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!NTRODUCC!ON


Estamos viviendo una poca en la que la incertidumbre, las restricciones y los
problemas de toda indole, hace que sea mas compleja la labor de gestionar el
talento humano de las organizaciones, puesto que muchos empresarios consideran
que los recortes de nmina o de los beneficios concedidos al personal, son la
mejor forma de resolver a corto plazo sus dificultades econmicas, razn por la
cual sta area viene siendo la mas sacrificada de todas, en detrimento de las
personas y por consiguiente de la misma organizacin.

Es necesario que tanto empresarios como administradores comprendan la
importancia que tiene para el crecimiento de sus organizaciones, la valoracin,
estimulo y desarrollo del talento humano, pues son las personas los elementos
impulsores que cuentan con la capacidad de dotar las empresas de inteligencia,
talento y aprendizaje.

Gestionar el talento humano de cualquier empresa implica un reto y cierto nivel de
conocimientos, pues el ser humano es complejo y cada persona cuenta con
caracteristicas especiales y diferentes; es necesario ademas tener en cuenta que
los seres humanos son seres sociales, que necesitan satisfacer en forma
permanente sus necesidades fisicas, mentales, sociales y personales, y muchas de
estas buscan ser satisfechas dentro de las organizaciones.

No hay que olvidar que un gran porcentaje de la vida se pasa en las
organizaciones y por lo tanto stas pueden generar un impacto positivo o negativo
en las vida de las personas.

Por esta razn consideramos de gran valor la propuesta hecha a la Federacin
Nacional de Comerciantes del Huila, a partir de la cual se busca implementar un
modelo estratgico de gestin del talento humano que propenda por el desarrollo
tanto de las personas como de la organizacin misma; en la actualidad dicha
organizacin carece, dentro de su estructura organizacional, de una area dedicada
especificamente a estas labores.

Para desarrollar esta propuesta fue necesario conocer la cultura existente, la
estructura adoptada por la empresa, las caracteristicas del contexto ambiental, del
negocio de la organizacin , las caracteristicas internas, sus funciones y procesos y
un sinnumero de variables importantes.

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En este documento se hace una breve resena histrica de la empresa, se describen
la misin y la visin de la misma; de igual manera, se presenta un analisis del
entorno y se construye una matriz DOFA en la que se muestra claramente la
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organizacin como tal.

Seguidamente se realiza la propuesta del modelo estratgico de gestin humana,
teniendo en cuenta objetivos y estrategias tanto corporativas como operativas;
para estas ultimos tuvimos en cuenta los diferentes subsistemas (ingreso,
desarrollo, mantenimiento y control).

Al final del documento se anotan las principales conclusiones del proyecto y la
bibliografia.




























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1. RESUNEN EJECUT!vO


La Federacin Nacional de Comerciantes, FENALCO, es una entidad gremial de
caracter civil privado que actua de acuerdo con las leyes Colombianas, siendo su
finalidad la de promover el desarrollo del comercio privado de bienes y servicios
velar porque la actividad comercial continue desempenando la fundacin social,
politica y econmica que le corresponde.

La Federacin cuenta con mas de 15.000 afiliados y 36 oficinas en todo el Pais, de
los cuales el Departamento del Huila tiene 210 afiliados es decir el 90
corresponde a la ciudad de Neiva organizada alrededor de la presencia nacional
del gremio, los derroteros son marcados por el congreso nacional de comerciantes
y ejecutados por la junta Nacional, en la que tienen lugar representantes de todo
el Pais, ademas se maneja temas relacionados con comercio exterior, capacitacin
y tecnificacin de los comerciantes, integracin comercial, estrategias en el campo
legislativo.

Estructura organizacional de Fenalco.



MESA DIRECTIVA
ASISTENTE DE DIRECCIN
AUXILIAR
DE CARTERA
TESORERIA
AUXILIAR
SISTEMAS I
AUXILIAR
SISTEMAS II
JEFE
SISTEMAS Y
CARTERA
AUXILIAR
CONTABLE
MENSAJERO SERVICIOS
GENERALES
SUBDIRECTOR
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
AUXILIAR
DE EVENTOS
SUBDIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR EJECUTIVO
JUNTA DIRECTIVA
ASAMBLEA GENERAL
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Portafolio de productos y servicios.

Operaciones comerciales.
Fenalcheque.
!nformacin comercial.
Procrdito.
Actualizacin de cartera.

Nisin. Fenalco, trabaja por el bien de la regin y el desarrollo del comercio. Para
esto busca la justicia social, lucha por afianzar las instituciones democraticas y
promueve la solidaridad gremial, eficiencia y modernizacin de los empresarios
Huilenses. !mpulsa el desarrollo intelectual, econmico y social, de todas las
personas vinculadas al gremio, y es un foro de discusin sobre los problemas del
pais.

visin. Junto con el proceso de reconciliacin nacional se desarrollaran
importantes proyectos sociales para afianzar la paz y el crecimiento auto
sostenido; continuaremos colaborando con la modernizacin estatal, la
tecnificacin y competitividad de los comerciantes; para asegurar esto, la
organizacin agrupara al mayor numero de empresarios posible, con una operacin
sectorial eficiente.

Dispondremos de excelentes comunicaciones internas y una estructura
administrativa y financiera autosuficiente y homognea.

El gremio no slo sera reconocido como autntico vocero de la sociedad, sino
como guia de los valores que enaltecen al hombre." Esta visin es la que
actualmente figura en la empresa FENALCO. Realizaremos una nueva propuesta de
visin en nuestro plan estratgico.

Concepto de hombre para Fenalco.

El hombre para FENALCO, es un ser proactivo, es el pilar fundamental para el
cumplimiento de objetivos y metas, donde su esencia se cimienta en sus
realizaciones, siendo una persona democratica , participativa, solidaria, leal, con
sentido de pertenencia y sentido social, interactuando con entidades y
organizaciones tanto privadas como publicas, manteniendo su identidad , sus
principios, valores y tica comercial.

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El Hombre de FENALCO, percibe, evalua, analiza, orienta y protege los intereses
del comercio, constituyendo un foro natural para la discusin de los problemas del
comercio y del pais.

Concepto de gestin humana para Fenalco.

FENALCO debe liderar el desarrollo de las competencias de su talento humano
para permitir la transformacin de su organizacin , contribuyendo a incrementar
su nivel de competitividad y flexibilidad que le permita adecuarse a los
requerimientos y demandas del entorno cambiante en que se desenvuelve la
actividad de las empresas en el sector comercio, convirtindose en socios
estratgicos, para poder consolidar los procesos de gestin humana, como son:
planificacin, desarrollo, ejecucin, evaluacin y medicin de todos los procesos
inherentes al manejo de personal, aportando valor agregado a su gestin y con
ello lograr impactar significativamente el logro de los objetivos organizacionales

Nodelo estratgico de gestin humana.

Objetivo. Planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar procesos,
procedimientos y tcnicas que promuevan el desempeno sobresaliente del
personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a
las personas que colaboran con ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.

Politicas.

Seleccionar personal idneo.
El personal seleccionado debera cumplir con los requerimientos legales e
institucionales para su respectiva vinculacin.
Ofrecer al personal induccin sobre la organizacin y el puesto de trabajo.
Dos (2) meses para el periodo de prueba.
Entrenar, formar y actualizar el talento humano.
valorar el desarrollo del talento humano.
Brindar incentivos sociales al talento humano.
Retribuir la labor del talento humano.
Cumplir con los procedimientos legales para la desvinculacin de un
trabajador.
!ncentivar el ptimo desempeno y cumplimiento de metas.
Libertad de pensamiento y expresin.

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Plan operativo de gestin humana.

visin. El departamento de gestin humana de Fenalco se constituira en un area
de apoyo permanente al personal vinculado, la direccin general y sus asociados,
mediante el diseno, ejecucin y seguimiento de actividades que propendan de
manera continua por la motivacin, desarrollo y bienestar del equipo humano al
servicio de la organizacin.

Nisin. Lograr que el equipo humano de Fenalco se comprometa con su trabajo,
las metas propuestas, el crecimiento de la organizacin, mediante la
implementacin de estrategias que favorezcan el clima organizacional, la
innovacin y creatividad y el desarrollo profesional.

Diagnstico.

Debilidades.

!nexistencia de un departamento o area encargada de la gestin del Talento
Humano; el coordinador administrativo es el responsable de manejar las
actividades relacionadas con esta area, ademas de las que son inherentes a su
cargo.

No existen politicas claras para la gestin del Talento Humano.

Los procesos de gestin humana no se encuentran definidos.

No se dispone de un archivo o reserva de hojas de vida, que permita su consulta
en caso de requerirlo.

No se realiza una evaluacin peridica del desempeno, por tanto no hay claridad
en las competencias que deben ser reforzadas para mejorar el desempeno del
equipo humano de Fenalco.

El plan de beneficios existente es limitado, pues solo incluye beneficios de tipo
legal y algunos de tipo asistencial y recreativo.

No se ha efectuado una evaluacin y clasificacin de cargos, como tampoco una
investigacin de salarios que permita establecer la equidad y el equilibrio de la
compensaciones percibidas por el personal.

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No se maneja una politica clara de control y seguimiento, lo cual no permite
establecer que procesos, conductas, actitudes y conocimientos deben replantearse
y reforzarse.

Oportunidades.

Existe el inters por parte de los directivos de la empresa de implementar un
modelo estratgico de gestin humana que propenda por la calidad de vida laboral
del personal y desarrollo organizacional.

Disposicin por parte del personal de Fenalco para colaborar con los estudios que
sea necesario adelantar para la implementacin del modelo estratgico de gestin
humana.

Fortalezas.

Fenalco es una empresa bien posicionada a nivel regional, hacindola atractiva a
los ojos de muchos profesionales calificados que buscan desarrollarse
profesionalmente y que simpatizan con el sector comercial.

Amenazas.

Los aportes que Fenalco actualmente recibe por parte de los comerciantes de la
regin han disminuido considerablemente, afectando la situacin financiera de la
organizacin.

Descripcin de subsistemas.

Subsistema de ingreso.

Objetivo. Atraer el mayor numero posible de candidatos potencialmente
calificados y obtener informacin sobre ellos, con el fin de escoger la persona
adecuada para ocupar el cargo existente en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y rendimiento del personal.

Subsistema de aplicacin.

Objetivos. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual
se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal; y
permitir condiciones de medicin del potencial humano.
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Subsistema de mantenimiento.

Objetivos. Realizar una evaluacin y clasificacin de cargos a nivel interno y una
investigacin de salarios a nivel externo, con el fin de obtener no solo el equilibrio
interno de salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios
con relacin al mercado de trabajo; atraer y mantener el talento humano
calificado, mediante la implementacin de un plan de beneficios que tenga como
fin el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, lo cual repercutira
favorablemente en el clima organizacional y la productividad; y Nantener la salud
de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.

Subsistema de desarrollo.

Objetivo. Ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando
oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan obtener el
conocimiento, la practica, las actitudes, las habilidades y las conductas requeridas
por la organizacin.

Subsistema de control.

Observar el desempeno del personal y compararlo con el desempeno deseado, con
el fin de establecer el cumplimiento de las metas trazadas y si es necesario,
disenar estrategias orientadas al desarrollo de competencias requeridas para la
ejecucin de las actividades especificas.

Finalmente podemos decir que Fenalco es una institucin bien posicionada en la
regin pero requiere fortalecer todos y cada uno de los procesos que tienen
relacin con la gestin humana, ya que la actividad desarrollada por la empresa
requiere para el cumplimiento de sus metas y objetivos un personal motivado,
entrenado y dispuesto.

La inexistencia de politicas de gestin humana y la ausencia de unos
procedimientos claros, debilitan la base estratgica del negocio; por esta razn
sugerimos se inicie en el menor tiempo posible la implementacin del modelo
estratgico aqui propuesto, ya que ste ha sido concebido para fortalecer el capital
humano y el crecimiento econmico de la empresa.



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2. NARCO DE REFERENC!A


2.1 RESENA H!STOR!CA


La Federacin fue creada en el ano de 19+5 por un grupo de comerciantes durante
la presidencia del Doctor Alfonso Lpez Pumarejo.

!mportantes hechos histricos y econmicos enmarcaron el nacimiento de lo que
hoy conocemos como la Federacin Nacional de Comerciantes FENALCO. Los anos
vividos en el periodo comprendido entre 1930 a 19+5 estuvieron determinados por
importantes cambios y profundas transformaciones en los campos
socioeconmicos y politicos del pais. El partido liberal gobernaba en Colombia y lo
habia hecho por espacio de diecisis anos, periodo que es conocido en la historia
Colombiana como el de la hegemonia liberal.




Al mismo tiempo dos hechos trascendentales se suceden en el ambito histrico
mundial la gran depresin de 1929 y la segunda guerra mundial, estos
acontecimientos generaron grandes crisis que permitieron un rapido desarrollo de
la industria manufacturera y de nuevas fuerza sociales, igualmente, se intensific
la facultad de intervencin del estado en la economia.

Dentro de estas condiciones y durante la presidencia de Alfonso Lpez Pumarejo,
el 1+ de Nayo de 19+5 en el teatro alameda de Bogota se convoc a la primera
reunin que daria origen a la Federacin Nacional de Comerciantes. Se reunieron
cerca de cuatrocientos personas que se dedicaban al comercio lideradas por Don
Lorenzo Botero Jaramillo, ferviente devoto de la causa del comercio, que fue la
personas que pag de su bolsillo el alquiler del teatro.
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Pero cpor qu y para qu se reunian? Durante el ano de 19+5 y por efecto directo
de la segunda guerra mundial algunas mercancias importadas escaseaban y el
gobierno por razones de indole econmica tuvo que realizar un severo control
sobre la distribucin y los precios a travs de la interventoria nacional de precios.

Para el efecto expidi la resolucin No. 292 de 19+5 que establecia un nuevo
sistema de racionamiento y sanciones de decomiso, en el comercio de teja
metalica, alambre de puas, grapas, clavos para errar, malla de hierro y baldosines
de porcelana. La interventoria nacional de precios aplicaba de manera drastica y
sin distincin alguna el contenido de dicha resolucin a todos los comerciantes
quienes sintindose severamente afectados decidieron unirse para tomar alguna
medida al respecto.

De esa primera reunin se constituy un comit provisional de defensa del
comercio nacional quien se dio a la tarea de dotar al naciente gremio de sus
estatutos, se elabor un plan de financiacin, se le dio su forma federada que ha
permanecido en el tiempo hasta nuestros dias y se le dot de personeria juridica.
Finalmente, el gremio envi una comunicacin a la interventoria nacional de
precios para reclamar legalmente acerca de la resolucin 292 logrando que se
excluyeran de la misma las grapas y los clavos de herrar. La gestin adelantada
por FENALCO a la postre permiti que la interventoria nacional de precios fuera
suprimida toda vez que el excesivo rigor en la aplicacin de las normas juridicas
habia motivado el nacimiento de la Federacin.

