Qu hacer, cuando tienes que empezar de cero

Autor: Aida Baida Gil Autoayuda y superacin personal

17-06-2013

Cuando empiezas algo nuevo, lo ideal y lo que ms deseas es que todo vaya bien y que logres el objetivo que te habas propuesto. Todos partimos con esa ilusin, por supuesto, y hacemos lo que haga falta para que las cosas funcionen, pero qu pasa cundo no es as. Muchas veces, por mucha ilusin y esfuerzo que pongas, las cosas no salen bien y, ya sea por una mala decisin (como me comentaba una lectora el otro da) o porque te empeas en algo que no es ms que un peso muerto, te toca abandonar el barco y empezar desde cero. Y entonces qu? Tu siguiente paso depender del tipo de situacin en la que te encuentres en ese momento. Con cul de estas tres te identificas?:

1. Te has quedado completamente bloqueada y no sabes qu hacer

Nunca te habas parado a considerar otras alternativas, tu siempre a lo tuyo y tan contenta y ahora que te encuentras sin ello, no sabes qu hacer. Si este es tu caso te toca trabajo de introspeccin, como comentaba en otro artculo, volver a considerar qu quieres en la vida, qu te gusta hacer, qu se te da bien o te pide la gente. Ese es el primer paso. No es fcil, as que cuanto antes empieces mejor. Puedes intentarlo por tu cuenta, buscar algn libro o contratar a alguien que te ayude, lo que sea con tal de salir de ese estado de angustia y bloqueo. Pero sabes qu es lo mejor, evitar llegar a esa situacin. Cmo? No esperando a que pase algo as para descubrir qu otras cosas te gustan. As, si en algn momento tienes que empezar de cero, tendrs miedo y lo pasars mal pero al menos sabrs que tienes

opciones. Empieza ya a experimentar y probar otras cosas para ver qu te gusta. Yo por ejemplo hice el curso de coaching por aficin y mira donde estoy ahora. Un ejercicio muy til y a veces muy difcil es pensar si existieran cinco universos paralelos en los que no pudieras dedicarte a lo que haces ahora, qu haras? Yo ahora lo tengo claro pero cuando era cientfica no! No me imaginaba haciendo nada ms, crea que no me gustaba nada ms, hasta que empec a hacer cursos y a probar...

2. Ests desanimada y agotada pero al menos sabes qu quieres hacer a continuacin

En este caso, la cuestin es volver a ponerte en marcha sin que los miedos y dudas te saboteen. Recuperar las fuerzas (tomndote unas vacaciones si es necesario), recordar las lecciones aprendidas y manos a la obra de nuevo. Cuando yo decid cambiar mi negocio de coaching para cientficos en Canad me cost mucho porque estaba muy apegada a mi idea y no haca caso a mis mentoras. Al final tuve que admitir que me tocaba empezar de nuevo, con resignacin e impaciencia porque haba invertido tiempo, ilusin, dinero y no me apeteca nada tener que volver a empezar, nada! Pero qu otra opcin te queda? Quedarte protestando y renegando? De eso nada, me tom unas vacaciones y aprovech para hacer la mudanza a Espaa y asentarme en Valencia mientras reorganizaba ideas y a empezar de nuevo. No fue nada fcil y menos para una impaciente crnica como soy yo, que quiero resultados ya, pero esta vez las cosas fueron mucho ms rpido porque ya saba qu evitar y haba aprendido muchsimo de la experiencia anterior, as que en tres meses ya tuve mejores resultados que en todo el ao anterior. No hay mal que por bien no venga.

3. Sabes lo que quieres pero te has quedado sin recursos, con una mano delante y otra detrs
En este caso, si ya sabes lo que quieres y ests decidida a conseguirlo, qu necesitas? Encontrar recursos, as que a ser creativa y a tener paciencia. A veces podrs pedir crditos o ayuda a conocidos, pero otras veces te tocar apretarte el cinturn e ir ahorrando, o buscarte un 2 trabajo para poder costearte los gastos. No es fcil, ya, si lo fuera todo el mundo sera multimillonario y hara lo que quisiera. Pero si esa es tu situacin ese es el sacrificio.

La cuestin es, de verdad quieres lo que dices que quieres? Si es as estars dispuesta a hacer lo que haga falta y sers consciente de que el sacrificio es slo una parte del camino. Si no, te buscars 500000 excusas y slo sers capaz de centrarte en el sacrifico, no el el proceso y en el resultado que quieres conseguir. Ah ya depende de ti. Ya de por s la decisin de abandonar es muy dura, especialmente si es algo en lo que has trabajado mucho o le has puesto mucha ilusin y recursos; y volver a empezar puede hacerse cuesta arriba. En cualquier caso, lo ms importante de esta experiencia es aceptar que lo hiciste lo mejor que pudiste segn tus circunstancias, que ha sido un revs y una leccin y tomarte el tiempo que necesites para reflexionar, recuperar fuerzas y volver a empezar

Auditora de la informacin
Autor: Alejandra Martnez Orencio Otros conceptos de administracin

17-06-2013

Introduccin
La informacin es uno de los activos potencialmente ms valiosos que puede tener una empresa. El valor real de esa informacin depende de cmo es gestionada, del tiempo que se emplea para procesarla y traducirla en el lanzamiento de producto o servicios y de en qu medida se utiliza eficientemente y es cualitativamente mejor que la de las empresas competidoras. En la poca del conocimiento, comunicacin y tecnologa en la que nos encontramos es de vital importancia contar con los datos y la informacin correcta, pues ahora ms que nunca contamos con tantas fuentes donde obtener informacin pero hay que saber distinguir entre

informacin til e informacin de relleno. Desde que el internet se volvi ms accesible para el uso del pblico en general, y el desarrollo veloz de las tecnologas de la informacin han logrado que el intercambio de informacin tenga una revolucin impresionante; hoy en da se tiene la necesidad de contar con informacin de manera cada vez ms veloz; y adems se cuenta con una gran variedad de fuentes de donde podemos obtener informacin y as mismo existen cada vez ms canales por medio de los cuales se transmite cada vez ms y ms informacin.

Si bien, esta gran accesibilidad que tenemos para la transmisin y obtencin de informacin a travs de nuevas fuentes y canales de informacin, ha hecho cada da ms se tome conciencia del problema que siempre ha existido, ms sin embargo se ha vuelto ms remarcable sobre la confiabilidad y veracidad que se tiene sobre la informacin. Se sabe que una persona bien informada es una persona mejor preparada, para las organizaciones, hoy ms que nunca este dicho tiene una importancia vital para contar con una ventaja competitiva en el mercado; ha demostrado que una buena recopilacin, interpretacin y buen manejo de informacin significa dentro de las empresas una buena comunicacin, mejor entendimiento, mejor rendimiento, mayor crecimiento y por lo tanto mayores ganancias; tanto econmicas como de posicionamiento. Por el contrario, una mala informacin en general generar grandes perdidas econmicas y de prestigio para las empresas. La informacin por tanto es un arma de gran relevancia dentro de una empresa; el gran reto es saber distinguir entre toda la informacin que tenemos disponible; que informacin en realidad nos sirve, que informacin es veraz y confiable para as poder tomar decisiones con muy buen sustento. Partiendo de esta situacin surge una gran necesidad de realizar una evaluacin sobre la informacin; sus fuentes, sus canales, su relevancia, su uso, si todos estos elementos son los correctos para las decisiones y el funcionamiento de la organizacin.

