Por qu los emprendedores tienen dificultades para promocionar

Lo normal es que las competencias que les sirven tan bien a los emprendedores para iniciar un nuevo negocio, sean tambin las que les impidan ascender o mejorar de puesto, segn vayan creciendo sus empresas de reciente creacin

por John Hamm

Es un mero clich decir que los fundadores son unos malos gestores, pero, desgraciadamente, es muy normal que se d este caso. Aparte de grandes excepciones, tales como Bill Gates, Steve Jobs o Michael Dell, aquellos directivos emprendedores que inician un negocio o proyecto propio, muy a menudo se quedan fuera de lugar una vez que lo han lanzado... De hecho, muchos emprendedores muestran su falta de habilidad en cambiar a la modalidad de gestin en el proceso de desarrollo del negocio mucho antes de lo que la gente lo perciba, tal como veremos en las historias reales que relatar a continuacin. Pero las razones de porqu los directivos emprendedores fallan al intentar gestionar un negocio nuevo creado por ellos mismos (esto es, en adaptar sus capacidades de liderazgo a las necesidades crecientes de un negocio nuevo en expansin), no estn

claras. Simplemente se asume que existe una personalidad de empresario y otra de gestor y que nunca son coincidentes... Yo no creo que esto sea cierto. Pienso que la mayora de los directivos emprendedores son capaces de aprender a mejorar de puesto, siempre que estn dispuestos a dar un paso atrs y de decirse a si mismos que la manera de antes ya no funciona... Durante los pasados cuatro aos, he trabajado codo con codo con ms de 100 emprendedores y los he visto luchar para adaptarse a medida que sus compaas fueron creciendo a partir de un puado de empleados, con el fin de lanzar un nuevo producto o servicio. Durante este proceso, he observado que los hbitos y las destrezas que hacen que alcancen el xito los emprendedores, a la vez pueden socavar su habilidad de liderar a organizaciones ms grandes... En otras palabras, el problema no es tanto de carencia de personalidad de liderazgo como de planteamiento. Ya que un lder que mejora o asciende, es capaz de abandonar, de dejar de utilizar, los hbitos y destrezas que ya no le son tiles y de adaptarse a los nuevos retos segn se vaya topando con ellos... He identificado cuatro propensiones o tendencias que funcionan muy bien para lderes de pequeas unidades de negocio o de pequeas compaas, pero que se vuelven talones de Aquiles para los mismos individuos al tratar de gestionar organizaciones ms grandes con diferentes necesidades, departamentos, prioridades y colectivos. La primera propensin es a la lealtad: la fidelidad con los compaeros, con el pequeo grupo de colegas con los que se comenz el negocio. En puro sentido empresarial, esto significa que usted necesita liderar como si estuviese a cargo de una unidad de combate, que esta ubicada en el lado equivocado: entre las lneas enemigas, donde la consigna ha de ser todos para uno y uno para todos. No obstante, una lealtad de este tipo, que podramos denominar como ciega, se puede convertir en una carga al gestionar una organizacin grande y compleja. La segunda propensin es a la orientacin a la tarea - es decir, a concentrarse en demasa en el trabajo en el que uno esta. Esto es fundamental en la conduccin hacia , digamos, el lanzamiento global de un producto, pero una atencin desmesurada en los detalles puede lograr que la gran organizacin pierda su camino... La tercera propensin, a ser firme, es un atributo importante del visionario que desea lanzar un producto o servicio revolucionario al mundo. Ahora bien, hay que tener en cuenta que esta cualidad puede invertirse en estrechez de miras, si el lder
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no es capaz de volverse ms comunicativo y sociable a medida que crece la compaa. Y la cuarta propensin, a trabajar en aislamiento, es magnfico para el cientfico centrado en una idea ingeniosa. Pero es un desastre para un lder cuya organizacin est en vas de expansin, que ha de confiar en la amabilidad de los clientes, inversores, analistas, periodistas y dems personas de fuera. Aquellos lderes que son capaces de ascender en su empresa superan estas dificultades a fuerza de autodisciplina, poniendo mucha atencin y buscando aportaciones de los otros. Tratan con los problemas honestamente y se deshacen enseguida de los que no cumplen con su obligacin. Son capaces de ver en que se distrajeron o no tuvieron en cuenta en el pasado, as como en establecer prioridades estratgicas. Coordinan los esfuerzos, aunque les resulte incmodo, para llevar a cabo aquello que no les sale de manera natural, siempre por el bien del equipo. Y aprenden a trabajar y a comunicarse con los empleados, con los clientes y con los colectivos externos ms diversos. Pero, lo que es ms importante todava, hacen que el aspecto saludable y el bienestar continuo de la compaa sea su mxima preocupacin. A continuacin relatare diferentes historias, basadas en la vida real, de varios mximos ejecutivos de empresas tecnolgicas de reciente creacin, con los que he trabajado como inversor, miembro del consejo de administracin o tutor (a todos los mximos ejecutivos que menciono los presento bajo un seudnimo...). Las empresas tecnolgicas creadas recientemente son un buen ejemplo de casos prcticos por su carencia de burocracia, tiempo comprimido en el desarrollo de productos, relaciones intensas y vulnerabilidad a las vicisitudes fundamentales, lo que les lleva a retos de liderazgo de gran envergadura. Brindan lecciones que son aplicables no solo por los emprendedores cuyas empresas estn creciendo, sino tambin por aquellos lderes de departamentos o de proyectos que vayan asumiendo mayores responsabilidades en organizaciones de cualquier tamao. Tal como veremos, la capacidad de liderar con eficacia un proyecto, un departamento o una organizacin mas all de su apertura o de su lanzamiento, depende de si el que lo lidera y dirige ve entorpecida su labor por las cuatro propensiones peligrosas antes descritas.

