Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

DATOS PERSONALES

NOMBRE

: Elvis Yampiere

APELLIDOS

: Calle Gonzales

CURSO

: Desarrollo Personal

TEMA

: Liderazgo y Ser Profesional

PROFESORA

: Esperanza Socorro Pantoja Rojas

CICLO

INTRODUCCIN
El propsito de este trabajo es hacer un acercamiento hacia el concepto del liderazgo en nuestros das. A lo largo del trabajo vamos a tratar diferentes aspectos sobre el liderazgo, pero poniendo ms nfasis en la persona, es decir, en el lder. Para ello, analizaremos el tema desde diferentes pticas, estudiando la cara ms terica. En la parte terica trataremos el concepto de liderazgo y de lder, haciendo nfasis en las caractersticas de ste ltimo. Veremos cul ha sido su evolucin y concepto desde el punto de vista de diversos autores, para as conformar una idea ms global. El tema del liderazgo nos ha motivado desde un principio, ya que es un tema que nos afecta directamente, y del cual podemos aprender mucho. Creemos que puede ser un trabajo til, ya que en nuestra vida profesional nos encontraremos con multitud de ocasiones en las que conocer tanto algunos conceptos tericos como la opinin de las personas acerca del liderazgo ser esencial para un buen desarrollo de las relaciones humanas en las organizaciones. En el presente trabajo tambin vemos una definicin de profesin, sus caractersticas y como tambin una definicin de tica empresarial as tambin que son los cdigos de conductas y como se presenta una nota exploratoria en la que se hace el cmo se relacionan tica y accin empresarial. En este sentido cabe distinguir tres versiones de la tica empresarial. La primera, que denominamos economicismo limitado, tiene como criterio supremo maximizar beneficios pero acepta como restriccin cumplir la legalidad vigente y, en algunos casos, las exigencias sociales del entorno. La segunda versin, designada aqu como dualismo racionalista, introduce la necesidad de justificar cada decisin mediante juicios ticos que se hacen partiendo de alguna teora tica de corte racionalista que define qu es correcto. La tercera versin es llamada realismo moderado al aceptar la capacidad humana de un conocimiento moderado de la realidad. Entiende que la tica es parte integrante de toda accin en la medida en que sta incide en quien la realiza y contribuye o dificulta el logro de la excelencia humana, a diferencia de otras teoras.

NDICE
Datos Personales 1 Introduccin2 Agradecimiento ..3 Dedicatoria .4 CAPITULO I: EL LIDERAZGO 1. Concepto 7 2. Funciones de liderazgo ...7 3. Capacidades importantes del liderazgo...8-9 4. Tipos de liderazgo9-10 5. Tipos de liderazgo segn cyril levicki 10-11 6. Liderazgo desarrollador ..11 7. Tipologa de liderazgo y caractersticas12-14 8. El liderazgo como cualidad personal14 9. El liderazgo como funcin dentro de la organizacin..15 10. El poder del liderazgo..16 11. Caractersticas de un lder.16 12. el poder carismtico..17 13. Anexos .18 CAPITULO II: SER PROFESIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Concepto ..20 tica y profesin...20 Formacin profesional...20 Carcter profesional...21 Vocacin21 Orientacin profesional..21 Costumbre..21 Responsabilidad.22-23 Tres versiones de la tica empresarial24 economicismo limitado: qu es legal o socialmente aceptable?..................24 dualidad racionalista: qu es correcto?........................................................25 realismo moderado: qu contribuye a la excelencia humana?.....................26

10. Resumen personal..27 11. Anexos ..29

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios

y a la Virgen Mara, por

permitirme estudiar y darme la sabidura y ciencia necesaria para realizacin de este trabajo. A mis padres por darme todo su apoyo y todo su amor y por cada palabra de aliento y su cario infinito, as como su apoyo y compresin de mis ideales de superacin. Gracias

DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado a mis compaeros y profesores porque a travs de ello vamos a conocer acerca del liderazgo en nuestros das. Agradezco a todos mis profesores por sus conocimientos y por haber sembrado en m la semilla de la investigacin. Quiero agradecer sinceramente a aquellas personas que compartieran sus conocimientos conmigo para hacer posible este trabajo

El liderazgo
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EL LIDERAZGO
1. CONCEPTO El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). 2. FUNCIONES DE LIDERAZGO Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al " comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades: Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo. Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona. Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.