Informacin
Norbert Wiener, reconocido como el padre de la ciberntica, junto a Arturo Rosenblueth Stearns a partir de los aos 40; formaron los fundamentos de la ciencia de la ciberntica; ciencia que ha revolucionado totalmente nuestra actualidad. Wiener nos deja una frase

clebre, la cual versa as: Vivir de manera efectiva significa poseer la informacin adecuada. En esta frase se puede observar, la gran importancia que tiene la informacin en nuestro da a da, en nuestro vivir; ya que estando bien informado nos permite tener un mayor conocimiento para la toma de decisiones. Por lo tanto, si la informacin nos permite tener una vida efectiva, de igual manera la informacin nos permite dirigir una empresa de manera efectiva, con mayor razn en la actualidad, ya que nos encontramos en una poca en la que la informacin se encuentra a la orden del da y esta informacin puede llegar a influir de manera rotunda nuestra forma de pensar, de negociar, de vivir, al momento de tomar decisiones. Pero, en realidad qu es la informacin? La informacin es un conjunto de datos que al ser procesados de manera ordenada crean un mensaje el cual es transmitido con el objetivo de modificar el conocimiento y la percepcin del receptor y por lo tanto tiene una influencia al momento de tomar decisiones. La informacin para las empresas es de gran valor, pues como se mencion en la definicin anterior, la informacin tiene un gran peso al momento de decidir, por tanto una buena informacin puede lograr ganancias para la empresa, debido a esto la informacin debe considerarse como un activo para la empresa. El valor de la informacin estar relacionado con la utilidad que represente para los responsables de la toma de decisiones para el cumplimiento de las metas de la organizacin. Un ejemplo sobre el gran valor de la informacin en una empresa es al momento de querer introducir un nuevo producto al mercado por lo que al realizar un estudio de mercado nos arrojar un pronstico sobre la aceptacin y la demanda del producto, por lo que si se toma en cuenta la informacin de este pronstico en el desarrollo del producto, esa informacin obtenida generar utilidades adicionales a las esperadas. En algunas ocasiones se puede confundir el concepto de informacin y comunicacin; la diferencia radica en la retroalimentacin, si no hay retroalimentacin no hay comunicacin, la comunicacin es una forma de interaccin humana y existe cierta interdependencia de elementos; mientras que la informacin tiene como fin principal aumentar el conocimiento y apoyar en la toma de decisiones.

Dentro de la comunicacin existe percepcin crea expectativas ; mientras que la informacin nos brinda nicamente conocimiento. Comunicar es transferir informacin con cierta expectativa, mientras que informar es aumentar el conocimiento.

Algunos de los objetivos de la informacin son:

Transmitir toda la informacin necesaria para la toma de decisiones Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y actividades estn en armona con los objetivos y operaciones de la empresa.

Caractersticas de la informacin
La informacin debe contar con ciertas caractersticas, las cuales acrecentarn el valor de la informacin para las organizaciones a la hora de tomar decisiones. Si la informacin no cumple con alguna de estas caractersticas se corre el riesgo de tomar una mala interpretacin y por lo tanto una mala decisin. Stair & Reynolds (2000) nos mencionas las caractersticas para que la informacin sea valiosa: Exacta La informacin exacta carece de errores. En algunos casos se genera informacin porque se insertan datos inexactos en el proceso de transformacin, lo que comnmente se conoce como si entra basura, sale basura. Completa La informacin completa contiene todos los datos importantes. Un informe de inversin que no incluyera todos los costos importantes, por ejemplo, no estara completo. Econmica La produccin de la informacin debe ser relativamente econmica. Los responsables de la toma de decisiones siempre deben evaluar el valor de la informacin con el costo de producirla. Flexible

La informacin flexible es til para muchos propsitos. Por ejemplo, la informacin acerca de las existencias en inventario de una parte especfica le es til a un representante de ventas para cerrar una venta, a un gerente de produccin para determinar la necesidad de ms inventarios y a un ejecutivo de finanzas para determinar el valor total de la inversin en inventario de la compaa. Confiable La informacin confiable depender de algunos factores. En muchos casos, la confiabilidad de la informacin depende del mtodo de recoleccin de datos, en otros, de la fuente de informacin. Un rumor de fuente annima sobre la posibilidad de un incremento en los precios del petrleo no sera confiable. Pertinente La informacin pertinente es la realmente importante para el responsable de la toma de decisiones. Informacin acerca de la posibilidad de un decremento en el precio de la madera no sera pertinente para una compaa fabricante de microprocesadores de computadoras. Simple La informacin debe ser simple, no excesivamente compleja. Por lo general no se precisa de informacin sofisticada y detallada. Un exceso de informacin puede provocar sobrecarga de informacin, caso ste en el que un responsable de la toma de decisiones tiene tanta informacin que le es imposible identificar la verdaderamente importante. Oportuna La informacin oportuna es la que recibe justo cuando se le necesita. Conocer las condiciones climticas imperantes la semana anterior no servir de nada para decidir el atuendo de hoy. Verificable La informacin debe ser verificable. Esto significa la posibilidad de comprobar que es correcta, quiz mediante la consulta de muchas fuentes al respecto. Accesible

La informacin debe ser de fcil acceso para los usuarios autorizados, quienes deben obtenerla en el formato adecuado y el momento correcto para satisfacer sus necesidades. Segura La informacin debe estar protegida contra el acceso a ella de usuarios no autorizados.

Fuentes de informacin
Fuentes de informacin son aquellos elementos de los cuales se puede obtener informacin necesaria para la toma de decisiones en la empresa. En cada nivel de la empresa, se suele requerir diferentes tipos de informacin, por ejemplo: 1. En el nivel superior (conformado por directivos, gerentes, etc.) se podra requerir informacin necesaria para el diseo de estrategias que determinen el rumbo de la empresa, o que permitan su expansin (se suele requerir informacin especfica y puntual). 2. En el nivel medio (conformado por jefes, administradores, etc.) se podra requerir informacin necesaria para el diseo de estrategias comerciales (se suele requerir informacin ms detallada que en el nivel anterior). 3. En el nivel operativo (conformado por operarios, vendedores, etc.) se podra requerir informacin necesaria para la ejecucin de tareas (se suele requerir informacin ms detallada que en el nivel anterior). Y para obtener la informacin requerida se recurre a las fuentes de informacin, las cuales se pueden dividir en fuentes internas y externa:

Fuentes internas
Son las fuentes que se encuentran dentro de la empresa. Ejemplos de fuentes internas pueden ser las bases de datos internas por ejemplo, las que permiten obtener informacin referente a los clientes, los estados financieros, permiten obtener informacin referente a la situacin financiera de la empresa, los registros de inventarios, registros de ventas, registros de costos, el personal de la empresa, etc.

Fuentes externas

Son las fuentes que se encuentran fuera de la empresa. Ejemplos de fuentes externas pueden ser Internet (pginas web de organismos gubernamentales, pginas web de la competencia, etc.), oficinas de gobierno, locales de la competencia, proveedores, distribuidores, clientes, diarios, revistas, publicaciones, etc.; en donde se puede obtener informacin referente a estadsticas, tendencias, preferencias, etc. (Crecenegocios.com)

Canales de informacin
Un emisor cuando desea transmitir hacia un receptor cierta informacin, se puede utilizar determinados canales de informacin; se puede entender como canal de informacin a cualquier medio utilizado para transmitir la informacin, a diferencia de un canal de comunicacin donde debe existir retroalimentacin para que as se considere como comunicacin, el canal de informacin no forzosamente debe existir retroalimentacin por parte del receptor. Sin embargo un canal puede funcionar tanto de informacin como de comunicacin. Ejemplos de canales de informacin puede ser intranet, internet, los boletines informativos, libros, revistas, peridicos, radio, etctera.

Flujos de informacin
Un flujo de informacin abarca desde la generacin hasta la utilizacin de la informacin, precisando sus depsitos transitorios y definitivos En toda empresa suelen coexistir tres tipos bsicos de flujos de informacin, y cuanto mayor es la habilidad de la empresa para manejar dichos flujos, ms importancia adquiere los activos intangibles (como su imagen, prestigio, marca, comunicacin con los clientes) que se basan en ellos. Por un lado, obtienen informacin del entorno con el fin de determinar qu productos necesita el mercado y qu tecnologas existen para cubrirlas, es lo que denominamos, informacin ambiental o externa. Por otro lado, la propia organizacin genera internamente informacin, que surge del procesamiento de la informacin ambiental y la derivada de las relaciones en la empresa, es la que llamamos informacin interna.

Y por ltimo, dan a conocer los productos y servicios que la empresa realiza, denominndose informacin corporativa. Vemoslos ms detenidamente: A) Informacin ambiental o externa. Es la informacin que entra en la empresa procedente del entorno, es esencial para poder tener xito en los mercados actuales, fundamentalmente debe buscar:

Capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. La empresa obtiene informacin procedente del entorno con el fin de determinar estrategias, como por ejemplo qu productos necesita el mercado. Adquisicin de habilidades tecnolgicas. La empresa obtiene informacin procedente del entorno con el fin de determinar qu tecnologas existen, para el correcto funcionamiento de las funciones de I+D, formacin, aumentar la habilidad tecnolgica de la empresa.

