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JOS CALIXTO DE SOUZA PIRES

RELAES ENTRE VALORES INDIVIDUAIS, VALORES ORGANIZACIONAIS E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

GOINIA 2004

UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS MESTRADO EM PSICOLOGIA

RELAES ENTRE VALORES INDIVIDUAIS, VALORES ORGANIZACIONAIS E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Jos Calixto de Souza Pires Orientadora: Profa. Dra. Ktia Barbosa Macdo

Dissertao apresentada ao Mestrado em Psicologia da Universidade Catlica de Gois, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Psicologia Social.

Goinia 2004

UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS

Folha de Avaliao

Autor: Jos Calixto de Souza Pires

Ttulo:

RELAES

ENTRE

VALORES

INDIVIDUAIS,

VALORES

ORGANIZACIONAIS E PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Data da avaliao: _____/_____/_____

BANCA EXAMINADORA

_______________________________ Profa. Dra. Ktia Barbosa Macdo Universidade Catlica de Gois

____________ Nota ou grau

_________________________________ Profa. Dra. Ana Raquel Rosas Torres Universidade Catlica de Gois

____________ Nota ou grau

_________________________________ Profa. Dra. Maria do Carmo Martins Universidade Federal de Uberlndia

____________ Nota ou Grau

GOINIA 2004

Dedico este trabalho, em especial, minha esposa, Maria Auxiliadora, que esteve sempre ao meu lado e me ajudou nos momentos de alegria e de frustraes, bem como aos meus pais Valdeci e Divina pela dedicao e cuidado e que forneceram incentivo ao meu crescimento pessoal e profissional, alm dos valores bsicos norteadores de minha conduta.

AGRADECIMENTOS A Deus por avalizar a contemplao de meu sonho, ter iluminado meu caminho, ter me dado foras para segu-lo e por ser o nico que verdadeiramente tudo conhece, tudo pode, em todas as coisas est presente e pela providncia da satisfao de todas as minhas necessidades no tempo e no momento certo. Profa. Dra. Ktia Barbosa Macdo, orientadora deste trabalho, pela credibilidade e confiana dispensadas minha pessoa e por ter me mostrado novos horizontes, dividindo comigo parte de seus conhecimentos e de sua experincia. A minha querida esposa, Maria Auxiliadora, companheira inseparvel, pela fora, compreenso, apoio e carinho que me transmitiu nessa jornada e cujo encanto enriqueceu esta minha conquista. Aos meus pais, Valdeci e Divina, por terem me apoiado em mais esta conquista e nos momentos mais difceis, e mesmo distantes de minha rotina, estiveram presentes na minha histria. Aos meus sogros, Geracino e Nelcy, pelo carinho, amizade, considerao, fora, incentivo e, sobretudo, por me terem como filho e pela filha maravilhosa que me deram como esposa. A Profa. Dra. Ana Raquel Rosas Torres, pelo carinho, apoio e envolvimento apresentados nas sugestes colocadas por ocasio do exame de qualificao. A Profa. Dra. Helenides Mendona pela sua disponibilidade e presteza com que apresentou suas sugestes. A Profa. Ms. Sueli Vieira pela presteza, orientaes e sugestes valiosas em relao s anlises estatsticas. A minha querida colega Evanzia, companheira de jornada, queixas e lamentaes, pelo apoio nos momentos mais difceis e de incertezas, mas muito presente tambm nos momentos de alegria. A minha querida Colega Karen Michel Esber pela sua contribuio valiosa, pela compreenso, pela amizade, pelos momentos de troca, pela empatia, pelos sorrisos...

Ao CNPq e ao comit responsvel pelo processo de seleo de bolsista pela concesso da bolsa de estudos. A organizao e aos trabalhadores pela disposio e confiana em contribuir na realizao desta pesquisa. E a todos aqueles que de uma forma ou de outra, tornaram possvel que o sonho se tornasse realidade.

Ainda que eu falasse a lngua dos homens e dos anjos, se no tiver amor sou como o bronze que soa, ou como o cmbalo que retina.
I Corntios 13: 1

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS................................................................................................... 11 LISTA DE QUADROS................................................................................................. 11 LISTA DE TABELAS.................................................................................................. 11 LISTA DE GRFICOS ............................................................................................... 12 RESUMO....................................................................................................................... 14 ABSTRACT .................................................................................................................. 15 APRESENTAO ....................................................................................................... 16

CAPTULO 1 - CULTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAES PBLICAS .................................................................................................................... 22 1. Conceitos de Cultura ................................................................................................ 22 2. Cultura Brasileira..................................................................................................... 27 3. As Organizaes e a Cultura Organizacional ........................................................ 28 3.1. Diferentes Abordagens em Cultura Organizacional .......................................... 32 3.1.1. Abordagem de Smircich..................................................................................... 32 3.1.2. Abordagem de Schein......................................................................................... 33 3.1.3. Abordagem de Hofstede..................................................................................... 34 3.1.4. Abordagem de Frost........................................................................................... 37 4. Cultura de Organizaes Pblicas .......................................................................... 38 4.1. Histrico das Organizaes Pblicas ................................................................... 38 4.2. Organizaes Pblicas no Brasil .......................................................................... 40 4.3. Conceituando e Caracterizando as Organizaes Pblicas............................... 42

CAPTULO 2 VALORES HUMANOS................................................................... 48 1. Conceito de Valores .................................................................................................. 48 2. Abordagens sobre Valores ....................................................................................... 49 3. Valores Organizacionais .......................................................................................... 59

CAPTULO 3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................... 69 1. Evoluo da Qualidade de Vida no Trabalho........................................................ 70 2. Definies de Qualidade de Vida no Trabalho ...................................................... 72 3. Algumas Abordagens sobre Qualidade de Vida no Trabalho.............................. 76 3.1. Abordagem de Hackman e Oldhan...................................................................... 77 3.2. Abordagem de Westley ......................................................................................... 78 3.3. Abordagem de Werther e Davis ........................................................................... 80 3.4. Abordagem de Nadler e Lawler ........................................................................... 82 3.5. Abordagem de Huse e Cummings........................................................................ 82 3.6. Abordagem de Walton .......................................................................................... 83 4. Algumas Pesquisas sobre QVT Desenvolvidas no Brasil...................................... 89

CAPTULO 4 ESTUDO 1......................................................................................... 94 1. Campo de Estudo...................................................................................................... 95 1.1. Populao ............................................................................................................... 96 1.2. Amostra .................................................................................................................. 96 1.3. Dados Scio-Demogrficos dos Participantes ..................................................... 97 1.4. Instrumentos .......................................................................................................... 100 1.5. Procedimentos........................................................................................................ 102 1.6. Tcnica de Anlise de Dados ................................................................................ 102 1.7. Resultados .............................................................................................................. 104 1.7.1. Apresentao dos Resultados Referentes Escala de Valores Individuais e o Inventrio de Valores Organizacionais................................................... 104 1.7.2. Relao entre os Valores Individuais e Organizacionais ................................ 110

CAPTULO 5 ESTUDO 2......................................................................................... 113 1. Populao .................................................................................................................. 113 2. Amostra ..................................................................................................................... 113 3. Caracterizao da Amostra ..................................................................................... 113 4. Instrumentos ............................................................................................................. 114 5. Procedimentos........................................................................................................... 116 6. Tcnica de Anlise de Dados ................................................................................... 117 7. Resultados ................................................................................................................. 119

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7.1. Apresentao da anlise grfica do discurso das entrevistas ............................ 119

CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 209

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 226

ANEXOS ....................................................................................................................... 235

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama das Diferentes Manifestaes de Cultura .................................... 26 Figura 2 Estrutura Bidimensional dos Tipos Motivacionais ...................................... 57 Figura 3 Estrutura dos Valores Organizacionais ........................................................ 66

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Escala de Valores de Rokeach .................................................................. 51 Quadro 2 Agrupamento dos Valores Organizacionais por Plos Axiolgicos .......... 64 Quadro 3 O Processo Evolutivo do Pensamento de QVT.......................................... 75 Quadro 4 Indicadores de QVT Segundo Modelo de Westley.................................... 79 Quadro 5 Modelo de QVT Segundo Werther e Davis ............................................... 80 Quadro 6 Modelo Conceitual de QVT Proposto por Walton..................................... 88

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Gnero........................... 97 Tabela 2 - Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Idade .............................. 97 Tabela 3 - Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Estado Civil ................... 98 Tabela 4 - Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Escolaridade .................. 98 Tabela 5 - Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Cargo ............................. 99 Tabela 6 - Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Nvel Hierrquico .......... 99 Tabela 7 - Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Tempo de Servio.......... 100 Tabela 8 Escores Mdios e Desvio Padro (DP) dos 10 Tipos Motivacionais de Valores Individuais dos Trabalhadores ....................................................... 105 Tabela 9 Mdia e Desvio Padro (DP) das Trs Dimenses Bipolares dos Valores Organizacionais na Percepo dos Trabalhadores....................................... 108 Tabela 10 Coeficiente de Correlao (r Pearson) entre os dez Tipos Motivacionais e as Trs Dimenses Bipolares dos Valores Organizacionais ........... 110

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Quando voc pensa nos seus valores, quais so as primeiras cinco palavras que te ocorrem? .......................................................................................... 120 Grfico 2 Quando voc pensa nos seus valores, quais so as primeiras cinco palavras que te ocorrem? .......................................................................................... 120 Grfico 3 O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria?........................................................................ 124 Grfico 4 O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria?........................................................................ 124 Grfico 5 O que voc imaginava sobre a organizao confirmou-se ou no?............ 128 Grfico 6 O que voc imaginava sobre a organizao confirmou-se ou no?............ 128 Grfico 7 Como voc aprendeu sobre os valores da organizao? ............................ 132 Grfico 8 Como voc aprendeu sobre os valores da organizao? ............................ 132 Grfico 9 Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje? .................................................................................................... 135 Grfico 10 Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje? ....................................................................................... 136 Grfico 11 Quais os valores que considera primordiais para sua vida? ..................... 140 Grfico 12 Quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao? .......................................................... 142 Grfico 13 Quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao? .......................................................... 143 Grfico 14 Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Por qu? ............................................................................... 147 Grfico 15 Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Por qu? ............................................................................... 148 Grfico 16 Quando, no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?........................ 152 Grfico 17 Quando, no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?........................ 152 Grfico 18 Quando, no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc? ................. 155

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Grfico 19 Quando, no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc? ................. 155 Grfico 20 Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao?........... 158 Grfico 21 Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao?........... 159 Grfico 22 Voc conhece o PQVT da Interprise? Como ficou sabendo dele? .......... 162 Grfico 23 Trabalhar em uma empresa que tenha PQVT faz alguma diferena? ...... 164 Grfico 24 Aps a implantao do PQVT, o que mudou no seu trabalho?................ 166 Grfico 25 O PQVT desenvolvido pela Interprise compatvel com os seus valores ou entra em conflito com eles? Como Avalia o Programa?...... 168 Grfico 26 Voc acha que h vantagens e/ou desvantagens em estar nesta Organizao? Quais? ................................................................................ 170 Grfico 27 Quais so os motivos que levaram a empresa a implantar o PQVT? ...... 172 Grfico 28 Quais departamentos apoiaram o Programa e quais no apoiaram? ........ 174 Grfico 29 Aps a idia de implantao do Programa, qual foi o primeiro passo? .. 175 Grfico 30 A empresa possui uma poltica de pessoal, ou seja, de RH? Qual? Quando foi instituda? Por quem? Como foi e como divulgada atualmente? . .177 Grfico 31 Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da empresa? Qual o seu nvel hierrquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histrico?... 179 Grfico 32 Escolha dos responsveis pelo PQVT ...................................................... 181 Grfico 33 Quais foram os objetivos e metas estipulados? ........................................ 183 Grfico 34 Foi realizada uma previso de recursos: humanos, financeiros e materiais? ... 185 Grfico 35 Qual foi o perodo de implantao? Como os trabalhadores receberam a idia inicialmente?.................................................................................... 187 Grfico 36 Definio de responsabilidades e necessidade de ajustes......................... 189 Grfico 37 Dificuldades encontradas durante a implantao do PQVT..................... 191 Grfico 38 Expectativas da organizao sobre o PQVT ............................................ 194 Grfico 39 Das metas e objetivos quais foram alcanados? Quais ainda esto sendo buscados?................................................................................................... 196 Grfico 40 Departamento que sofreu o maior impacto com o PQVT ........................ 198 Grfico 41 Avaliao do Processo de Implantao do PQVT.................................... 201 Grfico 42 Mudanas na imagem da organizao aps a implantao do PQVT...... 203 Grfico 43 Aps a implantao do PQVT, o que foi implementado? ........................ 205 Grfico 44 Existncia de um controle sobre o PQVT ................................................ 207