Es asi como antes y hoy la razn de ser de FENALCO ha sido dar a los
comerciantes las herramientas y realizar las gestiones necesarias para que puedan
ejercer en un ambiente favorable su profesin, buscando que este ejercicio resulte
en un mayor bienestar econmico y social para el pais y sus gentes.

Gracias a la labor y persistencia de un buen numero de comerciantes que con
visin de futuro, lograron en forma inicial crear la Asociacin de Comerciante de
Neiva, Ascon", pero debido a la condicin econmica, y la falta de tener mas
servicios en el gremio, se tom la decisin de constituir una seccional de FENALCO.
Esta experiencia y el meritorio esfuerzo que tuvieron que adelantar estos valerosos
comerciantes les motivo a constituir en firme lo que hoy es la Federacin Nacional
de Comerciantes FENALCO - Huila.

En 1988 Una comisin de la Asociacin de comerciantes ASCON" se reuni con el
Doctor Sabas Pretelt de la vega para definir el inters de conformar una seccional
en el Huila de la FEDERAC!ON NAC!ONAL DE CONERC!ANTES FENALCO", esto
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con el fin de convertirse en un grupo mas homogneo, fuerte y protagonista que
marque rumbos mas claros y definitivos. Creando ventajas para nuestra regin
como son:

Derecho a pertenecer a las juntas directivas de las empresas de servicios
publicos, entidades de desarrollo regional, corporaciones financieras del
estado !CBF y Sena.
Asesoria en el area laboral, tributaria, comercial y juridica
Comunicacin oportuna de boletines y circulares cada vez que se produzcan
hechos de inters
Tecnologia a travs de fenalsistemas con sus divisiones de procrdito,
fenalcheque, informacin comercial y cobranzas todo esto conectado a un
banco de datos a nivel nacional.
Proteccin y defensa de la libertad de prensa y a la iniciativa privada,
ademas que por ser monoliticamente mas fuerte estaremos mejor
representados, asistidos y servidos.

En 1990 fue creada FENALCO Seccional Huila. Gracias a estos comerciantes
gestores de esta idea y que hicieron parte de la primera junta directiva de esta
federacin se les hace un reconocimiento especial en este proyecto ellos son:

Sra. Clemencia de Salamanca
Sr. Luis Yesid valderrama
Sr. Oscar Aristizabal
Sra. Elisa Castaneda de Gutirrez
Sr. German Adan Charry
Sr. Alvaro Falla Ramirez
Sra. Judith Dussan de Charry
Sr. Jesus Enrique Claros
Sr. Humberto Novoa
Sr. Jairo Gmez
Sr. Alvaro Naglhs
Sr. Alvaro Candelo Umana
Sr. victor Hernando Ortiz
Sr. Carlos Roberto Gutirrez
Sr. Arturo Hoyos

Primer Director Ejecutivo Dr. Armando Ariza Quintero.

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Actualmente FENALCO seccional Huila, cuenta con 16 empleados de planta, y 210
establecimientos comerciales afiliados en el municipio.


2.2 CARACTERT!CAS DEL ENTORNO


Durante el Primer semestre del ano 2003, el !.P.C. (ndices de Precios del
Consumidor), en la ciudad de Neiva observ un incremento del +.2 frente a +.5
registrado en similar periodo del ano 2002, lo cual signific una disminucin de 0.3
puntos porcentuales, siendo la menor variacin registrada en los ultimos diez (10)
anos

Durante el primer semestre del ano 2003, la inversin neta en sociedades decreci
a -$51.865.127.200 millones, inferior al mismo periodo de 2002 cuando totaliz $
320. 151.060 millones. Esta variacin se debe a la liquidacin de la empresa
TELEHU!LA S.A. (sector telecomunicaciones).

Desde hace varios anos, la Superintendencia Bancaria venia discutiendo la
importancia de cambiar la clasificacin de la cartera de crditos, en particular lo
correspondiente a los crditos de consumo. Las normas daban origen a un
tratamiento inequitativo, dado que la clasificacin de un crdito s hacia por el
monto del mismo y no por el destino.

El sistema financiero colombiano ha consolidado la tendencia de recuperacin. Ello
se evidencia en una dinamica creciente de las colocaciones de cartera, en todas las
modalidades, generada por los sintomas de recuperacin de la economia en
general; en el mejoramiento de la calidad de los activos, como resultado de la
recuperacin de la situacin financiera de algunos deudores en una adecuada
situacin de liquidez, especialmente representada por inversiones en titulos de la
nacin; y en una significativa recuperacin de los indicadores de rentabilidad,
principalmente, por la reduccin de los costos financieros.

En el primer semestre de 2003 los grupos que presentaron la mayor variacin en
Neiva fueron: transporte y comunicaciones, 7.6; salud y gastos varios, 6.2; y
cultura, diversin y esparcimiento, 5.1 y los que se ubicaron por debajo de la
variacin semestral registrada para Neiva (+.2) fueron: vivienda, 3.3;
alimentos, 3.1; y educacin 2.8.

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En el transcurso del primer semestre (enero-junio) del ano de 2003 la constitucin
de 213 sociedades ha generado una inversin de $2.921.+20.000 millones,
superior en un 193.+ a la registrada en igual periodo del ano anterior,
observandose mayor participacin en los sectores comercio, construccin, finanzas
y seguros que aportaron $ 1.982.98+.000 millones, donde se destaca el mayor
crecimiento del comercio con una variacin en la inversin del 1.111,2.

Las exportaciones no tradicionales del departamento del Huila, registraron durante
el primer semestre del ano 2003 un incremento del 1+3.6 con respecto al similar
periodo del ano 2002, al pasar de US $311.226 a US $758.2+1. Este
comportamiento obedece al aumento importante que tuvo el sector Agricola", al
registrar fortaleciendo sus lazos comerciales al tener una variacin del 1.630 en
el periodo en estudio. venezuela que en el primer semestre de 2002 no habia
realizado ningun contacto comercial ocup en este periodo el segundo lugar al
adquirir productos por valor de US $222.0+0. En tercer lugar se ubic Ecuador al
presentar ventas por US $117.909; disminuyendo sus compras en un 29.81, por
cuanto en el primer semestre de 2002, habia ocupado el primer puesto.

Si comparamos el primer semestre de 2003 respecto al mismo del 2002, la ciudad
de Neiva registr un aumento del 20 en el Numero total de Licencias aprobadas,
al pasar de 155 a 186 licencias en el semestre en estudio de 2003,
correspondindole a viviendas" una variacin significativa del 26.3, mientras
que otros destinos" disminuy en -18.2, al pasar de 22 a 18 licencias.

La participacin porcentual promedio de los grandes grupos C!!U en el Producto
!nterior Bruto (P!B.), caracteriza al Departamento del Huila como agropecuario
(21), aunque la mayor participacin la tiene el grupo `comercio, hoteles y
restaurantes' (29); pero si excluimos el `comercio' (+8 de ponderacin), el
grupo se reduce a `hoteles y restaurantes' con una participacin porcentual
promedio de solo 15.

En el periodo objeto de estudio, 38 empresas registraron reformas de capital por
valor de $2.++7.637.+00 millones, superior en un 55,2 al valor registrado en el
ano 2002.

En el transcurso del primer semestre (enero - junio) del ano de 2003 la
constitucin de 213 sociedades ha generado una inversin de $ 2.921.+20.000
millones, superior en un 193.+ a la registrada en igual periodo del ano anterior,
observandose mayor participacin en los sectores comercio, construccin, finanzas
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y seguros que aportaron $ 1.982.98+.000 millones, donde se destaca el mayor
crecimiento del comercio con una variacin en la inversin del 1.111,2.

Segun paises de destino en el periodo enero - junio de 2003, Estados Unidos se
perfil como principal pais comprador de los productos huilenses al registrar
compras por valor de US $279.166; este pais en similar periodo de 2002 habia
registrado compras por valor de US $16.135; fortaleciendo sus lazos comerciales al
tener una variacin del 1.630 en el periodo en estudio.

Al trmino del segundo semestre del ano 2002, las principales fuentes de los
recursos del sistema financiero del Huila, sumaron $5+9.+71 millones, 23,+ mas
de los registrados en diciembre del ano 2001. Los rubros que evidenciaron, mayor
crecimiento fueron: los depsitos de ahorro (30.6), y los depsitos en cuenta
corriente (35,3).

Para el primer semestre del 2003, el !CCv en la ciudad de Neiva tuvo un aumento
del 7.0 subiendo notoriamente en 5 puntos porcentuales con respecto al periodo
en estudio de 2002, cuando este indicador se situ en 2.0. En cuanto al grupo
de costos total, entre enero y junio de 2003 se observ el siguiente
comportamiento, la mayor alza la registr materiales 8.6, segundo mano de obra
+.0 y la menor variacin fue presentada por maquinaria y equipo con un 0.9.

Al cierre del primer semestre del 2003, los ingresos del gobierno central del
Departamento del Huila., se situaron en $1+1.832 millones, presentando un
incremento del 3,2 frente a igual semestre del ano anterior, explicado en mayor
medida por el aumento en los ingresos tributarios, en el orden del 7,7, seguido
por los ingresos por transferencias en 1,3 y los ingresos no tributarios 33,0.
Las erogaciones registradas en las cuentas presupuestales del departamento del
Huila, para el primer semestre del ano sumaron $129.526 millones, 5,3 mas de
las registradas en junio del ano 2002, observando un crecimiento los gastos de
funcionamiento del 3,+, y dentro de este grupo, los gastos efectuados, en
compra de bienes y servicios de consumo por $32.7+8 millones.

Para el primer semestre del 2003, el !CCv en la ciudad de Neiva tuvo un aumento
del 7.0 subiendo notoriamente en 5 puntos porcentuales con respecto al periodo
en estudio de 2002, cuando este indicador se situ en 2.0. En cuanto al numero
de viviendas propias y arrendadas, estas presentaron variaciones del 0.8 y 0.5
respectivamente, observandose un comportamiento igual al registrado en el cuarto
trimestre de 2002.

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Se muestra fortalecido el sector de la industria manufacturera con un incremento
de 2.395,6 con respecto al ano anterior.

Las exportaciones no tradicionales del departamento del Huila registraron durante
el primer semestre del ano 2003 un incremento del 1+3.6 con respecto al similar
periodo del ano 2002, al pasar de US $311.226 a US $758.2+1. Este
comportamiento obedece al aumento importante que tuvo el sector Agricola", al
registrar un asenso del 1.201, 5, especialmente en la divisin Agricultura y
caza", que en este semestre del ano 2003 tuvo ventas por valor US $+8.221,
mientras que en el periodo en analisis 2002 no realiz ninguna transaccin.

Se observ en el sector !ndustrial un crecimiento considerable del 282.+
contribuyendo notablemente el aumento de las exportaciones en las divisiones
Naquinas y Equipo" con una variante del +63.1 y Fabricacin de Sustancias
Quimicas con un 2+3.7. En lo que respecta al sector Ninero" present una baja
del -31.8, en la divisin Explotacin de Ninas y Canteras" al pasar de US
$1+8.259 a US $101.069 en el primer semestre de 2003.

Recursos situados en diciembre del ano 2001; variacin atribuida a la menor
demanda presentada por los recursos del crdito de vivienda en el orden del
17,9, equivalentes $3+.351, millones. Compensado, en primera instancia por el
buen comportamiento del crdito de consumo, al reportar crecimiento del 36,+,
seguido de los microcrditos con $16.860, millones, los cuales empezaron a
generar beneficios al sistema financiero a partir del ano 2002 y estos, eran parte
del crdito de consumo.

Dentro del grupo de los ingresos tributarios, los que mas aportaron al buen
comportamiento fueron: Timbre, circulacin y transito 36,+ e impuesto al
consumo de cerveza con +,8, los demas impuestos componentes de este grupo,
tambin presentaron variaciones positivas.

Al finalizar el Primer Semestre de 2003, el Departamento del Huila contaba con
79.192 hectareas sembradas de caf, lo que equivale a un aumento de 195.+
hectareas con relacin a las existentes al finalizar el Primer Semestre del ano
anterior.

El caf tradicional participa con el 18.5 del area sembrada, mientras al
tecnificado le corresponde el 81.5.

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Durante el Primer Semestre del 2003, se renovaron 1.63+,5 hectareas de caf,
equivalente al 58.0 menos de lo realizado durante el mismo periodo del ano
2002.

Al finalizar el primer semestre del ano 2003, el Departamento del Huila contaba
con +2.752 hectareas sembradas de cultivos semestrales, lo que e equivale a un
aumento de 2.76+ hectareas con relacin a la existencias al final del primer
semestre del ano anterior.

El servicio de acueducto municipal al cierre de junio de 2003, present un aumento
del 3,1, en el numero de abonados registrados por las Empresas Publicas de
Neiva, empresa prestadora del servicio de acueducto en el municipio de Neiva.

Segun datos suministrados por la empresa electrificadora del huila, el numero de
abonados y el consumo aument en el primer semestre de este ano. Los primeros
lo hicieron con una variacin del 3,2, mientras que los segundos se ubicaron en
7,2. Las facturas canceladas en los sectores: residencial y comercial en el Huila
aportaron mayor cobertura en este servicio, al contabilizar 7.999 y 171 abonados,
respectivamente, comparadas con igual semestre de 2002.

Con respecto a la tasa de cambio, aunque ha mostrado recientemente un
comportamiento estable, la devaluacin acumulada sigue siendo alta, con el riesgo
de que se continue transmitiendo a los precios estimulados por el incremento en
las expectativas de inflacin.
El Producto !nterior Bruto del Departamento del Huila con respecto al Producto
!nterno Bruto tuvo una participacin promedio del 1.69 y la Tasa Promedio
Nominal de crecimiento del Producto !nterior Bruto, durante el periodo (1987-
2000), es del 23.2+, contra un 22.08 del Producto !nterno Bruto. Asi mismo, el
promedio anual del Producto !nterior Bruto por Habitante es de $1.829.100, siendo
inferior en $310.5+5 (17) del promedio nacional.

El numero de sociedades disueltas aument en un +7.+, al pasar de 57 en el
periodo analizado en el ano anterior a 8+ en el periodo actual.

Cuenta de Ahorro Especial, las cuales arrojaron un saldo de $5.777 millones y la
Cuenta de Ahorro de valor Real por $87 millones; situacin que conllev a que
estos perdieran participacin, al pasar en junio del 2001 del 27,+ al 12,3 en
junio del ano siguiente. En cuanto a los depsitos de ahorro, es de anotar el
notable incremento en $35.295 millones, atribuido a las cuentas de ahorro
programado destinadas a la compra de vivienda y al no cobro del recaudo del
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gravamen del tres por mil Por tipo de recurso, distribuidos en el departamento
para el ano 2002, los depsitos de ahorro han ganado participacin en los
recursos del departamento, al pasar del 50,1 en el 2001, al 53,0 en el 2002,
seguido de los depsitos en cuenta corriente con el 2+,6 y los certificados de
depsito a termino con el 21,3. Los recursos, fueron captados el 7+,0 en Neiva
y el 26 en los otros municipios del departamento.