3. CAPACIDADES IMPORTANTES DEL LIDERAZGO:

Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo. Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia. Capacidad De Resolucin De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo. Capacidad De Procesamiento De Informacin; capacidad de construir redes, de extrapolar informacin estratgica y validar informacin, de diseminar eficazmente la informacin. Capacidad De Toma De Decisin No Estructurada; capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la informacin y los objetivos son ambiguos. Capacidad De Atribucin De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos. Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener xito/protagonismo. Capacidad De Introspeccin; capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en la organizacin. Tambin cabe destacar que uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin. Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos lderes. Estas caractersticas son: Visin, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia donde deben estar. Adems son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visin hasta que haga parte de la cultura de la organizacin. Compromiso: Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin. Mantenerse bien informado: Los buenos lderes no operan en el vaco; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal manara que no tienen que depender de los canales formales de informacin.
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Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivacin. Astucia poltica: Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3 aspectos: Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de esta. Actan como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerir adaptacin. Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar programas de forma gradual. 4. TIPOS DE LIDERAZGO En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,{quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino
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que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en algn [mercado]. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. 5. TIPOS DE LIDERAZGO SEGN CYRIL LEVICKI El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder: Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para

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las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

6. LIDERAZGO DESARROLLADOR De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
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 Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

7. TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS

Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
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evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa,
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estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. 8. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran , incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.
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Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones , atienden a tomar el mando o el control , y se sienten seguros de si mismos. 9. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo . Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas ,sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.
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10. EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios ? Son de los ms diversos , van desde la posicin o , incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos ( castigar ) , o aumentar sus medios ( premiar ) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin , siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. 11. CARACTERISTICAS DE UN LIDER a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa , o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo , ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

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12. EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen , lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros , rbitros, jefes de Cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismticos " ,por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia , y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales , ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas : al profeta corresponden los discpulos , al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza ". No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana , tanto a la dominacin racional , especialmente la burocrtica, como a la tradicional , especialmente la patriarcal , patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario ( el imperio del genio de Napolen , que hizo de plebeyos , reyes y generales ) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos , lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin.

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13. ANEXOS

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Ser profesional

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SER PROFESIONAL
1. CONCEPTO Un profesional es toda aquella persona que puede brindar un servicio o elaborar un bien, garantizando el resultado con calidad de excelencia. Puede ser una persona con un reconocimiento de grado universitario, tcnico o experto en cierto tema, disciplina o arte. Los profesionistas se dividen en tcnicos, ingenieros, licenciados, mdicos, maestros y doctores. Sin embargo, una persona tambin puede ser considerada profesional por el hecho de proveer un servicio o producto y exhibir un comportamiento honesto, calificado, responsable y capaz; caractersticas que se obtienen con constancia y talento en la disciplina desempeada. 2. TICA Y PROFESIN El profesional en su diario vivir no solo confronta problemas con relacin a su trabajo, sino tambin en su profesin de da a da con las personas que le rodean, esto hace que muchas veces cometamos errores sin darnos cuenta que estamos pisando la lnea d la moralidad y el diario vivir. Desde la revolucin francesa, donde se proclam la igualdad de derechos, existen personas, hombres y mujeres que llevan en su carga la economa y la estabilidad de cualquier pas. Desde tiempos muy antiguos nos hemos topado con diferentes profesiones y unto a estas siempre existen reglas que marcan y rigen el desempeo de dichas profesiones. Los hombres y mujeres enfrentan problemas que de una manera u otra podran poner en tela de juicio su debida conducta, muchas veces ellos mismos dudando de su propia profesionalidad, pero teniendo siempre en cuenta que existen desde tiempos remotos deberes y derechos que cada cual sabe donde clasificarse. 3. FORMACIN PROFESIONAL Sabiendo que a uno se le concede la personalidad jurdica desde el momento del nacimiento "derechos y deberes" y a sabiendas tambin que se van desarrollando con el paso del tiempo. Nuestra vida se rige por diferentes pasos que hacen de cada individuo lo que sera en un futuro, entindase, pasar por las distintas etapas de conocimientos: escuela primaria, secundaria y en ltima grado, la universitaria. Solo eso no basta, ya que esos conocimientos lo forman una generalidad de la vida y el profesional debe de saber combinar esa generalidad con su formacin profesional. Entindase, por formacin profesional un alto grado de conocimiento que se le inculca a un individuo de la sociedad, dotndolo de un inters particular en su profesin que se va a reflejar en su desempeo diario de la vida.