RESUMO

Os valores so princpios norteadores das aspiraes, aes e avaliaes, instituindo normas, sejam individualmente ou socialmente, para obteno do que se necessita ou se deseja. As organizaes tambm possuem seus valores, direcionando aes para o atingimento de metas. Eles constituem o ncleo da cultura organizacional e definem o sucesso da organizao. Esta pesquisa teve como objetivo geral verificar a relao entre Valores Individuais, Valores Organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT). Como objetivos especficos, levantar as prioridades axiolgicas dos trabalhadores, os valores organizacionais segundo a sua percepo e a razo da criao do PQVT desenvolvido pela organizao pesquisada. A pesquisa teve carter descritivo e exploratrio e foi realizada em uma organizao pblica no Municpio de Goinia que presta servio nas reas da sade e meio ambiente. Trata-se de um estudo de caso, composto por dois estudos empricos. Primeiramente foi realizado o Estudo 1, fundamentado na Tipologia de Domnios Motivacionais de Valores, desenvolvidas por Schwartz e Bilsky (1987) e Schwartz (1992, 1994), que utilizaram como instrumento para coleta de dados a Escala de Valores Individuais (SCHWARTZ, 1993). Com base no Inventrio de Valores Organizacionais de Tamayo e Mendes (1999), os valores organizacionais foram levantados e analisados, de acordo com a percepo dos trabalhadores. A tcnica utilizada para anlise dos dados foi o clculo da mdia e desvio padro dos valores individuais e organizacionais e o Coeficiente de Correlao (r de Pearson) entre esses mesmos valores. Os resultados do Estudo 1 indicaram Benevolncia, Conformidade, Universalismo e Segurana como as prioridades axiolgicas dos trabalhadores, e Conservao, Hierarquia e Domnio valores orientadores da organizao. A correlao entre os valores individuais e os organizacionais, indicou que os valores organizacionais Conservao, Hierarquia e Domnio apresentaram correlao significativa apenas com o tipo motivacional Conformidade. No Estudo 2, o instrumento de coleta de dados foi uma entrevista semi-estruturada. As entrevistas foram analisadas por meio da tcnica grfica do discurso de Lane (1985). O Estudo 2 foi dividido em dois grupos: o grupo G1, formado pelos trabalhadores, e o grupo G2, pelos gestores do PQVT. Os resultados do Estudo 2 demonstraram a presena do valor individual de Conformidade e dos valores organizacionais de Conservao e Hierarquia. Mostrou ainda uma contradio nos discursos dos gestores e que o PQVT trata-se de um programa criado dentro da informalidade. Quanto aos valores individuais, o PQVT revelou ser positivo. Em contrapartida, com os valores organizacionais, revelou ser negativo em virtude da cultura que rege essa organizao pblica. Palavras-Chaves: 1) Valores individuais; 2) Valores organizacionais; 3) Qualidade de vida no trabalho.

ABSTRACT Values are principles that lead the aspirations, actions and valuations, establishing rules, individually or socially, in order to get what is needed or wished. Organizations also have their values, directing actions to reach the goals. They constitute the nucleons of the organizational culture and define the organizations success. This research had as general goal the checking of individual values; organizational values and the Program of Life Quality at Work. As its specific goals raising the axiological priorities of the workers, the organizational values, according to their perception and the reason for the creation of the Program of life Quality at Work, developed by the organization that was studied. The research had a descriptive and exploitative characteristic and took place in a public organization in Goiania, which provides services in the health and environment areas. Its about a case study, compound by two empirical studies. First, Study 1 was made, based on the Typology of Motivational Domination Of Values, developed by Schwartz and Bilsky (1987) and Schwartz (1992, 1994), who used the Scale of Individual Values (SCHWARTZ, 1993) as an instrument data gathering. Basing on the Inventory of Organizational Values, from Tamayo and Mendes (1999), organizational values were raised and analyzed according to the workers perception. The technique that was used for data analysis was setting of the mean and standard deviation of the individual and organizational values and the Coefficient of Relationship (r from Pearson) among these some values. The results from Study 1 indicated Benevolence, Conformity, Universalism and Safety as the workers axiological priorities, and Conservation, Hierarchy and Dominion, values that direct the organization. The relation among the individual and the organizational values indicated that the organizational values Conservation, Hierarchy and Dominion presented significant relation only to the motivational kind Conformity. In Study 2 the instrument for data gathering was a a semi-structuralized interview. The interviews were analyzed through a graphic technique of Lanes (1985) speech. Study 2 was divided into 2 groups: the group G1, composed by the workers and the group G2, by the directors of the Program of Life Quality at Work. The results of Study 2 also demonstrated the presence of the Conformity individual value and of the Conservation and Hierarchy organizational values. It still showed a contradiction in the directors speeches and that the Program of Life Quality at Work is about a program, which was created in the informality. As for the individual values, the Program of Life Quality at Work revealed itself as positive. On the other hand, as for the organizational values, the program revealed itself as negative due to the culture that rules this public organization. Key-words: 1) Individual Values 2) Organizational Values 3) Quality of life at work.

APRESENTAO

O mundo do trabalho vem passando por profundas transformaes. Temticas como a globalizao, flexibilizao, competitividade, novas formas de organizao do trabalho, tm lugar garantido nas anlises daqueles que atuam ou estudam as organizaes. Na fase denominada terceira Revoluo Industrial, as pessoas que atuam nas organizaes passam a ser fonte de maior interesse, pois, conforme assinalam alguns autores, so os colaboradores que possibilitam a vantagem competitiva nas organizaes. Essas transformaes geram um ambiente complexo, marcado pelos avanos tecnolgicos e cientficos, mudanas de conceito, de valores e quebra de paradigmas que norteiam todos os segmentos da sociedade. Tal complexidade pode ser demonstrada pelos seguintes fatos: o aumento do volume de dados e informaes, cada vez mais acessveis, face s novas tecnologias de informao e de comunicao, e o fator tempo, que se torna cada vez mais essencial e decisivo, exigindo a rpida tomada de decises; a globalizao dos mercados: a troca no apenas de produtos, mas de tecnologia, conhecimento e informao entre os pases. Nas organizaes, essa troca representa ao mesmo tempo uma grande oportunidade e um grande desafio, elevando os nveis de competitividade e exigindo viglia constante do ambiente. No ambiente globalizado, turbulento, onde as interaes sociais ocorrem entre pessoas de diferentes regies e pases, a palavra cultura surge quase automaticamente, em qualquer interao esto os valores, hbitos, crenas, ideologias, atitudes. Junto a tudo isso est a maneira prpria de agir, de optar, em resumo, de decidir. Para a psicologia social, o mundo do trabalho proporciona um amplo espectro para o desenvolvimento de inmeros estudos, pois permite a anlise das relaes entre os indivduos e seu trabalho e de questes como cultura organizacional, valores individuais, valores organizacionais e qualidade de vida no trabalho. Para Hofstede (1980, p. 21), a cultura a programao coletiva mental que distingue os membros de grupos diferentes.

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Ao conceituar cultura como o estabelecimento de um programa coletivo da mente que diferencia os membros de um grupo humano do outro, Hofstede mostra com clareza a previsibilidade do comportamento dos indivduos de modo geral, principalmente daqueles mais conhecidos, pertencentes ao mesmo grupo, pois para ele cada indivduo recebe programa mental estvel ao longo do tempo, direcionando-o para se comportar em determinadas situaes. A cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas, funcionando como um padro coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hbitos e de artefatos, cultura significa construo de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. Alm disso, o autor considera os valores o centro da cultura, revelando tendncias para preferir certos estados em detrimento de outros. Para Rokeach (1973), os valores significam uma crena duradoura, um modo especfico de conduta ou um estado-fim de existncia e tm a funo de orientar e direcionar essa conduta em diferentes situaes na vida do indivduo. Schwartz e Bilsky (1994) salientam que os valores so expressos por meio de domnios motivacionais e esto fundamentados em um conjunto de motivaes universais, que originam e organizam os valores nas diferentes culturas. Funcionam como padres para julgar e justificar as aes e so adquiridos tanto por meio da socializao de valores de grupos dominantes quanto por meio de experincias de aprendizado nico do indivduo. Assim, denota-se que os valores so inicialmente apreendidos na socializao primria, por isso constituem a identidade do indivduo, e ainda tm o importante papel de atribuir um sentido ao dos mesmos, ajudar a fazer escolhas, resolver conflitos e tomar decises. Os valores no contexto organizacional tm sido estudados tanto nas suas relaes com o trabalho propriamente dito quanto com a cultura organizacional. Tamayo (1996) afirma que os valores organizacionais so crenas e princpios que ensinam o que bom e desejvel para a organizao, com relao s metas organizacionais, orientando a sua vida. Eles tambm constituem o ncleo da cultura organizacional quando se referem s organizaes. Os valores organizacionais servem prpria sobrevivncia da organizao e, por essa razo, so usados para mediar conflitos na soluo de problemas. So um dos

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elementos responsveis pela socializao das normas e regras que definem formas especficas de o trabalhador vivenciar sua tarefa e compartilhar suas relaes sociais, afetivas e profissionais no contexto organizacional. Brigo (1997) afirma que a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) busca humanizar as relaes laborais na organizao, mantendo um vnculo estreito com a produtividade e, principalmente, a satisfao do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se ainda em condio de trabalho, associada ao bem-estar, sade e segurana do trabalhador. Entre tantos fatores que determinam a qualidade de vida de um indivduo, o trabalho, talvez seja um dos mais marcantes, por dois motivos, primeiro, por meio dele que os indivduos conseguem impulsionar outros fatores como a educao, a cultura, o lazer, etc.; e segundo, de um modo geral, o indivduo passa a maior parte de seu tempo trabalhando. Nesse sentido, o ambiente organizacional um grande influenciador na qualidade de vida dos trabalhadores, o que justifica a grande preocupao atual das organizaes em avali-la. Fazer investimentos necessrios valorizao do potencial humano e sua capacitao para enfrentar os desafios que ora se apresentam ao mundo do trabalho tornaram-se interesses fundamentais para o crescimento e competitividade organizacional. A presente pesquisa de carter descritivo e exploratrio e se divide em duas partes, sendo a primeira relativa aos captulos tericos e a segunda aos estudos empricos. Trata-se de um estudo de caso que buscou a integrao das abordagens quantitativa e qualitativa em pesquisa, para, com essa modalidade retratar uma unidade ou uma situao particular, analisando-a profundamente, reunindo informaes e detalhes, a fim de permitir a compreenso da totalidade da referida situao (BRUYNE, HERMAN e SCHOUTHEETE, 1997; CHIZOTTI, 1995; GODOY, 1995; RICHARDSON, 1985). A organizao onde se desenvolveu a pesquisa uma organizao pblica que h alguns anos convive com a expectativa de um processo de privatizao a cada nova gesto governamental, dependendo somente da regulamentao de normas para que seja efetivada. A pesquisa teve como objetivo analisar a relao entre valores individuais, valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, tomando como base emprica uma organizao estatal com sede em Goinia - GO.