La colocacin de los recursos en el mercado financiero del Huila al termino del
ultimo semestre del ano 2002, conformado por bancos comerciales y companias de
financiamiento comercial arroj un saldo de $+13.783 millones, sin incluir las
provisiones, lo cual represent una disminucin en la colocacin de los recursos del
1,3 con relacin a los Total Companias de financiamiento

El precio promedio de compra de la carga de caf fue de $321.+++ durante el mes
de Enero, $321.228 durante Febrero, $299.593 para el mes de Narzo, $312.583
para Abril, $313.315 durante Nayo y $290.500 para Junio de 2003.

Observando el numero de pasajeros transportados por las diferentes aerolineas
que operan en la ciudad, podemos apreciar unas disminuciones en el primer
semestre de 2003, tanto en entradas como en salidas, de 12 y 13
respectivamente, en comparacin con similar periodo de 2002.

La industria manufacturera en el departamento del Huila, a pesar de sus continuas
reducciones en la produccin, mantiene una participacin promedio anual del 8.0
en el Producto !nterior Bruto. Como se prev, la tasa promedio anual de
crecimiento es negativa del orden del 1.92.

El monto de las transacciones del Departamento del Huila con el resto del pais es
muy representativo. Esto significa que el comercio al interior es dinamico con una
definida tendencia al crecimiento y con unos volumenes significativos.


2.3 DESCR!PC!ON


La Federacin Nacional de Comerciantes, FENALCO, es una entidad gremial de
caracter civil privado que actua de acuerdo con las leyes Colombianas, siendo su
finalidad la de promover el desarrollo del comercio privado de bienes y servicios
velar porque la actividad comercial continue desempenando la fundacin social,
politica y econmica que le corresponde.

18
La Federacin cuenta con mas de 15.000 afiliados y 36 oficinas en todo el Pais, de
los cuales el Departamento del Huila tiene 210 afiliados es decir el 90
corresponde a la ciudad de Neiva organizada alrededor de la presencia nacional
del gremio, los derroteros son marcados por el congreso nacional de comerciantes
y ejecutados por la junta Nacional, en la que tienen lugar representantes de todo
el Pais, ademas se maneja temas relacionados con comercio exterior, capacitacin
y tecnificacin de los comerciantes, integracin comercial, estrategias en el campo
legislativo.

FENALCO , hacia el futuro prepara estrategias destinadas a difundir la imagen
gremial con herramientas como relaciones publicas, la accin gremial y la presente
institucional, igualmente ampliar el campo de los servicios, se concretaran
programas de mercadeo, asistencia tcnica, publicidad, misiones comerciales,
ferias y convenciones.

El fin del gremio es, representar ante las entidades oficiales y privadas los
intereses del comercio organizado y lucha, para que en la adopcin de politicas de
Estado no lesione ni entorpezca el ejercicio de la libertad de empresa y la
competencia dentro de una clara conciencia social.

Dentro de lo fines de la Federacin encontramos:

Afianzar la actividad del comerciante como necesidad Nacional que propicia
el desarrollo.
Colaborar con el estado en la formulacin y adopcin de politicas y medidas
que procuren el fomento econmico y social, preferencialmente en aquellas
que tengan relacin con el comercio.
velar con la proteccin equitativa de los interese del comercio y el
reconocimiento de sus derechos por parte del estado y demas sectores
econmicos.
Nantener contacto permanente en las entidades - Nacionales o Extranjeras,
publicas privadas, que se ocupen de problemas econmicos y sociales,
especialmente de asuntos mercantiles y, cuando sea del caso, realizar con
ellas campanas, actividades o servicios conjuntos.
Procurar la adopcin y adecuada interpretacin de las disposiciones que
reglamentan la actividad econmica preferencialmente a aquellas que
atanen al ejercicio del comerci interno y externo, de tal manera que sean
debida y justamente tutelados los legitimos intereses de productores,
distribuidores y consumidores.
Defender la libertad de empresa y la iniciativa privada como criterios
propicios para el progreso ordenado de la nacin y el robustecimiento de la
19
economia, de la cual es parte la actividad mercantil, siempre dentro del
marco del bien comun.
Prestar su concurso para asegurar un ambiente de confianza y seguridad
como condicin basica para el desarrollo del pais y del comercio.
Coordinar con los organismos oficiales y privados pertinentes la formacin
profesional del personal necesario para el funcionamiento de las empresas
comerciales, elevando su nivel cultural, tcnico y econmico.
Estimular el estudio de todas aquellas ciencias y tcnicas cuyo conocimiento
perfeccione al comerciante y a sus colaboradores, para cumplir mas
efectivamente su funcin de distribucin.
Promover dentro del comercio el espiritu de solidaridad gremial y velar por
el ejercicio honesto del mismo dentro de altas normas de caracter tico.
Fomentar una justa imagen del comerciante y de su agremiacin, con miras
a asegurar la debida importancia de la actividad mercantil y el clima mas
favorable para su desenvolvimiento.
Asesorar a los afiliados en aquellas cuestiones que tenga relacin con su
actividad profesional, y suministrarles orientacin e informacin sobre todos
aquellos asuntos que le sirvan para desempenarla mejor.
Ejercer el derecho de peticin a los diferentes organismos del Estado, y
solicitar de ellos la expedicin y modificacin y derogatoria de las
disposiciones y medidas relacionadas con el comercio, cuyo fomento se
persigue.
Estimular la adopcin y mantenimiento de una politica de justicia social
basadas en las realidades y necesidades nacionales.
velar porque el comercio cumpla la funcin social que le es inherente.
Agrupar en su seno a las personas y entidades que desarrollen actividades
comerciales con caracter profesional y organizado, previo el cumplimiento
de los requisitos que senalen los Organos Directivos a nivel Nacional
Seccional.
Actuar con la Asociacin o Liga de Consumidores o de Usuarios, por ser la
Federacin una entidad de naturaleza civica, conformada por consumidores,
para asi defender sus derechos; igualmente actuar como representante y
vocera de los usuarios de las empresas de servicios publicos, ante las
empresas que los prestan o ante otras entidades de conformidad con las
normas legales sobre la materia. Para cumplir estos objetivos FENALCO,
prestara su cooperacin a las autoridades respectivas y a las entidades y
empresas correspondientes.
Promover y organizar congresos, convenciones, asambleas, seminarios,
ferias, martillos, remates, y demas eventos que persigan el desarrollo yfo el
20
apoyo a la cultura, el crecimiento de la actividad econmica yfo la
integracin y capacitacin de los Huilenses y Combinaos.
Hacer parte de las entidades, empresas o instituciones que coadyuven el
cumplimiento de estos Estatutos.
Promocionar la agremiacin de nuevos afiliados.
En general, tomar las determinaciones y adelantar todas las campanas que
requiera la conveniencia y prosperidad del comercio colombiano, el
desarrollo de la Federacin y el bien comun.

Podran ser afiliados a la Federacin Nacional de Comerciantes, las personas que
profesionalmente se ocupen en algunas de las actividades que las normas legales
califiquen como mercantilistas y que los reglamentos que al efecto expida la Junta
Directiva Nacional considere propias de los afiliados de la Entidad. Sera necesario,
ademas, cumplir con los requisitos fijados por los Estatutos y con los reglamentos
que al efecto expidan las Juntas de Secciones o los Comits Directivos de las
Seccionales, en su caso.

La calidad del Afiliado a FENALCO, es una categoria moral que implica el
sostenimiento a las mas altas normas ticas en el ejercicio de la profesin de
comerciantes o empresario, asi como la solvencia moral y la solidaridad comercial
para que la Entidad mantenga la respetabilidad que le es propia.

Los afiliados a la Seccional se agruparan por sectores teniendo en cuenta las
actividades mercantiles que realice de acuerdo a la clasificacin establecida por la
Junta Directiva Nacional de la Federacin.

La Seccional organizara y reglamentara por medio de su Junta Directiva, los
comits sectoriales que deben funcionar teniendo en cuenta, la reglamentacin
especial que para el efecto promulgue la Junta Directiva Nacional.

Son funciones de todos y cada uno de los comits sectoriales, las siguientes:

Ser voceros del respectivo sector ante la Seccional, en los asuntos que se
relacionen con sus actividades.
Estudiar los problemas, inquietudes y aspiraciones de sus respectivos
sectores con el fin de plantearlos a travs de sus coordinadores, ante la
Junta Directiva de la Seccional.
Ser medio de integracin, motivacin y reconocimiento entre la Seccional y
sus Afiliados.
21
Actuar como Comits de Afiliacin y motivacin a los comerciantes del ramo
para efectos de su vinculacin a la Seccional.
velar porque los Afiliados al Sector, cumplan sus obligaciones para con la
Seccional.
Decretar cuotas especiales con las cuales los Afiliados al sector, deban
contribuir para la realizacin de campanas.
Proponer a la Junta Directiva, las iniciativas, campanas y actividades en
beneficio de la entidad, el Sector, sus Afiliados, la actividad comercial y el
bien comun.
Nombrar las personas representantes y dignatarios que le correspondan, de
conformidad con los respectivos reglamentos.
velar por el desenvolvimiento y adecuado funcionamiento de su sector y
propugnar por el respeto y acatamiento de las practicas de competencia leal
en el ejercicio de la actividad mercantil.
Estimular, proporcionar, favorecer y defender la solidaridad sectorial de sus
miembros.
Cumplir la reglamentacin nacional sectorial.


2.3.1 Estructura organizacional de Fenalco Seccional Huila.

Figura 1. Estructura organizacional de Fenalco Seccional Huila


MESA DIRECTIVA
ASISTENTE DE DIRECCIN
AUXILIAR
DE CARTERA
TESORERIA
AUXILIAR
SISTEMAS I
AUXILIAR
SISTEMAS II
JEFE
SISTEMAS Y
CARTERA
AUXILIAR
CONTABLE
MENSAJERO SERVICIOS
GENERALES
SUBDIRECTOR
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
AUXILIAR
DE EVENTOS
SUBDIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR EJECUTIVO
JUNTA DIRECTIVA
ASAMBLEA GENERAL
22
Junta directiva seccional. La orientacin de la Federacin y el desarrollo de
la politica trazada por el Congreso Nacional de Comerciantes corresponde a
la junta directiva seccional de conformidad con lo que disponen los
estatutos.

La junta directiva se reunira en la sede principal de la federacin, por lo
menos, una vez al mes, salvo que la mesa directiva de la junta determine lo
contrario.

La junta directiva contara con una mesa directiva constituida por un
presidente y dos vicepresidentes, elegidos dentro de sus miembros, por
votacin secreta y para periodos de un ano.

El periodo de la junta sera de dos (2) anos, contados a partir de su
eleccin.

Los miembros elegidos por la asamblea deberan ser personas de reconocida
prestancia, honorabilidad y vinculados a la actividad mercantil por razn de
sus negocios o de su ejercicio profesional. Los miembros escogidos por los
elegidos en asamblea deberan ser igualmente personas destacadas por su
honorabilidad, experiencia y conocimiento de los problemas mercantiles.

2.3.2 Portafolio de productos y servicios.

Operaciones comerciales. Este excelente servicio se disen pensando en la
proteccin al crdito y la posibilidad de aumentar sus ventas disminuyendo
riesgos ante una cada vez mayor competencia e inseguridad en las
transacciones comerciales de nuestros afiliados.

Fenalcheque. Ampara todas las transacciones que se realicen con cheques
y que sean previamente autorizadas por el sistema. Con la suscripcin del
contrato de prestacin de servicios y con la escogencia de su cobertura por
cheque confirmado, usted elegira segun su conveniencia si se suscribe
unicamente al servicio de verificacin de cheques al dia o posfechados. La
garantia consiste en que previa consulta y otorgado un numero de
autorizacin, FENALCO le reintegra el valor de los cheques devueltos por
cualquier causal en forma inmediata! (consulte los contratos, reglamentos y
tablas de amparos).

23
!nformacin comercial. Permite conocer la moralidad de sus clientes y el
comportamiento comercial de sus solicitudes de crdito, por medio del
diligenciamiento de un formulario donde se consignan las referencias que su
empresa pide al solicitante confrontandolas y estableciendo por medio de
consulta con nuestros bancos de datos morosos si se encuentran
reportados, presentando una trayectoria comercial para que el afiliado tome
la decisin de otorgarle el crdito.

Procrdito. Es un banco de datos alimentado por el comercio, la industria y
la banca, el cual cuenta en la actualidad con mas de 20.000 cdulas
reportadas como morosas, al cual el afiliado tiene acceso por via telefnica
inmediatamente para verificar si su comprador o solicitante de crdito se
encuentra o no reportado como moroso.

El comerciante tambin puede reportar sus morosos, asi los bloquea
comercialmente y tiene la posibilidad de recuperar su cartera muy
facilmente.

Actualizacin de cartera. Cada vez que el comerciante reporte un moroso,
tiene la posibilidad que previo envio de todos los datos, FENALCO le haga
llegar un comunicado certificado de cobro el cual da excelentes resultados
para recuperar su cartera.

Servicios para los afiliados. Los afiliados a FENALCO son comerciantes y
empresarios organizados establecidos de acuerdo a las normas legales,
quienes deben cumplir con un minimo de requisitos para su ingresos formal
a la Federacin:

Conocimiento previo de la filosofia gremial, sus programas y
servicios, ejercer su actividad con tica y moralidad comercial.

Diligenciamiento del formulario de solicitud de afiliacin y posterior
aprobacin de la junta directiva. Una vez esto y se notifique su
aceptacin, el afiliado comienza a ejercer sus derechos y deberes, en
nuestra sede una amplia y confortable casa, que cuenta con un saln
y todas las ayudas audiovisuales, ubicada en la calle 11 No. 7-39
centro, atenderemos gustosamente a nuestros afiliados.

FENALCO le da a sus afiliados representacin, defensa y respaldo del
gremio mas importante del pais, tienen asesorias tributarias,
24
laborales, econmicas, la posibilidad de participar en las mas
importantes ferias locales, nacionales, reuniones sectoriales,
conferencias, encuentros con colegas de sus sector y mucho mas.

Capacitacin. Actividades, seminarios, cursos, talleres dictados segun las
necesidades de los afiliados en cualquier tema que redunde en la total
satisfaccin de su cliente externo e interno con el fin de lograr un
crecimiento para los afiliados y sectores que lo soliciten. Este puede ser
individual, por empresa o por conjunto reuniendo a las diferentes ramas de
la economia.