Las empresas necesitan informacin sobre dos entornos muy distintos: entorno inmediato y entorno remoto, para informase de cada no de estos dos entornos existen: fuentes informales de informacin (no se registran en ninguna parte y se basan en relaciones personales) y fuentes formales (registradas en papel, medio electrnico o en cualquier tipo de soporte fsico).

Entorno inmediato. Constituido por aquellos elementos con los que la empresa debe tratar a diario: clientes, proveedores, distribuidores, competidores, fuentes de financiacin y reguladores. Entorno remoto, al que no se ha de enfrentar a diario, pero que debe monitorizar con el fin de identificar los cambios y tendencias que exijan una adaptacin de las estrategias de la empresa a medio y largo plazo. Es un contexto ms amplio: el clima poltico, la situacin econmica, las tendencias sociales y las innovaciones tecnolgicas. Cada da el entorno remoto se hace ms inmediato gracias a las NTIC.

B) Informacin Interna. La empresa a la vez que recibe toda esa informacin externa, la va asimilando y procesando, unindola a la informacin interna generada por la propia empresa, este proceso le ayuda a desarrollar los productos y servicios que posteriormente ofrece a sus clientes. En toda empresa cabe distinguir 2 grandes tipos de informacin interna:

1. Las empresas generan una gran cantidad de Informacin operacional, informacin que resulta del propio funcionamiento rutinario de la empresa (listas de clientes, catlogos de productos, listados del inventario en almacn, registros contables, datos numricos de control de la maquinaria), la cual suele ser formal, y fcilmente almacenable en algn tipo de registro fsico. 2. Las empresas generan conocimientos como resultado de la asimilacin o digestin de informacin interna y externa, y de la explotacin de las capacidades creativas de sus miembros (se disean nuevos productos, se mejoran los procesos, se optimizan los mecanismos de gestin, etc.). La empresa aprende y su conocimiento se acumula en forma de know-how. Esta informacin es bsicamente informal, se almacena en la experiencia de las personas. C) Informacin corporativa. As denominamos la salida de la informacin desde la empresa hacia el exterior. Toda empresa que quiera sobrevivir debe esforzarse en emitir hacia su entorno un mensaje diferenciado que le permita ser claramente percibible por parte de los consumidores. Se puede distinguir 2 tipos principales de mensajes:

La empresa puede llevar a cabo acciones directas de comunicacin: lanzar una campaa publicitaria, explotar su imagen a travs de acciones de patrocinio, iniciar un proceso de I+D con el fin de genera un producto muy concreto, en este caso, la informacin que se emite al entorno est contenida en el producto en forma de tecnologa aplicada. La empresa puede llevar a cabo acciones indirectas de comunicacin, a travs de la ruta operacional: una empresa que cuide la calidad de sus productos, est, quizs sin saberlo, esparciendo informacin por el entorno, ya que al satisfacer a sus clientes con productos de calidad consigue imagen de marca y un prestigio que los mismos clientes se encargan de difundir entre sus conocidos.

Sistema de informacin
Se entiende por sistema al conjunto de elementos o componentes que interactan entre s para cumplir metas. Los propios elementos y las relaciones entre ellos determinan el funcionamiento del sistema. Los sistemas poseen elementos tales como: entradas, procesamiento, mecanismos, salidas y retroalimentacin.

Un sistema de informacin, definido por los autores Laudon y Laudon (2004) es un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan, procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin. Adems de apoyar la toma de decisiones, la coordinacin y el control, los sistemas de informacin pueden ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, a visualizar asuntos complejos y a crear productos nuevos. (Fernandez Alarcn, 2006) Por tanto un sistema de informacin es un conjunto de componentes interrelacionados para recolectar, manipular y diseminar informacin para disponer de un mecanismo de retroalimentacin el cual apoyar para el cumplimiento de un objetivo.

Componentes de un sistema de informacin

Entrada En sistemas de informacin, la entrada es la actividad que consiste en recopilar y capturar datos primarios. Por ejemplo, antes de lanzar un nuevo producto, se debe realizar un estudio de mercado para obtener informacin sobre si ser aceptado o no. La entrada puede adoptar muchas formas. Tomando el ejemplo anterior, la forma de saber si el producto ser aceptado o no es mediante una encuesta. La entrada puede ser un proceso manual o automatizado; ya sea que se realice la encuesta en hojas de papel o bien por correo electrnico donde se va realizando el conteo automticamente. Independientemente del mtodo de entrada que se utilice, la exactitud de la entrada es decisiva para obtener la salida deseada. Procesamiento En sistemas de informacin, el procesamiento supone la conversin o transformacin de datos en salidas tiles. Esto puede implicar ejecutar clculos, realizar comparaciones y adoptar acciones alternas, y el almacenamiento de datos para su uso posterior. El procesamiento puede llevarse a cabo de manera manual o mediante computadoras. En el caso del estudio de mercado, el procesamiento requerido es contabilizar el nmero de respuestas afirmativas y el nmero de respuestas negativas sobre la aceptacin del producto que se desea lanzar al mercado. Salida

En sistemas de informacin, la salida implica producir informacin til, por lo general en forma de documentos y/o reportes. En algunos casos, la salida de un sistema bien podra ser la entrada de otro. La salida de un sistema de mercadotecnia del nuevo producto si ser aceptado o no podra servir de entrada de un sistema para saber la cantidad produccin del nuevo producto. A menudo es comn que la salida de un sistema sirva como entrada para el control de otros sistemas o dispositivos. Por ejemplo, supongamos que el nuevo producto que se desea lanzar es un mueble de oficina, por tano debe tomarse en cuenta muchas variables, as, cliente, vendedor y diseador deben repetir varias veces el proceso de diseo para cerciorarse de la efectiva satisfaccin de las necesidades del consumidor. Retroalimentacin En sistemas de informacin, la retroalimentacin es la salida que se utiliza para efectuar cambios en actividades de entrada o procesamiento. La presencia de errores o problemas, por ejemplo, podra imponer la necesidad de corregir datos de entrada o modificar un proceso. La retroalimentacin tambin es de gran importancia para administradores y tomadores de decisiones. La salida de un sistema de informacin podra indicar, por ejemplo, que los niveles de inventario de ciertos artculos son cada vez ms bajos. Un administrador podra utilizar esta retroalimentacin para decidir el pedido de ms artculos . Los nuevos pedidos para el reabastecimiento del inventario se convertiran entonces en entradas del sistema. En este caso, el sistema de retroalimentacin reacciona a la existencia de un problema y alerta al administrador acerca de la escasez de ciertos artculos de inventario. Adems de este mtodo reactivo, un sistema de computacin tambin puede adoptar un mtodo proactivo y prever la futura ocurrencia de determinados hechos con el propsito de evitar problemas. Este concepto, llamado pronstico, puede ser til para estimar ventas futuras y realizar pedidos de inventario antes de que ste sea insuficiente.

Gestin de la informacin en las organizaciones

La gestin de informacin (GI) tiene como propsito fundamental el uso adecuado de la informacin que una organizacin requiere para su mejor funcionamiento. Esto hace que su inters se centre no slo en la informacin y el modo en que interviene en los procesos estratgicos y productivos, sino tambin en aquellos recursos de la organizacin que permiten su adecuado uso y tratamiento.