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Seus objetivos especficos foram levantar dados acerca dos valores individuais dos trabalhadores e valores organizacionais, segundo a percepo dos mesmos, alm de conhecer o motivo da criao e como se apresentava nesse contexto o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), e a relao, na prtica, entre valores mencionados e o PQVT. Os objetivos especficos foram fundamentais no sentido de nortear o processo de conhecimento do objeto da pesquisa e de buscar a compreenso e o sentido da anlise dos resultados dos dois estudos. Tamayo e Gondim (1996) afirmam que o levantamento dos valores organizacionais est intimamente ligado capacidade da organizao para atuar em sua rea. Eles esto alm das prprias normas definidas pela organizao e constituem uma espcie de ideologia as normas da organizao esto enraizadas nos valores e podem ser consideradas at mesmo operacionalizao deles. Uma outra abordagem para se levantarem os valores organizacionais consiste, segundo Tamayo (1996), em estudar a percepo que os trabalhadores tm dos valores que orientam a vida da organizao, percepo que resultante do discurso dos diretores, gerentes e colegas, como tambm dos documentos oficiais da mesma. Na segunda abordagem, os valores so analisados em sua hierarquia, de acordo com a percepo que os trabalhadores tm do sistema de valores da organizao. Segundo o mesmo autor, o estudo dos valores organizacionais a partir dessa percepo favorece a sua compreenso mais do que apenas a descrio objetiva de contedo de documentos oficiais. Em vista do que foi proposto, escolheu-se trabalhar os valores organizacionais a partir da percepo dos trabalhadores de uma organizao pblica que, por questes de tica e sigilo, foi denominada Interprise. Entende-se que este estudo, em sua anlise e na discusso referente compreenso do fenmeno estudado, tendo como centralidade os valores individuais, valores organizacionais e a Qualidade de Vida no Trabalho, parecem pertinentes, haja vista que poder contribuir para novas pesquisas sobre o tema. Em um mundo onde o trabalho depende do conhecimento e da qualidade de vida no trabalho, e ambos so indispensveis para o sucesso da organizao, deve-se buscar a valorizao da relao entre o homem e o trabalho, pois por meio dela que o homem cria sua histria e a si mesmo.

PARTE I

Esta parte da dissertao composta por trs captulos tericos. O primeiro captulo apresenta os conceitos e abordagens de cultura de uma forma geral e o conceito e as principais perspectivas e abordagens no estudo da cultura organizacional, considerando-a como contexto maior para o estudo dos valores. Ainda discorre a contextualizao histrica da organizao pblica, bem como suas caractersticas e o tipo de cultura predominante nesse tipo de organizao. O segundo captulo discute as teorias sobre valores humanos de modo que explicam a sua estrutura e formao. Estas teorias so propostas por Rokeach (1968, 1973), Schwartz (1992, 1994) e Tamayo (1993), no que tange aos seus conceitos, tipos, estruturas, contribuies e crticas. Ainda aborda os valores organizacionais enfatizando as prioridades axiolgicas da organizao na concepo de Tamayo (1996). O terceiro captulo apresenta o processo evolutivo dos modelos de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, as definies de Qualidade de Vida no Trabalho, considerando que no existe um consenso acerca da conceituao do termo QVT e, apresenta, tambm, algumas abordagens sobre Qualidade de Vida no Trabalho de pesquisadores que, de acordo com as suas particularidades, auxiliam na compreenso deste tema. Por fim, apresenta algumas pesquisas sobre Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvidas no Brasil.

PARTE II Esta parte da dissertao composta por dois estudos empricos denominados estudo 1 e estudo 2. O estudo 1 identifica e descreve o mtodo utilizado na primeira fase da presente pesquisa. Descreve, tambm, os critrios utilizados para a escolha da populao, bem como os instrumentos utilizados na coleta de dados, no que se refere aos valores individuais e os valores organizacionais e quais foram os procedimentos adotados para a realizao da pesquisa. Por fim, descreve a forma do tratamento estatstico aplicado aos dados obtidos por meio dos inventrios de valores individuais e valores organizacionais. O estudo 2 visou conhecer e avaliar a percepo dos trabalhadores sobre o PQVT desenvolvido pela organizao Interprise, como foi criado e como ele se apresenta no contexto da organizao e verificar se h relao na prtica entre QVT e os Valores Individuais e Organizacionais, alm de conhecer, tambm, as prioridades axiolgicas dos gestores do PQVT no que tange os Valores Individuais e Organizacionais. E ainda caracteriza a amostra, a forma como o roteiro da entrevista foi construdo, os procedimentos de aplicao, a tcnica de tratamento dos dados e a anlise dos resultados.

CAPTULO 1 CULTURA ORGANIZACIONAL E ORGANIZAES PBLICAS

1. Conceitos de Cultura

A cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas, funcionando como um padro coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Segundo Motta e Caldas (1997, p. 16), a

cultura um conceito antropolgico e sociolgico que comporta mltiplas definies. Para alguns, a cultura a forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psicossociais. Para outros, a cultura a adaptao em si, a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em funo da necessidade de adaptao ao meio ambiente.

Percebe-se, na definio de cultura apresentada pelos autores, que est presente a idia de sobrevivncia, estando implcita a noo de ambiente como contexto para a busca de sobrevivncia e crescimento. Jermier (1991) e Rodrigues (1991) postulam que a cultura o produto objetivado do trabalho subjetivo dos indivduos, ou seja, um produto social reificado nos smbolos, rituais, relacionamentos, hbitos, valores, discursos, idias, conhecimentos do ser humano. Todavia, as manifestaes culturais somente sero compreendidas quando contextualizadas, considerando a histria, a percepo e a interpretao desses indivduos. pela cultura que os indivduos percebem a realidade social e por ela tambm que constroem o significado para as suas vidas. Segundo Motta (2000, p.188-189) a cultura designa, classifica, corrige, liga e coloca em ordem. Assim, a cultura desenvolve princpios de classificao que permitem ordenar a sociedade em grupos distintos, grupos totmicos e at categorias profissionais. Isso quer dizer que a cultura, com as suas peculiaridades, integra os indivduos de

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determinado contexto por meio dos significados construdos, compartilhados socialmente e aprendidos ao longo do processo histrico, dando um sentido s aes e orientao no tempo e espao. A cultura fornece um referencial que permite aos indivduos dar um sentido ao mundo em que vivem e s suas prprias aes. Aktouf (1994, p. 47) considera a cultura algo muito vasto, muito importante, inscrita profundamente nas estruturas sociais, na histria, no inconsciente, na experincia vivida e no vir a ser coletivo humano. Percebe-se, nesse conceito, que o autor considera que h uma interdependncia entre os fatores: histria, estrutura social, condies de vida e experincias subjetivas dos indivduos. Ou seja, pode-se perceber um comportamento convencional e esperado. Cultura d identidade a um grupo social, que, por sua vez, cria e recria sua realidade, modificando e transformando sua cultura. Assim mesmo, no decorrer do tempo, elementos bsicos da cultura desse grupo permanecem em sua estrutura social, possibilitando sua continuidade. A cultura se torna evidenciada na histria e na linguagem de um grupo e comunicada por meio de vrias manifestaes como: os ritos de passagem, usados quando um indivduo entra ou sai de um grupo; ritos de integrao, usados para construir vnculos entre os membros de um grupo; ritos de intensificao, usados para motivar a adeso do indivduo s normas e valores. A linguagem e a histria so meios para a transmisso da cultura, fornecendo pistas sobre valores e normas a serem seguidos. O estudo da histria e da linguagem pode revelar os valores que orientam o comportamento de um determinado grupo em relao s metas a serem alcanadas. Hall (apud MACDO, 1999, p.41) considera que a cultura possui trs caractersticas: ela no inata, e sim aprendida; suas distintas facetas esto interrelacionadas; ela compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A cultura o meio de comunicao do homem. Entre as principais inquietaes do indivduo, est a busca de uma explicao para a diversidade entre os hbitos dos diferentes povos, apesar da unidade biolgica da espcie (LARAIA, 1993). Ainda hoje a antropologia cultural, um dos campos da antropologia geral, desenvolve vrios estudos relacionados a essa inquietao, levantando, discutindo e interpretando diferenas, traos comuns e transformaes culturais de pases, etnias e organizaes.

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Os objetos de estudo da antropologia cultural so os mais diversos, podendo partir de um enfoque sobre determinado rito de uma comunidade (GEERTZ, 1989), at estudos que discutem a emergncia de uma cultura mundial (ORTIZ, 1994). Para DaMatta (1985) a cultura um mapa, um receiturio, um cdigo atravs do qual as pessoas de um dado grupo, pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e si mesmos. Para esse autor, a cultura uma coleo de crenas, expectativas, valores partilhados pelos membros de um grupo por meio de cdigos e transmitidos de gerao em gerao. Os indivduos criam normas, ou seja, regras de conduta, que definem os comportamentos aceitveis. Mitos e rituais, muitas vezes implcitos, que emergem ao longo do tempo, reforam certas normas ou valores e explicam porque razo um dado aspecto da cultura to importante. Analisadas essas definies, nota-se que elas possuem razes comuns no modo de compreender a cultura de um grupo no que diz respeito aos seus hbitos, rituais e significados, variando de um grupo para outro. Cada cultura, para os autores citados, contm hbitos, ritos mais ou menos desenvolvidos, posturas e significados prprios para lidar com questes universais. Por outro lado, nota-se tambm que enquanto para alguns autores a cultura traz a idia de sobrevivncia, para outros a ela desenvolve princpios de classificao. Ou seja, para uns, est implcita a noo de ambiente como contexto para a busca de sobrevivncia e crescimento; para outros, os indivduos criam normas, regras de conduta que definem os comportamentos esperados. Segundo Hofstede (1980, p.21) a cultura a programao coletiva mental que distingue os membros de grupos diferentes. Em outras palavras, como a cultura foi definida com um significado singular, particular, oportuno que se estude a cultura pelos valores dos indivduos inseridos nas culturas. Para Hofstede, a cultura compreende sistema de valores como blocos constituintes que vo apresentar uma ampla tendncia a preferir certas situaes especficas a outras (HOFSTEDE, 1980, p.19). Ao conceituar cultura como o estabelecimento de um programa coletivo da mente que diferencia os membros de um grupo humano de outro, Hofstede quer mostrar com clareza a previsibilidade do comportamento dos indivduos de modo geral, principalmente daqueles mais conhecidos, pertencentes ao mesmo grupo, pois para ele

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cada indivduo recebe um programa mental que estvel ao longo do tempo e direciona o indivduo para comportar-se nas situaes. Assim, programao mental a denominao do autor para cultura, querendo com isso explicar a abrangncia e profundidade que a cultura exerce na vida dos indivduos. De acordo com Hofstede (1980, p.15-16), a programao mental dos indivduos particularmente nica e parcialmente compartilhada com outros, sendo possvel distinguir trs nveis de programas mentais:

a) Universal: o mais bsico, este o nvel de programao mental, compartilhado por todos, ou quase todos do gnero humano. Este o sistema de operao biolgico do corpo humano, mas inclui uma grande extenso de comportamentos expressivos tais como rir, chorar e comportamentos associativos e agressivos os quais so tambm encontrados nos animais; b) Coletivo: este nvel de programao mental compartilhado com algumas, mas no com todas as pessoas; ele comum para pessoas que pertencem a um certo grupo ou categoria, mas diferente entre pessoas pertencentes a outros grupos ou categorias. Toda rea da cultura humana subjetiva (chamada subjetiva para distinguila da dos artefatos humanos objetivos) pertence a este nvel. Nele inclui a linguagem na qual nos expressamos, a deferncia mostrada pelos mais velhos, a distncia fsica mantida de outras pessoas, para manter-se confortvel, o modo que percebemos as atividades humanas em geral como: comer, fazer amor e o cerimonial que os envolve; c) Individual: nvel de programao humana que verdadeiramente nico. Duas pessoas no so programadas exatamente iguais; at mesmo se elas so gmeas criadas juntas. Este o nvel de individualizao da personalidade e ele fornece uma larga variedade de comportamentos alternativos dentro da mesma cultura.