El desafo creciente
Los cursos de las universidades de negocios no pueden ensear a los estudiantes a tratar de verdad objetivamente con las personas, ni a pensar estratgicamente, ni a incrementar la lealtad dentro de una fuerza de trabajo diversa, ni a causar buena impresin tanto a los clientes como a los inversores. Estas competencias son consecuencia de la experiencia , la cual el nuevo mximo ejecutivo puede que todava no tenga. No es en absoluto raro que tantos emprendedores fallen al intentar convertirse en lderes autosuficientes, segn su negocio se vuelve ms y ms complejo... Al carecer de estas habilidades, es frecuente que muchos mximos ejecutivos jvenes caigan en lo que ha funcionado bien para ellos con anterioridad incluso a pesar de que los antiguos planteamientos a menudo no sean los ms adecuados para abordar el problema que estn manejando en la actualidad. Por ejemplo, un gerente de producto (product manager) que se vuelva el mximo ejecutivo de una empresa es muy posible que crea que el prximo producto traer beneficios. Un emprendedor al que le han salido los dientes en marketing, es posible que, frente a una competencia creciente, reaccione con una nueva campaa de publicidad. Y un economista, que ha creado su propia compaa, es posible que se centre en la reduccin de costes cuando se enfrente a ingresos decrecientes... Pero muy a menudo, los mximos ejecutivos novatos que he visto caen en alguna de las trampas que se enumeran a continuacin. Cualquiera de ellas puede resultar siendo fatal para la carrera de un lder e incluso para la empresa que lidera. Estos emprendedores novatos no son conscientes de que, al adherirse a sus puntos fuertes y a sus hbitos de siempre, arriesgan crear compaas disfuncionales. A continuacin vamos a analizar en detalle las cuatro tendencias o propensiones a las que normalmente tiende un empresario novel emprendedor, que pueden conducirle a no ser capaz de crecer o de desarrollarse como gestor. Lealtad con camaradas. Los mximos ejecutivos que permanecen excesivamente fieles a usted puede que sean los mejores amigos que usted tenga, pero a la vez puede que sean los mayores enemigos de una organizacin en fase de expansin... Este error se comprende fcil: Es que el compaerismo de equipo no contribuye de manera significativa al xito de la compaa? No obstante lo dicho, cuando los lderes no son capaces de reconocer y de responder adecuadamente cuando se ven frente a la
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debilidad que muestra uno de los miembros del equipo, ponen a la empresa en peligro. Tomemos a Jason como ejemplo, el fundador de una compaa especializada en tecnologa inalmbrica. Jasn estaba entusiasmado y era incansable cuando reclut al equipo de 20 personas con el que comenz el negocio. Como leal compaero del cuadro de ingenieros muy listos con los que haba hecho una gran amistad en la universidad y con los que haba mantenido contacto a lo largo de los aos, Jasn fue capaz de echar mano de su red de contactos formada por antiguos amigos a fin de constituir un equipo muy competente. Entre los amigos de Jasn estaba Mark, un ingeniero con el que no haba trabajado nunca, pero del que estaba convencido que seria un gran fichaje. Y la razn para ello era que Mark haba ocupado con anterioridad el puesto de director tcnico de desarrollo de una gran empresa de software. Jasn cortej a Mark con asiduidad, tentndole con la oportunidad de poder influir personalmente en la estrategia de lanzamiento de su empresa y de hacer un montn de dinero si la empresa resultaba exitosa. Cuando al final Mark se decidi por aceptar el puesto, Jason se alegr muchsimo. Al principio, Mark aparentemente encajaba perfectamente con los dems. Estaba entusiasmado con la tecnologa y las personas estaban encantadas de trabajar con l. Pero cuando la compaa se decidi a lanzar su primer producto, el equipo de Mark no fue capaz de estar a la altura de las circunstancias. Acostumbrado a periodos de desarrollo largos y a gran cantidad de personal, Mark fue incapaz de hacer frente a lo que demandaba su puesto actual y su equipo fallo en cumplir con uno de los hitos fundamentales en el desarrollo del producto. Cuando uno de los miembros del consejo de administracin critic el tema del rendimiento de Mark por primera vez, Jasn contesto con vaguedades: Hemos llegado hasta aqu a pesar de ciertos asuntillos... y Solamente necesitamos efectuar otra ronda de pruebas. Cuando se le presionaba, Jasn solamente daba excusas. Insista siempre en que Mark estaba trabajando muy duramente, la tecnologa era compleja y la competencia era muy fuerte. Aun incluso despus de que la competencia derrotase a su compaa en la comercializacin de cierto producto inalmbrico, el cual se convirti en seguida en el referente de la industria, Jasn se neg a echar a su amigo... Los ingresos comenzaron a caer en picado. Luego siguieron los despidos. Al final, los inversores acabaron cerrando la compaa...

