Trabajo en equipo

Lectura complementaria Cmo motivar en tiempos revueltos?

Los trabajadores de Google eligen cada maana en qu proyectos de la empresa implicarse y cmo hacerlo en funcin de sus aptitudes. Si no hay ninguno en marcha que les satisfaga, proponen uno para que sus compaeros se sumen. Cada uno gestiona buena parte de su tiempo a su aire. Esta forma de trabajo es uno de los modelos ms exitosos de la gestin del talento de los empleados en el mundo. Pero la mayora de las empresas estn a aos luz. Las capacidades de los trabajadores quedan muchas veces coartadas por corss, horarios y una escasa capacidad de motivacin. La crisis puede ser una oportunidad de redescubrir y potenciar el talento de los trabajadores, pero tambin un obstculo para superar un crculo vicioso: las compaas no sacan todo lo que pueden de los profesionales y stos no encuentran mbitos para motivarse y desarrollar sus cualidades. Un liderazgo fuerte y preparado, una forma adecuada de trasladar los mensajes en la empresa, incluso un plus de humanidad son algunos de los consejos de los expertos para aprovechar al mximo esas virtudes en tiempos revueltos. Como dice Francisco Muro, consejero delegado de la consultora Otto Walters, los enemigos comunes sirven para unir y progresar. Y ahora hay uno de dimensiones gigantes: la crisis. "El problema es que tambin es fcil meter la pata cuando se est ante ella", matiza. Esta ltima es la postura de Santiago lvarez de Mon, profesor de la escuela de negocios IESE. Piensa que las cosas, en general, se estn haciendo mal: "En lugar de templar sobre el talento, te empuja a correr, nos volvemos todos histricos, exigiendo prestaciones gigantes en un mecanismo impulsivo, primitivo, como el de un equipo de ftbol a punto de bajar a segunda divisin". Piensa que deberamos pararnos a pensar, a analizar la situacin y a sacar conclusiones en fro. "No conozco ninguna persona sin talento en nada, pero s a mucha gente desubicada. La crisis cultiva la impaciencia, los nervios, puede bloquear ese talento. En lugar de crear un clima en el que aflore, se hace lo contrario", aade lvarez de Mon. Volvamos al extremo opuesto: Google. Las iniciativas de los trabajadores son casi todo en la empresa y eso les sirve de acicate para seguir aportndolas. Una red interna informa sobre proyectos de todo tipo y el personal que requiere. Si a alguien se le ocurre disear un sistema determinado necesitar programadores, diseadores, expertos en usabilidad... Publica su proyecto esta intranet y los compaeros deciden si tienen el tiempo y la motivacin para participar en l o prefieren decantarse por otros con los que se sientan ms identificados. Es una tendencia cooperativa a la que se est tendiendo en muchas empresas que estaban marcadas por un enorme individualismo. Pilar Jeric, autora del libro La nueva gestin del talento (Prentice Hall), lo ha detectado en la banca. "Hay ms colaboracin y menos competitividad interna, el talento se centra
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ahora ms en el equipo que en llegar a ser el nmero uno". Pone como ejemplo de cambio de mentalidad el caso de Banesto, donde jefes jvenes que no haban vivido ninguna situacin tan crtica estn acudiendo a cursillos guiados por veteranos que les guan con su experiencia. Estamos, dice, en el momento para la coherencia de la empresa, que se tiene que encargar de generar un compromiso que lleva mucho tiempo reclamando a los trabajadores. Eso puede resultar fcil de decir, pero cmo se hace? La propia Jeric responde: "La capacidad de liderar no puede ser tan dura, tiene que haber una parte afectiva, porque los resultados no sern tan fciles de conseguir como antes. El liderazgo debe ser ms colaborativo y hay que saber encajar los fracasos. Los directivos tienen que mostrarse ms humanos, porque van a aumentar los ndices de estrs". Tambin crece el pesimismo. Es fcil que caiga la motivacin incluso en ciudadanos cuyos puestos de trabajo no peligran, segn indica la psicloga del trabajo Elena Toms. "Es un principio universal", dice, "estn viendo cmo todo se desploma a su alrededor". Al igual que Jeric, destaca que es importante fomentar el colaboracionismo y desterrar la ambicin por destacar a toda costa. Pero, adems, es fundamental aprovechar el talento que hay dentro de las organizaciones. "En general, todos los estudios que se han realizado sobre motivacin y talento muestran que hay que ofrecer posibilidades, retos, desafos. En principio, cada persona debe tener un trabajo de acuerdo con sus habilidades, competencias, relacionado al mximo con lo que son capaces de hacer. Si encaja en la lnea de negocio de la empresa, el camino viene rodado". Para eso, adems de contar con especialistas, como psiclogos del trabajo, que usan las herramientas para detectar estas habilidades -como cuestionarios o encuestas-, es imprescindible partir del talento directivo, segn coinciden la mayora de los expertos. Francisco Muro pone el ejemplo del Real Madrid en la poca galctica, cuando contaba con los mejores jugadores del mundo: "Se equivocaron porque ponan a segundones a dirigir a la crme de la crme. Una persona de gran vala no puede estar a las rdenes de un cualquiera que no tiene ni idea, que no vale como interlocutor. Lo primero que intentar es irse de ah. El talento lo mnimo que necesita es aprecio y respeto". El buen liderazgo tiene muchas facetas. Ahora, segn Muro, es fundamental que "la presin est fuera de la empresa". Cuenta que no hay que meter "ni un gramo de complicacin por estupidez personal". "Cualquier desliz o mensaje mal dado, cualquier noticia mal comunicada es suficiente para que se forme revuelo. Pero volvemos al talento. Hay que dirigir muy bien. El ao pasado, hasta hacindolo mal se poda ganar dinero. Ahora, incluso dirigiendo muy bien es fcil perderlo", aade. Pero la motivacin, el talento, no slo aflora en funcin de las coyunturas internas de la empresa. Luis Urbano es uno de los responsables de elaborar cada