Segundo Hofstede (1980), os programas mentais podem ser herdados ou aprendidos aps o nascimento. Dentre os trs nveis de programas mentais apresentados, o nvel universal totalmente herdado. Ele faz parte do cdigo gentico comum a todo indivduo. No nvel individual, uma parte da programao herdada. Torna-se, por exemplo, difcil explicar as diferenas quanto a compatibilidades e temperamentos entre crianas dos mesmos pais, criadas em ambientes iguais. No nvel coletivo, grande parte do programa mental, ou o programa completo, chega ao indivduo por meio da aprendizagem compartilhada com pessoas que passaram pelo mesmo processo de aprendizagem, sendo, portanto, uma programao mental. A cultura , nessa viso, aprendida no ambiente social. importante ressaltar que Hofstede faz uma observao quanto ao conceito de cultura comparado a uma programao mental, podendo ser acusado de uma viso determinista, fechada, subtraindo do indivduo sua capacidade de interveno para

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mudanas criativas e possveis transformaes da cultura. Hofstede (1994, p. 4) esclarece que o comportamento dos indivduos apenas parcialmente pr-determinado pelo programa mental, pois tm habilidade bsica para se desviarem dele, e reagir de modo criativo, novo, destrutivo ou inesperado. Para Hofstede, a palavra cultura utilizada para descrever sociedades inteiras, ao passo que, para grupos dentro delas, usado o termo subcultura. Cultura, nesse sentido, inclui sistemas de valores e valores compem o ncleo da cultura, como j mencionado anteriormente. Ao estudar valores ns comparamos indivduos; ao estudar cultura ns comparamos sociedades (HOFSTEDE, 1980, p.28). Percebe-se, ento, no conceito de Hofstede, um dos significados dados por muitas lnguas ocidentais para cultura: civilizao ou refinamento da mente. De acordo com Hofstede (1994), as diferentes manifestaes culturais podem ser vistas por meio de quatro fatores: smbolos, heris, rituais e valores. Os smbolos representam a parte mais visvel, e os valores, a mais profunda manifestao da cultura. Os smbolos so palavras, gestos, figuras ou objetos que carregam um significado particular, sendo reconhecidos apenas por aquelas pessoas que compartilham a cultura. Os heris so pessoas vivas ou mortas, reais ou imaginrias, que possuem caractersticas que so altamente valorizadas na cultura e servem como modelos para comportamento. Os rituais so atividades coletivas, tecnicamente suprfluas no atingimento de um objetivo, mas dentro da cultura so considerados socialmente essenciais. Eles so cumpridos, portanto, para perpetuao da cultura. Os valores significam largas tendncias de preferncias a certos estados de coisas sobre outros (HOFSTEDE, 1994).

Figura 1 Diagrama das diferentes manifestaes de cultura (HOFSTEDE, 1994)

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Como j foi dito, os valores como blocos constituintes da cultura vo apresentar uma ampla tendncia a preferir certas situaes especficas a outras. (HOFSTEDE, 1980, p.19), sendo ela construda nas interaes sociais, compartilhada pelos membros das sociedades e transmitida no tempo pelas geraes (TRIANDIS, 1994). Assim, a cultura e os valores esto presentes em toda interao social e influenciam o modo como as pessoas selecionam, interpretam, processam e usam a informao. Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptao do indivduo realidade do grupo no qual est inserido. A cultura, com a construo do significado social e normativo, possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre. A cultura vem expressar os valores e as crenas que os membros desse grupo partilham. Tais valores manifestam-se por meio de smbolos, como mitos, rituais, histrias, lendas e uma linguagem especializada, orientando os indivduos de uma referida cultura na forma de pensar, agir e tomar decises. O indivduo essencialmente um ser de cultura. Nesse sentido, a cultura torna possvel a transformao da natureza e faz com que os povos se diferenciem pelas suas elaboraes culturais, invenes e diferentes resolues e encaminhamentos dos problemas.

2. Cultura Brasileira

Freitas (1997) procurou levantar os traos da cultura brasileira que mais influenciam o espao organizacional. Ao ressaltar que a cultura brasileira apresenta diversidades sem ser desordenada, o autor prope cinco traos. O primeiro deles refere-se Hierarquia, que denota tendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais, distanciamento nas relaes entre diferentes grupos sociais e passividade e aceitao dos grupos inferiores. O segundo trata do Personalismo, que mostra uma sociedade baseada em relaes pessoais, a busca de proximidade e afeto nas relaes e paternalismo no sentido de domnio moral e econmico. O terceiro a Malandragem, que revela a flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social e o jeitinho.

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O quarto trao caracterstico da cultura brasileira o Sensualismo, que mostra o gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais. Por fim, o quinto aspecto trata-se do Aventureiro, revelando que o brasileiro mais sonhador do que disciplinado e tem uma averso ao trabalho manual ou metdico. Barros e Prates (1996) procuram fazer uma integrao dos traos culturais brasileiros, montando o que eles chamam de modelo de ao cultural brasileiro. Tal modelo prev um sistema composto de quatro subsistemas: o institucional ou formal, o pessoal informal, o dos lderes e a dos liderados. No subsistema lderes, aparecem os traos de concentrao de poder e personalismo, que resultariam no trao de paternalismo. Este trao aponta para relaes lder-liderados que envolvem trocas tanto por um trabalho com remunerao quanto por dedicao e colaborao no sentido de favorecimento. No subsistema liderados, o indivduo tem uma postura de espectador e de evitar conflitos, que resultaria num trao de flexibilidade, que expressa tanto um lado criativo como um lado de adaptao a imposies e desigualdades. No subsistema formal, tem-se a postura de espectador e a concentrao de poder, resultando no formalismo, ou seja, na discrepncia entre o direito e o fato. Da combinao dos traos anteriores, tem-se ainda a impunidade. No subsistema informal, encontra-se personalismo e evitar conflito, redundando numa caracterstica de lealdade pessoal. Os autores argumentam que, no Brasil, o membro do grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos outros membros do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual est inserido. Nota-se a coerncia e a complementaridade entre os dois trabalhos citados. Um ou outro ponto mais destacado em cada um deles, mas, contemplando-os como um todo, pode-se ter uma viso abrangente da cultura nacional e de suas possveis implicaes no que se refere sua influncia sobre a cultura das organizaes brasileiras.

3. As Organizaes e a Cultura Organizacional

As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele, recebendo dele influncias e influenciando-o. Os indivduos que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Os valores dos indivduos,

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por sua vez, conduzem formao da cultura da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall (1982) afirma que a cultura uma das condies do ambiente externo de vital importncia e de difcil mensurao. Smircich (1983) compreende a organizao como um organismo adaptativo que existe por meio de processos de trocas com o ambiente. Na viso da autora, a organizao tambm um sistema de conhecimento. A noo de organizao repousa sobre a rede de significados subjetivos que os membros partilham e que parecem funcionar de uma maneira regular. As organizaes so realidades sociais construdas de forma compartilhada. Morgan (1996, p.36) salienta que

a estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma funo interpretativa... atuam como pontos primrios de referncia para o modo pelo qual as pessoas pensam e do sentido aos contextos nos quais trabalham.

Para Morgan, toda organizao est inserida em um espao cultural e social e este espao que determina como a organizao ser administrada. Toda organizao recebe influncia do contexto cultural onde se insere. Segundo Dias (1998), a organizao um conjunto de relaes entre pessoas que lhe permitem operar de forma coesa. Relaes so os resultados das comunicaes diretas e indiretas que ocorrem entre as pessoas no decorrer do tempo. As relaes fundamentais da organizao devem permanecer inalteradas, mesmo que se alterem as pessoas. Diante do que foi defendido pelos autores sobre organizaes, percebe-se que raramente elas so propostas como um fim em si mesmas. So instrumentos criados para se atingirem outros fins. A organizao depende das pessoas para atingir seus objetivos. por meio da interao entre as pessoas que se definem os propsitos das organizaes. por isso que as idias sobre tarefas, metas, propsitos e objetivos se tornaram conceitos organizacionais to fundamentais. Fleury (1995, p. 27) define que
cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional,

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tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao.

Nesse contexto de cultura organizacional, a autora afirma que os valores so uma das expresses da cultura representada nos smbolos e nas prticas dirias da organizao. Diante de todas as prticas que a cultura produz, ela evidencia as relaes de poder vivenciadas dentro da organizao. A noo de poder e os aspectos correlatos, principalmente os interesses, esto vinculados essencialmente noo de cultura organizacional. Na dcada de 1950 j havia trabalhos que enfatizavam a cultura como fenmeno organizacional. Na dcada de 1980, porm, desenvolveu-se um interesse notrio pelo estudo da cultura organizacional, cujo fator predominante, assinalado por Freitas (1991), foi o crescente desempenho tecnolgico e econmico do Japo, atribudo principalmente sua formao cultural. Segundo Mintzberg et al. (2000), a cultura organizacional a base da organizao. So as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos. Para o autor, a fora de uma cultura est em legitimar as crenas e os valores compartilhados entre os membros de uma organizao. A cultura organizacional no existiria sem os indivduos. Ao abordar sobre cultura vlido mencionar como os indivduos esto estruturados nas organizaes. De acordo com Mintzberg (1995), as cinco estruturas que compem as organizaes seriam: ncleo operacional, cpula estratgica, linha intermediria, tecnoestrutura e assessoria de apoio. O ncleo operacional da organizao engloba aqueles participantes que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou prestao de servios. A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra a sua misso de maneira eficaz e tambm de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou exercem poder sobre a organizao. A linha intermediria a que faz a ligao entre a cpula estratgica e o ncleo operacional, formando uma cadeia que vai desde os gerentes de mais alto nvel at os supervisores de primeira linha. Na tecnoestrutura encontram-se os analistas que prestam servios organizao atuando sobre as tarefas dos outros. A assessoria de apoio so numerosas unidades especializadas, com o fim de dar apoio para a organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.

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Segundo Mintzberg (1995), as cinco estruturas so destinadas a ser tratadas como um s sistema, como um quadro de referncia ou teoria integrado para guiar na tentativa de compreender e delinear organizaes do mundo real. Segundo o mesmo autor, toda organizao est inserida dentro de um contexto social, poltico, econmico e cultural, que a leva a fazer modificaes nas estruturas visando tanto interferir nesses contextos como adaptar-se a eles. Para tal, interpretam os contextos internos e externos de modo a assegurar sua competitividade e sobrevivncia. Deve-se, portanto, considerar a realidade como socialmente construda e, nesse sentido, a estrutura passa a ser concebida no somente em funo de seus atributos estruturais prescritos, mas tambm em funo dos padres emergentes de interao, que se originam da interpretao das normas e aes, abarcando tambm a realidade subjetiva que inerente s organizaes. A cultura organizacional um conceito essencial construo das estruturas organizacionais. Percebe-se, ento, que a cultura de uma organizao ser um conjunto de caractersticas que a torna nica perante qualquer outra. A cultura assume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas comuns aos membros de uma organizao, que assim produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos. Segundo Smircich (1985, p. 58)

cultura descreve um atributo ou qualidade interna de um grupo... Cultura um conjunto bastante estvel de suposies implcitas, de crenas compartilhadas, significados e valores que formam um tipo de pano de fundo para ao.

Em outras palavras, a autora afirma que a cultura um conjunto de pressupostos que legitima a ao; que a cultura tem em seu ncleo um conjunto estvel de valores que define as normas, regras, procedimentos e objetivos de um grupo que orienta os indivduos em suas aes, decises e comportamentos; ou seja, a cultura funciona como um mecanismo regulatrio-adaptativo, pois permite a articulao dos indivduos em suas aes dentro do grupo.