Este tipo de lealtad obstinada, a costa de el xito de la organizacin, es muy comn. Pero aquellos lderes que son capaces de promocionar, si bien no faltan a ser simpticos con los individuos, comprenden que el xito de una organizacin depende del xito de cada uno de los miembros del equipo. Estos lderes entienden que, en primer lugar, deben demostrar fidelidad hacia la compleja y variada comunidad constituida por sus empleados, sus clientes y sus inversores, y, adems, hacia los fundamentos del negocio no hacia ningn miembro especial en concreto... Un buen ejemplo de un lder que no permiti que el compaerismo impidiera la buena marcha de un negocio es el de Sandor, el mximo ejecutivo de una pequea pero creciente empresa que da servicio de banda ancha a DSL. Tal como Jasn, Sandor era buen amigo de las personas que conoca desde que comenz con la carrera. Enrol a Mike, un colega afable de la universidad, a fin de que llevase el departamento de ventas tcnicas. Pero despus de seis meses en el puesto, Sandy comenz a sospechar que Mike necesitaba algo ms de agresividad. Pues a pesar de que contestaba por escrito la inmensa mayora de las veces que se le solicitaba, muchas veces no hacia el seguimiento de sus propuestas... Cuando un competidor, que tenia un producto de inferior calidad, les arrebat un pedido atractivo, Sandy comenz a hacer preguntas... En primer lugar fue a ver a Anne, una de las jefas de ventas de Mike, y hablo con ella del rendimiento de Mike. Visiblemente descontenta , Anne se quej amargamente de tener que hacerse cargo de todas las negligencias de Mike; las semanas de 80 horas haban hecho su efecto en ella y no sabia cuanto tiempo ms seria capaz de soportar ese ritmo... A continuacin Sandy estuvo con el director financiero, que no le hablo mejor del rendimiento de Mike ... Este le informo de que si Mike no era capaz de llegar a un acuerdo con cierto cliente potencial muy importante para la empresa, la compaa perdera una gran oportunidad de hacer frente a los gastos. Sandy decidi que Mike deba de abandonar la empresa, pero este hecho no le traa al pairo. Sandy trat de aclarar con l, de manera respetuosa y emptica, que su antigua buena relacin ya no estaba funcionando. Reconoci que Mike haba dejado un buen puesto de trabajo con el fin de servirle de apoyo en su nueva empresa, pero que ahora estaba coqueteando con el fracaso... Despus de exponerle detalladamente las desastrosas consecuencias en las que podra terminar una situacin as, le dijo que no tenia ms alternativa que echarle, a la vez que le explic que su decisin no tenia nada de personal y que esperaba que permaneciesen siendo buenos amigos...
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Cuando Mike se fue, Sandy tomo el puesto de director tcnico de ventas hasta que encontr un sustituto. La empresa fue capaz de sobrevivir.