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ao el mapa global del talento en la empresa Heidrik & Struggles. Asegura que las condiciones ambientales del pas o la regin son muy influyentes. Pone el ejemplo de los investigadores: "Si en tu entorno hay ms empresas donde trabajar, estars ms motivado para mejorar porque sabes que hay alternativas. Si hay inversin en I+D es ms fcil que afloren estas cualidades personales". Para realizar el mapa del talento, Heidrick mide una serie de parmetros, que van desde la natalidad -cuantos ms nios ms fcil ser que alguno se convierta en un profesional brillante-, hasta inversin en innovacin, nivel educativo o nmeros de escuelas de negocio de calidad. Una vez objetivados todos estos parmetros, hacen una lista liderada por Estados Unidos, seguida de Canad y Holanda. Espaa no entra en los 10 pases con ms talento, segn esta clasificacin. Es la undcima. Y, segn su ltimo mapa publicado, que predice la situacin de 2012, estaremos igual dentro de tres aos, cuando Estados Unidos seguir liderando la tabla. El puesto que ocupa es algo mejor en cuanto a la capacidad de atraer talento, donde Espaa est en el octavo lugar del mundo. Sin embargo, desde que se hizo este ltimo estudio en 2007, la coyuntura ha variado mucho. Urbano explica que la inversin es fundamental para generar y mantener el talento y que la crisis no ayuda. Volvemos a un crculo vicioso difcil de superar. "Si ese talento no aflora te conviertes en poco atractivo para la inversin", subraya. Porque, con o sin crisis, el talento se cotiza, segn casi todos los expertos en este asunto, sobre el que se han escrito cientos de libros y del que existe toda una cultura. La decana de la escuela de negocios IE, Gaylle Allard, explica que "hay una competencia feroz" incluso en momentos malos. "Las personas con ms talento suelen tener idiomas y destrezas exportables y los pases compiten con los pases". Por eso las empresas deben de ser muy cuidadosas con el que tienen dentro y no desaprovecharlo por una posible falta de motivacin. Allard cree que todo mejorara con un mercado laboral ms flexible: "Los trabajadores fijos tienen un incentivo un poco perverso para no ser ms productivos por estar bastante protegidos. Esta proteccin tiene su parte positiva por cuanto favorece el capital humano, pero tambin puede tener el efecto pernicioso de la falta de incentivos. Por otro lado, en Espaa tienes un colectivo enorme de temporales en cuya productividad no se invierte. Tienen incentivos para ser ms productivos, pero como saben que no se van a quedar pierden motivacin". Lo que cuenta Allard tiene mucho que ver con una idea cada vez ms debatida en Europa conocida como flexiseguridad. La idea se basa en que los despidos sean baratos y que al mismo tiempo se invierta mucho dinero en formacin de los trabajadores para que tengan grandes oportunidades de encontrar empleo. De esta forma, segn la teora, la motivacin en el trabajo crecera tanto por el temor a un despido como por la facilidad para encontrar otro con ms oportunidades. Supone una desproteccin a los empleados que el Gobierno espaol rechaza de plano, pero que se extiende en pases como Dinamarca u Holanda.
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Pero hay otras formas de retener y hacer brotar el talento sin necesidad de desproteger a los empleados. Pablo Sagnier, director de la consultora Egon Zehnder, cree que hay que cuidarlos, asegurarse que se contrata a los mejores y que se retiene y desarrolla a los ms vlidos dentro de la organizacin. Lamenta que todava hoy haya empresas que le dan importancia relativa al talento porque creen que tienen otros activos ms importantes. "A largo plazo, est demostrado que las compaas ms sofisticadas y exitosas son las que le estn dando una importancia creciente, ya que es un activo escaso", aade. Esta escasez se palia desde la escuela. Javier Tourn, profesor de la Universidad de Navarra y director del Centro para Jvenes con Talento, dice que en Espaa existe una legislacin que posibilita el aprovechamiento de ese talento, pero que en la prctica no es real. Segn sus datos, un 98% de los nios con alta capacidad no reciben un tratamiento especial que la potencie. "Igualdad de oportunidades es dar a cada uno lo mejor en funcin de sus posibilidades. Estos chavales en ese sentido estn discriminados", dice. En su opinin, la fuga de cerebros empieza desde la escuela. Y los fallos continan en niveles superiores. Para Borja Peleato, investigador de Stanford University, las universidades estn muy desconectadas de las empresas, lo que propicia un nuevo obstculo para aprovechar el talento. Con todo, en muchas ocasiones la competencia de los trabajadores est ah y slo hace falta sacarla a la luz. En Google, donde son expertos en eso, inventaron G-Mail a raz de su sistema de propuestas de empleados. Hoy es uno de los mejores sistemas de correo electrnico del mundo.

Algunos consejos tiles: Los jefes han de ser ahora ms humanos y no exigir tantos resultados. La actual situacin desata los nervios, que deben evitarse en el trabajo. Google sirve como referente, ya que da mucha importancia a la iniciativa. "La fuga de cerebros empieza en la escuela", dice un experto. Algunos pases usan la flexibilidad laboral para hacer aflorar el talento. La comunicacin deber ser muy cuidada en pocas difciles.