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3.1 Diferentes Abordagens em Cultura Organizacional 3.1.1 Abordagem de Smircich

Smircich (1983) sistematizou o significado do conceito de cultura na anlise organizacional e afirmou que este se baseia em diferentes pressupostos, os quais acarretam divergncias nas abordagens da relao organizao-cultura. A autora subdividiu os grupos que estudam a cultura organizacional: os que a estudam como uma varivel crtica e os que a estudam como uma metfora bsica. Em outras palavras, Smircich (1983) afirma que diferentes anlises da cultura organizacional podem ser atribudas aos pressupostos adotados pelos pesquisadores em relao concepo da cultura, organizao e natureza humana. Esses pressupostos conduzem a dois modos distintos de pesquisar a cultura organizacional: primeiro, como varivel, considerando a cultura como algo que a organizao possui; e segundo, como um modo de funcionar, algo que a organizao . A cultura vista como algo que a organizao possui busca, nesse sentido, as prticas; isso devido ao importante papel das prticas na cultura organizacional e pelo fato de elas serem consideradas manipulveis. A cultura vista como algo que a organizao busca um todo integrado, ou seja, prticas e valores, que podem ser considerados como a organizao . E pela observao das prticas que se ter conhecimento dos valores. Segundo Aktouf (1994), o estudo da cultura como varivel denota a pressuposio de unio entre todos os integrantes da organizao, visando sustentao e ao alcance dos objetivos organizacionais. Para Smircich (1983), os autores que concebem a cultura como uma metfora advogam que ela algo que a organizao , analisando-a em seus aspectos simblicos, ideais e expressivos. Percebe-se, portanto, que frente a essas duas abordagens, aqueles autores que defendem a cultura como uma varivel, ou seja, a cultura como algo que a organizao possui, consideram que ela interfere no desempenho organizacional; e aqueles que sustentam a cultura como algo que a organizao possuem o entendimento de que os estudos sobre cultura propiciariam maior clareza a respeito da vida organizacional, promovendo uma reflexo mais crtica sobre as idias, normas, valores, enfim, sobre a realidade social.

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3.1.2 Abordagem de Schein

Schein (1991, p. 247) define cultura como sendo

o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros com a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Para Schein (1991), so os pressupostos bsicos que permitem a compreenso dos valores e do comportamento aberto do grupo. So eles que determinam, em ltima instncia, como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Schein (1991) desenvolveu um modelo de anlise e interveno, no qual distingue trs nveis de apreenso da cultura em uma organizao, que so: Nvel dos artefatos visveis: Segundo Schein (1991, p. 252), esse nvel composto pelas estruturas organizacionais e processos visveis (difceis de decifrar), ou seja, ele constitudo pelo ambiente da organizao, arquitetura, layout, a maneira dos indivduos se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Valores compartilhados: De acordo com Schein (1991, p.252), esse nvel compreende as estratgias, objetivos e filosofias (justificativas fundamentadas). Nele os valores so difceis de se observar diretamente para identificar. recomendvel que se entreviste os membros-chave de uma organizao. Os valores expressam o que as pessoas reportam ser a razo de seu comportamento, o que, na maioria das vezes, so idealizaes ou racionalizaes. Pressupostos bsicos: Para Schein (1991, p. 252), esse nvel constitudo pelas crenas inconscientes e assumidas, hbitos de percepo, pensamento e sentimento (ltima fonte de valores e ao), ou seja, constitui-se nos pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Schein (1991) afirma que os trs nveis da cultura interagem entre si e que os pressupostos bsicos constituem a essncia da cultura, formando em seu conjunto a cultura, enquanto os valores e artefatos seriam manifestaes dessa essncia. Para ele, portanto, a essncia da cultura organizacional reside nas premissas subjacentes onde se originam tanto os valores quanto o comportamento dos membros do grupo, as quais referendam as

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autoridades consideradas legtimas, mantm os mitos e smbolos que fortalecem a coeso e definem os sistemas de poder e de comunicao vigentes. Schein (1991), em seus estudos, vai alm das anlises estruturais das organizaes, que se atm aos organogramas, manuais, relaes hierrquicas e prescries de trabalho. Por essa razo, os estudos de cultura organizacional no podem restringir-se observao dos artefatos visveis, mas devem dialogar com os membros de uma organizao para o entendimento do significado desses mesmos artefatos visveis. Mesmo as explicaes sobre os artefatos visveis dadas pelos membros da organizao ainda no so suficientes, porque existem pressupostos sobre tais explicaes que eles consideram to bvios que sequer conseguiram apropriar deles. Referidos pressupostos tendem a influenciar todo o processo de interao dos membros da organizao. O mesmo autor atribui importncia e prope que se estude o papel dos fundadores na constituio dos valores da organizao. Ele entende que os fundadores imprimem a sua viso de mundo aos demais trabalhadores, alm do papel a ser desempenhado pela organizao. Se preservados, esses pressupostos servem de orientadores para os trabalhadores organizacionais. No incio de uma organizao, as crenas e os valores do fundador so incorporados s polticas organizacionais e, informalmente, so considerados vlidos e ensinados aos novos membros da organizao. O fundador desempenha um papel decisivo como detentor da concepo global sobre o projeto da organizao. Segundo Fleury (1996, p.21), cabe a ele, como possuidor dessa faculdade, estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso.

3.1.3 Abordagem de Hofstede

Para Hofstede (1994, p.179-180), a

cultura mais do que a soma das partes; um todo. historicamente determinada, refletindo a histria da organizao. Relaciona-se com as questes de estudo dos antroplogos. construda socialmente, uma vez que criada e preservada pelo grupo de pessoas que formam a organizao. suave, embora outros autores assegurem que ela , alm de suave, pesada. E cultura difcil de mudar.

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Em outras palavras, Hofstede afirma que a cultura abrange todo um conjunto de elementos interativos fundamentais, ou seja, mitos, histrias, valores, ritos, linguagem, smbolos, etc. Ela parte de um processo histrico ao longo da existncia da organizao. Sua construo social e sedimentao realizam-se com sua transmisso aos membros da organizao e tambm aos novos membros que chegam. A cultura se torna cristalizada quando a organizao demonstra que ela eficaz na resoluo de seus problemas, isto , a organizao consolida uma forma de ser e uma forma de atuar prpria e diferenciada das outras organizaes. Hofstede desenvolveu um estudo que reuniu amostras de trabalhadores de uma multinacional americana com filiais em vrios pases. Quarenta pases constituram objeto de estudo de Hofstede. Posteriormente esse nmero foi ampliado para sessenta. O pesquisador buscou, com esse estudo transcultural, identificar valores subjacentes cultura dos trabalhadores daquela organizao nos diversos pases estudados. Hofstede (1994) produziu resultados de pesquisa que corroboraram e integraram outros obtidos por diversos pesquisadores. Utilizando anlise fatorial, Hofstede identificou quatro fatores ou dimenses que diferenciam grupos nacionais culturais, pressupondo relaes de conflito e compatibilidade entre essas dimenses. fundamental notar que Hofstede pde descobrir que tanto administradores quanto trabalhadores podem ser situados ao longo dessas quatro dimenses bsicas: a) Distncia de Poder: a primeira dimenso definida como at que ponto os membros menos poderosos das instituies e organizaes dentro de um pas esperam e aceitam que o poder distribudo desigualmente (HOFSTEDE, 1994, p.28). Significa o grau de aceitao por uma sociedade na distribuio de poder; b) Evitao de Incertezas: a segunda dimenso definida como at que ponto os membros de uma cultura se sentem ameaados pela incerteza ou por uma situao desconhecida (HOFSTEDE, 1994, p.113). A evitao de incertezas mede o incmodo diante de situaes ambguas, bem como a forma pela qual essas situaes so evitadas, criando maior estabilidade de carreira, pondo em prtica regras mais formalizadas, deixando de lado idias e comportamentos alternativos ou desviantes e tomando como viveis as verdades absolutas; c) Individualismo/Coletivismo: na terceira dimenso, o individualismo definido como

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pertencente a sociedades na qual os vnculos so fracos: esperado que cada um cuide de si mesmo e de sua famlia nuclear. Coletivismo, ao contrrio, pertence a sociedades na qual as pessoas do nascimento em diante so integradas dentro de um forte e coeso grupo de pertena, que por toda vida das pessoas continua a proteg-los em troca de lealdade inquestionvel. (HOFSTEDE, 1994, p.51)

A relao individualismo versus coletivismo significa que quando se fala em individualismo fala-se nas situaes em que as pessoas se definem como indivduo, o que implica redes sociais que se interligam difusamente, redes essas nas quais as pessoas tomam conta apenas de si prprias e daqueles que lhes esto mais prximo. A situao inversa, o coletivismo, caracterizada por redes sociais profundas, nas quais as pessoas fazem distino entre seus prprios grupos, que incluem parentes, cls e organizaes, alm de outros grupos; d) Masculinidade/Feminilidade: a ltima dimenso definida como a

masculinidade pertencente sociedade na qual os papis sociais de gnero so claramente distintos (homens so supostamente assertivos, fortes e focados no sucesso material. Ao passo que as mulheres so supostamente mais modestas, sensveis e preocupadas com a qualidade de vida); a feminilidade pertence sociedade na qual os papis sociais de gnero coincidem (ambos, homens e mulheres, so supostamente modestos, sensveis e preocupados com a qualidade de vida). (HOFSTEDE, 1994, p.82-83)

Nessa dimenso os comportamentos so orientados pelos valores da cultura, ou seja, a masculinidade refere-se medida segundo a qual valores dominantes na sociedade enfatizam tanto a assertividade quanto a aquisio de dinheiro e de coisas, no enfatizando particularmente as pessoas. E a feminilidade, por sua vez, definida como a medida como os valores dominantes na sociedade salientam os relacionamentos entre pessoas, a preocupao com o prximo e a qualidade de vida global. Em outras palavras, Hofstede (1980) demonstrou com essas quatro dimenses as diferenas culturais nas formas de pensar e de agir em sociedade. Na dimenso distncia de poder ele se refere percepo do grau de desigualdade de poder entre a pessoa menos poderosa e a mais poderosa, ambas pertencentes ao mesmo sistema social. Isto , a distncia de poder se refere ao modo como o chefe e o subordinado percebem quem determina mais o comportamento do outro, num sistema hierrquico especfico.

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A dimenso evitao de incerteza mostra o grau de ameaa sentido pelos membros de uma cultura em situaes desconhecidas, incertas, que podem gerar stress devido ao estado de incerteza que provocam. J na dimenso individualismo/coletivismo as sociedades individualistas so aquelas em que os interesses dos indivduos prevalecem aos interesses do grupo. Baixa coeso grupal, assim como um forte foco na identidade pessoal caracterizam sociedades com alto grau de individualismo. Em contraste, sociedades coletivistas enfatizam os interesses do grupo acima dos interesses da pessoa. Coeso grupal e forte lealdade famlia, organizao e aos parentes caracterizam essas sociedades. Na dimenso masculinidade/feminilidade, a masculinidade pertence s sociedades nas quais os papis sociais de gnero so claramente distintos, isto , dos homens se espera assertividade, fora e foco no sucesso material, enquanto que das mulheres se espera mais modstia, delicadeza e preocupao com a qualidade de vida. Por outro lado, a feminilidade pertence s sociedades nas quais os papis de gnero coincidem, ou seja, espera-se que tanto os homens quanto as mulheres sejam modestos, dedicados e preocupados com a qualidade de vida. De acordo com Torres et al (2001), esse estudo de Hofstede contribuiu para as teorias sobre valores em psicologia social ao identificar a dimenso cultural que envolve as relaes entre as pessoas e seus grupos individualismo/coletivismo.