Organizacin sectorial. Al interior de FENALCO los empresarios tienen la
posibilidad de agruparse segun su actividad econmica en comits
sectoriales donde se expone su problematica, a fin de ser tratado local,
regional o nacionalmente a travs de los diversos representantes de cada
uno de los comits. Ademas en estas reuniones el empresario conoce a sus
colegas intercambia ideas, emprende campanas en forma conjunta, realiza
acciones, negocios etc., en bien de la comunidad empresarial.

Cada sector tiene la oportunidad de elegir un comit sectorial el cual
esta compuesto por un presidente, un representante en la junta directiva
seccional de FENALCO, un vicepresidente y vocales. El director de
FENALCO y el coordinador de sectores participan directamente de los
comits y velan porque las tareas individuales y compromisos sectoriales
se cumplan para darle la dinamica que los miembros de cada comit
deseen que se imponga.


2.+ N!S!ON


FENALCO, trabaja por el bien de la regin y el desarrollo del comercio. Para esto
busca la justicia social, lucha por afianzar las instituciones democraticas y
promueve la solidaridad gremial, eficiencia y modernizacin de los empresarios
Huilenses. !mpulsa el desarrollo intelectual, econmico y social, de todas las
personas vinculadas al gremio, y es un foro de discusin sobre los problemas del
pais.



25
2.5 v!S!ON


Junto con el proceso de reconciliacin nacional se desarrollaran importantes
proyectos sociales para afianzar la paz y el crecimiento auto sostenido;
continuaremos colaborando con la modernizacin estatal, la tecnificacin y
competitividad de los comerciantes; para asegurar esto, la organizacin agrupara
al mayor numero de empresarios posible, con una operacin sectorial eficiente.

Dispondremos de excelentes comunicaciones internas y una estructura
administrativa y financiera autosuficiente y homognea.
Servicios como Fenalsistemas, internet y capacitacin, estaran fortalecidos,
mediante alianzas estratgicas y coordinacin central.

El gremio no slo sera reconocido como autntico vocero de la sociedad, sino
como guia de los valores que enaltecen al hombre." Esta visin es la que
actualmente figura en la empresa FENALCO. Realizaremos una nueva propuesta de
visin en nuestro plan estratgico.






















26
3. CULTURA ORGAN!ZAC!ONAL


Para establecer los valores de FENALCO se tom de la misin la justicia social, la
solidaridad gremial, eficiencia y transparencia.

Para la organizacin se consideran aspectos como la tecnologia, normas, valores,
misin y visin.

La cultura organizacional es una poderosa fuerza unificadora, que limita el conflicto
politico y promueve la comprensin mutua, los acuerdos en los procedimientos y
las practicas comunes; sin embargo, pese a que es una fuerza unificadora se
constituye tambin en un poderoso freno al cambio y resistencia a la tecnologia.
Cualquier amenaza contra la cultura organizacional encontrara una fuerte
resistencia al interior de la organizacin. En general, la cultura organizacional es
siempre mas resistente al cambio tecnolgico; es mas dificil cambiar la mentalidad
y las costumbres de la organizacin que su infraestructura.

vale la pena hacer una pequena descripcin del significado de cultura
organizacional de Fenalco, cuales son sus politicas, cmo son las relaciones entre
companeros, entre coordinadores y colaboradores, cuales son los valores que
predominan, planes de capacitacin, incentivos, y todo aquello que hace parte de
la cultura organizacional.


3.1 !NAGEN CORPORAT!vA


Siendo FENALCO un gremio que representa a todos los comerciantes es de vital
importancia su accin politica dentro del acontecer politico-social del pais. Esta
accin politica lleva implicita el mantenimiento en el nivel mas alto posible de una
buena imagen.

La buena imagen se compone principalmente de buen prestigio, reconocimiento,
imagen, buenas relaciones interpersonales e inter empresariales. Todo director,
presidente de junta, afiliado o cualquier persona relacionada con FENALCO, debe
tener estos puntos muy en cuenta y llevarlos siempre en mente.

De esto depende que la buena imagen que hasta el momento se ha logrado no se
derrumbe en unos pocos minutos.
27

Dentro de las estrategias para mejorar esta imagen caben dos puntos bastantes
relacionados, pero que es bueno diferenciarlos para poder realizar una campana de
imagen de sobresalientes resultados: imagen corporativa y comunicacin
corporativa. La primera se refiere mas a la identidad propia de la Federacin, a su
filosofia; La comunicacin corporativa, en cambio, a la manera de transmitir dicha
identidad, al como transmitirla y con que medios.

Es el efecto de representacin mental que se deriva de un esfuerzo de parte de la
empresa por ser reconocida de acuerdo con la identidad que quiere expresar.
Como es bien sabido la imagen es un pilar fundamental dentro de las estrategias
de FENALCO. Por esto, es muy importante que se tenga bien claro cual es la
identidad de la Federacin. Se observo anteriormente que una de la FORTALEZAS
de esta es la capacidad de influencia y el poder de liderazgo, el cual debe ser
utilizado eficientemente para la consecucin de una excelente imagen.

Los elementos principales que esta debe reflejar son: representatividad, defensa
de los intereses, sentido de pertenencia al gremio, gremio con sentido social, ser la
unin de un gran numero de comerciantes, apoyar a los comerciantes, ofrecer
servicios que ayudan al desarrollo integral del comerciante.

3.1.1 Contenido de la imagen.

De gremio participativo y abierto.
De claridad organizacional.
De liderazgo gremial en el Pais.
De gremio que defiende la iniciativa privada.
De gremio actual y moderno, de avanzada.
De gremio que sabe ejercer la representacin mejor que cualquier otra
organizacin.
De gremio que presta adecuados servicios.
De gremio eficiente.
De gremio capaz de lograr los objetivos encomendados.
De gremio altruista.
De gremio popular, de facil acceso.
De gremio que sabe garantizar mejor que ninguno otro la defensa del
comercio.
De agremiacin que retribuye ampliamente beneficios al asociado.
De gremio cercano al comerciante y al afiliado.
De gremio que posibilita las necesidades asociativas del comerciante.
28
De gremio que ha dignificado al comerciante.
De gremio influyente.
De gremio que pertenece al comerciante al comerciante.
De gremio con continuidad en el tiempo, de entidad con mas de cincuenta
anos de experiencia, de estabilidad en su dirigencia, de seriedad corporativa
y de tradicin.

3.1.2 !magen controladora.

!magen de gremio que prev el futuro del comercio, defiende al
comerciante y busca su progreso, mejor que cualquier gremio.
!magen de eficiencia empresarial, el gremio eficiente.
!magen del gremio que ofrece alternativas de capacitacin para el
comerciante.
!magen y eficiencia politica en la representacin, y de gremio serio y
responsable. El gremio que interpreta los intereses de los comerciantes y los
saben hacer llegar a los poderes politicos, porque primero investiga y
despus pronuncia.
!magen de servicios, adicionalmente a la presentacin, FENALCO, tambin
presta servicios. Es el gremio con mejores servicios para el afiliado.
!magen altruista de un gremio que antepone los interese del Pais a los del
comerciante en particular. El gremio que esta al servicio del Pais y que no
busca que el Pais este a sus servicio.
!magen de libre acceso al gremio para todos los comerciantes privados en el
Departamento del Huila. El gremio esta abierto para todos.


3.2 CONUN!CAC!ON CORPORAT!vA


Es el proceso de transmisin de los diferentes aspectos de la identidad de la
empresa. Una vez que se ha definido la identidad de FENALCO, y teniendo bien
claro el concepto, la accin lgica posterior es la transmisin al medio externo de
la imagen. El medio externo es nuestro mercado potencial, el cual esta compuesto
por el marcado real (los afiliados actuales), el mercado potencial primario (los
futuros afiliados), y el mercado potencial secundario (aquellos que podrian ser
afiliados). A estos tres segmentos se tiene que llegar. Cada uno tiene tambin sus
propias segmentaciones y es importante tener claros los perfiles tipicos de los
afiliados para saber que estrategia de transmisin de imagen se debe tener.

29
!dentificando ya el medio externo, se definen ahora los medios de comunicacin
que se van a utilizar para la comunicacin corporativa: radio, televisin, prensa,
vallas, boletines, revistas. afiches, cartas de presentacin, ediciones peridicas.

El alto costo de realizar un comercial de televisin y pautarlo en franjas de tipo
familiar impide que FENALCO, mantenga uno permanente. Con unin de varias
empresas y la coordinacin de FENALCO, se logra la posibilidad de realizarlo
emitiendo mensajes dirigidos al logro de los objetivos y la imagen. La televisin se
usa en segment de opinin (noticias, y actividades en noticieros).

La radio es un medio en el que FENALCO, puede pautar, es el medio muy utilizado
para entrevistas y pronunciamientos. Su utilizacin a nivel nacional le da una
importancia especial. El buen manejo de las entrevistas y la noticia logra una
informacin actualizada de lo que esta pasando en el departamento del Huila en el
pais y en el resto del mundo.

Los boletines y las revistas son de comunicacin interna y externa. Su fin es el de
mostrar la actualidad y el funcionamiento de la presidencia y las seccionales en
diversos temas juridicos, econmicos, comerciales, competencia, administrativos,
etc. Ademas sirve de informador de las ultimas actividades de FENALCO, tanto a
nivel departamento y nacional como de estas. Son comunicaciones intra federativa
e inter federativas.

La prensa se enfoca al segment de la opinin publica general (sean o no
comerciantes yfo posibles afiliados). Es un manejo de imagen externo casi en su
totalidad. Los logros de FENALCO, en cualquier area deben ser presentados en la
prensa a nivel departamental y nacional para fortalecer elementos de creatividad,
cobertura e influencia de sus acciones.

Los afiches se utilizan para promocionar ocasiones especiales, que son ganchos de
venta para los comerciantes; por ejemplo el dia de la madre, amor y amistad, los
cumpleanos, etc. Tambin se emplea para la promocin de diversos actos como
congresos, convenciones.

Las cartas de presentacin se utilizan en diferentes actividades, entre las que se
pueden mencionar: Convenios y Servicios.




30
3.3 PR!NC!P!OS


Es un Gremio democratico , participativo y abierto que promueve el espiritu de
solidaridad gremial y la lealtad entre comerciantes. FENALCO aglutina a los
comerciantes particulares que realizan actividades mercantiles ajustadas a las leyes
y a los principios de la moral y la tica comercial.

Cree en la necesidad de mejorar continuamente la eficiencia empresarial y la
modernizacin de la gestin comercial para bien de la comunidad. Ofrece a sus
afiliados capacitacin, asesorias y servicios.


3.+ vALORES


Compromiso, con los comerciantes.
Lealtad, hacia la Federacin.
Responsabilidad, individual y colectiva frente a nuestros objetivos.
Honestidad y Respeto, con nuestros clientes, grupo de trabajo y la
Federacin.
Calidad y Ciencia, orientada a la productividad.
Flexibilidad, de la cultura organizacional hacia los requerimientos del
mercado.
Competitividad, basada en la calidad de la prestacin de los servicios.


3.5 CONCEPTO DE HONBRE


El Hombre para FENALCO, es un ser proactivo, es el pilar fundamental para el
cumplimiento de objetivos y metas, donde su esencia se cimienta en sus
realizaciones, siendo una persona democratica , participativa, solidaria, leal, con
sentido de pertenencia y sentido social, interactuando con entidades y
organizaciones tanto privadas como publicas, manteniendo su identidad , sus
principios, valores y tica comercial.

El Hombre de FENALCO, percibe, evalua, analiza, orienta y protege los intereses
del comercio, constituyendo un foro natural para la discusin de los problemas del
comercio y del pais.
31
3.6 CONCEPTO DE DESARROLLO HUNANO


En FENALCO, el objetivo basico del desarrollo humano es ampliar las
oportunidades de los individuos y del comerciante, para hacer que sea mas
democratico y participativo; debe darsele la oportunidad de participar a fondo en
las decisiones comerciales y disfrutar de la libertad humana, econmica y politica.

En FENALCO, el desarrollo parte del respeto y la cultura organizacional, los
individuos tienen una enorme capacidad para entrar en un proceso de cambio,
nuevas habilidades, nuevos conocimientos, agregar valor y ser competitivos en
el sector.


3.7 CONCEPTO DE GEST!ON HUNANA


FENALCO debe liderar el desarrollo de las competencias de su talento humano
para permitir la transformacin de su organizacin , contribuyendo a incrementar
su nivel de competitividad y flexibilidad que le permita adecuarse a los
requerimientos y demandas del entorno cambiante en que se desenvuelve la
actividad de las empresas en el sector comercio, convirtindose en socios
estratgicos, para poder consolidar los procesos de gestin humana, como son:
planificacin, desarrollo, ejecucin, evaluacin y medicin de todos los procesos
inherentes al manejo de personal, aportando valor agregado a su gestin y con
ello lograr impactar significativamente el logro de los objetivos organizacionales














32
+. ANAL!S!S DEL ENTORNO


El sector Comercio se encuentra definido como un segmento de la economia
dedicado a realizar actividades comerciales, las cuales se llevan a cabo
profesionalmente con animo de lucro por personas naturales o juridicas;
consistente en ofrecer en el mercado interior por cuenta propia o ajena bienes
naturales o elaborados, asi como aquellos servicios que de ella se deriven,
independientemente de la modalidad o soporte empleado en su realizacin, ya
sean de rgimen de comercio mayorista o minorista.

En nuestro Departamento el Sector Comercio figura como una de las principales
actividades econmicas junto con la produccin agricola, una vez entendida la
deficiencia en empresas de transformacin de materias primas o productividad
industrial.

Debido a la ausencia de empresas trasformadoras de materia prima en la regin,
en el sector comercio surge la necesidad de mercadear productos que importa de
otras regiones del pais o del exterior, haciendo de este, uno de los segmentos de
la economia con mas alto costo para los consumidores.

Figura 2. Distribucin de los principales sectores econmicos en la ciudad de
Neiva (fuente: camara de comercio de Neiva).

26%
16%
37%
21%
sector comercio
sector finanzas
sector transporte
sector
agropecuario


Como se puede apreciar en la figura 2, dentro de la economia de la ciudad de
Neiva, el sector comercio se resalta como la principal actividad, seguido por el
33
sector de finanzas y seguros, el sector de trasporte y comunicaciones, y el sector
agropecuario.

Teniendo en cuenta lo expuesto por Nichael Porter en su libro Estrategia
Competitiva" (1980) En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector
industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos
(en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por
asumir, mayores seran las barreras de ingresos para estos competidores, es por
esto, que dificiles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una
industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos.

De esta manera podemos definir las barreras de entrada como elementos de
proteccin para las empresas que pertenecen a un determinado sector".

Con base en lo planteado por Porter, en el sector comercio en el Departamento
del Huila, se pueden identificar como barreras de entrada las nuevas empresas que
van a competir a futuro, la ampliacin de la infraestructura comercial, la
modernizacin tecnolgica y la generacin de una cultura de agremiacin del
sector.

