado en el cual los seguidores tienen la capacidad y disposicin para establecer objetivos altos pero alcanzables, para tomar responsabilidades en el desarrollo de una tarea
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especfica. Las variables crticas para determinar la madurez resultan ser la Capacidad y la Disposicin de los seguidores. El Liderazgo situacional se vale de dos dimensiones, para explicar el comportamiento del lder, estn manifestadas por dos tipos de conductas u orientaciones frente a los subordinados que son: Conducta Orientada a la Tarea y Conducta Orientada a la Relacin.

Conducta Orientada a la T area Tarea

Establecer metas y objetivos Clarificar roles Establecer estndares, lmites y estructuras Ensear habilidades Entregar retroalimentacin del desempeo

Conducta Orientada a la Relacin

Fomentar la comunicacin Escuchar activamente Fomentar la participacin Aceptar las diferencias Construir relaciones de apoyo Administrar el Conflicto

De esta manera la secuencia del cambio y el respectivo estilo que puede adoptar un lder es:

a) Conducta alta de tarea baja de relaciones

Estilo Expresivo o Directivo Directivo: Comunicacin en un solo sentido; Ordenador, Directivo o Dedicado (gran orientacin a la produccin y poca orientacin a las relaciones interpersonales). El lder define los roles y les dice a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se ponen de relieve al comportamiento directivo.

b) Conducta alta de tarea alta de relaciones

Estilo Coordinador o Vendedor: Vendedor el lder intenta, mediante la comunicacin

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de doble sentido y conductas de apoyo, influir en los seguidores para que stos den su acuerdo a las decisiones que deban tomarse. Persuasivo, relacionado (gran orientacin al rendimiento y gran orientacin a las relaciones humanas). El Lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

c) Conducta alta de relaciones baja de tarea

Estilo P ar ticipativo o Colaborador Par articipativo Colaborador: El lder y el, o los seguidores comparten la toma de decisiones, mediante una comunicacin de doble sentido y una conducta facilitadora de parte del lder. Participativo o Integrado, poca orientacin a la productividad gran orientacin a las relaciones interpersonales. El lder y seguidores participan en la toma de decisiones, siendo la funcin principal del lder facilitar y comunicar.

d) Conducta baja en relaciones baja en tarea

Estilo Delegante Delegante: Los seguidores pueden trabajar sin una estrecha supervisin, gracias a una madurez psicolgica.

VARIABLES SITU ACIONALES SITUACIONALES

Situaciones como la tarea en cuestin (por ejemplo: la complejidad, tipo, tecnologa y tamao del proyecto) constituyen una importante variable moderadora del liderazgo, adems existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del lder, las normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs, las exigencias de tiempo y la atmsfera organizacional. En sntesis, ser lder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas o situaciones. Pensemos que el liderazgo no depende de la tarea o de la situacin en s, sino ms bien de cmo estn o qu necesitan los supervisados
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para enfrentar dicha tarea o situacin. Porque el liderazgo es un proceso de influencia sobre personas y no sobre tareas, situaciones o mquinas. Entonces, si un lder quiere ser efectivo, debe evaluar cmo se encuentran sus supervisados para enfrentar esa tarea concreta en esa situacin area determinada. A esto se denomina Madurez de la T Tarea area.

UN LIDER EFIC AZ DEBE SER UN EXPER TO EN COMUNIC ACION EFICAZ EXPERTO COMUNICACION

4. COMUNIC ACION COMUNICACION

Etimolgicamente, la palabra comunicacin se refiere a comn accin. En este sentido, proponemos entender la comunicacin como la coordinacin de acciones. As la comunicacin ser ms que intercambio de informacin. En este contexto, podemos sealar que los seres humanos son seres comunicantes que dependen crticamente de su capacidad para comunicar con el fin de afrontar las demandas de la vida en una sociedad compleja. En el proceso de Comunicacin, es necesario comprender elementos centrales que configuran su importancia en el mbito de las relaciones humanas: Todo comportamiento o no comportamiento es comunicacin. Es un proceso que se da en un contexto. Es interaccional: sus efectos dependen del que comunica y del que recibe e interpreta. Es un proceso de causalidad circular. Lo central del proceso es que tiene un efecto o influencia sobre la otra persona. No es slo intercambio de informacin, por lo que debemos diferenciarla del proceso de comunicacin propiamente tal. La comunicacin cumple diversas funciones, las cuales se pueden sintetizar en que sta acta para controlar el comportamiento de los miembros de un
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grupo, fomenta la motivacin al aclarar a los trabajadores lo que se debe hacer, lo bien que lo esta desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo. Es adems, una fuente bsica de interaccin social para la satisfaccin de necesidades sociales, y finalmente, proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones y evaluar opciones alternativas.