3.1.4 Abordagem de Frost

A abordagem de Frost (1991) busca mostrar as diferentes possibilidades de compreenso da cultura organizacional estabelecida por diversos pesquisadores, evidenciando que a mesma aparece ora como integrada, ora como diferenciada, ou ainda como fragmentada. A integrao pressupe que a organizao possua a mesma cultura. Parte-se da idia de que ela pode ser criada, mantida e perpetuada pelos gerentes, lderes e fundadores. Nesse sentido, a cultura vista como uma varivel que pode ser manipulada para promover um consenso, dar clareza e, principalmente, manter as pessoas da organizao unidas e at conformadas. A diferenciao enfoca as diferenas existentes entre os diversos grupos que compem a organizao. Nessa perspectiva, o consenso ainda existe, s que apenas dentro

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do grupo. A organizao vista e constituda por um conjunto de grupos e subgrupos, cada um deles com a sua prpria cultura. Assim, a viso nica se dissipa, aparecendo uma viso mais heterognea. A fragmentao consiste na viso de que o que h so valores partilhados temporariamente pelos vrios indivduos que atuam na organizao. Essa perspectiva possibilita evidenciar mais facilmente as culturas como um processo real concebido, cujo principal aspecto centrar-se na interao das pessoas que compem a organizao. Estudos recentes, como o de Cavedon e Fachin (2000), mostram que perfeitamente possvel a abordagem conjunta dessas trs perspectivas apontadas por Frost (1991), pois promovem uma integrao das diferentes significaes culturais que existem nas organizaes. A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em constante transformao de acordo com a sua histria, os seus trabalhadores, a sua adaptao s alteraes do meio ambiente e aos distintos problemas internos. Pode-se resumir, portanto, que as conseqncias imediatas da existncia da cultura organizacional em uma organizao so: 1) um conjunto de caractersticas que diferem de uma organizao para outra e que condicionam comportamentos tpicos para ao e reao; 2) uma tendncia a defender e a preservar hbitos que caracterizam a singularidade da organizao; e 3) a possibilidade de mudanas e inovao essencialmente por foras externas ou produo interna de idias novas. A seguir, ser apresentada a contextualizao histrica das organizaes pblicas, bem como suas caractersticas e a cultura predominante nesse tipo de organizao.

4. Cultura de Organizaes Pblicas 4.1 Histrico das Organizaes Pblicas

Pimenta (1998) afirma que at o sculo XIX o Estado brasileiro pode ser caracterizado como um Estado Patrimonialista1, devido sua pequena participao na
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Martins (1997) diz que Estado Patrimonialista a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo privado (JAGUARIBE, 1958; WAHRLICH, 1983; GUERREIRO-RAMOS, 1983), a despeito de comportar variaes de amplitude conceitual, conquanto esteja referido mais especificamente a apropriao de recursos, poder ou benefcios pblicos.

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economia e na ordem social do pas. Mesmo com o incio da Repblica em 1889, quando ocorreram alteraes significativas no processo poltico de deteno do poder, que deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas oligarquias locais, o perfil das aes do Estado no mudou significativamente. Segundo o mesmo autor, estas condies se estenderam at a dcada de 1930, com o incio da acelerao do processo de industrializao brasileiro, quando o Estado passou por uma transformao profunda, surgindo como um Estado Intervencionista2, que passou a induzir o crescimento econmico, ao mesmo tempo em que apoiou a profissionalizao do funcionamento e a expanso das organizaes burocrticas pblicas. Foi nesse perodo que surgiram as primeiras caractersticas do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com a criao de novas reas de atuao, novas polticas e novos rgos, tais como o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio e o Ministrio da Educao e Sade Pblica. Martins (1997, p.174-175) afirma que

do ponto de vista das organizaes pblicas, essa fase (dcada de 1930) no implicou uma maior demanda sobre a administrao pblica, nem registrou esforos sistemticos de reforma administrativa, seno reestruturaes ministeriais prprias da atividade governamental do Imprio e da implantao do federalismo desconcentrado da Repblica Velha.

Segundo Marcelino (2003), foi no perodo entre 1930 a 1945 que se desenvolveu um esforo de renovao e inovao do poder governamental. As premissas fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a implantao e simplificao de sistemas administrativos e das atividades de oramento, para promover eficincia administrao pblica. Denota-se que a caracterstica mais marcante desse perodo foi a reforma dos meios, ou seja, das atividades de administrao geral, em detrimento da reforma dos fins, isto , das atividades substantivas. Conforme afirma Marcelino (2003), porm, o impulso reformista entrou em colapso aps 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritrio implantado por Getlio Vargas em 1937. A falncia ocorreu devido reforma ter obedecido a uma orientao autocrtica e impositiva por ocorrer num perodo ditatorial (1937-1945), como
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Segundo Ferreira (1999), nos regimes federativos, ato do poder central destinado a impor medidas necessrias a manter a integridade da Unio, quando algum dos seus membros est submetido anormalidade grave e que prejudique o funcionamento da Federao.

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j foi citado anteriormente, o que contribuiu para que a administrao assumisse caractersticas de um sistema fechado. Somente em 1952 esboou-se um novo ciclo, que se estendeu por dez anos, durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que no chegaram, entretanto, a se concretizar. Para Marcelino (2003), na dcada de 1960 consolidava-se o modelo chamado administrao para o desenvolvimento, voltado fundamentalmente para a expanso da interveno do Estado na vida econmica e social, para a substituio das atividades de trabalhadores estatutrios por celetistas e para a criao de entidades da administrao descentralizada para realizao da interveno econmica do Estado. O clima polticoinstitucional dos governos autoritrios gerou um modelo organizacional no Pas que se caracterizou pela centralizao de um complexo aparelho burocrtico. Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar sistemas administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao Pas o uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo processo de reforma administrativa vincula-se ao contexto econmico, social, poltico e cultural do Pas, no podendo, dessa forma, ser enfatizado somente sob os aspectos legal e tcnico. Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo Estado, a Constituio promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998), paradoxalmente criou uma srie de direitos e garantias aos trabalhadores de organizaes pblicas, direitos esses que vieram sobrecarregar as despesas do Estado; o caso da estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de implantao do regime jurdico na rea de pessoal, que aumentou os seus direitos e garantias em organizaes pblicas, e da igualdade de vencimentos para cargos assemelhados, entre outros.

4.2 Organizaes Pblicas no Brasil

De acordo com Carbone (2000), a histria da administrao pblica no Brasil ainda muito recente. Se no muito comparada a outras culturas, suficiente para gerar um modus operandi prprio. No Brasil, os trabalhadores de organizaes pblicas sempre necessitaram possuir habilidades diplomticas nas suas relaes de trabalho, para no provocarem divergncias com a administrao pouco competente dos gestores. Nas organizaes pblicas, so as relaes de estima e os jogos de influncia os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.

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Segundo Castor e Jos (1998), a histria da administrao brasileira uma repetio montona da luta entre duas foras: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa s tentativas peridicas de modernizao do aparelho do Estado, aliada aos interesses econmicos retrgrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus prprios aliados polticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilgios por meio da centralizao burocrtica, de natureza conservadora e imobilista. As foras modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, a exigir novas misses para o Estado, principalmente na rea de ampliao da infra-estrutura econmica e social, hoje apontam para a globalizao e o liberalismo. De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e, portanto, contrria s mudanas na organizao e nas formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as foras inovadoras, que, no raramente, encontram muita dificuldade para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas foras inovadoras procuram introduzir, nas organizaes pblicas, uma cultura de flexibilidade e de gesto empreendedora que permita s organizaes pblicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rpidas transformaes. No contexto das organizaes pblicas, a luta de foras se manifesta entre o novo e o velho, isto , as transformaes e inovaes das organizaes no mundo contemporneo frente a uma dinmica e a uma burocracia arraigadas. As organizaes pblicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos administrativos como polticos. Mais que isso, necessitam criativamente integrar aspectos polticos e tcnicos, sendo essa juno inerente e fundamental para as aes nesse campo. Entretanto, essa busca de foras torna-se necessria para se conduzir a uma reflexo, onde se possa obter as melhores estratgias para descrever organizaes pblicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em servios eficientes sociedade. De acordo com Castor e Jos (1998), a elevada autonomia operacional concedida s organizaes pblicas logo incorre em privilgios corporativistas, prticas de favorecimento e de clientelismo, quando no de exerccio duvidoso do cargo. Posto isso, dentre as demandas das organizaes pblicas, a principal que todos devem considerar a tentativa de transformao da cultura imposta a elas desde o princpio da criao do servio pblico. Isso fica evidente quando Guimares (2000, p.127) afirma que

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no setor pblico, o desafio que se coloca para a nova administrao pblica como transformar estruturas burocrticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento em organizaes flexveis e empreendedoras.

O mesmo autor afirma que essa transformao s possvel quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administrao dos recursos pblicos e introduzir uma nova cultura de gesto.

4.3 Conceituando e Caracterizando as Organizaes Pblicas

Dias (1998) afirma que as organizaes pblicas tm como objetivo prestar servios para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinmicos, extremamente complexos, interdependentes e interrelacionados coerentemente, envolvendo informaes e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e tecnologias. Elas cumprem suas funes, buscando uma maior eficincia da mquina pblica e um melhor atendimento para a sociedade. Segundo Dussault (1992, p.13),

as organizaes de servios pblicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sciopoltico: seu quadro de funcionamento regulado externamente organizao. As organizaes pblicas podem ter autonomia na direo dos seus negcios, mas, inicialmente, seu mandato vem do Governo, seus objetivos so fixados por uma autoridade externa.

Percebe-se que as organizaes pblicas so mais vulnerveis a interferncia do poder poltico3, pois so geridas pelo poder pblico. Elas, tambm, tm a misso de prestar servios sociedade. Evidentemente, esta prestao de servios, est, habitualmente, em contradio com a limitao dos recursos recebidos por elas. E, quando h recursos disponveis, eles tendem a depender da deciso poltica e das flutuaes da capacidade econmica do Estado.
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De acordo com Bobbio, Matteucci e Pasquino (1999), o que caracteriza o poder poltico a exclusividade do uso da fora em relao totalidade dos grupos que atuam num determinado contexto social, exclusividade que resultado de um processo que se desenvolve em toda a sociedade organizada, no sentido da monopolizao da posse e uso dos meios. Ou seja, a interveno de modo imperativo, em todas as esferas possveis da atividade dos membros de um grupo para encaminhar tal atividade ao fim desejado ou para a desvi-la de um fim no desejado.

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Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos servios pblicos gera e perpetua uma baixa expectativa em relao ao que pode ser oferecido, tanto por usurios quanto por prestadores de servios, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso de insatisfao e frustrao de gerentes e usurios. Nota-se que as organizaes pblicas so sistemas complexos devido ao alto ndice de burocracia existente no seu funcionamento, isto , o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organizao pblica. Dessa maneira, as condies e a organizao do trabalho tendem a uniformizar-se no setor pblico, ou seja, os trabalhadores das organizaes pblicas tendem a encontrar-se em idnticas situaes laborais e de organizao do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes so responsveis perante uma autoridade externa organizao pblica, gerando, assim, uma tendncia centralizao das decises. As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das demais organizaes, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades, tais como: apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia, paternalismo nas relaes, apego ao poder, dentre outras. Tais diferenas so importantes na definio dos processos internos, na relao com inovaes e mudana, na formao dos valores e crenas organizacionais e polticas de recursos humanos. De acordo com Carbone (2000), as caractersticas da organizao pblica que dificultam a sua mudana so as seguintes:

Burocratismo: excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do Pas e do contribuinte;

Autoritarismo/Centralizao: excessiva verticalizao da estrutura hierrquica e centralizao do processo decisrio;

Averso aos Empreendedores: ausncia de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente;

Paternalismo: alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes;

Levar Vantagem: constante promoo da punio queles indivduos injustos, obtendo vantagens dos negcios do Estado;

Reformismo:

desconsiderao

dos

avanos

conquistados,

descontinuidade

administrativa, perda de tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismo como obstculo mudana e mecanismo de proteo tecnocracia.