En este sentido, la construccin de nuevos almacenes, la compra de instalaciones,
maquinarias, equipos etc., son ejemplos claros de barreras de entradas, las cuales
Porter ha definido como de tipo hard". Otras como las barreras de tipo soft",
hacen referencia al entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas y
servicio al cliente.

Estas barreras de tipo soft" son de tipo dinamico, o sea que no pierden valor con
el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard", ya que por ejemplo si
se invierte en una maquina en cualquier momento puede quedar obsoleta y se
pierde el efecto de barrera de entrada.

De esta manera, la inversin que el sector comercio realizara sobre su Talento
Humano en una orientacin muy clara hacia el mercadeo y el servicio al cliente, se
convertirian en sus mayores barreras de entrada.

Por otra parte, la generacin de una cultura de agremiacin que ha venido
desarrollando el Departamento en los ultimos anos, ha permitido que entidades
como FENALCO, ACOP!, CARCE, y CANARA DE CONERC!O, plantearan estrategias
de proteccin del sector, que les permitiera tener diversos beneficios que serian
adoptados como ventajas competitivas frente a aquellas empresas que no
pertenecieran al gremio. Algunos de estos beneficios son: competencia leal,
34
participacin en ferias y eventos, poder de negociacin, divulgacin y promocin,
beneficios gubernamentales.
Otro aspecto dentro de este analisis en el ejercicio de la actividad comercial en la
ciudad de Neiva, se refiere a su composicin que va de acuerdo a los productos
que comercialicen.

Figura 3. Distribucin del sector comercio en la ciudad de Neiva.

10%
73%
2% 3%
1%
1%
1%
2%
2%
1%
2%
1%
1%
comercio de automotores comercio agricola
comercio de bebidas y abarrotes comercio de confecciones
comercio de electrodomesticos comercio de productos farmaceuticos
comercio de libros y papeleria comercio de talabarteria
comercio mediana industria comercio de maquinaria y equipos
comercio prodcutos de consumo masivo comercio de compraventas
comercio departes electricas


Como se puede observar en la figura 3, la comercializacin de productos de
consumo masivo, figura como la mas amplia dentro del sector indicando la
importancia de este en el mantenimiento de la economia en la ciudad, debido a la
falencia de otros espacios laborales, en donde el mercado de recurso humano
pueda desempenarse.

Teniendo en cuenta la alta representacin en el sector comercio de las empresas
dedicadas al mercadeo de productos de consumo masivo, se hace necesario
observar con detalle la composicin de las mismas dentro del segmento que
representan. Como se puede observar en la figura +, el comercio al por menor de
tiendas pequenas y graneros se destaca como los negocios de mayor
representacin en el segmento con un 35; el 65 restante se divide entre
almacenes de ropa, miscelaneas, viveres y abarrotes, bebidas.
35
Los almacenes de cadena por su parte figuran con una pequena participacin en
cuanto a cantidad, aunque en su nivel de productividad en relacin con la
cobertura del mercado para el cual estan dirigidos se mantiene en un buen nivel.

En relacin con esta distribucin, claramente se puede identificar 2 tipos de
empresas de comercio de productos de consumo masivo como son: empresas
minoristas (al detal) y empresas mayoristas (al por mayor).

Figura +. Distribucin de empresas de comercio de productos de consumo
masivo.

35%
20%
2%
7%
2%
2%
7%
4%
6%
4%
4%
4%
3%
COMERCIO AL POR MENOR EN
TIENDAS PEQUEAS Y GRANEROS
COMERCIO AL POR MENOR DE
VIVERES Y ABARROTES EN
ESTABLECIMIENTOS NO
ESPECIALIZAD
COMERCIO AL POR MENOR EN
SUPERMERCADOS Y ALMACENES DE
CADENA
COMERCIO AL POR MENOR EN
CACHARRERIAS
COMERCIO AL POR MENOR EN
MISCELANEAS
COMERCIO AL POR MENOR DE
FRUTAS Y VERDURAS, EN
ESTABLECIMIENTOS
ESPECIALIZADOS
COMERCIO AL POR MENOR DE
CARNES (INCLUYE AVES DE
CORRAL), PRODUCTOS CARNICOS,
PE
COMERCIO AL POR MENOR DE
BEBIDAS Y PRODUCTOS DEL TABACO
EN ESTABLECIMIENTOS ESPE
COMERCIO AL POR MENOR EN
DROGUERIAS Y PERFUMERIAS
COMERCIO AL POR MENOR DE
PRENDAS DE VESTIR Y SUS
ACCESORIOS (INCLUYE ARTICULOS D
COMERCIO AL POR MENOR DE
CALZADO EN ESTABLECIMIENTOS
ESPECIALIZADOS
COMERCIO AL POR MENOR DE
ARTICULOS DE FERRETERIA Y
CERRAJERIA Y PRODUCTOS DE VID
COMERCIO AL POR MENOR DE
PAPELERIA, TARJETERIAS,
36
Una vez entendida la distribucin del sector comercio es importante conocer bajo
que leyes gubernamentales se rigen, para identificar cuales de ellas pueden o no
aportar ventajas competitivas.

De esta manera la Ley Paez otorg por un periodo de 8 anos, beneficios como:
estar exentos del impuesto de renta y complementarios; reconocimiento de
crditos fiscales equivalentes al 15 de la inversin realizada para nuevas
empresas; exencin de impuestos, tasa o contribucin para la importacin de
maquinaria, equipos, materias primas y repuestos nuevos, durante la vigencia de
la Ley; otorgamiento de crditos con plazo hasta la vigencia de la Ley, con periodo
de gracia hasta por 18 meses y tasa equivalente al DTF mas 1.

Con estos beneficios, las empresas comercializadoras acogidas dentro de esta ley,
marcarian una importante diferencia competitiva en aspectos relacionados con sus
finanzas y capacidad de expansin, determinando de esta forma una barrera de
entrada en relacin con los otros sectores.

Por otra parte, las actividades mercantiles asi como sus sociedades, personas
juridicas o naturales, se encuentran bajo la vigilancia, inspeccin y control de un
organismo tcnico denominado Superintendencia de Sociedades. Esta entidad
adscrita al Ninisterio de Desarrollo Econmico, sera la encargada de ejercer
funciones, no solo en el cumplimiento de las normas y leyes que rigen la actividad
comercial, sino que estas mismas contribuyan a la formacin y funcionamiento del
desarrollo social.
















37
5. D!AGNOST!CO !NTERNO


FENALCO, es una empresa que apoya a los comerciantes de la regin y busca
permanentemente intervenir para que las politicas econmicas adoptadas por el
gobierno nacional no afecten su crecimiento, sino que por el contrario, impulsen su
desarrollo y fortalecimiento, sin embargo, es importante analizar algunos aspectos
que pueden estar influyendo de manera positiva o negativa para que la misin de
la Federacin pueda concretarse.


5.1 DEB!L!DADES


Bajos ingresos percibidos por la Federacin. La Federacin de Comerciantes
Seccional Huila ha dejado de percibir sumas significativas por parte de sus
asociados, pues un alto porcentaje se encuentra en mora y otros aun no se
han afiliado.
Bajas coberturas. Slo cuentan con 210 empresas afiliadas.
Bajos salarios. La Federacin mantiene salarios muy por debajo de los
encontrados en el mercado, esto posiblemente se deba a las bajas
captaciones por morosidad y a la baja cobertura.
Concentracin de funciones. Fenalco cuenta unicamente con 16
colaboradores quienes deben distribuirse entre si un sinnumero de
actividades, percibindose sobrecarga laboral y por consiguiente
desmotivacin en el personal.
Tipo de contratacin. Un alto porcentaje de los empleados de la Federacin
Nacional de Comerciantes Seccional Huila estan vinculados a travs de
cooperativas de trabajo, pudiendo afectar el sentido de pertenencia a la
organizacin.
Sistematizacin de la informacin de personal. No se cuenta con un archivo
organizado ni sistematizado que permita efectuar una adecuada auditoria y
seguimiento.


5.2 OPORTUN!DADES


Gremio mas grande que concentra a todos los comerciantes.
38
Trayectoria y experiencia regional. Esto la hace creible para los
comerciantes.
Representacin nacional. Es un gremio pujante que busca
permanentemente proteger al comerciante contra las medidas que se
adoptan en detrimento de l e impulsarlo mediante la implementacin de
planes y programas econmicos que le favorezcan.
Amplio mercado potencial.
Tecnologia.


5.3 FORTALEZAS


Nentalidad abierta y flexible por parte de los directivos y administradores.
Este aspecto es importante puesto que ofrece la posibilidad de realizar
evaluaciones desde distintas perspectivas, sin que medien intereses
particulares.
Nuevo gerente. Oxigena la institucin con nuevas ideas y estrategias.
Planta de personal. Es una planta pequena lo cual facilita la gestin del
talento humano si consideramos que el area de gestin humana debe ser
replanteada y fortalecida.


5.+ ANENAZAS


Situacin econmica de los asociados. Los comerciantes han sido
fuertemente golpeados por la recesin que vive actualmente de nuestro
pais, muchos han fracasado y otros se encuentra sobre aguando.
Falta de incentivos econmicos y sociales por parte del gobierno local hacia
los comerciantes.
Tratado de libre comercio. No se cuenta con la preparacin necesaria para
afrontar la competencia de productos de alta calidad a bajos precios.
Norosidad. Si los comerciantes activos no cancelan oportunamente sus
aportes la Federacin se puede ver significativamente afectada.





39
6. NODELO ESTRATG!CO DE GEST!ON HUNANA


6.1 OBJET!vO


Planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar procesos, procedimientos y
tcnicas que promuevan el desempeno sobresaliente del personal, al mismo
tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran con ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.


6.2 POLT!CAS DE GEST!ON HUNANA


Seleccionar personal idneo.

Para la seleccin del Talento Humano en general se debe llevar a cabo el
proceso de seleccin, con el objetivo de asegurar la idoneidad y adaptacin
del talento humano al cargo y a la empresa.

El Tiempo estimado para ejecutar el proceso completo de seleccin sera de
quince (15) dias habiles.

El personal seleccionado debera cumplir con los requerimientos legales e
institucionales para su respectiva vinculacin.

Los ingresos solo podran hacerse efectivos el primero (1) o quince (15) de
cada mes, sin excepcin, fecha para cual se debe tener ya al colaborador
afiliado al sistema general de seguridad social.

Esta actividad estara a cargo del area administrativa.

Los requisitos para legalizar la contratacin son los siguientes: hoja de vida
con soportes (con fotografia a color 3x+), fotografia a color 3x+ para carn,
tres fotocopias del documento de identidad, examen de ingreso mdico
laboral, vinculacin a salud, pensin y riegos profesionales, examenes de
serologia, baciloscopia y gravindex y firma del contrato.

40
Ofrecer al personal induccin sobre la organizacin y el puesto de trabajo.

La empresa debe comprometerse a impartir la induccin a la organizacin y
al puesto de trabajo a todos los recin llegados y una reinduccin anual a
los colaboradores actuales.

Cada miembro de la organizacin tendra un programa individual de
induccin al puesto de trabajo dependiendo de sus necesidades y
debilidades identificadas en el proceso de seleccin.

A todos los participantes de la induccin y reinduccin se les dara la
oportunidad de analizar aspectos relevantes a los indicadores de gestin
para sus cargos, asi como los demas aspectos contemplados en la
valoracin para el desarrollo.

Todo programa de induccin y reinduccin debera contar con los siguientes
fases: legalizacin de la contratacin, induccin institucional, induccin al
cargo y seguimiento.

Dos (2) meses para el periodo de prueba.

Se establece como periodo de prueba un lapso de 2 meses.

Entrenar, formar y actualizar el talento humano.

Cada seis (6) meses, en enero y Julio, se debe presentar el cronograma
opcional de capacitacin por area funcional, el cual debe ir justificado con
las necesidades detectadas en el proceso de valoracin para el desarrollo,
asi como aquellas necesidades detectadas en el desarrollo cotidiano de las
labores.

Los facilitadores para estas capacitaciones deberan ser los miembros del
propio equipo que cuenten con los conocimientos y formacin necesarios
para manejar los diferentes temas.

Cada tema sera evaluado dentro de los quince (15) dias siguientes; los
resultados de las evaluaciones seran tenidos en cuenta como un item dentro
del proceso de valoracin para el desarrollo.

41
Se expediran certificaciones por las capacitaciones realizadas, como soporte
de la ejecucin del programa.

Al finalizar cada ano se evaluara la ejecucin y resultados del programa, y
se plantearan los correctivos para el desarrollo de los cronogramas del ano
subsiguiente.

Se tendra en cuenta la brecha existente entre los colaboradores con
desempeno sobresaliente y aquellos con desempeno promedio (gestin por
competencias) esto permitira disenar el programa de capacitacin y
desarrollo el cual debe apuntar al fortalecimiento de las debilidades
encontradas en la evaluacin de desempeno.

valorar el desarrollo del talento humano.

Se utilizara el inventario de 360, en donde cada ejecucin es
retroalimentada por los responsables de areas, pares, clientes y
colaboradores, esto con el fin de evitar sesgos y ampliar la perspectiva de
valoracin.

Se realizara una valoracin semestral.

Concertar con los empleados los objetivos claros y concretos del cargo a
mediano y largo plazo, teniendo en cuenta los indicadores de gestin
determinados en el manual de funciones y perfiles de cargo. Estos deben
plantearse en trminos cuantificables, en un lapso de tiempo
predeterminado.

Teniendo en cuenta los objetivos planteados analizar el conjunto de
conocimientos, destrezas, habilidades y capacidades humanas que el
empleado requiere para dar cumplimiento a los objetivos.

Hacer seguimiento al progreso alcanzado por el empleado utilizando los
indicadores de gestin planteados para medir el desempeno en trminos de
calidad, costo y oportunidad.

La valoracin de desempeno la ejecutara el responsable del area
administrativa en conjunto con el coordinador de cada area.

42
La gerencia evaluara directamente a los coordinadores y participara en las
otras evaluaciones cuando lo estime conveniente.

Para la evaluacin se tendra en cuenta los criterios de seleccin de personal
establecidos en el manual de funciones y perfiles de cargo, competencias
requeridas para el cargo, induccin, entrenamiento y los resultados
esperados para cada area especifica.

La gestin del desempeno se debe realizar regularmente cada ano haciendo
un seguimiento a los seis meses de realizada la evaluacin y extraordinaria
cuando lo estime pertinente el coordinador de area o la gerencia.

Brindar incentivos sociales al talento humano.

Cuando los empleados como resultado de su desempeno y cooperacin
superen los objetivos de productividad de la empresa, tendran derecho a
gozar de una jornada de esparcimiento u otra actividad de tipo ludico-
recreativa autorizada por la gerencia.