Diferencias entre Comunicacin e Informacin:

1. Comunicacin Comunicacin: Consiste en un intercambio, es relacional y existe solamente como resultado de la interaccin entre dos o ms protagonistas. 2. Infor macin Informacin macin: Consiste en una transferencia de mensajes orientada a la no transformacin de los conocimientos, actitudes o el comportamiento de las personas. Es unidireccional, no exige retroalimentacin y puede ser esttica.

a) Comunicacin no verbal
La connotacin ms comn de la frase comunicacin no verbal equivale a comunicacin realizada por medios distintos a las palabras. Aunque esta definicin parece ser adecuada para un entendimiento general, deben aplicrsele algunas restricciones. Por ejemplo, algunos gestos tienen las mismas caractersticas que las palabras. La lnea divisoria de lo verbal y lo no verbal es borrosa muchas veces. Esto puede resultarle incmodo a algunas personas, pero es un claro reflejo de cmo se desarrolla la comunicacin humana. En resumen la comunicacin no verbal se puede definir como aquella que abarca seales distintas de las palabras, siempre y cuando se entienda que la distincin entre las palabras y otras seales a veces no es muy clara y puede traslaparse. Adems, es importante destacar que los mensajes comunicacionales, son hasta un 80%, no verbales y repetir que stos son la forma principal de definir la relacin que establezco con otros. El comportamiento no verbal permite principalmente, la expresin de emociones y sentimientos, que en definitiva son los que definen la relacin
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que se establece con los dems. As como el comportamiento verbal, cada comportamiento no verbal puede tener varios significados posibles, segn el contexto en que ocurra. A veces, el mismo comportamiento puede significar cosas distintas para diferentes personas o incluso para la misma persona.

PROCESO DE COMUNIC ACION COMUNICACION

CONTEXTO

YO

CONTENIDO REL ACION RELACION

TU

b) Barreras de la comunicacin eficaz

Marco de Referencia Escucha Selectiva Juicio de Valor Credibilidad de la Fuente Lenguaje especial de Grupo Presiones del Tiempo Sobrecarga de la Comunicacin

c) Comunicacin Interpersonal
La comunicacin interpersonal esta constituida por aquellas que fluyen entre los individuos en situaciones personales cara a cara y de grupo, pueden abarcar desde las rdenes directas hasta las expresiones causales. Cada persona lder, dispone de su propio estilo interpersonal, el cual constituye la manera en que un individuo prefiere relacionarse con otros. Esto se ejemplifica, en la denominada Ventana de Johari, la cual se basa en el supuesto de que uno mismo posee de los dems, cierta informacin pero ninguno posee ni conoce totalmente dicha informacin.

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Conocido Por otros Desconocido Por otros

AREA ABIERT A ABIERTA AREA OCUL TA OCULT

AREA CIEG A CIEGA AREA DESCONOCIDA

d) Liderazgo y trabajo en equipo

Construir un Equipo Significa: Definir un objetivo claro, comn y comportado Asignar y asumir responsabilidades individuales claramente definidas Establecer normas y reglas entre todos Definir canales de comunicacin claros permanentes y fluidos Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compaero har lo mismo

Roles del Lder en un Equipo: 1. MANTENER AL EQUIPO ORIENT ADO HACIA SU OBJETIV O ORIENTADO OBJETIVO 2. COORDINAR L A S HABILID ADES ESPECIFIC A S DE C AD A MIEMBRO LA HABILIDADES ESPECIFICA CAD ADA