Orientacin a la tarea. Los directivos que se centran en la tarea entre manos particularmente aquellos que lo han hecho bien en operaciones, desarrollo de productos o finanzas son los levantadores de peso en el mundo de los negocios. Ejecutan brillantemente las tareas duras cortas en poqusimo tiempo, pero la elaboracin de una estrategia a largo plazo est normalmente fuera de sus posibilidades... Es muy corriente que fallen en el establecimiento de las prioridades estratgicas, a medida que sus empresas van creciendo. Marvin, el mximo ejecutivo de una compaa de redes informticas (Web) enormemente ambicioso, era un tipo de directivo as. Armado de un diploma en informtica avanzada, diriga el desarrollo de productos para una empresa que tuvo una brillante salida a Bolsa en la era de la nueva economa. Despus de vender las opciones de venta que le correspondan, Marvin convirti en realidad su sueo de crear su propia compaa. De salida, su estilo orientado a la tarea le sirvi muy bien. Contrato un ncleo de ingenieros impresionante y los puso a trabajar en una tarea fundamental: desarrollar el prototipo para un producto que se diferenciase claramente. Marvin se concentro tanto en este proyecto que impresion a los inversores de capital-riesgo. Se lo reconocieron con una primera aportacin financiera altamente generosa. Segn la compaa lanz el producto y se expandi a 95 personas, se ampli la lista de cosas que tenia que hacer Marvin. Su largusima lista de hechos fundamentales inclua asuntos como llegar a un trato con Dell, contratar a un director comercial, incluir un gran tipo entre los miembros del Consejo de Administracin, establecer una estrategia para futuros desarrollos tecnolgicos, encontrar nuevas oficinas y lanzar una nueva campaa de publicidad y de relaciones pblicas. Marvin deleg todas estas tareas en sus directores de departamento y luego los condujo en manada... Requera que dos veces a la semana le pusiesen al corriente del estado de sus respectivos proyectos. Sus empleados progresaron, pero Marvin abominaba los vacos: a medida que completaban una tarea, volva a rellenar su lista de deberes. Al principio, la gente se divirti estando tan ocupada. Pero al cabo de seis meses, las personas comenzaron a sentirse abrumadas, habiendo de
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aadir a su frustracin el hecho de que todas las decisiones finales tenan que pasar por Marvin, que rehusaba a llegar a compromisos. Para l, cualquier tarea demandaba la misma concentracin. Los procesos se ralentizaron. El plan de comercializacin acab yendo a la deriva... Nadie estuvo ms consternado o sorprendido que Marvin cuando un competidor super a su compaa en el mercado con un nuevo producto y firmo un acuerdo significativo con Dell. Y a nadie ms se le poda echar la culpa... Marvin haba perdido el control de la direccin de su compaa al confundir tareas con objetivos. La organizacin continuo estando liada, jugando un papel de tercera en el mercado, hasta que al final un competidor la termin adquiriendo por un precio irrisorio... Al contrario, los lderes que son capaces de ascender o de