La GI es un conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar adecuadamente la informacin producida, recibida o retenida por cualquier organizacin en el desarrollo de sus actividades. Tambin se entiende como la planificacin, organizacin, direccin y control de la informacin en un sistema abierto y las tcnicas que en forma eficiente y eficaz, posibilitan manejar los recursos y activos de informacin, a partir de fuentes internas y externas, un dilogo significativo y una comprensin que estimule la toma de decisiones proactivas y la solucin de problemas para alcanzar metas y objetivos a nivel personal, operacional, organizacional y estratgico con ventajas competitivas y la mejora del funcionamiento del sistema, o todo lo relacionado con la obtencin de la informacin adecuada, en la forma correcta, para la persona indicada, al costo adecuado, en el tiempo oportuno, en el lugar apropiado, para tomar la accin correcta. La GI es tambin una actividad econmica mediante la cual se trazan objetivos y estrategias, se organizan y distribuyen recursos, y se conducen y controlan acciones para un mejor manejo y uso de la informacin, de forma que se garantice eficaz y eficientemente, su identificacin, obtencin, representacin, almacenamiento, bsqueda y recuperacin, circulacin o distribucin, anlisis y uso, con beneficios y la creacin de ventajas competitivas para la organizacin. En esencia, planifica, organiza, dirige y controla recursos, sistemas y acciones asociadas con la informacin; su desarrollo tiene como objetivos minimizar costos y maximizar beneficios derivados de su uso y tratamiento, a la vez que se asignan responsabilidades informativas para asegurar una circulacin constante de flujos informativos. Todo esto es, en gran medida, resultado de la importancia reconocida del uso de la informacin como recurso estratgico para las organizaciones. En las organizaciones se gestionan dos tipos de recursos: los activos tangibles y los intangibles. Los primeros, entre los que se encuentran los recursos materiales y financieros, permiten el desarrollo de los procesos productivos en las organizaciones. Los segundos, conformados por la informacin y el conocimiento, entre otros, determinan los beneficios organizacionales y el cumplimiento de las estrategias y aspiraciones a largo plazo. Por estas razones ambos se deben administrar adecuadamente.

Ahora bien, en el caso especfico de la informacin, esta constituye un recurso que puede localizarse, y a su vez, transmitirse fuera de la organizacin, por lo que entonces, pueden identificarse tres flujos informativos:

Los flujos de informacin ambiental: conformados por la informacin proveniente del ambiente externo que ingresan en la organizacin por su importancia para el desarrollo del negocio. Los flujos de informacin interna: conformados por la informacin que, una vez que se convierte en un recurso organizacional, transita y se distribuye por la empresa, para aplicarse en los procesos que tienen lugar en ella. Los flujos de informacin corporativa: conformados por la informacin que la organizacin enva hacia el ambiente externo, materializada en productos y servicios informativos.

Esto permite asegurar que el alcance informativo de las organizaciones se encuentra marcado por la dinmica de interaccin que establece con su ambiente externo. Este ltimo, conformado por los proveedores o suministradores, competidores, clientes y organismos que establecen polticas y regulaciones que inciden en el funcionamiento organizacional. El conocimiento de estos elementos y de su influencia condiciona el logro de un efectivo desarrollo de la GI en las organizaciones. En este sentido, es esencial considerar, tanto el ambiente externo de la organizacin, porque en este, se genera y maneja gran parte de la informacin con valor para la institucin, como el interno, donde con frecuencia, se produce informacin valiosa (experiencias, estadsticas) para la empresa. Todo esto hace que la GI se oriente hacia un componente individual (miembros de la organizacin), un componente estructural (en correspondencia los grupos de trabajo y sus funciones) y finalmente, a otro, de carcter organizacional (la organizacin y su dinmica de funcionamiento). Tenemos entonces, tres ambientes de uso de la informacin: el ambiente individual, el organizacional y el externo. En correspondencia con esto, la GI debe partir del anlisis del contexto en el que se desarrollar, de ah que es importante comprender, en un primer momento, la dinmica de funcionamiento sistmico en la que tendr lugar, y se deber considerar: La red o entorno de negocio de la organizacin. Sus componentes y relaciones:

Estructura organizacional. Procesos estratgicos y productivos. Productos y servicios. Recursos organizacionales (materiales, financieros y humanos). Cultura organizacional. Aplicacin de tcnicas, herramientas , actividades, y enfoques de gestin.

Posteriormente, se debe analizar el uso y tratamiento real que se le brinda a la informacin en sus tres dimensiones o ambientes de la organizacin. Todo esto exige conocer, desde un primer momento, la informacin que utiliza y necesita la organizacin y el modo en que circula en ella. Esto ltimo permite identificar quin la usa, de qu forma, dnde se almacena y para qu se utiliza, es decir, qu se hace con ella. Slo as es posible comprender el ciclo de vida de cada informacin, las transformaciones que experimenta y su aplicacin. Sin este primer diagnstico, no pueden orientarse las estrategias y acciones de la GI, debido al desconocimiento de la situacin real del tratamiento y uso de la informacin. Este diagnstico informacional en la organizacin es un paso obligatorio en el que es necesario identificar:

Las fuentes informativas disponibles en la organizacin. Las necesidades informativas que presenta. Los flujos de informacin. Los recursos de informacin existentes en la institucin. Cultura informacional. Sistemas de informacin. Principales procesos informativos que se realizan en la organizacin y en toda su estructura organizativa. Principales servicios informativos.

Es importante destacar que este diagnstico no debe orientarse exclusivamente al estudio de las condiciones materiales y la dinmica de distribucin de la informacin en la organizacin, dgase los recursos, sistemas, procesos, servicios, flujos de datos, etc. Tambin deben contemplarse cuestiones subjetivas como las polticas, reglas de actuacin y procedimientos; as como los supuestos, creencias, estrategias, habilidades y

competencias informacionales, en fin, todo lo relacionado con la cultura informacional y los modelos mentales de los miembros de la organizacin. Todos estos aspectos son importantes porque, con frecuencia, inciden favorable o desfavorablemente en el manejo y uso de la informacin. Una vez realizado este diagnstico, que permite observar mejor las fortalezas y debilidades informativas presentes en la organizacin, es posible orientar la GI, que debe considerar la importancia que posee, en materia informativa, la estructura, los procesos, los servicios y productos; los recursos informativos, las polticas, regulaciones y estrategias. Todo ello permite a la GI adecuar estos elementos de forma que:

La estructura organizacional beneficie la distribucin y uso de la informacin. La dinmica de los flujos informacionales facilita entonces la accesibilidad, organizacin y uso de la informacin. Los procesos informativos se gestionen mejor y se garantice que en ellos ocurra una verdadera trasformacin y agregacin de valor, que favorezca sustancialmente la toma de decisiones y la innovacin organizacional. Se administren los recursos informativos de forma que generen beneficios, una vez integrados en los sistemas y la prestacin de servicios. Se dispondr de los insumos adecuados para el desarrollo de las funciones de la organizacin sobre la base de una adecuada administracin de la cadena de suministro, donde sea posible obtener los recursos informativos necesarios para realizar los procesos sin exceder costos ni generar prdidas logsticas. Los servicios y productos informativos se generen de acuerdo con las necesidades y requerimientos de los usuarios. Pueden desarrollarse, con anticipacin a los cambios para contribuir eficaz y eficientemente a la rpida adaptacin de la empresa a su cambiante entorno. As, se incrementara la demanda y el consumo de estos, al aportar informacin con valor agregado, siempre de acuerdo con el tratamiento que se le conceda a este recurso en la organizacin. Las polticas, regulaciones y estrategias informativas favorezcan la consolidacin de la cultura informacional la que, a su vez, contribuye a crear un clima laboral en el que se perciba el uso y aplicacin de este recurso como un mecanismo para generar ventajas competitivas. (Rodrguez Cruz, 2008)

Dimensin econmica de la informacin

La principal funcin de la informacin en la empresa es la de reducir la incertidumbre y contribuir a la toma racional de decisiones. Como paso previo a toda accin, se requiere una decisin concreta, decisin que necesariamente reclamar un conocimiento lo ms completo posible de la realidad a transformar, de los medios disponibles y de los diferentes procesos a emplear. Por otro lado, una vez puesta en marcha la actividad se hace igualmente necesario un seguimiento de la misma, con el propsito de comprobar si se desarrolla segn lo previsto y se permitir conseguir los fines establecidos. En ambos casos se requiere un mismo elemento: informacin. Adems de la importancia de la informacin en la reduccin de la incertidumbre, en la toma de decisiones y en el control de las acciones emprendidas, la informacin presenta una dimensin econmica que le confiere un carcter crtico. El problema econmico que se plantea es que el disponer de la mejor informacin para tomar mejores decisiones o afectar un mejor seguimiento, conlleva asociado el soportar un mayor coste. Es decir, hemos de determinar el nivel de exactitud suficiente de la informacin necesaria para la decisin a adoptar o para el control a realizar, en funcin de la relacin entre la utilidad de dicha informacin y de su coste. La funcin informativa en su totalidad se desarrolla a travs del Sistema de Informacin de la Empresa, recordando que este sistema es el conjunto de medios (instrumentales y humano) y de procedimientos configurado para obtener, tratar y transmitir o almacenar la informacin necesaria para el normal funcionamiento de la empresa. Dicha informacin ha de ser la apropiada, en cantidad y calidad suficientes, debe ser exacta y correcta y tiene que facilitarse en el momento oportuno, en el lugar adecuado, de forma sencilla, a la persona que la necesite y al menor coste posible. La empresa se relaciona con su entorno y capta informacin de l, informacin que es procesada y permite conocer cul es el contexto en el que se desenvuelve (econmico, social, poltico, tcnico, legal, cultural, etc.) La empresa necesita conocerse, es decir, saber cmo es, cmo se estructura, cmo funciona, con el objetivo de optimizar sus estados y flujos, y alcanzar aquella configuracin que ms se aproxime a sus objetivos. Por ltimo, la empresa necesita conocer para actuar, quiz sea este aspecto ltimo el ms importante en cuanto al valor que la empresa concede al recursos informacin. Si hay algn recurso prioritario y verdaderamente vital para la empresa, ste es disponer de informacin adecuada para la toma de decisiones.