5. LIDERAZGO Y GESTION EN PREVENCION DE RIESGOS

La utilizacin adecuada de tcnicas de liderazgo, constituyen importantes herramientas de gestin en materias de prevencin de riesgos profesionales. El lder es un agente de influencia y cambio, como actor, su importancia es crucial para el desarrollo de estilos de supervisin ms adecuados y efectivos frente a sus trabajadores a cargo. Dentro de las caractersticas de un supervisor entre las ms respetadas por los trabajadores se encuentran su inteligencia y responsabilidad, el carcter objetivo y justo, la capacidad demostrada y el grado de conocimiento de su trabajo, la comunicacin y seguridad de s mismo.
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A continuacin se presentan tres herramientas preventivas, que permiten demostrar un efectivo liderazgo del supervisor frente a sus trabajadores en materia de Prevencin de Riesgo:

TECNIC A S DE SUPER VISION TECNICA SUPERVISION a) Obser vacin del T rabajo: Observacin Trabajo:
Objetivos: Detectar acciones subestndares en los trabajadores cuando realizan actividades o tareas de alto riesgo. Beneficios: Permite comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad de reprogramar actividades de capacitacin para los trabajadores. Ofrece la oportunidad de corregir acciones subestndares. Permite desarrollar actitudes positivas hacia el trabajo bien hecho. Mejora el conocimiento de las personas y de sus prcticas laborales. Proporciona ideas para mejorar mtodos de trabajo.

b) Inspeccin del T rabajo: Trabajo:

Objetivos: Detectar condiciones subestndares en el rea o ambiente de trabajo, con el objeto de controlar los riesgos a que estn expuestos los trabajadores y que por si mismos o combinados con otras variables son capaces de causar incidentes/accidentes. Beneficios: Detectar y corregir condiciones subestndares, presentes en el ambiente de trabajo Clasificar las diferentes condiciones detectadas, segn nivel de riesgo presente en ellas, para corregirlas prioritariamente. Demostrar a los trabajadores, que la jefatura est comprometida con el control de riesgos. Realizando esta actividad con la participacin en conjunto con los trabajadores, se obtiene mayor conocimiento de las condiciones existentes en el ambiente de trabajo.
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Finalmente, a travs de un programa de inspeccin, se controla que las reas o equipos crticos en nuestras instalaciones, se encuentren bajo control permanente.

c) Anlisis e Investigacin de Incidentes / Accidentes

Objetivos: Esta tcnica permite determinar las causas reales de ocurrencia y el por qu ocurri el hecho incidente/accidente, verificar las causas que lo ocasionaron e indicar su correccin para evitar que se repita. Beneficios L a par ticipacin del super visor en la investigacin de accidentes es fundamental porque tiene un inters personal que proteger, sabe mejor que nadie como lograr la informacin de cmo ocurri el accidente y es quin aplicar las medidas correctivas. Para analizar e investigar, debe reunir el mximo de antecedentes que le permitan tener la visin ms exacta del hecho. Es necesario entonces, reconocer la importancia de una buena supervisin en el control de los accidentes y enfermedades profesionales, optimizar tcnicas que pueda aplicar para mejorar su gestin y minimizar los riesgos. A continuacin veremos algunas importantes estrategias y recomendaciones a implementar: 1) A SER TIVID AD ASER SERTIVID TIVIDAD En el mbito de los procesos de Comunicacin en general y en el contexto interpersonal en particular, existen distintos estilos de enfrentamiento ante una situacin interpersonal. Visualicemos brevemente estos estilos y su diferencia fundamental con relacin a una asertividad efectiva: Estilo Agresivo Agresivo: Intenta defenderse agrediendo, acusando o amenazando sin considerar los derechos ni los sentimientos del otro.

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Estilo P asivo Pasivo asivo: Deja que lo pasen a llevar, no defiende sus derechos, se acomoda a lo que el otro dice sin considerar lo que el mismo siente o piensa al respecto. Aser tivo Asertivo tivo: Define sus propios intereses, expresa sus opiniones y no permite que los dems se aprovechen de ella. La estrategia para desarrollar un proceso de Asertividad Efectiva podra resumirse en los siguientes pasos: Identificar QUE situaciones: hacer una crtica, manifestar desacuerdo, decir no, expresar emociones, etc. TAMIENTO ACTU A L: tus temores, Describir en detalle tu COMPOR COMPORT ACTUA dificultades a expresar emociones, con qu tipo de personas ocurre, etc. TIV A: Elaborar un GUION de la escena A SER SERTIV TIVA Tus legtimos derechos y los de la otra persona. El mejor momento para expresarte. Los mensajes que trasmitirs (mensajes yo)