La empresa a travs del responsable del Talento Humano podra realizar
celebraciones de cumpleanos de los funcionarios. Ademas, una vez al ano
planeara una reunin en la cual a los que cumplen mas de cinco (5) y diez
(10) anos de prestar sus servicios a la empresa se le hara un
reconocimiento especial.

La empresa promovera la integracin del personal mediante la realizacin
de actividades sociales o deportivas. El costo de tales eventos podra ser
atendido parcial o totalmente por la misma a juicio de la gerencia de la
entidad.

Se brindara especial atencin a las siguientes celebraciones: dia de la
secretaria, dia del padre, dia de la madre, fiestas navidenas para los
funcionarios y sus hijos.

Se concederan permisos en los siguientes casos: matrimonio (tres dias
habiles antes o despus de la fecha de la boda), nacimiento de un hijo (dos
dias para los hombres), enfermedad grave o fallecimiento de parientes
hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad (dos dias), cuando, por
este mismo motivo, el trabajador necesite desplazarse (cuatro dias).

43
Retribuir la labor del talento humano.

Se designara un salario basico, se realizaran aumentos salariales cada doce
(12) meses, para lo cual se tomaran en cuenta los siguientes aspectos:
porcentaje de incremento anual del salario minimo vigente y evaluacin de
desempeno.

Se disenaran escalas salariales homologables a todas la empresas, para lo
cual se realizara un analisis de puestos.

Se establece el pago de salarios a todo el personal cada quince (15) dias,
siendo el primero a los quince (15) dias de cada mes y el segundo a los
treinta (30) dias del mes; en caso de dias festivos o no habiles, se pagara el
dia habil anterior.

Cumplir con los procedimientos legales para la desvinculacin de un
trabajador.

Documentar el proceso de seguimiento al candidato a desvinculacin, a
travs de memorandos, descargos y actas de compromiso para el caso del
trabajador vinculado directamente.

Evitar prescindir de los servicios de los empleados, sin haber efectuado el
respectivo seguimiento y se le provea de las herramientas necesarias para
el mejoramiento de ejecucin, puesto que la curva de aprendizaje de un
nuevo funcionario puede representarse como un costo marginal para la
empresa.

Diligenciar el requerimiento de cancelacin del contrato, en el cual se debe
especificar el motivo por el cual se solicita la desvinculacin.

Se debe anunciar al trabajador, con por lo menos 15 dias de anterioridad, la
fecha de su desvinculacin a la entidad, exceptuando aquellos casos en los
cuales el empleado incurra en una falla mayor que justifique su despido sin
previo aviso. El coordinador de area debe reunirse con el colaborador y
exponer las razones por la cuales se tom la decisin; ste procedimiento
debe ser previo a la entrega de la nota formal de desvinculacin.

La empresa debe expedir el paz y salvo para la liquidacin del ex empleado,
en un lapso no mayor a 5 dias, el cual debe ir firmado por el coordinador de
44
area, tesoreria y el representante de talento humano (coordinador
administrativo).

Se debe entregar la liquidacin en un lapso no mayor a 5 dias habiles
posteriores a la entrega del paz y salvo.

!ncentivar el ptimo desempeno y cumplimiento de metas.

Se destinara una prima por calidad al empleado mejor calificado en el
transcurso del ano, o bien otorgando beneficios de financiamiento educativo
o de tipo recreativo. El tiempo peridico de su reconocimiento se definira
bajo la autonomia del gerente y podra utilizar periodos de tiempo cortos
(trimestral o semestral) o largos (anual).

Se asignara una remuneracin adicional por el cumplimiento de indicadores
y metas en el cargo.

La empresa destacara a los mejores empleados a travs de reconocimiento
publico (circulares, cartelera, etc.).

La distribucin de los reconocimientos no podra exceder el monto
autorizado por la gerencia y aplicado en los presupuestos aprobados para su
ejecucin durante el ano.

Libertad de pensamiento y expresin.

Respetar las diferencias de pensamiento y criterio, garantizando la libertad
de expresin de ideas y sugerencias.


6.3 ESTRATEG!AS OPERAT!vAS


6.3.1 Plan operativo de gestin humana.

6.3.1.1 !ntroduccin. El plan operativo anual que a continuacin se presenta,
contiene la misin y visin propuestas para el departamento de gestin
humana de Fenalco, a su vez hace referencia a las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas encontradas y que pueden influir
de manera positiva o negativamente en el desarrollo del Talento
45
Humano, generando un impacto importante en la productividad y
crecimiento econmico de la organizacin.

Se proponen ademas una serie de actividades que consideramos vitales
en los procesos de gestin del talento humano, y que sin ellas cualquier
empresa se ve reducida a la simple produccin de bienes y servicios, sin
tener en cuenta el valor agregado por un equipo humano motivado,
estimulado, entrenado y acompanado.

6.3.1.2 visin. El departamento de gestin humana de Fenalco se constituira en
un area de apoyo permanente al personal vinculado, la direccin general
y sus asociados, mediante el diseno, ejecucin y seguimiento de
actividades que propendan de manera continua por la motivacin,
desarrollo y bienestar del equipo humano al servicio de la organizacin.

6.3.1.3 Nisin. Lograr que el equipo humano de Fenalco se comprometa con su
trabajo, las metas propuestas, el crecimiento de la organizacin,
mediante la implementacin de estrategias que favorezcan el clima
organizacional, la innovacin y creatividad y el desarrollo profesional.

6.3.1.+ Diagnstico.

Debilidades.

!nexistencia de un departamento o area encargada de la gestin
del Talento Humano; el coordinador administrativo es el
responsable de manejar las actividades relacionadas con esta
area, ademas de las que son inherentes a su cargo.

No existen politicas claras para la gestin del Talento Humano.
Los procesos de gestin humana no se encuentran definidos.

No se dispone de un archivo o reserva de hojas de vida, que
permita su consulta en caso de requerirlo.

No se realiza una evaluacin peridica del desempeno, por tanto
no hay claridad en las competencias que deben ser reforzadas
para mejorar el desempeno del equipo humano de Fenalco.

46
El plan de beneficios existente es limitado, pues solo incluye
beneficios de tipo legal y algunos de tipo asistencial y recreativo.

No se ha efectuado una evaluacin y clasificacin de cargos,
como tampoco una investigacin de salarios que permita
establecer la equidad y el equilibrio de la compensaciones
percibidas por el personal.

No se maneja una politica clara de control y seguimiento, lo cual
no permite establecer que procesos, conductas, actitudes y
conocimientos deben replantearse y reforzarse.

Oportunidades.

Existe el inters por parte de los directivos de la empresa de
implementar un modelo estratgico de gestin humana que
propenda por la calidad de vida laboral del personal y desarrollo
organizacional.

Disposicin por parte del personal de Fenalco para colaborar con
los estudios que sea necesario adelantar para la implementacin
del modelo estratgico de gestin humana.

Fortalezas.

Fenalco es una empresa bien posicionada a nivel regional,
hacindola atractiva a los ojos de muchos profesionales calificados
que buscan desarrollarse profesionalmente y que simpatizan con
el sector comercial.


Amenazas.

Los aportes que Fenalco actualmente recibe por parte de los
comerciantes de la regin han disminuido considerablemente,
afectando la situacin financiera de la organizacin.




47
6.3.1.5 Actividades.

Describir y analizar los cargos existentes en la organizacin; esta
actividad estara a cargo del responsable del area de gestin humana; se
espera contar con este propsito al finalizar el ano 200+.

Evaluar el desempeno laboral de los colaboradores de la empresa, en el
segundo semestre del ano; esta actividad estara a cargo del director
general, cada coordinador de area, colaboradores y algunos clientes.

Realizar un estudio de salarios, con el fin de establecer el equilibrio
externo de salarios con relacin al mercado; esta investigacin estara a
cargo del responsable del area de gestin humana; se espera contar con
este estudio al finalizar el ano.

Desarrollar actividades de formacin y entrenamiento con base en las
debilidades encontradas en la evaluacin de desempeno del personal; se
espera realizar por lo menos dos actividades en el segundo semestre del
ano en curso; el responsable de esta actividad sera el coordinador de
talento humano.

Realizar el estudio de clima organizacional en el segundo semestre del
200+; esta actividad estara a cargo del responsable del area de gestin
humana y secretaria.

6.3.1.6 Propuesta estratgica.

Perspectiva financiera. El objetivo consiste en mejorar el valor para los
accionistas que en este caso seria el gremio de los comerciantes del
departamento del Huila. Se pretende obtener el mayor rendimiento
econmico, adoptando la estrategia de crecimiento de ingresos, para lo
cual sera necesario incursionar en otras areas de servicio y desarrollar
actividades a partir de las cuales se obtengan mayores margenes de
rentabilidad.

Se propone para el ano 2.00+ un crecimiento en los ingresos del 20
con relacin al ano inmediatamente anterior. Sera necesario por lo
tanto, trabajar en un nuevo portafolio de servicios, mas dinamico, actual
y ajustado a las necesidades tanto de los comerciantes como de la
comunidad en general.
48

Perspectiva del cliente. El objetivo sera el de brindar a los comerciantes
y comunidad en general un servicio personal a travs del cual se
construyan relaciones de larga duracin. Para alcanzar dicho objetivo es
necesario adoptar la estrategia de intimidad con el cliente, donde lo
fundamental es el servicio y las relaciones con ste. La imagen estara
determinada por el nivel de confianza entre los clientes y la organizacin.

Alcanzar este objetivo requiere de mucha preparacin tanto de las
directivas, como del personal administrativo y operativo; es necesario
sensibilizar al equipo de colaboradores sobre la urgente necesidad de
establecer relaciones armnicas y duraderas tanto con el cliente interno
como con el cliente externo, relaciones fundamentadas en el respeto, la
tolerancia y la solidaridad.

Perspectiva de procesos internos. Se quiere agregar valor al servicio a
travs de procesos de gestin y procesos operativos que propendan por
la calidad en el servicio al cliente, la eficacia en las operaciones, y por
consiguiente la reduccin de costos. Esta estrategia permitira ofrecer un
servicio de ptima calidad y tarifas competitivas.

Para brindar un servicio con valor agregado es indispensable conocer la
competencia, hacer seguimiento a los procesos y procedimientos
internos, entrenar al personal en la atencin al cliente, de tal manera
que se puedan efectuar los ajustes respectivos que garanticen un mejor
servicio, actividades de excelente calidad y precios razonables.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta es la base y soporte de la
estrategia general, puesto que es necesario contar con un personal
conciente, alineado con la estrategia del negocio, disponible y motivado,
por esta razn en fundamental trabajar en un clima para la accin.

Lo anterior implica evaluar permanentemente los incentivos y
reconocimientos orientados al personal de la empresa, salarios y
compensaciones, medir el clima organizacional, estudiar las politicas
institucionales, y todo aquello que pueda influir directa o indirectamente
con el nivel de motivacin de los colaboradores.



49
Figura 5. Napa estratgico para Fenalco Seccional Huila.


















_______________________________________________________








________________________________________________________________












MEJORAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
Perspectiva
Financiera
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO DE INGRESOS
GENERAR NUEVAS
FUENTES
DE
INGRESOS

INCREMENTAR
VALOR
AL
CLIENTE

Perspectiva
del cliente
Relacin Imagen
Estrategia intimidad cliente
Servicio Relaciones Marca

Perspectiva
de procesos
internos
-Servicio al
cliente
-Gestin
de las
relaciones
- Eficacia
operativa
- Disminucin
de costos
- Aumento de
la calidad

Proceso de
gestin de
los clientes
Proceso
operativo
50





________________________________________________________________









________________________________________________________________
























Perspectiva
de
aprendizaje y
crecimiento

Conciencia Alineacin Disponibili
dad
Motivacin
Clima para la accin
51
6.3.2 Descripcin de los subsistemas de gestin humana.

6.3.2.1 Subsistema de ingreso.

6.3.2.1.1 Descripcin. Este subsistema involucra aspectos relacionados con el
reclutamiento y seleccin de personal.

Para el proceso de reclutamiento, se aplicaran un conjunto de
tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin; mediante este sistema de informacin se pretende
divulgar y ofrecer al mercado las oportunidades de empleo existentes
al interior de la empresa.

El reclutamiento debe estar concebido de tal forma que atraiga el
mayor numero de candidatos, con el fin de abastecer adecuadamente
el proceso de seleccin; se tendran en cuenta para este proceso,
tanto las fuentes internas como las externas.

Para proveer la vacantes existentes, la empresa dara prioridad a los
colaboradores que actualmente se encuentren laborando dentro de la
misma, mediante la reubicacin, ascensos, traslados o transferencias
con ascenso; si ninguno de los colaboradores con los que cuenta la
empresa tiene el perfil para el cargo, el reclutamiento se llevara a
cabo a travs de fuentes externas como el Sena, universidades, otras
entidades y clasificados.

La seleccin consistira en elegir entre los candidatos aquellos que
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo y
desempenarlo en forma sobresaliente; el objetivo fundamental de
este proceso es el de escoger y clasificar los candidatos mas
adecuados a las necesidades de la organizacin. Para realizar una
adecuada seleccin es necesario tener en cuenta la descripcin y el
analisis del cargo, con el fin de conocer cuales son los requisitos que
el cargo exige; los estandares de desempeno deseados en cada
actividad y las especificaciones de las personas, es decir la
descripcin de las cualidades de personales necesarias.

6.3.2.1.2 Objetivo. Atraer el mayor numero posible de candidatos
potencialmente calificados y obtener informacin sobre ellos, con el
52
fin de escoger la persona adecuada para ocupar el cargo existente en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
rendimiento del personal.

6.3.2.1.3 Alcance. !mplementar en un plazo de seis (6) meses el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal propuesto, lo cual tendra
implicaciones positivas en la efectividad y productividad.

6.3.2.1.+ Proceso de reclutamiento y seleccin.

Requisicin interna. Esta debera hacerla por escrito el coordinador
del area que presente la vacante, ajustandose al formato disenado
para tal fin.

Divulgacin a travs de los medios de reclutamiento. Este proceso
debera realizarlo el coordinador del area de gestin humana o en su
defecto el coordinador administrativo, utilizando en primer lugar las
fuentes internas; para ello se contara con un plazo de tres (3) dias.

Recepcin de candidatos. Las hojas de vida seran recepcionadas por
la secretaria del area de gestin humana o administrativa, y a su vez
seran entregadas al coordinador de la misma para su posterior
evaluacin; la recepcin de hojas de vida se llevara a cabo durante
dos (2) dias.

Seleccin inicial. En este proceso su busca verificar las calificaciones
esenciales de los candidatos y estara a cargo del coordinador del
area de gestin humana o administrativa; la seleccin inicial debera
efectuarse dentro de los dos (2) dias posteriores a la recepcin de
hojas de vida.

Entrega del formulario de solicitud de empleo. Este formulario se
entregara a los candidatos seleccionados inicialmente, con el fin de
que realicen la solicitud formalmente; el formulario debera devolverse
a la empresa al dia siguiente.