promocionar, comprenden la importancia de una estrategia racional. Aprenden a extraer tres o cuatro objetivos de alto nivel de una larga lista y hacen que sus equipos se centren en ellos. Y frente a una nueva amenaza u oportunidad, liberan a las personas del cumplimiento de promesas efectuadas en otro momento del proceso evolutivo, permitindoles retrasar o cancelar metas a las cuales se haban comprometido cuando estas tenan sentido. A continuacin veamos el ejemplo de Harry, el fundador de una pequea empresa de contabilidad. Harry tenia muy claro que una estrategia simple y bien desarrollada es el pilar ms importante de cualquier negocio. Sabia que su compaa tenia que centrarse en primer lugar nicamente en tres actividades a fin de que el mencionado objetivo se volviese realidad: consolidar las lneas de productos, quitarle el negocio a un rival particularmente fiero y centrase en vender a empresas que tuviesen al menos 1000 usuarios. Este era el mantra de Harry y lo repeta siempre que poda, todos los das, a todo el mundo... Esto no quiere decir que la compaa de Harry dejase todas las dems tareas importantes sin hacer. Mas bien, Harry dejaba a los empleados que las aparcasen a fin de poderse concentrar en el objetivo primordial de batir a la competencia. A modo de ejemplo, cuando estuvo claro que el departamento de ventas se haba estado concentrando en clientes de diferentes tamaos muchos pequeos, unos pocos de tamao medio y tres grandes , Harry le pidi a los vendedores que se olvidasen de los clientes pequeos... En cierta ocasin, Harry se dio cuenta de que su estrategia podra estar no alineada con el blanco. Despus de todo, no tenia una bola de
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cristal que le indicase que la direccin que haba elegido fuese la correcta. As que se hizo con el timn en el que confan los lderes que promocionan: una auditoria trimestral de la estrategia. Cada tres meses, Harry reuna a los directivos ms experimentados de la empresa, a los gerentes, a los asesores y a sus socios para revisar la estrategia actual. Durante esta reunin de cuatro horas, el grupo se esforzaba en destilar, de una lista de diez, las tres iniciativas fundamentales que se habran de llevar a cabo en los prximos noventa das. La parte ms difcil del proceso la constitua abandonar las restantes siete iniciativas de la lista... A pesar de ello, el grupo emergi habiendo establecido un plan simple, pero bien pensado, que cualquier empleado poda fcilmente comprender y seguir, y que seria alterado el prximo trimestre de necesitar serlo. Y como deca uno de los directivos: Puede que estemos equivocados, pero no estamos confundidos. Harry fue capaz de ascender porque comprendi a centrarse en lo que era crucial y, al hacerlo, pudo equilibrar fuerzas que compiten a fin de establecer objetivos claros para sus empleados. En mltiples sentidos, Harry nos recordaba los planteamientos de los lderes ejemplares que promocionan o mejoran de puesto como Dell y Gates, que han sido capaces de poner fin a actividades extraas y reenfocar todos sus esfuerzos en alcanzar unos pocos objetivos.