2) ESCUCHA EMP ATIC A EMPA TICA

Escuchar empticamente es la capacidad de or lo que alguien dice y entender el significado del mensaje, ponindose en los zapatos del otro . El escuchar es un acto activo no pasivo, ya que para encontrar sentido y entender uno debe interactuar con la persona que habla: Visualicemos algunas estrategias para desarrollar una adecuada Escucha Emptica: Busque indicios no verbales Ponga atencin a las ideas y no a las oraciones o frases Distinga los hechos de las opiniones
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No se ponga ansioso en las pausas Estimule con gestos de aprobacin no verbales a la persona que est hablando Tome nota, si es oportuno Repita las palabras o frases usadas por la persona que est hablando ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su comprensin y generalmente permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones o puntos de vista. Entonces lo que ests diciendo es Hacer un breve resumen de la discusin sirve para: Verificar la comprensin Aclarar mensajes claves Cerrar un tema o una reunin

3) RETROALIMENT ACION CONSTRUCTIV A RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA

Es la respuesta que un receptor emite una vez que ha recibido el mensaje, como consecuencia de este. La retroalimentacin convierte a la comunicacin en un proceso circular. Su ausencia genera un proceso de informacin, pero con su presencia hablamos de un proceso de comunicacin efectivo. Como retroalimentar a los miembros de un equipo: L a capacidad de entregar y recibir una retroalimentacin constructiva es una de las habilidades ms importantes que los lderes de equipo deben cultivar. Los problemas frecuentemente se expresan como crtica a la forma de actuar de una persona. Cuando somos criticados por alguien, la reaccin comn es criticar de vuelta. Por lo tanto, debemos retroalimentar, es decir, expresar nuestro descontento sin provocar una confrontacin.

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Para lograr una retroalimentacin personal constr uctiva se requiere: constructiva Retroalimentar autnticamente, sin sentimientos solapados. Agradecer / reconocer la necesidad de retroalimentacin. Empatizar antes de hablar. Entregar retroalimentacin tanto positivamente como negativamente. Comprender el contexto social y cultural. Entregar retroalimentacin slo cuando su organismo y su razn como un todo, lo motiva a hacerlo. ESPECIFIC AS ESPECIFICA Apunta a conductas concretas y definidas que pueden ser observadas por los dems Las caractersticas de una retroalimentacin correcta se sintetiza en que stas deben ser: NO EV AL UATIV AS EVA LU TIVA Es descriptiva, no contiene juicios de valor UTIL Est dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o fortalecer OPORTUNA Se entrega inmediatamente despus de ocurrida la conducta que se desea retroalimentar

4) ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

Las situaciones de conflicto tienen mltiples fuentes tanto de naturaleza individual como organizacional. Entre ellos se cuentan los procesos derivados de cambio organizacional, las diferencias derivadas de la personalidad, escala de valores , percepciones de la situacin y amenazas al esttus. En un modelo simplificado de resolucin de conflictos, es posible apreciar estrategias de resolucin, cada una de las cuales conlleva a resultados posibles.
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Bajo esta perspectiva, se podra esquematizar tal modelo sobre la base de las siguientes caractersticas: ESTRA TEGIA S ESTRATEGIA TEGIAS DE RESOLUCION Evitar Conformarse Competir Ceder Colaborar Ganar RESUL TADOS RESULT POSIBLES Perder Perder Perder Perder Ganar Perder

Una administracin eficiente del conflicto, por parte de los lderes eficaces constituye una variable crtica de xito en materias de gestin. La administracin adecuada se basa en los siguientes principios: Se alienta el conflicto y se discute abiertamente Se dirige hacia ideas y no hacia personas Los miembros estn dispuestos a confrontar a los dems Reciben crticas sin sentirse ofendidos

En este contexto, lo pasos y estrategias susceptibles de ser implementados en materias de gestin en prevencin, pueden resumirse de la siguiente manera: P asos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Decida si vale la pena afrontar el conflicto Afronte el problema abiertamente, no defensivamente Defina el problema, llegando a un acuerdo acerca de la causa Proponga muchas soluciones posibles ( Brainstorm, tormenta de ideas) Elija una solucin viable y mutuamente aceptada Planifique su implementacin Una vez implementada la solucin, evalela

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