La informacin y la toma de decisiones

La empresa tiene como objeto de su existencia el alcanzar una serie de objetivos. Para alcanzar dichos objetivos es necesario llevar a cabo una serie de acciones. Esta actuacin se reduce a meros procesos transformadores de insumos, como resultado de los cuales se obtienen unos productos cuya principal cualidad es la de ser tiles o aptos para otros entes, transformadores o consumidores. Es una caracterstica principal de la gestin de la empresa la del proceso de convertir la informacin en accin. Se entiende que detrs de toda accin existe una decisin, decisin que tiene que estar basada en el anlisis riguroso de una informacin adecuada. Por tanto, la informacin aparece como elemento esencial para la toma de decisiones. La utilidad de la informacin estar en funcin del grado de necesidad de dicha informacin, de su oportunidad respecto al factor tiempo y de que sea ms o menos adecuada en su contenido y forma de presentacin. El coste de la informacin, en cambio, es una magnitud perfectamente medible cuyo valor depender del grado de exactitud que queramos alcanzar y del tiempo necesario para obtener dicha informacin. El problema que se plantea es determinar cul es el nivel de exactitud sobre la informacin necesaria a la decisin a adoptar. En funcin de considerar uno u otro grado de exactitud as incurriremos a unos costes determinados. Ahora bien, qu criterio podemos aplicar para fijar cul debe ser dicho nivel de exactitud suficiente, se puede utilizar el de confrontar la utilidad que nos reporte dicha informacin suficiente con el coste que tal informacin supone. En este caso estamos considerando que el disponer de la informacin necesaria, en cantidad, calidad y presentacin adecuada, a la decisin a tomar, supondr obtener unos resultados medibles en trminos econmicos. Mientras que el no disponer de tal informacin, en los trminos anteriormente expresados, presupone no solamente no obtener aquellos resultados esperados, y por tanto, no lograr los objetivos propuestos, sino tambin el hecho de que se produzcan una serie de prejuicios, igualmente cuantificables en trminos econmicos, por la circunstancia de no poder llevar a cabo el proceso decisorio en las condiciones ms adecuadas. Por otro lado, hay un aspecto igualmente determinante tanto en el factor utilidad como en el factor coste, dicho aspecto es la dimensin temporal. En la medida en que podemos

disponer de la informacin necesaria con mayor prontitud, dicha informacin ser ms til; conforme ms se prolongue en el tiempo la disponibilidad de tal informacin, menos til ser sta para la decisin a tomar. Dicha relacin podemos expresarla en los trminos: a ms tiempo menos utilidad y viceversa. Lgicamente dicha funcin de utilidad tendr un valor mximo, que podemos cuantificar en unidades monetarias; en la medida en que podamos disponer de la informacin necesaria en el momento de la toma de decisin y obtengamos unos resultados cuantificables en los mismos trminos. El valor de la informacin necesaria para la toma de la decisin, expresado en trminos de utilidad, ser como mximo igual al valor mnimo de los resultados que esperamos obtener tras desarrollar dicha decisin. Conseguir la informacin necesaria a la decisin a tomar en un corto espacio de tiempo, es decir, invirtiendo poco tiempo en el proceso de obtencin de dicha informacin, comnmente supondr un coste muy elevado; de tal manera que el coste de disponer de toda la informacin necesaria en el momento justo de la toma de decisin, es decir, en el momento cero, sera muy alto, tendente a infinito. Conforme se demore en el tiempo la obtencin de la informacin necesaria a la decisin, es decir, conforme se haga menos perentoria dicha informacin, entendemos que ser posible conseguirla a costes ms reducidos. O expresados en otros trminos, el valor en trminos de coste de una informacin que se demora en el tiempo ser menor que el valor de dicha informacin si podemos disponer de ellas ms prontamente. En la medida en que ms anticipadamente podamos disponer de la informacin necesaria a la decisin a tomar, menor valor econmico tendr tal informacin. La importancia que tiene la informacin en la reduccin de la incertidumbre y en la toma de decisiones, la informacin presenta una dimensin econmica que es la que le confiere su carcter de factor crtico. Para adoptar una decisin adecuada a los objetivos perseguidos se ha de desarrollar un proceso racional de anlisis que ser tanto ms objetivos y til segn la cantidad, calidad, adecuada presentacin y oportunidad de la informacin recibida. El problema econmico que se plantea es que disponer de la mejor informacin implica tomar mejores decisiones, pero conlleva asociado soportar un mayor coste. Es decir, hemos de determinar el nivel de exactitud suficiente de la informacin necesaria a la decisin a adoptar, en funcin de la relacin entre la utilidad de dicha informacin suficiente y de su costo. (Mateo Mateo & lvarez Herranz, 1999)

Auditora de la informacin

A lo largo de este artculo se ha definido lo que es la informacin sus caractersticas, que es un sistema de informacin; su importancia econmica que tiene en las organizaciones as como la necesidad de gestionarla; y es aqu donde entra la auditora de la informacin, ya que como se defini anteriormente la gestin de la informacin es todo lo que se refiere a la obtencin de la informacin adecuada, de la forma adecuada, para la persona adecuada, a su precio adecuado, en el tiempo y lugar adecuados. Pero cmo saber si la informacin obtenida es la adecuada? Ya que nos encontramos en una poca donde hay exceso de informacin, exceso de fuentes de informacin por lo que cada vez es ms difcil obtener informacin verdica a pesar de tener tanta informacin a la mano. La auditora sin calificativos es un proceso que, a grandes rasgos, pretende estudiar, descubrir, identificar y evaluar algo. La auditora financiera o auditora externa examina los registros contables de una empresa para revisar irregularidades y asegurarse de que se ofrece una imagen fiel del patrimonio de la empresa. La auditora de la informacin analiza y evala, y se espera con ella que mejore el uso de la informacin dentro de la organizacin. Las definiciones de auditora de la informacin son variadas, pero la mayora de ellas parten de unas premisas bsicas: a) El hecho de entender la informacin como un recurso, un activo de la organizacin. b) En tanto que recurso, la informacin tiene que ser gestionada, y as la asimilamos a otros conceptos como la gestin de la informacin, la poltica de informacin y el trmino que nos ocupa, la auditora de la informacin. c) La gestin de la informacin se halla estrechamente vinculada a los objetivos, la misin y la estrategia de la organizacin. A continuacin se presentan algunas definiciones de varios autores; Guy St Clair define la auditora en los siguientes trminos: El mtodo ms sencillo para entender cmo se utiliza la informacin, qu niveles de servicio se piden, quienes son los clientes y que tipo de informacin es necesario proveer

es una auditora de la informacin. En trminos sencillos, la auditora de la informacin consiste en un proceso que examina todas las funciones de la empresa relacionadas con la informacin y determina como la utilizan. Information Resources Management Network (IRM) del Reino Unido define: Un anlisis sistemtico del uso, los recursos y los flujos de informacin, y una comprobacin que establezca tanto en lo que concierte a la gente como a los documentos existentes hasta qu punto stos contribuyen a los objetivos de una empresa. E.M. Cortez, E.J. Kazlauskas mencionan que: Auditora de la informacin es un trmino genrico que designa un conjunto de estrategias que sirven para estudiar la efectividad del flujo de informacin dentro de una empresa. P. Morgat define que: La auditora de la informacin permite como mnimo, determinar cules son las fuentes de informacin de que dispone la empresa (el patrimonio de informacin) cules son las fuentes que realmente necesita (la informacin vital) cules son las fuentes que no tiene (las carencias de informacin) y para finalizar, cules son las fuentes que generan costos intiles (la informacin superflua). Por tanto, una auditora de la informacin es bsicamente un proceso de identificacin y evaluacin de los recursos de informacin necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa. Se trata de un paso previo a la determinacin de una estrategia de gestin de la informacin. Puesto de manera muy simple: el objetivo de la auditora de la informacin es asegurar que la informacin que circule por el sistema sea la que ms convenga a la organizacin.