Firmeza o resolucin. Todos admiramos a la gente disciplinada y, precisamente en las empresas que comienzan su andadura, es de primordial importancia centrarse fijamente en la calidad y en la singularidad del producto o servicio nuevo. No obstante, la excesiva devocin de un lder a un solo asunto puede tambin damnificar a una organizacin en expansin. Un lder que solo mira a su ombligo, que no se comunica ni atiende a los empleados que opinan diferentemente, puede acabar perdiendo la fidelidad de ellos... A modo de ejemplo veamos el caso de Sanjit, el fundador de una compaa especializada en sistemas de fibra ptica. Era un tecnlogo serio, muy involucrado en los aspectos tericos del nicho del ramo industrial en el que se ubicaba su organizacin. Durante la poca de apertura, la obsesin de Sanzit result ser de un valor inestimable: los inversores se quedaron impresionados de su conocimiento y confianza en la tecnologa. A la vez, su pasin encantaba al grupo integrado por diez tecnlogos de mente similar que haba contratado a fin de que le ayudasen a desarrollar los avanzados productos de la empresa. Y ya que compartan su visin, Sanjit no tuvo que gastar mucho tiempo aleccionando a sus tropas o discutiendo con ellos la estrategia que debera seguir la empresa. Los
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miembros de su equipo estaban convencidos de que, cuando su producto fuese lanzado al mercado, constituira un sonado xito. Tanto su entusiasmo como su energa eran palpables. Pero cuando la compaa reclut a personas diferentes para que se encargasen de las ventas y de la administracin, Sasnjit permaneci embebido nicamente en la tecnologa. De hecho, no se interes por otra cosa que las fibras pticas. Rechazaba, ignoraba o criticaba abiertamente a la gente de comercializacin, a los vendedores y a los administradores que no eran capaces de apreciar las sutilezas tecnolgicas de la compaa. Total que termin con empleados apesadumbrados, muchos de los cuales no aparecan a trabajar ni un minuto antes de las nueve y se iban cada da exactamente cuando en el reloj sonaban las cinco campanadas... Contaban chismes unos de otros y se incrementaron las rias entre departamentos. Los de comercializacin culpaban a los diseadores de los folletos tcnicos de no darles la informacin necesaria para elaborar la publicidad; los diseadores culpaban a los ingenieros de no proveerles de la necesaria informacin tcnica; y los ingenieros culpaban a los gerentes de producto de dar largas a los socios externos... Y mientras tanto, la empresa fracasaba en su intento de captar ms contribuyentes inteligentes o incluso era incapaz de retener a los que ya tenia. Tal como la compaa de servicios en Internet de Marvin, la organizacin de Sanjit fue mal que bien cojeando hasta que finalmente acab siendo adquirida por poqusimo dinero... Sanjit sacrific la fidelidad de los empleados a su propia locura personal. Por el contrario, aquellos ejecutivos que son capaces de promocionar, aprenden a escuchar a los otros y a tomar en consideracin sus opiniones. Crecen al mismo tiempo que sus compaas porque se dan cuenta de que su pasin no es lo nico que cuenta e intencionadamente amplan su perspectiva a fin de abarcar una amplia variedad de tentativas. A modo de ejemplo, consideremos la historia de Todd, que era un mximo ejecutivo que era capaz de ver ms all de su propio rea de inters. Se trataba de un ingeniero cuya empresa de reciente creacin desarrollaba y comercializaba aplicaciones de software para aparatos sin cables. Tal como Sanjit, Todd estaba fascinado con la tecnologa y crea fervientemente en que su concepto de software era no solo revolucionario, sino que incluso podra cambiar el mundo. Como respuesta significativa a ese entusiasmo, recolect una gran cantidad de dinero entre una multitud de inversores. A pesar de ello, a medida que fue creciendo la empresa, Todd se dio cuenta de que no poda vivir solo de la excelencia tcnica. As que, a
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diferencia de Sanjit, Todd se fijo mucha en asuntos que no dependan de la tecnologa. Por ejemplo, le pidi al director de relaciones pblicas que le explicase el modo de pensar y de trabajar de los periodistas y alent a los vendedores a que le describiesen las interrelaciones con sus clientes. Cada viernes, Todd mantena una reunin abierta para todo el que quisiese participar, donde expona el progreso semanal habido hacia el logro de los objetivos y donde reconoca pblicamente el buen trabajo llevado a cabo por ciertos empleados, incluidos secretarias y administrativos. Y en lo concerniente a las personas que dependan directamente de l, Todd les recordaba constantemente de la importancia de que los miembros de sus equipos se sintiesen valorados. Al solicitar las aportaciones de los otros y pedir informacin a los dems, Todd profundiz en su comprensin de lo que era prioritario y lo que preocupaba a los empleados. Y porque anim a sus compaeros a estar orgullosos de sus aportaciones, le recompensaron con su renovado compromiso. Al final, su compaa logr unos resultados impresionantes en financiacin y firmo unos contratos magnficos que la llevaron a ocupar el primer lugar en el mercado de su sector... Trabajar en aislamiento. Una idea embrionaria necesita protegida; de hecho, el estado de gestacin por si mismo suele emocionante y reservado. Ahora bien, despus del parto de la idea o producto, el enfoque interno ha de cambiar, no sea que impida sensible a las demandas del mercado al producto final. ser ser del ser