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Um ponto fundamental ao planejamento e gesto pblica, levantado por Martelane (1991), a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente distintas: um permanente e outro no permanente. O corpo permanente formado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organizao, e o no permanente composto por administradores polticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organizao. O conflito entre eles acentuado pela substituio dos trabalhadores no permanentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa um dos pontos que mais diferenciam a organizao pblica da privada, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas, que tambm podem ser aplicadas a realidade brasileira, como: Projetos de Curto Prazo: cada governo s privilegia projetos que possa concluir em seu mandato, para ter retorno poltico; Duplicao de Projetos: cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase idnticos, reivindicando a autoria para si; Conflitos de Objetivos: conflito entre os objetivos do corpo permanente e do no permanente, o que pode gerar pouco empenho em relao aos procedimentos que vo contra interesses corporativos cincia de que a chefia logo ser substituda; Administrao Amadora: administrao feita por indivduos com pouco

conhecimento da histria e da cultura da organizao e, muitas vezes, sem o preparo tcnico necessrio predomnio de critrios polticos em detrimento da capacidade tcnica ou administrativa dos nomeados. Alguns problemas de ajustes em relao ao trabalhador permanente so atribudos por Pereira (1996, p. 20), quando afirma que

no Brasil a extenso da estabilidade a todos os servidores pblicos, ao invs de limit-la a apenas s carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficincia, a desmotivao, a falta de disposio para o trabalho no pudessem ser punidas com a demisso, implicaram em um forte aumento da ineficincia do servidor pblico.

Ainda, segundo o mesmo autor, outro ponto fundamental gerado pela estabilidade o aumento dos custos pblicos, que impede a adequao dos quadros de trabalhadores s reais necessidades do servio, tanto em termos de quantidade quanto de

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especializao tcnica, inviabilizando, ao mesmo tempo, a implantao de um sistema de administrao eficiente, baseado em incentivos e punies. Johnson et al. (1996) afirmam que o fato de a propriedade ser pblica torna frgeis, complexos e lentos vrios processos que se podem apresentar muito simples e dinmicos na organizao privada, cujos objetivos so mais claros e o foco do controle externo uma pequena frao daquele exercitado sobre uma organizao financiada pela sociedade. Os autores acrescentam ainda que o controle pblico tem influncia no planejamento e na gesto. Esse controle, de forte conotao poltica, o nico caminho para o equilbrio das foras sociais. Nas organizaes controladas pelo Governo h a predominncia dos processos polticos, que muitas vezes oneram de vrias formas os processos operacionais e administrativos ou, mesmo, se opem a eles. Shepherd e Valencia (1996) afirmam que as situaes que dificultam a administrao de organizaes pblicas so:

A administrao pblica oferece, principalmente, servios dos quais ela detm o monoplio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;

O controle dos eleitores sobre os polticos normalmente imperfeito, sendo que organizaes polticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito;

A dificuldade dos polticos em controlar os funcionrios, e definir e medir com exatido os resultados da administrao pblica. Essas caractersticas, peculiares s organizaes pblicas, tornam-se um grande

empecilho para a implantao de inovaes tecnolgicas, pois elas, via de regra, so processos longos e que requerem um tempo de desenvolvimento e aperfeioamento, dificilmente restringindo-se a um nico mandato governamental. Pesquisa realizada por Vaitsman (2001) entre os anos de 1997 e 1998, com trabalhadores de um hospital pblico do Rio de Janeiro, teve como objetivo investigar o gerencialismo, a cultura, as representaes, os valores e as expectativas entre os trabalhadores pblicos da sade. Pretendia verificar se existia algum tipo de defesa corporativa sobre a estabilidade dos trabalhadores pblicos. A estabilidade pode adquirir vrios significados, dependendo da situao ou do contexto ao qual se refere. A leitura dos dados demonstrou que, para a maioria dos entrevistados, a estabilidade consistiu na principal razo para a

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entrada no servio pblico. Como representao social, porm, a estabilidade j no tem significado positivo entre os trabalhadores. Pode-se dizer mesmo que inexiste uma defesa da estabilidade como um princpio ideativo, pelo contrrio, nas vrias categorias profissionais dos participantes da pesquisa h uma noo associada a descompromisso, desmotivao e mau desempenho. Ainda que grande parte dos entrevistados tenha avaliado negativamente a estabilidade do ponto de vista de suas conseqncias para o desempenho no trabalho, a pesquisa revela que ningum quer abdicar dessa condio. Isto se explica no apenas pelo prprio fato de consistir em direito adquirido, mas tambm pela desconfiana que predomina entre os trabalhadores em relao manuteno e/ou cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exerccio da meritocracia no setor pblico, o que costuma ser atribudo de forma generalizada poltica. Ainda em relao pesquisa, quando perguntados sobre as mudanas no setor pblico, 41% consideraram que as mudanas no do certo por causa dos interesses polticos e 40% que podem melhorar o setor. Se, por um lado, as respostas confirmaram a representao negativa em relao a tudo aquilo que associado poltica, por outro, elas mostram que uma parte dos servidores cr em mudanas. De acordo com a pesquisa, ao serem perguntados sobre Quem costuma `se dar bem` no servio pblico?, a maioria dos trabalhadores pblicos apontou quem tem padrinho poltico, ou seja, ainda que o mrito desempenho profissional e a qualificao tcnica capacitao profissional sejam valores incorporados e aspirados, predomina a opinio de que, na prtica, os que tm padrinho poltico acabam sendo mais bem-sucedidos. Ainda que exista, entre os trabalhadores, aspiraes e atitudes universalistas, a isso no corresponde a crena de que as regras do jogo sejam as mesmas para todos, o que provavelmente tem implicaes negativas do ponto de vista da formao de um ethos de envolvimento e comprometimento com a coisa pblica. A autora da pesquisa concluiu que as aspiraes de meritocracia e competncia tcnica, amplamente difundidas entre os servidores, so parte da gramtica universalista que certamente est presente e rege as relaes de trabalho em uma rea envolvendo atividades de alta complexidade e especializao. O setor pblico percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento poltico, as relaes de favorecimento pessoal e os privilgios que contornam as normas formalmente institudas. O sentimento de iniqidade e injustia, bem como a incongruncia entre o discurso e as prticas oficiais,

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produz frustrao em relao aos projetos pessoais e profissionais, levando desmotivao e dificultando a formao de expectativas positivas quanto s possibilidades de mudana. A seguir ser abordado o tema Valores, por t-lo como elemento central na compreenso da cultura e pelo fato de que o presente estudo visa conhecer a relao entre os valores individuais, valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.

CAPTULO 2 VALORES HUMANOS

1. Conceito de Valores

Segundo Gondim (1996), o interesse pelo estudo dos valores remonta antiguidade, na filosofia, e ressurgiu com vigor, na atualidade, em diferentes reas do conhecimento, tais como Psicologia Social, Antropologia e Administrao. Schwartz (1992), quando discute a importncia dos valores em diferentes contextos, confirma a centralidade no estudo deste conceito para unificar interesses de diversas cincias preocupadas com o comportamento humano.

Segundo Torres et al (2001), na dcada de 1950, Gordon Allport declarou que a importncia que as pessoas do a certos valores, em detrimento de outros, influencia a maneira pela qual elas percebem a realidade social. Algum tempo depois (ALLPORT, 1961, p.543), esse mesmo autor afirmou que os valores so a fora que dominam a vida humana, pois influenciam na percepo da realidade e nas atitudes. No entanto, pode-se dizer que Rokeach (1968, 1973) e seus estudos sobre a natureza dos valores humanos exerceram influncia sobre as investigaes posteriores. O conceito de valores para tericos como Rokeach (1973), Schwartz (1987, 1992, 1994) e Tamayo (1993, 1997), expressa interesses e desejos do tipo individual, coletivo ou misto, dentro de reas motivacionais bem definidas. Schwartz & Ros (1995, p.93) concebem os valores culturais como idias abstratas compartilhadas sobre o que bom, desejvel e correto em uma sociedade ou em um grupo cultural determinado. Para autores como Tamayo e Schwartz (1993, p.330), na psicologia o conceito de valores possui uma dimenso motivacional como definidores de princpios

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transituacionais organizados hierarquicamente, relativos a estados de existncia ou modelos de comportamento desejveis, que orientam a vida do indivduo e expressam interesses individuais, coletivos ou mistos. Esse conceito coloca a origem dos valores como sendo de ordem motivacional, j que expressam interesses e desejos, prprios de reas motivacionais, bem definidos. Os valores, vistos sob essa dimenso, exercem uma funo mobilizadora e orientadora do comportamento humano. Schwartz e Bilsky (1987) e Schwartz (1994) afirmam haver um consenso em relao s cinco caractersticas de definies de valores: (1) um valor uma crena; (2) relativo a um estado fim ou modo de conduta desejvel; (3) transcende situaes especficas; (4) guia a seleo ou avaliao de comportamento, pessoas e eventos; e (5) ordenado pela importncia relativa a outros valores, para formar um sistema de valores prioritrios. Segundo Mendes (1999), valores significam tambm uma ruptura com a indiferena. O indivduo no passivo em suas interaes. Vale ressaltar, nesse processo, as influncias dos aspectos emocionais e cognitivos, ambos constituintes da socializao, que tm incio na famlia e continuam no mundo do trabalho, onde ocorre reforo e ressocializaes constantes, colocando os valores como reflexo das interaes entre o contexto social e a histria de vida do sujeito.

2. Abordagens sobre Valores

No mbito da psicologia, o tema valores passou a ter importncia com o estudo e as pesquisas feitas por Rokeach. Rokeach foi um grande estudioso e pesquisador dessa rea. Suas contribuies se tornaram um referencial para muitos pesquisadores. Rokeach (1973, p.5) definiu o conceito de valor como sendo:

uma crena duradoura, um modo especfico de conduta ou estado-fim de existncia que pessoalmente ou socialmente prefervel por um modo oposto ou contrrio de conduta ou estado-fim de existncia. Um sistema de valores uma organizao duradoura de crenas em relao a modos de conduta preferveis ou estados finais de existncia ao longo de um contnuo de importncia relativa.

Em outras palavras, Rokeach afirma que valor a crena duradoura de um modo

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de conduta ou estado fim de existncia, sendo pessoalmente ou socialmente prefervel a uma conduta ou estado final de existncia oposto.

A formulao do conceito de valores humanos, de acordo com Rokeach (1973), guiada por cinco suposies sobre a natureza desses valores: (1) o nmero total de valores que uma pessoa possui relativamente pequeno; (2) todas as pessoas, em diferentes lugares, possuem os mesmos valores, em diferentes graus; (3) os valores so organizados dentro de um sistema de valores; (4) os antecedentes dos valores humanos podem ser encontrados nas culturas, nas sociedades, nas instituies e na personalidade das pessoas; (5) as conseqncias dos valores humanos podem ser manifestadas em todos os fenmenos considerados merecedores de investigao e estudo para as cincias sociais. Rokeach afirma que os valores so poucos e gerais (o mesmo valor pode ativar comportamentos e julgamentos em vrias situaes) e transcendem situaes especficas, gerando condutas para atingir determinados objetivos almejados. Pode-se verificar, pelas idias de Rokeach, que os valores embasam a conduta em diferentes situaes na vida da pessoa. Rokeach considera que a atitude refere-se a um determinado objeto, mas a crena estende-se informao de que uma pessoa dispe acerca do objeto, ou seja, enquanto as atitudes se direcionam a um objeto especfico, os valores so mais gerais e abstratos (TORRES et al., 2001, p.541). Rokeach (1973) dividiu os valores em dois grupos: valores terminais e valores instrumentais. Os valores terminais so definidos como um valor que assume um carter absoluto, sendo pessoal e socialmente prefervel dentre vrias situaes referentes a vrios objetos. Os valores instrumentais so definidos como um valor que utilizado como meio de alcanar um estado de existncia que seja um fim em si mesmo. Em outras palavras, os valores se desenvolvem ao longo de duas dimenses: (1) os tipos de metas pessoais que algum deve possuir (valores terminais) e (2) o tipo de comportamento que algum deve assumir como forma de alcanar essas metas (valores instrumentais). Assim, por exemplo, pode-se desenvolver um valor terminal (meta ou objetivo) de que se deve ser prspero na vida e um valor instrumental (meio) de que se deve ser ambicioso e trabalhador para atingir esse objetivo. Esses valores se complementam, especificando um objetivo geral na vida e identificando comportamentos aceitveis que