La auditoria de la informacin tiene tres componentes principales:

a) La identificacin de la informacin que la organizacin precisa para cumplir sus objetivos. b) La comparacin de esas necesidades con la informacin que la organizacin ya utiliza, de modo que se desvelan necesidades no satisfechas y valora si los recursos actuales aportan realmente valor a la organizacin.

c) Definir una estrategias sobre informacin que debe circular por la organizacin, y puede llegar a detallar de qu modo debe circular. (Cornella, 2003) El alcance de la auditora es muy amplio y es adecuada para cualquier tipo de organizacin ya que la auditora de la informacin propone hacer lo siguiente:

Diagnosis del uso de la informacin dentro de la organizacin. Identificacin y muestreo de los recursos de informacin disponibles. Descubrimiento de qu informacin es esencial, por qu y para quin. Uso y comparacin de la informacin.

Utilidad de la auditora de la informacin

La auditora de la informacin evala la efectividad y eficiencia del sistema de informacin, las necesidades actuales de informacin, la efectividad del uso y distribucin de la informacin y los usos y necesidades de informacin por rea funcional o departamento. Tambin identifica las lagunas, inconsistencias y duplicidades, recursos de informacin nuevos, puntos dbiles y oportunidades del sistema y comportamiento y prcticas de los usuarios/clientes con respecto a la informacin (formas de obtenerla y distribuirla). Una auditora de la informacin establece las necesidades de informacin de la organizacin, determina cmo dan respuesta los recursos de informacin a estas necesidades y establece unas pautas de mejora del recurso informacin. La auditora de la informacin pretende averiguar los puntos siguientes: 1. La informacin de la organizacin, ya sea en papel, electrnica o la que reside en las mentes de los empleados. 2. Los recursos para hacer accesible la informacin a aquellos que necesitan convertirla en conocimiento. 3. Las personas implicadas en el uso de la informacin. 4. Las formas en que se utiliza la informacin con el fin de alcanzar los objetivos. 5. Las herramientas que hay que utilizar para interactuar con la informacin desde los ndices manuales hasta los sistemas automatizados ms complejos.

Algunas de las preguntas a las que una auditora de la informacin debe dar respuesta son: Qu uso hacen las organizaciones de la informacin? Quines son sus usuarios o clientes reales y potenciales? Qu recursos de informacin tienen? Resultan adecuados para los objetivos de la organizacin y para los niveles de servicio que requieren los usuarios o clientes? Cmo se distribuye y disemina la informacin? Para qu se utiliza? Quin la gestiona y controla? Cmo establecemos su valor y costo? Aplicacin de la auditoria de la informacin La auditoria de la informacin es aplicable a cualquier tipo de organizacin, con independencia de su titularidad: pblica, privada o entidad sin animo de lucro, sector econmico o rea de actividad. Los mbitos de aplicacin de la auditora de la informacin son: Creacin de un servicio de informacin y establecimiento de una poltica de informacin corporativa. El hecho de auditar en la fase inicial de establecimiento de una unidad de informacin constituye una garanta del futuro de xito de la misma. Evaluacin de un servicio. Podemos efectuar la evaluacin desde cuatro puntos de vista diferentes:

Midiendo los resultados con respecto a los objetivos. Analizando la gestin por medio de indicadores y cuadros de mando. Contrastando el anlisis con estndares existentes. Dejando que sean los usuarios quienes valoren la eficacia de la unidad.

Revisin estratgica del servicio de informacin. Un proceso de auditora puede servir para llevar a cabo una revisin estratgica del servicio de informacin. Redefinicin de la estrategia empresarial. Cualquier proceso de cambio en una organizacin afecta a todos los recursos y activos y en este sentido, la informacin no le es ajena. La auditora es la metodologa idnea para identificar los elementos cambiantes y ofrecer soluciones adecuadas al nuevo contexto. Establecimiento de una estrategia en materia de informacin. En tanto que proceso de identificacin y evaluacin de los recursos de informacin necesario para conseguir los objetivos de la empresa, una auditora de la informacin es el paso previo a la determinacin de una estrategia de gestin de la informacin. Fusin o reestructuracin de servicios. En un contexto de fusin o reestructuracin de empresas y de sus servicios de informacin, la auditora puede ser la metodologa ms adecuada para definir la estructura del nuevo servicio de informacin, establecer su misin y objetivos, y determinar la dotacin de recursos necesarios para afrontar la nueva etapa con garantis de xito. Implementacin de una intranet. La intranet en tanto que herramienta tecnolgica de comunicacin y distribucin de informacin necesita poseer un conocimiento muy exacto de cules son los requerimientos de los usuarios/clientes en trminos de informacin, cmo se utiliza y comparte esta informacin, con qu recursos internos y externos cuenta la organizacin entre otros elementos. Revisin de polticas parciales del servicio de informacin. Una auditora tambin puede servir para hacer una revisin de las polticas parciales del servicio de informacin. Implementacin de proyectos de gestin del conocimiento.

La auditora es la herramienta ms adecuada para determinar cules son los flujos de informacin dentro de la organizacin, las necesidades de los usuarios y la informacin clave para la organizacin que constituye el primer paso para implementar una poltica de gestin de la informacin.

Fases de la auditora de la informacin

Existen diferentes metodologas para realizar las auditorias de la informacin, a nivel general se destacan las siguientes fases: 1. Planificacin. desarrollar de forma clara los objetivos, saber qu queremos conseguir, conocer la organizacin e identificar a las personas claves en la organizacin (no a nivel jerrquico, sino funcional). Conocer la envergadura del proyecto y los recursos (envergadura fsica, de informacin, humanos, financieros y fsico de localizacin de recursos). Escoger la metodologa: coleccin de datos, anlisis de datos, evaluacin de datos, presentacin de finalidades y recomendaciones y plan de accin para la implementacin y recomendaciones. Desarrollar un plan estratgico y de comunicacin: antes, durante y despus de la auditoria. Alistar la gestin del soportes, desarrollar un plan de negocio, encontrar un forma de fomentar o promover. 2. Coleccin de datos. Desarrollar una base de datos de recursos de informacin. Preparacin para la coleccin de datos, cuestionario, entrevistas en grupo e individuales. 3. Anlisis de datos, preparacin de los datos, mtodos de anlisis. 4. Evaluacin de datos, evaluar vacos y duplicaciones, interpretar el flujo de informacin , evaluar los problemas, formular recomendaciones, desarrollar un plan de accin para el cambio 5. Comunicar recomendaciones, escribir el informe, presentaciones orales y seminarios, intranets/extranets corporativos, obtener feedback con participantes y personas claves en el proceso. 6. Implementacin de las recomendaciones. Desarrollar un programa de implementacin, incorporar los cambios dentro de los planes formales (marketing, negocios y estrategia), desarrollar una estrategia de post-implementacin, desarrollar una poltica de informacin.

7. Continuar con el seguimiento de la auditoria. Medir y valorar los cambios, planear un ciclo de auditoria de informacin regular.

Conclusiones
La informacin para las empresas, actualmente forma ya parte de sus activos, sin embargo es importante reconocer cuando una informacin es realmente valiosa y til a la empresa o cuando sta informacin es nicamente de relleno. La auditora de la informacin es una manera de evaluar todos lo relacionado a la informacin, sus fuentes, canales, sistemas, todo esto con el fin de poder tener la informacin adecuada y entonces s, tener una buena gestin de sta. Sin embargo, la auditora de la informacin, a diferencia de las dems auditoras no se encuentra regulada por normas de tal manera no es una obligacin o un requisito de las empresas, por lo que se corre el riesgo siempre de contar con mala informacin y por tanto tomar malas decisiones.

Por qu es necesario un plan estratgico?