A continuacin relataremos el caso de David, el fundador de una compaa para la seguridad del correo electrnico. Era un programador de mucho talento, que haba disfrutado una enormidad trabajando con su equipo de ingenieros en el desarrollo del primer producto. De naturaleza introvertido, a David le gustaba trabajar en un entorno de ermitao. Tpico de una empresa de reciente creacin, donde todo el mundo esta dedicado al desarrollo del producto. La falta de confianza en si mismo de David no le importaba a ninguno de sus pocos empleados. Ni David notaba la necesidad de impresionar a nadie externo a su compaa. Porque la organizacin era pequea y porque David, su familia y sus amigos eran los nicos inversores, no necesitaba recurrir a nadie de fuera. Entonces vino el tiempo del lanzamiento y la comercializacin del producto y David fue capaz de encontrar todo tipo de maneras de permanecer aislado. Segn los plazos de produccin se acercaban amenazadoramente, David alargaba las fechas tope; una de sus maneras era retocar ligeramente el modelo de embalaje, diciendo solo una prueba
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ms... Lleg incluso a cancelar reuniones que la agencia de relaciones pblicas haba organizado con la prensa y con los analistas. Cuando un periodista le visitaba de acuerdo a una entrevista acordada con anterioridad, David se aseguraba de que estara en una reunin... Exasperado, al final su director de marketing se ofreci de voluntario para atender a la prensa en lugar de David. Como resultas de la negativa de David a reunirse con los periodistas, el nuevo producto fue tildado de caballo perdedor en una importante revista especializada. Al final, el Consejo de Administracin reemplazo a David por alguien que estuvo ms cmodo en el puesto de evangelizador... Los emprendedores introvertidos son a menudo brillantes, pero los lderes que perduran saben que el xito requiere de algn estrechamiento de manos (aunque sea con entusiasmo fingido) y que tienen que presentar a su empresa al mundo. A modo de ejemplo, el caso de Simn, el mximo ejecutivo de una pequea compaa de biotecnologa. Un bioqumico por formacin e introvertido por naturaleza, Simn trabaj en unos laboratorios de investigacin de una gran organizacin antes de que le llegase una oferta irrechazable como director general de uno de biotecnologa. Su habilidad en concentrase con su equipo en el laboratorio conllev a que se lograse el lanzamiento del producto estrella. Al cabo de un ao en su puesto, Simn se dio cuenta de que los vendedores estaban contactando con la gente equivocada en las organizaciones de los clientes. Estaban viendo a los mandos intermedios en vez de a los mximos ejecutivos o a los directores generales. Como consecuencia, las ventas iban para abajo y la compaa se estaba descapitalizando. Simn se dio cuenta de que lo mejor era que comenzase a mantener reuniones con nuevos inversores, clientes, analistas y la prensa antes de que fuese demasiado tarde... Simn se esforz en convertirse en la imagen pblica de la compaa. Con un publicista desarrollo un plan de accin. Contrato a un tutor (coach), que le ense a aparecer natural y confiado en las entrevistas con la prensa. Se entrevist tanto con clientes como con grandes bancos de inversin. A la vez se puso en contacto con vendedores punteros de empresas pblicas, logrando persuadir a dos de ellos a que formasen parte de su equipo. Y cuando un cliente importante tenia que elegir entre su oferta y la de un competidor, Simn intervena personalmente y ayudaba a que la venta se llevase a cabo.