Entrevista inicial. Esta entrevista estara a cargo del coordinador del
area de gestin humana o administrativa, a travs de la cual se busca
comparar las cualidades del candidato con las especificaciones del
cargo; para ello se dispondra de dos (2) dias.
53
Aplicacin de pruebas. Se Aplicaran pruebas de conocimiento
general y especifico, pruebas psicomtricas y de personalidad a los
candidatos que hallan sido seleccionados en la entrevista inicial, y
estaran a cargo de un psiclogo o profesional especializado en la
aplicacin e interpretacin de las mismas; se dispondra de un (1) dia
para la aplicacin y un (1) dia para la entrega de resultados.

Entrevista final. A la entrevista final pasaran los candidatos que
hallan aprobado las pruebas psicomtricas y de conocimientos. sta
debera realizarla el coordinador del area solicitante, con el fin de
evaluar la competencias que poseen cada uno de los candidatos y si
stas se ajustan o no a los requerimientos del cargo; esta entrevista
debera efectuarse en un (1) dia.

!nvestigacin de los antecedentes del candidato. El coordinador del
area de gestin humana o administrativa debera constatar la
informacin consignada en la hoja de vida del candidato, a travs de
llamadas y visitas domiciliarias. Esta verificacin debera realizarse
durante un plazo no mayor a dos (2) dias.

Seleccin. Con base en un numero de candidatos seleccionados por
el area de gestin humana o administrativa, el director y el
coordinador del area solicitante efectuaran la seleccin final. El
candidato seleccionado sera notificado al dias siguiente de haber sido
seleccionado.















54
Figura 6. Diagrama de flujo del subsistema de ingreso.







































Requisicin
interna
Divulgacin
Verificacin
Archivo de
candidatos
No
Si
Llamado a los
candidatos
Recepcin de
los
candidatos
Otras tcnicas
de reclutamiento
Existen
Candidatos
En archivo
Decisin
No Rechazo
Si
Seleccin
inicial
Decisin
No
Entrevista
inicial
Si
Aplicacin
pruebas
Si
Entrevista final Decisin Decisin
No No
Si
No
Decisin
Si
Investigacin
antecedentes
candidato
No
Si
Decisin
Seleccin
Entrega
formulario
solicitud
Recepcin de
los
candidatos
55
6.3.2.1.5 Recursos.

Locativos. Saln auditorio, sala de juntas de Fenalco, oficina
administrativa.

Fisicos. Escritorio, sillas.

Nateriales. Formato de requisicin interna, carteles, marcadores,
formularios de inscripcin, lapices, borradores, tajalapiz, , test de
pruebas, fotocopias.

Humanos. Director, coordinador administrativo, coordinadores de
area, secretaria area administrativa, psiclogo.

Tecnolgicos. Computador, impresora.

Otros. Anuncio en peridico y transporte.

Financieros. Se calcula para el proceso de reclutamiento y seleccin
un presupuesto de quinientos mil pesos ($500.000.oo) anuales.

6.3.2.1.6 !ndicadores.

Costo por contratado.

CF : costo de las fuentes o anuncios
TE : tiempo del equipo seleccionador; salario, prestaciones, gastos generales,
trabajo con los medios de comunicacin, llamar a los solicitantes,
comprobar referencias, programar entrevistas, pruebas, hacer o
confirmar la oferta.
CP : costo de procesamiento, de sistema de datos manual o automatico para
abrir un nuevo archivo
T : costos de traslado.
v : materiales y otros costos materiales e imprevistos
C : numero de contratados


CPC = CF + TE + CP + T + v f C


56
Tiempo para cubrir el puesto.

TP : tiempo para cubrir el puesto
FS : fecha en que se recibe la solicitud
FO : fecha en que se acepta la oferta


TP = FS - FO


Tasa de candidatos aptos.

FCA : factor de candidatos aptos
EA : numero de candidatos enviados
v : numero de vacantes


FCA = EA f v


Tasa de respuesta al anuncio de puestos.

RAP : tasa de respuesta al anuncio de puestos.
S : numero de solicitudes recibidas en el mostrador de anuncio de puestos
PA : numero de puestos anunciados


RAP = S f PA


Tasa de contratacin interna.

C! : porcentaje de puestos de trabajo cubiertos internamente
S! : puestos de trabajo cubiertos por solicitantes internos
C : total de contrataciones


C! = S! f C


57

Rotacin de personal.

A : admisiones de personal durante el periodo considerado
D : desvinculacin de personal durante el periodo considerado
PE : promedio efectivo del periodo considerado


RP = A + D f2 X 100
PE


6.3.2.2 Subsistema de aplicacin.

6.3.2.2.1 Descripcin y analisis de cargos.

6.3.2.2.1.1 Descripcin. Representa la base de cualquier trabajo de la Gestin
del Talento Humano, pues ayuda en el reclutamiento, la seleccin, el
entrenamiento, la administracin de salarios, la evaluacin del
desempeno, la higiene y la seguridad en el trabajo, ademas de
informar al superior, o al gerente de linea, el contenido y las
especificaciones de los cargos de su area.

La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las
tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de
los demas cargos que existen en la empresa; qu hace el ocupante,
cuando lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace.

La descripcin de cargos se orienta hacia el contenido de los cargos
(aspecto intrinseco).

Dentro de los aspectos intrinsecos podemos encontrar: nombre del
cargo, posicin del cargo en el organigrama (nivel del cargo,
subordinacin, supervisin, comunicaciones colaterales) y contenido
del cargo.

El analisis de cargos busca estudiar y determinar los requisitos
(intelectuales y fisicos), responsabilidades y las condiciones que el
cargo exige, para poder desempenarlo de manera ptima.

58
Los requisitos intelectuales hacen referencia a la instruccin basica,
la experiencia anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativa y aptitudes
necesarias; los requisitos fisicos tienen que ver con el esfuerzo fisico
necesario, concentracin visual, destreza o habilidad y complexin
fisica necesaria; las responsabilidades tienen en cuenta supervisin
de personal, material, herramienta, equipos, dinero, titulos,
documentos, contactos internos y externos, informacin confidencial;
y las condiciones de trabajo tienen que ver con el ambiente y los
riesgos a los cuales debe enfrentarse el trabajador.

6.3.2.2.1.2 Objetivos.

Ayudar a la elaboracin de anuncios, a la demarcacin del mercado
de mano de obra y elegir dnde debe reclutarse.

Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el
cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin
del personal.

Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del
desempeno y verificar el mrito funcional.

6.3.2.2.1.3 Alcance. En un plazo de seis (6) meses haber realizado la
descripcin y analisis de cada uno de los cargos existentes en la
estructura organizacional de Fenalco.

6.3.2.2.1.+ Proceso de descripcin y analisis de cargos. Estara a cargo del
coordinador administrativo y el equipo de analistas de cargos.

a. Etapa de preparacin.

Seleccin del personal que conformara el equipo de analistas de
cargos.

Preparacin del material de trabajo.

Disposicin del ambiente (informes a la direccin, y a todo el
personal incluido en el programa de analisis de cargos).

59
Recoleccin previa de datos (nombre de los ocupantes de los
cargos).

b. Etapa de planeacin.

Determinacin de los cargos que van a describirse.

Elaboracin del organigrama de cargos.

Elaboracin cronograma de trabajo.

Eleccin mtodo de analisis.

c. Etapa de ejecucin.

Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el mtodo de
analisis elegido (con el ocupante del cargo).

Seleccin de los datos obtenidos.

Redaccin del informe.

Presentacin del informe final.

















60
Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de descripcin y analisis de cargos.






















6.3.2.2.1.5 Recursos.

Locativos. !nstalaciones Fenalco.

Fisicos. Nuebles y equipos de oficina.

Nateriales. Lapices, hojas blancas, borrador, tajalapiz, documentos,
ficha de descripcin de cargos.

Humanos. Equipo de analistas de cargos, coordinador administrativo,
secretaria, personal de la empresa.

Tecnolgicos. Computador e impresora.

Financieros. Se calcula para el proceso de descripcin y analisis de
cargos, un presupuesto de doscientos mil pesos ($200.000.oo)
anuales.
Seleccin
equipo
Preparacin
documento
Reunin con
personal
Recoleccin
datos
Determinacin
Cargos a
describirse
Elaborar
organigrama
Elaborar
cronograma
actividades
Eleccin
mtodo de
analisis
Recoleccin
datos
Redaccin
informe
Presentacin
informe final
61
6.3.2.2.1.6 !ndicadores.

Factor de descripcin de puestos de trabajo.

FDPT : Porcentaje de puestos de trabajo que tienen descripciones formales y
actuales.
DP : numero de puestos de trabajo con descripciones actuales
P : numero total de puestos de trabajo.


FDPT = DP f P


6.3.2.2.2 Evaluacin de desempeno.

6.3.2.2.2.1 Descripcin. Consiste en la apreciacin del desempeno del
trabajador en el cargo; a travs de sta es posible establecer
problemas de supervisin, de integracin, de desacuerdos, de
desaprovechamiento, de motivacin, entre otros.

La evaluacin de desempeno no es por si misma un fin, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados
del Talento Humano de la empresa

6.3.2.2.2.2 Objetivos.

Permitir condiciones de medicin del potencial humano.

Permitir el tratamiento del Talento Humano como un activo basico de
la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente, dependiendo de la gestin del mismo.

Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta los objetivos empresariales e individuales.

6.3.2.2.2.3 Alcance. En un lapso de seis (6) meses disenar el instrumento de
evaluacin para su aplicacin semestral; el instrumento debera
recoger las opiniones del trabajador, jefe inmediato, director,
companeros de trabajo y clientes.
62

6.3.2.2.2.+ Proceso de evaluacin del desempeno. Este proceso estara a cargo
del coordinador del area administrativa.

Diseno del instrumento de evaluacin. Este debera ser disenado por
personal especializado, teniendo en cuenta el modelo 360.

Diseno del cronograma de actividades.

Sensibilizacin. Se comunicara al personal de la empresa los
objetivos de la evaluacin, el procedimiento que se llevara a cabo y el
cronograma de actividades propuesto.

Aplicacin del instrumento. Esta actividad estara orientada por el
coordinador del area administrativa.

Tabulacin de la informacin.

Presentacin de resultados y retroalimentacin. El coordinador de
cada area presentara a sus colaboradores los resultados obtenidos en
la evaluacin y tomara nota de las sugerencias dadas.

Presentacin informe final. Este informe debera presentarlo cada
coordinador a la direccin, con el fin de disenar las estrategias de
mejoramiento necesarias.


Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de evaluacin de desempeno.












Diseno
instrumento
Diseno
cronograma
Sensibilizacin
aplicacin
instrumento
tabulacin
Retroalimentacin
!nforme
final
63
6.3.2.2.2.5 Recursos.

Locativos. !nstalaciones Fenalco.

Fisicos. Nuebles y equipos de oficina.

Nateriales. Lapices, borrador, tajalapiz, instrumento de evaluacin,
fotocopias.

Humanos. Equipo de analistas de cargos, coordinador administrativo,
secretaria, personal de la empresa.

Tecnolgicos. Computador, impresora, video beam.

Financieros. Se calcula para el proceso de evaluacin de desempeno
un presupuesto de doscientos mil pesos ($200.000.oo) anuales.

6.3.2.2.2.6 !ndicadores.

Costo de evaluacin.

CE : costo evaluacin
TE : tiempo del equipo evaluador; salario, prestaciones, gastos generales,
CP : costo de procesamiento, de sistema de datos manual o automatico.
v : materiales y otros costos materiales e imprevistos
E : numero de evaluados


CE = TE + CP + v
E


Tiempo para cubrir evaluacin.

TCE : tiempo para cubrir evaluacin
F! : fecha de inicio de la evaluacin
FT : fecha de terminacin de la evaluacin


TCE = F! - FT
64
6.3.2.3 Subsistema de mantenimiento.

6.3.2.3.1 Compensacin de salarios.

6.3.2.3.1.1 Descripcin. En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene
su valor; slo se puede remunerar con equidad a los ocupantes de un
cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los demas y
tambin a la situacin del mercado.

La administracin de salarios es entonces el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas en la organizacin, buscando el equilibrio interno
y a su vez el externo.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas
obtenidas a travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, sobre un
programa previo de descripcin y analisis de cargos; el equilibrio
externo se alcanza por medio de las informaciones externas obtenida
mediante la investigacin de salarios; con la informacin anterior se
define la politica salarial de la organizacin.

6.3.2.3.1.2 Objetivo. Realizar una evaluacin y clasificacin de cargos a nivel
interno y una investigacin de salarios a nivel externo, con el fin de
obtener no solo el equilibrio interno de salarios en la organizacin,
sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado
de trabajo.

6.3.2.3.1.3 Alcance. En un lapso de seis (6) meses realizar la evaluacin y
clasificacin de cargos a nivel interno y la investigacin de salarios a
nivel externo, con el fin de efectuar las proyecciones y ajustes
necesarios para la prxima vigencia.

6.3.2.3.1.+ Proceso de compensacin de salarios. Este proceso estara a cargo
del coordinador del area administrativa.

Obtener informacin respecto de los cargos, haciendo nfasis en la
naturaleza y contenido de los mismos; sta debe fundamentarse en
la informacin aportada por el analisis de cargos.

65
Escoger el mtodo a travs del cual se va a efectuar la evaluacin de
cargos: escalonamiento, categorias predeterminadas, comparacin de
factores, evaluacin por puntos.

Eleccin de comisin de evaluacin de cargos. En sta pueden
participar el ocupante del cargo, el coordinador de area y el analista
de cargos (coordinador administrativo).

Clasificacin de cargos. Esta puede realizarse por puntos, por cargos
de carrera, por grupo ocupacional, por area de servicios, por
categoria, entre otros.

!nvestigacin salarial. Para esto Fenalco podra utilizar estudios
realizados por otras empresas o promover su propia investigacin
salarial.

!nforme final. Se presentara a la direccin general las conclusiones
de la evaluacin de cargos y el estudio salarial.

Definicin de la politica salarial. Consiste en un conjunto de
principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofia de la
organizacin, en lo que corresponde a los asuntos de remuneracin
de los empleados.


Figura 9. Diagrama de flujo compensacin de salarios.














!nformacin de
los cargos
Definir mtodo
De estudio
Eleccin
comisin
Clasificacin
de cargos
comisin
!nvestigacin
salarial
!nforme
final
Definicin
Politica salarial
66
6.3.2.3.1.5 Recursos.

Locativos. !nstalaciones Fenalco y otras empresas de la ciudad de
Neiva.

Fisicos. Nuebles y equipos de oficina.

Nateriales. Hojas de papel, lapices, borradores, tajalapiz, formatos
de evaluacin y clasificacin de cargos, cuestionarios de investigacin
salarial, fotocopias.