Autor: Armenio Flaubert Galndez Or Estrategia y direccin estratgica

17-06-2013

Se ha intentado en muchas oportunidades proponer directrices estratgicas sin que se intente desarrollar de manera coherente y sistemtica un Planeamiento Estratgico, lo cual significa resumidamente en tomar decisiones hoy y proyectarlas al futuro, teniendo un

plan de las acciones ms trascendentales a largo plazo, tomando en consideracin sus debilidades y fortalezas, en el mbito interno y sus amenazas y oportunidades en el mbito externo, actuales y futuras. Uno de los factores que ha impedido llegar a este objetivo, ha sido sin duda, la confusin que existe entre Planeamiento Estratgico Institucional (PEI) y Planeamiento Operativo Institucional (POI). Mientras el PEI trata de sealar las directrices y acciones ms relevantes o estructurales; el POI trata sobre la forma o manera en que una organizacin lleva a cabo su estrategia. Lamentablemente, muchas empresas e instituciones confunden las dos cosas. Lo mismo sucede en el caso de las decisiones estratgicas y operativas. Es decir, muchos responsables de la direccin de una empresa confunden entre una decisin estratgica con una decisin operativa. La direccin de una empresa puede fcilmente aplicar un tratamiento de tipo operativo, cuando debe aplicarse un tratamiento estratgico; como por ejemplo ocurre al decidir desarrollar un proyecto que signifique una ampliacin de cobertura en el mercado y en la prctica no se le d la debida importancia al proyecto y se cumple con su financiamiento en la medida de sus posibilidades operativas. Por lo tanto, no debe confundirse una decisin estratgica con una decisin operativa. Ya que en este caso, por haberlo considerado slo operativa, no tendr la importancia presupuestal requerida, como tampoco la importancia en su evaluacin. Y la alta direccin es responsable de hallar el financiamiento respectivo para su ejecucin. El peligro es obvio; generalmente una decisin operativa no somete la organizacin a los grandes riesgos y compromisos a que la somete una decisin estratgica. Pues, cuando se toma una decisin que es realmente estratgica, los riesgos y por consiguiente sus costos son altos.

Es imperativo que una institucin que pretende ser competitiva formule su Planeamiento Estratgico, para tener una direccionalidad explcita y se sepa hacia dnde nos dirigimos, con qu recursos contamos, qu recursos nos faltan, qu oportunidades tenemos y qu peligros tendremos. Como ya se ha mencionado, la estrategia identifica las decisiones tomadas con sus orientaciones principales que una institucin o empresa proyectan seguir. Dos de stas son la determinacin y definicin de los productos o servicios que van a ofrecer, y la identificacin del mercado objetivo. Una vez que la institucin haya resuelto qu va a ofrecer y para quin, entonces entra a tallar la funcin operaciones y determina los mejores recursos para la produccin y mtodos de producir y vender los productos al mercado de destino.

El escenario actual y el contexto mundial se han tornado exigentes en recursos de conocimientos e informacin; y sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de diferentes procedencias y modalidades. En consecuencia todos los factores en el escenario actual, son totalmente distintos a aquellos de hace slo algunas dcadas. La evolucin, es decir la velocidad del cambio cientfico y tecnolgico, la informatizacin de las comunicaciones y la globalizacin de la economa son procesos crecientes de transformacin que implican cambios econmicos, sociales y culturales, que cualquier sociedad o ente debe internalizar e integrarlo en la medida de sus posibilidades en su quehacer institucional. El propsito principal de la estrategia es la satisfaccin plena de sus necesidades y expectativas de nuestros clientes a futuro, teniendo en cuenta que los clientes son sujetos cambiantes, muy bien informados sobre quin satisface mejor en el mercado?. Y por gravedad obtener una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores, para lo cual nuestra institucin tiene que justipreciar todos los aspectos de su ambiente y elegir el camino que le otorguen la mayor ventaja posible sobre sus competidores. Recordando adems que la esencia de la estrategia es la diferenciacin; es decir evaluar las mejores alternativas que nos permita obtener ventajas comparativas y competitivas sobre la competencia, y no ser seguidores de sus estrategias. Para cumplir el propsito y lograr lo esencial de la estrategia, la institucin debe plantearse y contestar estas dos interrogantes fundamentales:

Qu cambios grandes van a ocurrir en nuestro sector, durante los prximos aos? Qu rol puede y debe desempear nuestra institucin o empresa en el mbito del mercado proyectado?

La respuesta al primer interrogante es de orientacin externa y se expresa en trminos de oportunidades y amenazas, que se le presentarn a la institucin durante el periodo de de proyeccin. Colectivamente, estas oportunidades y amenazas describen el ambiente en que la institucin tiene que competir. La respuesta al segundo interrogante es principalmente de orientacin interna y se expresan en trminos de las fortalezas y debilidades de la institucin. Estas dos categoras conjuntamente resumen la capacidad de la institucin, para competir en el ambiente particular en que acta. Justamente de lo que se trata es de mitigar, corregir o eliminar esas debilidades y revertirlas hacia un mejoramiento continuo.

Matriz del anlisis estratgico

Para poder visualizar de manera sistematizada las opciones estratgicas que se pueden dar y as analizar las alternativas de desarrollo, se ha formulado la matriz descriptiva, de acuerdo a las potencialidades y ventajas comparativas en las condiciones actuales y las que se lograra en los escenarios futuros Se ha usado la matriz descriptiva, en el cual se muestra los nueve vectores de desarrollo de la institucin: en el eje de horizontal los productos, servicios y tecnologas, actuales, conexas y nuevas; y en el eje vertical los clientes actuales, conexas y nuevas.

1. Vector Afianzamiento:
En las condiciones actuales de desarrollo, de debe fortalecer los mecanismos administrativos y de gestin, que permitan a corto plazo un cambio de actitud positiva, basado en la comunicacin veraz y toma de decisiones oportunas y adecuadas. Es imprescindible un proceso de sinceramiento de costos, que permita medir de manera real y objetiva las operaciones de las unidades operativas, sin excepcin alguna. Slo as, estaremos en condiciones de saber los resultados reales de sus operaciones. Uno de los casos es que se utilice los ingresos generados por el alquiler de inmuebles en gastos operativos, cuando debe revertir en su mantenimiento o ampliacin de sus instalaciones. Otro caso es que existan unidades operativas que no pagan por el uso de los bienes inmuebles que usan, como son las reas sub-utilizadas o en abandono, o reas que no asumen sus costos reales. Se trata que toda unidad de operacin asuma sus costos y beneficios reales, de manera que nadie subsidie a otro. Y no ocurra que, en ciertos casos se beneficien ms por el subsidio que por sus propios resultados.

2. Vector Ampliacin o Desarrollo de Mercados:

A mediano plazo una institucin, debe proyectarse a ampliar su rea de influencia, sobre la base de la calidad administrativa y excelencia productiva. Para ello, ser imprescindible desarrollar un programa agresivo de capacitacin tcnico y administrativo en sus respectivos niveles. La carta de presentacin ser la excelente preparacin de nuestros productos, cuyos trnsitos por los diversos mercados han sido provechosos y muy exigentes, por la metodologa y estrategia aplicada en simbiosis con las empresas de competencia, en entornos turbulentos y muy complejos. Existen varios frentes o sub vectores que deben sealarse como son el Desarrollo de Mercado en el aspecto cognitivo y desarrollo de productos, investigacin de mercados en mbitos no habituales, asimilacin

de tecnologas nuevas con capacidad de desarrollo acelerado, etc. Compitiendo con las empresas lderes de igual a igual. En tal sentido, es consecuencia de la necesidad de ampliar nuestra capacidad de operacin en condiciones de competitividad de alta exigencia, sin desmejorar en absoluto las dems acciones; si no todo lo contrario, ampliar y diversificar con metas precisas y controles adecuados para su cumplimiento.

3. Vector Integracin Horizontal:

Toda empresa competitiva requiere con urgencia una integracin horizontal que implica el conocimiento, identificacin y tener objetivos comunes en el mbito interno. Esto significa entablar una mayor comunicacin entre las diversas unidades operativas. Que cada unidad operativa, tenga conocimiento de los objetivos, acciones y actividades del resto, de manera que se puedan fortalecer sobre la base de intercambios de experiencias, crticas y autocrticas. El hecho que las unidades operativas se sientan aisladas y colgadas de una administracin vertical, sin mayor comunicacin que la que se tiene para cumplir las acciones funcionales, hace que la eficiencia operativa global sea deficiente e ineficaz.