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4. CARCTER PROFESIONAL El individuo al tener una presencia o personalidad variable, puede modificarse, es decir, puede engrandecer su ego, puede tener una sed inmensa de llegar a la perfeccin de su profesin, hacindolo para el un modelo sin errores e inequvocos. El carcter para el individuo en su profesin se refleja desde tiempos antiguos, ellos han experimentado un progreso en todos los tipos de ciencias, han conquistado y desarrollado experimentos que tiempos atrs hubieran sido inimaginables de realizar. El profesional sin carcter puede tender a caer en un modelo usado por cientos de profesionales, puede llegar a caer en lo que sera la mediocridad, siendo ste el ttulo menos deseable para personas con aspiraciones en la vida. El carcter no se forja solamente con un ttulo, se hace da a da experimentando cambios, ideas, experiencias, se hace enfrentndose a la vida. En definitiva, el ttulo es como el "adorno" de la profesin. No importa si lo tienes, lo importante es saberlo utilizar. 5. VOCACIN La vocacin es un deseo entraable hacia lo que uno quiere convertirse en un futuro, a lo que uno quiere hacer por el resto de su vida, es algo que va enlazado y determinado por tus conocimientos generales. Un profesional que carezca de vocacin, el proceso puede ser ms tardo y difcil para poder desarrollar sus conocimientos, a diferencia de un profesional que sienta una verdadera vocacin. 6. ORIENTACIN PROFESIONAL Cuando una persona o un individuo carezca del conocimiento o est inseguro de la actividad que quiera realizar en el mbito profesional puede asistirse de ayuda en o que es la orientacin profesional, siendo este un proceso utilizado por personas capacitadas para ayudar a las personas a conocerse a s mismos, a conocer el medio social en que viven y poder indicarle de cierta forma la actividad profesional que ms le conviene a cada uno de ellos. A mi parecer toda persona que vaya a ingresar a los estudios superiores debe de ir orientado hacia lo que esa persona realmente quiera y pueda aprender y ejecutar. Aunque una persona pueda tener una vocacin determinada hacia "x" actividad profesional es necesario y recomendable que se oriente para darle ms confianza y seguridad y para ponerle la contraparte y de esa manera poder reafirmar la conviccin de esa persona hacia esa actividad. 7. COSTUMBRE La costumbre son normas que crean una sociedad por su continuidad y que le dan un hecho jurdico palpable y tienen como las leyes, consecuencias cuando son violadas, el profesional no solamente debe regirse por su cdigo de tica propio, sino que debe irse hacia un marco de costumbre, entendiendo que no todo lo que se viola est escrito, ni todo lo que la sociedad repudia lo contiene las leyes.