Humanos. Director general, coordinador administrativo, personal de
Fenalco, investigadores, personal otras empresas.

Tecnolgico. Computador e impresora.

Otros. Transporte.

Financieros. Se calcula para el proceso de compensacin de salarios
un presupuesto de cuatrocientos mil pesos ($+00.000.oo) anuales.

6.3.2.3.1.6 !ndicadores.

Factor de evaluacin de puestos de trabajo.

FEPT : Porcentaje de puestos de trabajo que han sido evaluados y clasificados.
PE : numero de puestos evaluados y clasificados.
P : numero total de puestos.


FEPT = PE f P


Factor de excepcin en gama de salarios.

SE : Porcentaje de empleados por encima de los maximos de su nivel salarial.
EX : numero de excesos.
E : numero medio de empleados

SE = EX f e
67
Tarifa media por hora de trabajo.

Rfh : sueldo o salario medio pagado por hora.
SSP : total de sueldos y salarios pagados.
HTE : total anual de horas trabajadas por empleado multiplicado por el numero
de empleados.


Rfh = SSP f HTE


6.3.2.3.2 Planes de beneficios.

6.3.2.3.2.1 Descripcin. Los beneficios sociales son las facilidades, servicios,
conveniencias y las ventajas ofrecidas por la organizacin a sus
empleados; estos son los medios de los que dispone la organizacin
para satisfacer necesidades humanas fisiolgicas, de seguridad,
sociales y de estima.

Las personas son atraidas y participan de la organizacin no slo en
funcin del cargo, del salario, de las oportunidades, del clima
organizacional, sino tambin en funcin de las expectativas de
servicios y beneficios sociales que podran disfrutar.

Los beneficios sociales pueden traer ventajas tanto a la empresa
como a los trabajadores y a la comunidad, pero stas no siempre
pueden medirse o cuantificarse.

6.3.2.3.2.2 Objetivo. Atraer y mantener el talento humano calificado, mediante
la implementacin de un plan de beneficios que tenga como fin el
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, lo cual
repercutira favorablemente en el clima organizacional y la
productividad .

6.3.2.3.2.3 Alcance. En los que resta del ano 2003, Fenalco debera disenar el
plan de beneficios que se implementara en la vigencia 2005, el cual
debera tener en cuenta necesidades e intereses de los trabajadores,
con el fin de hacerlo mas pertinente.

68
6.3.2.3.2.+ Proceso del plan de beneficios. Este proceso estara a cargo del
coordinador del area administrativa.

Estudio de necesidades e intereses de los trabajadores de fenalco;
para esto debera disenarse un instrumento que facilite la recopilacin
de informacin.

Definir el tipo de beneficio social con base en el estudio y de acuerdo
con la exigencia, naturaleza y objetivos.

Definir costos del plan de beneficios.

Presentacin del plan de beneficios.


Figura 10. Diagrama de flujo plan de beneficios.







6.3.2.3.2.5 Recursos.

Locativos. !nstalaciones Fenalco, centros recreativos y turisticos
Cajas de Compensacin Familiar, entidades de salud, entidades
educativas, entidades financieras, consultorios juridicos,
supermercados.

Fisicos. Nuebles y equipos de oficina.

Nateriales. !nstrumento de recopilacin de informacin, lapiz,
borrador, tajalapiz.

Tecnolgicos. Computador e impresora

Humanos. Personal Fenalco, trabajadores cajas de compensacin,
profesionales de la salud, educadores, trabajadores de entidades
financieras, abogados, consejeros, trabajadores de supermercados.
Estudio de
necesidades
Definir tipo de
beneficio
Definir costos
del plan
Presentacin
Documento final
69

Financieros. Se calcula para el plan de beneficios anual un
presupuesto de ocho millones noventa mil pesos ($8.090.000.oo)
anuales.

6.3.2.3.3 Higiene y seguridad del trabajo.

6.3.2.3.3.1 Descripcin. Estas dos actividades estan intimamente relacionadas y
estan orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de
trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleado.

La higiene se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes a la proteccin de la integridad fisica y mental del
trabajador, preservandolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas del cargo y al ambiente fisico donde se ejecutan. Este aspecto
esta relacionado con el diagnstico y prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el
hombre y su ambiente de trabajo.

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas tcnicas,
educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir
accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la
necesidad de implantacin de practicas preventivas. Su empleo es
indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo.

6.3.2.3.3.2 Objetivos.

Nantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad
por medio del control del ambiente de trabajo.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de enfermedad.

Eliminar las causas de enfermedad profesional y prevenir accidentes
de trabajo.

6.3.2.3.3.3 Alcance. En un plazo de seis (6) meses realizar un estudio que
permita establecer la situacin actual de higiene y seguridad de la
empresa, con el fin de tomar las medidas y precauciones del caso.
70

6.3.2.3.3.+ Proceso de higiene y seguridad del trabajo. Estara a cargo del
comit que se elija.

Eleccin de un comit que lidere actividades de promocin,
prevencin y de seguridad laboral.

Estudio situacin actual de higiene y seguridad laboral.

Diseno de un plan que incluya no solo servicios mdicos sino tambin
de enfermeria y primeros auxilios.

Seguimiento permanente a las estrategias implementadas.


Figura 11. Diagrama de flujo de higiene y seguridad laboral.







6.3.2.3.3.5 Recursos.

Locativos. !nstalaciones Fenalco.

Fisicos. Extinguidores, mangueras, senalizacin.

Nateriales. Hojas de papel, cartulina, marcadores, cinta pegante,
lapices, borradores, tajalapiz.

Tecnolgicos. Computador, impresora, sistema de alarmas circuito
cerrado.

Humanos. Personal Fenalco, personal aseguradora de riesgos.

Financieros. Se calcula para las actividades de higiene y seguridad
un presupuesto de trescientos mil pesos ($300.000.o) anuales.

Estudio situacin
actual
Eleccin
comit
Diseno del
plan

Seguimiento
71
6.3.2.3.3.6 !ndicadores.

Ausentismo.

A : ausentismo.
DPA : dias perdidos por ausencias de trabajadores.
e : numero de empleados.
DT : numero de dias de trabajo disponibles por empleado y mes.


A = DPA f e X DT


Coeficiente de frecuencia.

CF : coeficiente de frecuencia
AA : numero de accidentes con ausencia
Hfht : numero de hombresfhoras trabajadas


CF = AA X 1.000.000
Hfht


Coeficiente de gravedad.

CG : coeficiente de gravedad.
DP : dias perdidos
DC : dias computados
Hfht : numero de hombresfhoras trabajadas


CG = DP + DC x 1.000.000
Hfht






72
6.3.2.+ Subsistema de desarrollo.

6.3.2.+.1 Descripcin. El entrenamiento implica la transmisin de
conocimientos especificos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o simple, implica
necesariamente estos tres aspectos.

6.3.2.+.2 Objetivo. Ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa,
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles
para que puedan obtener el conocimiento, la practica, las actitudes,
las habilidades y las conductas requeridas por la organizacin.

6.3.2.+.3 Alcance. Para cumplir con el objetivo propuesto, Fenalco debera
contar para el 2005 con un programa de entrenamiento que permita
a los trabajadores mejorar sus competencias y adquirir nuevas, con
el fin de alcanzar un ptimo desempeno.

6.3.2.+.+ Proceso de desarrollo. Este proceso estara a cargo del coordinador
del area administrativa, con el apoyo de los demas coordinadores de
area y la direccin general.

Determinacin de necesidades de entrenamiento, para lo cual debe
analizarse la organizacin, el talento humano y, las operaciones y
tareas.

Programacin del entrenamiento, para lo cual debera tenerse en
cuenta a quin se va a entrenar, cmo, en qu, dnde, cuando,
cuanto y quien sera la persona designada para dicho propsito.

!mplementacin y ejecucin del programa de entrenamiento.

Evaluacin de resultados, con el fin de comparar la situacin actual
con la situacin anterior, lo cual permitira efectuar los respectivos
ajustes.





73
Figura 12. Diagrama de flujo de entrenamiento y desarrollo de personal.







6.3.2.+.5 Recursos.

Locativos. Saln auditorio de Fenalco.

Fisicos. Tablero acrilico, sillas, televisor, vhs, retroproyecor.

Nateriales. Hojas blancas, lapices, borradores, tajalapiz, cinta
pegante.

Tecnolgicos. Computador, impresora y video beam.

Humanos. Personal Fenalco, facilitadores.

Financieros. Se calcula para las actividades de entrenamiento y
desarrollo de personal un presupuesto de tres millones de pesos
($3.000.000.o) anuales.

6.3.2.+.6 !ndicadores.

Costos por formado.

CF : costos por formado.
CE : costos facilitadores.
N : material.
AS : alquiler saln
R : refrigerios.
SPF : salarios y prestaciones de los formados
PF : numero de personas formadas


CF = CE + N + AS + R + SPF
PF
Diagnstico Programacin
actividades
!mplementacin
y ejecucin
Evaluacin de
resultados
74
Costo por hora de formado.

CFfh : costo de formado por hora.
CF : costo total de formacin.
PF : numero de personas formadas.
HF : horas de formacin


CFfh = CF f PF X HF


6.3.2.5 Subsistema de control.

6.3.2.5.1 Descripcin. Es la accin que ajusta las operaciones a los patrones
predeterminados, y su base es la informacin que los gerentes
reciben, para ello es necesario medir y corregir el desempeno de los
colaboradores, con el fin de asegurar que los objetivos de la empresa
y los planes delineados para alcanzarlos se realicen.

El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el
plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios
establecidos, sino tambin en senalar las fallas y los errores para
rectificarlos y evitar reincidir en ellos.

6.3.2.5.2 Objetivo. Observar el desempeno del personal y compararlo con el
desempeno deseado, con el fin de establecer el cumplimiento de las
metas trazadas y si es necesario, disenar estrategias orientadas al
desarrollo de competencias requeridas para la ejecucin de las
actividades especificas.

6.3.2.5.3 Alcance. !mplementar en un plazo de seis (6) meses un sistema de
control y seguimiento que permita establecer las fortaleza y
debilidades en cada uno de los procesos y procedimientos, y de esta
manera poder efectuar los ajustes necesarios.

6.3.2.5.+ Proceso de control.

Establecer patrones de actitud, conducta y conocimientos, deseados.

Observacin del desempeno del personal.
75

Comparacin del desempeno del personal con los patrones deseados.

!mplementacin de acciones tendientes a corregir el desempeno
inadecuado.


Figura 13. Diagrama de flujo del subsistema de control.






6.3.2.5.5 Recursos.

Locativos. !nstalaciones Fenalco.

Fisicas. Nuebles y equipos de oficina.

Nateriales. Hojas blancas, lapices, borradores, tajalapiz, formato de
consignacin de informacin, documentos.

Tecnolgicos. Computador e impresora.

Humanos. Coordinador administrativo, coordinadores otras areas,
director general.

Financieros. Se calcula para las actividades de control un
presupuesto de doscientos mil pesos ($200.000.o) anuales.

6.3.2.5.6 !ndicadores.

Satisfaccin del desempeno.

SD : satisfaccin del desempeno.
DE : desempeno esperado.
DA : desempeno alcanzado.

SD = DA f DE
Establecer
Patrones deseados
Observacin
desempeno
Comparacin
del desempeno
Acciones
correctivas
76
CONCLUS!ONES


La elaboracin de este proyecto constituy un ejercicio acadmico de gran valor,
en la medida que se retomaron aspectos relacionados con la investigacin, el
trabajo de campo, analisis de informacin, entre otros; de igual manera posibilit
la aplicacin de conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la
especializacin, principalmente en lo relacionado con la organizacin y la gestin
del talento humano.

Desarrollar este trabajo implic hacer un recorrido por todos y cada uno de los
procesos que cualquier gerente del area de gestin humana debe conocer y
aplicar, lo cual reforz aun mas nuestros conocimientos. Nos sensibiliz en gran
medida puesto que constatamos la importancia que tiene gestionar el talento
humano de las empresas, no simplemente administrarlo, para lograr mayores
indices de productividad, y al mismo tiempo, alcanzar la satisfaccin y realizacin
tanto personal como profesional de quienes trabajan en las organizaciones.

Es sin duda la misin de los especialista en gestin humana incorporar a las
organizaciones el valor de lo humano, pues solo de esta manera deja de verse al
personal como un recurso y pasa a ser el activo principal, el cual agrega
permanentemente valor a los productos y servicios a partir de la transferencia de
conocimientos a la labor ejecutada.

Con relacin a Fenalco, consideramos que la labor desarrollada fue enriquecedora
en la medida en que se nos abri un espacio importante para la investigacin y el
aprendizaje.

sta es una empresa que por sus caracteristicas especiales, una de ellas la
inexistencia de un departamento de gestin humana y de un modelo estratgico,
se interes en la propuesta presentada, posibilitandonos de manera permanente y
sin ningun inconveniente la informacin necesaria y requerida para lo fines
propuestos.

Fenalco es una institucin bien posicionada en la regin pero requiere fortalecer
todos y cada uno de los procesos que tienen relacin con la gestin humana, ya
que la actividad desarrollada por la empresa requiere para el cumplimiento de sus
metas y objetivos un personal motivado, entrenado y dispuesto.

77
La inexistencia de politicas de gestin humana y la ausencia de unos
procedimientos claros, debilitan la base estratgica del negocio; por esta razn
sugerimos se inicie en el menor tiempo posible la implementacin del modelo
estratgico aqui propuesto, ya que ste ha sido concebido para fortalecer el capital
humano y el crecimiento econmico de la empresa.



































78
B!BL!OGRAFA


CH!AvENATO, !dalberto. Administracin de recursos humanos. 5 ed. Santaf de
Bogota D.C., 2003.

FUNDAC!ON DAG HANNARSKJOLK. Desarrollo a escala humana. Nueva edicin
actualizada. Nedellin, 2000.

KAPLAN, R. 8 NORTON, A. Cmo utilizar el cuadro de mando integral. Edicin
gestin 2000 S.A. Barcelona, 2001.

BECKER, Brian 8 HUSEL!D, Nark 8 ULR!CH, Dave. Cuadro de mando de recursos
humanos de la empresa. Edicin gestin 2000 S.A. Barcelona, 2001.

FLANNERY, Thomas P. 8 HUFRE!CHTER, David A. 8 PLATTEN, Paul E. Gente
desempeno y pago. Editorial free press.

N!LKOv!CH, George T. 8 BOUDREAU, John W. Direccin y administracin de
recursos humanos, un enfoque de estrategia. Editorial addison wesley
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F!TZ-ENZ, Jac. Cmo medir la gestin de los recursos humanos. Ediciones deusto
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!NST!TUTO COLONB!ANO DE NORNAS TECN!CAS. Normas Colombianas.
Compendio tesis y otros trabajos de grado. Santaf de Bogota D.C., 2003.













79