4. Vector Innovacin Tecnolgica:

En todo proceso de mejoramiento, es imprescindible una innovacin tecnolgica. Esta innovacin tecnolgica debe efectuarse partiendo de la optimizacin en el uso de la capacidad tecnolgica instalada, pasando por la determinacin de la misin, visin y anlisis FDOA de la unidad operativa, como tambin de la evaluacin tcnica econmica de las alternativas tecnolgicas, llegando a determinar el tipo y nivel tecnolgico requerido. Debe entenderse que toda innovacin tecnolgica va acompaada necesariamente por la capacitacin del personal y asistencia tcnica de parte de los proveedores, como tambin retornando las correcciones necesarias va la retroalimentacin, para aplicar el mejoramiento continuo. La seleccin de la tecnologa que implica seleccin de mquinas, equipos, procesos de produccin, paquetes informticos, comunicaciones, mdulos de laboratorios, materiales innovados, etc.; deben ser adecuadamente seleccionados. De manera que no se generen a futuro capacidades subutilizadas y sobre costos, en desmedro de la institucin. Aunque dentro del planeamiento estratgico no se sealan las innovaciones tecnolgicas en s, se pueden dar algunos alcances sobre sus caractersticas generales que deben contener; para as, cumplir con los aspectos necesarios que coadyuven al cumplimiento de la visin planteada.

5. Vector Diversificacin de Productos y Servicios:

Como se muestra en la Fig. N 01 la diversificacin se encuentra como estrategia, en toda accin o pensamiento de desarrollo; es decir, debemos capitalizar y desarrollar las potencialidades internas y externas; y llevarlas a niveles competitivos. Es as que, se pueden plantear diversas alternativas de diversificacin de productos en cuanto a bienes y servicios. Es preciso tener en cuenta que cada paso o diversificacin que se efecte, debemos de buscar permanentemente la calidad y excelencia, de manera que ser muy importante la seleccin del personal adecuado para emprender cada sub vector de accin o actividad. Tener en cuenta y mucho cuidado de no estar generando diversificacin sin tener la fortaleza y seguridad de alcanzar la calidad y excelencia.

6. Vector Expansin de Mercado:

Una empresa que piensa slo en la satisfaccin momentnea o slo de un rea determinada, est cavando su propia tumba. Se debe tener en cuenta que el mercado prcticamente no tiene fronteras, incluso el idioma dentro de unos aos no ser limitante para delimitar el mercado, ya que el idioma ingls se proyecta como idioma universal. Actualmente sendas empresas e instituciones vienen ofreciendo sus productos de bienes y servicios va INTERNET. Indica que la globalizacin del mercado, est en pleno proceso de desarrollo. Por otro lado, la aparicin de nuevas empresas en el mbito nacional e internacional, hace que la oferta se ample y la calidad de los productos se vea directa o indirectamente mermada, en un inicio, lo que exigir cambios para mantenerse en el mercado. Y ser ms exigente de tener como objetivo el mercado internacional. Slo en la medida que una empresa haya fortalecido sus sistemas de produccin, de administracin y gestin, renovado su tecnologa y percibido el mercado, podr tener la capacidad de expandirse con menor riesgo de fracaso.

7. Vector Diversificacin Conglomeral:

Corresponde al fortalecimiento y desarrollo diversificado de los bienes y servicios, conformando grupos de productos diferentes (conglomerado), pero que pueden tener afinidad, dependencia o complementariedad ya sea dentro de nuestra institucin o en el mercado. Tal es el caso del Centro de Produccin Calidad Total, que en el proceso de crecimiento y desarrollo, tenga que conformar una estrategia de operacin conjunta con un Instituto de Investigacin, a travs de un Programa de Investigacin en el desarrollo de

tecnologa. Esto requiere un fortalecimiento de ambas unidades y promete una expansin de sus servicios a mediano y largo plazo.

8. Expansin Congenrica:
Es el fortalecimiento y expansin a mediano plazo de la produccin de bienes y servicios. sta se logra con el financiamiento requerido y los Planes de Desarrollo formulados, para su ejecucin. Dems est decir que la expansin proyectada no se cumplir, en caso no se tenga los contactos externos, refirindonos con esto a los convenios con instituciones lderes del entorno nacional e internacional, sobre las cuales se sostenga el desarrollo de mediano y largo plazo.

9. Expansin Conglomeral:
En el proceso de diversificacin y fortalecimiento, las diversas unidades operativas, a base de la dinmica de su propio desarrollo conformarn conglomerados de alianzas internas con objetivos comunes o compartidos, y stos a su vez se expandirn para ampliar su cobertura en el mercado. Es el destino a largo plazo del proceso de desarrollo que muchas unidades de produccin se plantearn como necesidad para su crecimiento y desarrollo.

Lo sustentable vs Lo sostenible
Autor: Armenio Flaubert Galndez Or Otros conceptos de administracin

17-06-2013

Al investigar todo lo referente a los conceptos de Sostenible y Sustentable, muchos autores lo usan indistintamente, aunque otros dan entrever que son sinnimos. En realidad, si nos basamos en las races de ambas palabras en un diccionario hace entrever que son sinnimos, tambin deja en duda por qu algunos autores hacen uso de uno en particular cmo si ambos tuvieran significados "parecidos pero diferentes", algo as como entender y comprender. La verdad es que tienen connotaciones diferentes y deben ser usadas con propiedad; para ello, es preciso definir con claridad ambos conceptos de manera que sirva en la sistematizacin del conocimiento en estos aspectos tan importantes, y que juegan un rol trascendental en los planes y programas venideros. Aplicando los conocimientos bsicos de la dialctica y la lgica matemtica, es que me he atrevido a desarrollar esta diferenciacin, que espero satisfaga las expectativas gnoseolgicas a quienes nos hallamos inmersos en estos avatares.

La palabra sustentable o el concepto de la sustentabilidad. Etimolgicamente nos lleva a sustento, alimento, verdad? Ah est el quid del asunto: Lo sustentable tiene que ver con el aspecto de manutencin, que corresponde en un sistema a lo endgeno; es decir a todo lo que tiene que ver con el mantenimiento del sistema en cuanto a su permanencia en el tiempo. Y cuando hablo de lo endgeno me refiero a las debilidades y fortalezas que existen en un sistema en su mbito interno. En tal sentido, lo sustentable tiene que ver con las estrategias que se deben plantear para transformar las debilidades en fortalezas o mitigarlas, como tambin capitalizar al mximo las fortalezas. Lo endgeno o interno tiene que ver con las capacidades instaladas, la materia prima, la mano de obra, los intangibles y todo aquello que tiene ver con su propia existencia, desarrollo y crecimiento del sistema; un modelo sustentable no slo se valdra por s mismo sino que tambin realizara la funcin de alimentar y mantener a las personas que lo conforman. Haciendo una analoga, con la fsica, lo sustentable tiene que ver con el equilibrio de las fuerzas internas. La palabra sostenible o el concepto de sostenibilidad. Etimolgicamente nos lleva a sostener, implica, en el fondo, que alguien o algo externo o ajeno aparezcan en escena y sostenga. Por ello, lo sostenible se halla en el mbito externo o exgeno a un sistema.

Entonces tiene que ver con las oportunidades y las amenazas de un sistema para mantenerse en el tiempo, para que sea como un pez en el agua. Es decir, trata de las estrategias que tengan que ver con el aprovechamiento de las oportunidades y la mitigacin o prevencin de las amenazas. Dentro del mbito externo se hallan, las polticas de gobierno, el clima, los tratados, la competencia, el mercado, el medio ambiente, etc. Haciendo una analoga con la fsica, lo sostenible tiene que ver con el equilibrio de las fuerzas externas. Ambas, es decir lo sustentable y lo sostenible se proyectan al futuro y son interdependientes. Por ello, una buena estrategia tiene que ser sustentable y sostenible, en el tiempo. No se puede hablar slo del concepto de sustentable, como tampoco se puede hablar slo del concepto de sostenible; ya que ambas coexisten interdependientemente. Es por eso que en una estrategia muy bien formulada y elaborada, tiene que estar presente lo sustentable y lo sostenible, pues ambas tienen que ver con los aspectos interno y externo de un sistema