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El cdigo de tica de cada profesional enmarca una serie de reglas, derechos y deberes que lo limitan y mantienen al margen de caer en errores profesionales y morales, al mismo tiempo guindolos por el buen desempeo profesional. Un profesional conlleva consigo una serie de hbitos y costumbres que lo ha adquirido durante toda su vida, no obstante, a eso, no todo lo que uno realiza cotidianamente es correcto ante la sociedad, por lo que un profesional tiene que tener la capacidad moral e intelectual para poder diferenciar lo correcto e incorrecto de su profesin, ya que ejemplos tales como: decir buenos das, tener una sonrisa en la cara, ser solidario, ser buen compaero, son puntos que no estn especificados en un cdigo y no por eso limitan al profesional a realizarlo. 8. RESPONSABILIDAD Se dice de una persona que es responsable cuando est obligada a responder de sus propios actos. Aunque algunos autores mantienen que la libertad es definida por la responsabilidad, la gran mayora de estos estn de acuerdo en que el fundamento de la responsabilidad es la libertad de la voluntad. Una vez admitida la libertad que fundamenta la responsabilidad, se plantea todava varias cuestiones importantes: ante todo, se trata de saber si la responsabilidad afecta solamente a algunos actos de la persona o bien si afecta a todos. En segundo lugar se plantea el problema de los grados de responsabilidad y finalmente se plantea el problema de la entidad o entidades ante la cual es responsable (debe de ser de carcter personal). El sentimiento de responsabilidad es un sentimiento personal que compromete a cada persona y le hace comprender que no puede simplemente abandonarse a sus conveniencias individuales. Para m, segn las investigaciones que he recopilado de diversas fuentes he llegado a la conclusin del concepto de responsabilidad, el sentimiento de responsabilidad nace y se desarrolla a travs de los aos. Este sentido nos ensea la importancia de las cosas, a valorarlas y cuidarlas. Todo individuo o persona lleva una responsabilidad sea personal o para otra, pero esta la lleva a cabo dependiendo de sus criterios Al existir el concepto de tica profesional, es necesario clarificar lo que es la profesin: a. Un servicio a la sociedad nico, definido y esencial: es decir, primero, el profesional reclama el monopolio de la actividad que realiza, oponindose al intrusismo; segundo, el usuario sabe que dicha actividad est bien definida y delimitada frente a otras; tercero, es un servicio del que ni la sociedad en su conjunto ni ninguno de sus ciudadanos puede prescindir sin grave perjuicio para su bienestar; b. Considerado como una vocacin. Se espera del profesional que se dedique en exclusividad y que se identifique con los ideales de la misma (prestando ms atencin al servicio ofrecido que a las ganancias que le reporta) y se vincule
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solidariamente con el resto de miembros de la profesin, incorporndose a su organizacin propia (colegio o asociacin); c. Basado, fundamentalmente, en conocimientos y tcnicas de carcter intelectual. Socialmente se demanda del profesional una actitud inquisitiva, capacidad de obtener datos, elaborar diagnsticos y proponer soluciones de una manera supuestamente objetiva, distante y crtica. d. Que requiere un periodo previo de preparacin especializada y habitualmente formal, en una institucin educativa. Esta intensa y larga formacin, que se prolonga