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Perder el hilo o pilotar la nave?

Claramente, enfrentarse con xito a los problemas de fidelidad o lealtad con los camaradas, de orientacin a la tarea, de firmeza o resolucin y de trabajo en aislamiento durante los periodos iniciales de una compaa, permitir al fundador prosperar a largo plazo. En poqusimas ocasiones, las personas se enfrentan al reto que supone el ascenso o promocin sin un esfuerzo especial. Lo ms normal es que, los que son capaces de promocionar, lo hagan con ayuda externa por ejemplo, sirvindose de la retroalimentacin de un consejero involucrado , un tutor (coach), un mentor o un facilitador. Lo que tengo clarsimo es que aquellos emprendedores que son capaces de convertirse en autnticos lderes, casi siempre lo logran porque estn abiertos a aprender. Desean ser formados a travs de nuevas experiencias y mejorar su liderazgo personal. Es un hecho que los lderes que son capaces de promocionar, lo hacen sea cual sea su formacin, sus habilidades y su talento... Ms bien ellos crecen porque siguen pasos premeditados a fin de hacer frente a sus puntos dbiles y de esta forma convertirse en los lderes que necesitan sus organizaciones. En vez de perder el hilo en disquisiciones, aprenden a pilotar la nave!

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Test de capacidad de promocionar

Si esta pensando en convertirse en empresario, compruebe su capacidad antes de dar el salto. Es posible que el futuro parezca fabuloso en papel o durante una entrevista, pero luego puede que le defraude en la practica... Conteste a las siguientes preguntas. Puede que le ayuden a descubrir lo que verdaderamente est debajo de la superficie:

Pregunta 1. Ha echado a alguien alguna vez? Describa lo que sucedi. 2. Elija tres temas prioritarios de una lista de muestra de diez. 3. Describa una situacin en que estaba usted equivocado y como trat el asunto. 4. Cul considera usted que es su papel con los dems en este puesto? 5. Describa su casa soada 6. Cul fue el momento ms espeluznante de su carrera profesional? 7. Si tuviese que echar a su director de marketing o al de ingeniera, a cual echara primero? 8. Qu hara si su mejor vendedor se distrajese y de resultas las ventas se vinieran abajo?

Para determinar Prueba de Lealtad Trata el candidato pronto el asunto de los que rinden poco? Piensa el candidato Orientacin a la tarea estratgicamente? Aprende el candidato de experiencias modestas? Esta el candidato interesado en evangelizar? Tiene el candidato visin de futuro? Tiene coraje el candidato? Firmeza

Trabajar en aislamiento

Orientacin a la tarea Firmeza

Protege el candidato a los que tengan su misma mentalidad? Es capaz el candidato de discernir entre problemas de rendimiento y excusas?

Lealtad

Lealtad

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9. Qu le gustaba y que le disgustaba de su ltimo trabajo? 10. Si pudiese volver al colegio y estudiar algo nuevo, qu seria?

Echa el candidato la culpa a otros? Se ha enriquecido con la experiencia? Es el candidato un estudiante curioso?

Firmeza, lealtad

Firmeza

(Articulo original en ingls titulado Why Entrepeneurs Dont Scalede John Hamm, publicado en la revista Harvard Business Review en Diciembre de 2002. Traducido al espaol por Miguel Mrquez Osorio .)

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