a lo largo de toda la actividad profesional de diversas maneras formacin permanente, reciclaje- parece justificar la posterior exigencia de compensaciones de carcter econmico, a travs de unos honorarios elevados; e. Demanda un amplio campo de autonoma, tanto personal como del colectivo en su conjunto, cuyo correlato es la asuncin de las responsabilidades inherentes al desarrollo de la actividad. Teniendo en cuenta todas estas caractersticas, se puede hablar, de un proceso de "profesionalizacin", de adquisicin progresiva por parte de alguna actividad humana de la condicin de profesin. Los sucesivos pasos en esta evolucin seran los siguientes: primero, la ocupacin en cuestin se convierte en una actividad con plena dedicacin; a continuacin, demanda unos conocimientos especficos en un centro especializado (que termina siendo habitualmente una Escuela Superior o Universidad); posteriormente se constituye una asociacin profesional que abarca a quienes desarrollan la ocupacin y han pasado previamente por el proceso formativo requerido; luego ser esta misma organizacin profesional quien sucesivamente se encargue de obtener una regulacin por ley de su actividad y por ltimo, la redaccin de un cdigo tico o de conducta. En resumen, entenderemos por PROFESIN una ocupacin, cuya prctica influye directamente en el bienestar humano y requiere el dominio de una parte compleja del conocimiento y habilidades especializadas, que asume una educacin regular y una experiencia prctica. En este contexto un "ingeniero profesional" es una persona que est autorizada para practicar la ingeniera en una condicin particular reuniendo todos los requisitos de la ley. Esta autorizacin, esto es, qu cosas puede hacer un Ingeniero Informtico que no puede hacer cualquier otro ciudadano, es un tema que afecta a la carrera profesional y dista mucho de estar resuelto en la actualidad, en Espaa, en Europa y tambin en USA. Mientras este tema se resuelva, retengamos la idea de que la prctica profesional en un territorio depende de la autorizacin que est establecida en cada lugar. Lo anterior implica una RESPONSABILIDAD PROFESIONAL, un caso paradigmtico de responsabilidad moral que proviene del conocimiento especial que cada uno posee. Como hemos dicho, debe dominar una parte especial del conocimiento avanzado, particularmente conocimiento que tiene que ver con el bienestar de los otros, que demarcan una profesin. Como guardianes del conocimiento especial que influye en el bienestar humano, los profesionales estn obligados por responsabilidades morales especiales, que son, requerimientos morales a aplicar a su conocimiento, de forma que beneficien al resto de la sociedad. Dicho lo anterior, podemos hablar de la existencia tanto de una tica como de una deontologa profesional. La primera se centrara sobre todo en perfilar y definir el bien
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de una determinada profesin (no slo el personal del propio profesional, sino especialmente su aportacin al bien social o comn), mientras que la segunda se ocupara de las obligaciones propias de dicha actividad. Dicho de otra manera: la tica profesional sera la expresin de las diversas y plurales ticas de mximos existentes en todos y cada uno de los profesionales de una determinada especialidad, mientras que la deontologa expresara la tica de mnimos que todas las anteriores comparten y estn obligadas a cumplir a pesar de sus diferencias. 9. TRES VERSIONES DE LA TICA EMPRESARIAL. UNA NOTA EXPLORATORIA

ECONOMICISMO LIMITADO: QU ES LEGAL O SOCIALMENTE ACEPTABLE?

Una primera versin de la tica empresarial la podramos denominar economicismo limitado. En sntesis se podra describir como una posicin en la que se toma como criterio supremo, aunque no absoluto, la maximizacin de beneficios nicamente limitada por ciertas concesiones sociales o por el cumplimiento de normas emanadas del entorno social, que son condicin necesaria para que funcione el mercado, para evitar riesgos o para obtener ulteriores beneficios econmicos. Explcito es Milton Friedman, cuya postura es bien conocida. Aboga por la nica responsabilidad de lograr los mayores beneficios pero cumpliendo las leyes y las "reglas de juego" explcitas o tcticas en el funcionamiento del mercado. De alguna manera tambin formara parte de esta primera versin de la tica empresarial el cumplimiento de las exigencias incluidas en los denominados "contratos psicolgicos", que vienen a ser pactos no escritos que, en un determinado contexto empresarial y social, se consideran "reglas del juego" que deben ser cumplidas. Existe otra expresin de esta versin que restringe la maximizacin de beneficios mediante la aceptacin por la empresa de ciertas expectativas o exigencias del entorno socio-cultural en el que opera. Surgen de la presin del entorno social o de un modo pro-activo por parte de la empresa, que quiere ser sensible a las demandas de la sociedad en la que acta o espera obtener futuros beneficios. Pueden ir desde atender las exigencias del vecindario en relacin con el impacto al medio ambiente de la actividad de una empresa, al patrocinio a entidades deportivas o culturales. Responde a este enfoque cierto modo de entender las responsabilidades sociales de la empresa, cuya nica razn es el "egosmo racional". Quienes as piensan consideran que la empresa deba asumir un conjunto de responsabilidades sociales manifestadas en demandas sociales; porque si el entorno percibe que no lo hace, ste se volver contra ella y arriesgar su propia supervivencia. En esta primera versin de la tica empresarial, no se pretende tanto integrar la tica en las decisiones econmicas como cumplir con lo que es legal o socialmente aceptable. Se aceptan normas nicamente con el propsito de que acten como un instrumento para futuros beneficios. Se podra incluso cuestionar que este enfoque merezca la consideracin de tica empresarial, pero no cabe duda que incluye un conjunto de
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normas de conducta, muchas de las cuales responden a exigencias ticas objetivas e independientes de las leyes y valoraciones sociales. En todo caso, esta versin de la tica empresarial es muy problemtica, tanto por los presupuestos antropolgicos, sociales y ticos que entraa como por las consecuencias prcticas a las que puede dar lugar. La ms obvia es quiz la limitacin que supone reducir la moralidad a la legalidad o a las demandas sociales. Una tica empresarial reducida a cumplir las leyes vigentes en cada pas puede llegar a situaciones lamentables. Es lo que ocurre a empresas que se limitan a cumplir la ley cuando operan en pases muy permisivos en materia de relaciones laborales, donde se permita trabajar en condiciones infrahumanas, o no se exija seguridad en los productos o respeto al medio ambiente. Por otro lado, la ley siempre va detrs de los problemas detectados y, en su elaboracin, por desgracia a veces cuentan ms intereses de grupo que una sincera bsqueda de la justicia. Adems, la ley no puede ni debe prever todo, ni siempre es posible hacer cumplir todo lo legislado. Por ltimo, la ley est enfocada ms a actuaciones prohibitivas, que si no estuvieran penalizadas llevaran a graves desrdenes, que a actuaciones positivas, que son ticamente las ms relevantes.

DUALIDAD RACIONALISTA: QU ES CORRECTO?

Una segunda versin de la tica empresarial es la que introduce juicios ticos en la toma de decisiones partiendo de alguna teora tica que define qu es correcto. Estas teoras tratan de resolver dilemas ticos al sealar qu es ticamente aceptable y qu debe rechazarse. De este modo, se supera el positivismo de la ley, la demanda social o el consenso al considerar qu es lo correcto con anterioridad e independencia de lo que exija la ley o de lo que se pida. Esto permite calificar algunas leyes como injustas o exigir la mejora de ciertas leyes que no expresan suficientemente alguna exigencia tica. Permite tambin distinguir entre una legtima demanda, esto es, apoyada en criterios ticos, de otras carentes de legitimidad tica. Por otra parte, introducen criterios ticos que elevan, o pueden elevar, el nivel tico en una sociedad. No hay slo una teora para determinar qu es correcto, sino varias y, por cierto, no siempre coincidentes entre s. Kant presenta una tica formal, sin contenidos concretos, basadas en imperativos categricos racionales que exigen cumplir ciertos deberes, con independencia de las consecuencias. En cambio, el utilitarismo y otros consecuencialismos parten del principio que hay que actuar buscando la satisfaccin para el mayor nmero de personas y para ello hay que conocer y valorar las consecuencias y calcular cul es la mejor alternativa entre varias opciones posibles. Otros, como J. Locke, se basan en la existencia de un conjunto de derechos humanos evidentes a la razn, como el derecho a la vida, a la propiedad, y a la libertad. Este innaturalismo racionalista considera que lo correcto es actuar respetando esos derechos, y por consiguiente no es aceptable su violacin. Por ltimo, hay teoras que determinan lo correcto mediante un procedimiento racional. As ocurre con J. Rawls, que aboga por un proceso presidido por la imparcialidad y J. Habernas con un procedimiento basado en un consenso discursivo.

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Todas estas teoras, siendo muy distintas entre s, tienen, sin embargo, algo en comn. Identifican "correcto" con "tico" y buscan qu es lo correcto en uno o varios principios que aparecen evidentes a la razn. Se trata de un ejercicio de la razn encerrada en s misma, que no busca conocer qu es bueno para el ser humano o qu acciones contribuyen a la excelencia humana. Por ello, esas teoras no pueden decir qu es bueno en sentido tico, sino simplemente determinar qu es correcto. Pero correcto, no es sentido absoluto, sino correcto (mejor se dira conforme) con una determinada teora. Cada teora tiene sus propios principios racionales, diversos entre s, pero todos ellos elaborados por la razn. Es el modo de actuar propio de esa corriente de pensamiento que denominamos racionalismo. Quienes se mueven dentro de esta versin de la tica empresarial deben optar por una u otra teora. En algunos casos las conclusiones a las que puede llegarse partiendo de distintas teoras pueden ser parecidas, pero muchas otras veces las conclusiones acerca de lo que es ticamente aceptable son opuestas. Por otra parte, estas teoras separan completamente la tica de quien toma la decisin. Son ticas de "expertos". Para establecer el juicio moral no cuenta la conciencia de quien tiene de decidir sino la aplicacin de lo que seala la teora de cada autor. Son "ticas de tercera persona", y no "ticas de primera persona". Se establece una dualidad entre la accin del agente y la racionalidad tica de la teora. Estas teoras no consideran la accin y su dinamismo, ni como el agente queda afectado por la accin, sino nicamente cmo resolver dilemas. Por esta separacin dual y por su carcter racionalista parece adecuado denominar a esta versin de la tica dualidad racionalista. En esta versin, la tica no est en el ncleo de la accin sino en su periferia. A la decisin econmica viene a yuxtaponerse el anlisis tico. Se hace aplicando una teora determinada, para rechazar tal decisin o para justificarla.

REALISMO MODERADO: QU CONTRIBUYE A LA EXCELENCIA HUMANA?

En la tercera versin de la tica empresarial, que denominamos realismo moderado, la tica es nuclear a la accin. No es slo un juicio moral yuxtapuesto a la accin para justificar o no su "correccin", sino algo consubstancial a la accin. En esta versin de la tica empresarial hay varios elementos claves que son tomados en consideracin. El primero es la referencia a cmo la accin incide en las personas involucradas en la accin desde la perspectiva de su desarrollo humano. De aqu que toda accin tenga un componente tico ya que toda accin sirve o daa a quienes reciben sus efectos y, en primer lugar, a quien la realiza. La tica empresarial no queda pues reducida a un instrumento normativo para resolver dilemas y situaciones cuestionables, sino que aparece como una orientacin para cualquier accin. La pregunta crucial en esta versin no es qu es legal, socialmente aceptado o correcto, sino qu contribuye a la excelencia humana y cmo la accin contribuye o dificulta su consecucin. Por consiguiente, esta versin cuenta con cierta capacidad humana para conocer ambas cosas, al menos en lo ms bsico, aunque no llegue a un conocimiento completo ni mucho menos exacto. Esta capacidad intelectual moderada de conocer qu es calidad o excelencia humana y distinguirla de sus contrarios, es negada por algunos. Sin embargo, el sentido comn de mucha gente sensata o la "regla de oro" de ponerse en
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lugar del otro, presente en muchas tradiciones ticas y religiosas, avalan la premisa sealada. Esta comn capacidad humana permite un "dilogo veritativo", en busca del bien humano y de aquellos bienes que son comunes a la comunidad. De ah surgirn cdigos de conducta o regulaciones en el mbito econmico y empresarial, no como resultado de un proceso sino del dilogo sincero entre personas que buscan lo mejor para humanizar las relaciones empresariales. Uno de los puntos bsicos en la bsqueda de la excelencia humana es reconocer la dignidad de todo ser humano, portador de derechos y de derechos, y abierto al desarrollo propio de quien es una persona.. Esto exige respeto y una actitud de servicio y cooperacin, que es justamente lo que da lugar a una mejora en la excelencia humana. Otro elemento importante de esta versin de la tica empresarial es la importancia capital de quien toma la decisin. l es, en ltimo trmino, quien deber hacer el juicio moral acerca de su decisin. En esta versin hay una tica de "primera persona". El sujeto agente tiene intencionalidad y con esta intencionalidad decide hacer una determinada accin para alcanzar un fin y elige una alternativa para alcanzarlo. Esta versin incluye, pues, unos deberes. Pero la motivacin para cumplirlos no es "el deber por el deber", al estilo kantiano, sino unos deberes con vistas al bien y al desarrollo humano. Estos deberes estn basados en el bien humano y, por tanto, tienen carcter objetivo y universal. Incluye tambin las consecuencias de la accin en la medida en que sean previsibles y evitables. Esas consecuencias se valoran no al modo utilitario, sino con vistas al bien real de las personas. 10. RESUMEN PERSONAL En la tica profesional vemos que han varios aspectos en los cuales tenemos que tomar en cuenta al hablar de ellos; la formacin profesional, la cual nos dice que es lo que nosotros vamos aprendiendo durante toda nuestra vida en la sociedad y que nos va forjando; luego vamos con el carcter profesional la cual nos moldea en nuestra profesin y nos va a dar la diferencia entre la perfeccin y la mediocridad, luego hablamos de vocacin la cual es como las destrezas y/o habilidades que la persona tiene hacia determinada profesin para lo cual pienso que s importante pero no determinante al momento de verlo sede el punto de vista de la tica, hace mas difcil el aprendizaje en la persona; la orientacin profesional pienso que es la importante ya que en mi opinin el problema en muchos casos no sera la vocacin sino la orientacin que la persona a tenido la cual la profesin que a escogido pueda que no haya sido lo que esperaba; costumbre es el marco de referencia de la persona adems de su cdigo de tica, la cual depende de la sociedad en la que s est viviendo y la poca; y la responsabilidad y libertad es cuando nosotros mismo somos conscientes e nuestros actos y podemos tomar decisiones concretas, La libertad nos lleva a la responsabilidad de eleccin, acto voluntario, como liberacin frente a algo, como realizacin de una necesidad Una de las dificultades de la tica empresarial, es aclararse con los diversos enfoques ticos que se presentan como vlidos. Vemos las tres versiones de la tica empresarial:

La primera el conomicismo limitado no va mucho ms lejos de la legalidad vigente en cada pas. Los efectos de las decisiones empresariales en forma de impacto humano, social o medioambiental, estos recursos dan garanta de
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calidad tica. Todo depender de la sensibilidad de cada sociedad a diversos aspectos ticos, de quienes realicen el consenso, y de lo que pueda ser objeto de confianza calculativa. La segunda versin la dualidad racionalista se considera las acciones que pueden ser ilcitas. La tica empresarial adquiere as un estilo bsicamente prohibitivo que va ms a evitar la corrupcin y dems actuaciones inmorales que ser una invitacin a la excelencia, por eso esta teora nos dice que ya no cabe buscar la tica en la realidad del ser humano y en aquello que contribuye a su plenitud humana, sino en lo que la razn piensa que es correcto. De este modo, la razn se orienta a buscar o crear principios o valores para actuar "correctamente". Y por ltimo la tercera versin el realismo moderado, la tica aparece como parte integrante de la accin. Se intuye, adems, que los futuros resultados dependern en cierto modo de la bondad y calidad de la accin, aunque en funcin de la percepcin de quien recibe sus efectos.

Lo anterior nos ensea la necesidad de un debate sobre el lugar de la tica en la accin humana, y en la que se lleva a cabo en la empresa. Y no usar el debate usual de deberesconsecuencias con otros aadidos tericos y centrar la discusin en la dinmica de la accin. Pienso que con lo que se ha expuesto, se debe de tomar en consideracin de la tercera versin, basada en un realismo moderado.

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11. ANEXOS

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