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podem ser usados para alcanar esse objetivo. Rokeach (1973) considerou de dois tipos os valores terminais os valores pessoais, com foco no prprio indivduo, e os valores sociais, com foco externo, nas outras pessoas. Os valores instrumentais tambm so de dois tipos aqueles que, uma vez violados, originam crises de conscincia ou sentimentos de culpa no indivduo, por esse ter cometido um erro (valores morais), e aqueles valores que, uma vez violados, conduzem a sentimentos de vergonha, ligados inadequao pessoal (valores de competncia). Para o autor, os valores terminais se subdividem em valores pessoais, que so aqueles valores centrados no prprio indivduo, e em valores sociais, que so os valores centrados nas relaes sociais. Os valores instrumentais tambm se subdividem em valores morais, que tm o foco no relacionamento interpessoal e referem-se ao modo de comportamento, e em valores de competncia, que tm o foco no intrapessoal e referem-se ao comportamento lgico, inteligente e imaginativo. Tal classificao de Rokeach determinou a deteco de dezoito valores terminais e dezoito valores instrumentais, listados no quadro a seguir. Sua proposta de medida avalia os valores em importncia, como princpios guias das vidas dos sujeitos estudados. QUADRO 1: Valores terminais e valores instrumentais VALORES TERMINAIS Amizade Verdadeira Amor Maduro Auto-Respeito Felicidade Harmonia Interior Igualdade Liberdade Prazer Reconhecimento Social Sabedoria Salvao Segurana Familiar Segurana Nacional Um mundo de Beleza Um Mundo de Paz Um Sentimento de Realizao Uma Vida Confortvel Uma Vida Excitante
Fonte: Rokeach (1973)

VALORES INSTRUMENTAIS Ser Alegre Ser Ambicioso Ser Amoroso Ser Auto-Controlado Ser Capaz Ser Corajoso Ser Educado Ser Honesto Ser Imaginativo Ser Independente Ser Intelectual Ser Limpo Ser Lgico Ser Magnnimo Ter Mente Aberta Ser Obediente Ser Prestativo Ser Responsvel

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Segundo Rokeach (1973), a escala de dezoito valores terminais e dezoito valores instrumentais foi derivada de uma outra composta por doze valores terminais e doze valores instrumentais. Os valores terminais foram formulados sob a forma de substantivos e os valores instrumentais sob a forma de adjetivos. Os 24 valores foram organizados em ordem alfabtica em dois blocos (valores instrumentais e valores terminais); foi solicitado ento aos sujeitos que colocassem em ordem de importncia os valores como princpios organizadores das suas vidas. Com esse procedimento, Rokeach construiu a forma A da sua escala de valores. Mais tarde, Rokeach (1973) ampliou a lista de 24 valores para 36, acrescentando, para tanto, seis valores instrumentais e seis valores terminais. Esse aumento na escala de valores se deveu ao fato de ter omitido muitos valores importantes na verso anterior. Um dos primeiros fatores importantes nas pesquisas de Rokeach (1968, 1973) sobre os valores humanos foi a condio de os valores se referirem como desejveis, ou seja, a idia do que certo ou errado, bom ou ruim, aceitvel ou no, dentro dos padres culturais e sociais. Essa concepo teve suporte na definio antropolgica de valor proposta por Kluckhohn (1951) como uma concepo do desejvel, explcita ou implcita, de indivduos ou grupos, que orienta na seleo de condutas e metas. Desse modo, para Rokeach (1972, p. 159-160, citado por HOFSTEDE, 1980, p. 19):

Dizer que uma pessoa tem um valor dizer que ela tem uma crena de que um modo especfico de conduta ou finalidade de existncia pessoalmente e socialmente prefervel a outros modos alternativos de conduta ou finalidades de existncia.
De acordo com Rokeach (1973), os valores so individuais, ou seja, singulares e organizados dentro de um sistema hierrquico em funo de sua prioridade. Assim, um sistema de valores a organizao hierrquica dos valores de um indivduo em forma de estrutura, que define os valores mais importantes e os menos importantes em determinadas situaes em que ele se encontra. Isso mostra que indivduos que convivem em um mesmo grupo ou sociedade compartilham de um mesmo sistema de valores, porm o grau de prioridade que cada um deles atribui para cada valor diferente. As prioridades de valor individual so produto tanto de uma cultura compartilhada como de uma experincia pessoal nica. No entanto, dentro de grupos culturais h uma variao individual nas prioridades de valores, devido s experincias nicas e s personalidades dos diferentes indivduos. Rokeach (1973) afirma que o comportamento do indivduo depende de seus valores em determinadas situaes. Isso vem mostrar que quando o indivduo d nfase aos valores sociais, todos os outros valores sociais sero priorizados e os valores pessoais sofrero uma baixa em sua importncia. Porm, quando um valor pessoal que tem uma preferncia maior, todos os outros valores pessoais sero mais importantes que os valores sociais. Entretanto, a diviso dos valores de Rokeach em instrumentais e terminais foi questionada por

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Schwartz e Bilsky (1990). Para eles a diferena entre meio e fim no clara, pois o meio pode-se tornar fim e vice-versa. Demonstraram essa crtica por meio do exemplo em que prazer, sendo um valor terminal, pode se tornar, em algumas situaes, um valor instrumental no sentido de estar promovendo outros valores terminais como a felicidade. Em outro exemplo, auto-suficiente, como valor instrumental, pode tornar-se fim por ser promovido por outros valores instrumentais como competente. Alm disso, teoricamente, isso no possibilitava identificar com clareza emprica os tipos de valores, como os instrumentais e os terminais, previstos na teoria. Segundo Rokeach (1973), os valores tambm podem ser divididos em: cognitivos, afetivos e comportamentais. No plano cognitivo encontra-se a percepo, as informaes e o conhecimento que o indivduo tem dos modos de conduta e estados fins de existncia desejveis. Em relao ao plano afetivo, compreende-se as emoes e os sentimentos que esto vinculados com o sistema de crenas do indivduo, provocando reaes que sejam a favor ou contra comportamentos coerentes ou incoerentes ao sistema de crenas. Quanto ao plano comportamental, esse mostra a disposio de escolher quais as melhores maneiras de agir em detrimento de outras. Com base nas escalas de Rokeach (1973), Schwartz e Bilsky (1987, 1990) formularam sua teoria dos valores. Os autores partiram do pressuposto de que a existncia do homem se baseia em trs necessidades universais: necessidade dos indivduos como organismo biolgico; necessidade de coordenao nas interaes sociais e necessidade de sobrevivncia e bem-estar do grupo. Para eles, dessas necessidades universais derivam as definies para os domnios motivacionais de valores. Vale ressaltar que Maslow (1954), ao apresentar sua hierarquia das necessidades, no distinguiu valor de necessidade, porm deixou claro que as necessidades influenciam o comportamento humano. Maslow ressaltou ainda que, proporo que o ser humano satisfaz uma necessidade bsica, surgem outras mais elevadas no comportamento do indivduo. Dessa forma, pode-se perceber a semelhana entre o modelo de Maslow e Schwartz e Bilsky ao construir seus domnios motivacionais de valores com base nas necessidades universais. Com o pressuposto de que a estrutura dos valores humanos se refere organizao conceitual de valores sobre a base das suas similaridades e diferenas e, ainda, das crticas escala de Rokeach (1973), Schwartz (1992) construiu sua escala de valores composta por 56 itens, dos quais 36 so oriundos da escala de Rokeach (1973). Na escala de Schwartz (1992), os respondentes devem avaliar quanto cada um dos 56 valores importante como princpio organizador da sua vida pessoal, por meio de uma escala tipo Likert que varia de -1 (oposto aos valores do indivduo) a +7 (suprema importncia), passando pelo zero (nenhuma importncia). Mediante 36 amostras provenientes de 20 pases, Schwartz (1992) utilizou uma escala de 56 valores, tendo como base instrumentos desenvolvidos em outras culturas, levantamentos especficos e entrevistas com sujeitos muulmanos e drusos. Desses valores, 30 eram valores terminais e 26 valores instrumentais. Schwartz tem o grande mrito de conseguir reunir em torno de sua teoria, dos valores humanos, pesquisadores dos cinco continentes, em mais de 50 pases. Desde o comeo do seu modelo (SCHWARTZ & BILSKY, 1987, 1990), esse autor manteve-se fiel idia de que existe um conjunto de

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motivaes universais que originam e organizam os valores nas diferentes culturas. Schwartz (1994, p.21) define valores como: metas transituacionais desejveis, variando em importncia, que serve como princpios guias na vida de uma pessoa ou outra entidade social. Implcito nessa definio de valores como metas, ressalta-se: (1) servem os interesses de algumas entidades sociais; (2) podem motivar a ao dar direo e intensidade emocional; (3) funcionam como padres para julgar e justificar a ao; e (4) so adquiridos tanto por meio da socializao de valores de grupos dominantes quanto por meio de experincias de aprendizado nico de indivduos. Outros construtos relacionados a meta, tais como projetos sociais e tarefas de vida, podem ser vistos como expresses de valores nos domnios de vida especficos. A constituio dos valores, de Schwartz e Bilsky (1987), baseou-se no raciocnio de que: frente realidade do contexto social, indivduos e grupos convertem, cognitivamente, as necessidades inerentes existncia humana e as expressam em uma linguagem de valores especficos e definidos pela cultura. Esse um processo no qual o indivduo simboliza as necessidades e as coloca no mundo da cultura. Segundo Tamayo e Schwartz (1993), Schwartz e Bilsky (1987, 1990) consideraram que as exigncias universais do ser humano que constituem a fonte dos valores, expressam-se por meio de tipos motivacionais. Os dez tipos de valores motivacionais, segundo Tamayo e Schwartz (1993, p.331-332) e Schwartz (1994, p.22) so:

1. Hedonismo: a gratificao de necessidades fsicas transformada em valores socialmente reconhecidos. A meta motivacional deste grupo de valores o prazer e a gratificao sensual. Exemplo: prazer e vida divertida. 2. Auto-Realizao: a sua meta o sucesso pessoal obtido atravs de uma demonstrao de competncia que, leva reconhecimento social. Exemplo: sucesso, capacidade e ambio. 3. Poder Social: o funcionamento da sociedade parece exigir algum sistema de estratificao de funo e de responsabilidade. Desta forma, surgem no grupo as relaes de dominao e submisso. Para justificar este fato da vida social, o poder transformado em valor. Necessidades individuais de dominao e de controle podem tambm ser transformadas em valores relativos ao poder. Segundo Schwartz, a meta deste tipo de valores a procura de status social, prestgio e controle sobre pessoas e recursos. Exemplo: poder social, autoridade e riqueza. 4. Auto-Determinao: os valores de auto-determinao procuram a independncia de pensamento, ao, opo. Exemplo: criatividade, curiosidade e liberdade. 5. Conformidade: a sua meta motivacional o controle de impulsos e do prprio comportamento em conformidade com as expectativas sociais. Exemplo: polidez, obedincia e honrar os pais e os mais velhos.

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6. Benevolncia: a meta motivacional o interesse e a preocupao com o bem-estar das pessoas ntimas. Exemplo: til, honesto e perdo. 7. Segurana: a meta dos valores deste tipo a integridade pessoal e de pessoas e grupos de identificao, assim como a estabilidade da sociedade e de si mesmo. Exemplo: segurana nacional, ordem social e limpo. 8. Tradio: etimologicamente significa a transmisso, a transferncia de princpios, ideais e costumes. Todas as sociedades desenvolvem usos, costumes, prticas e smbolos que representam o seu destino e a sua experincia comum. A tradio algo que brota da comunidade e que se transforma em smbolo da sua prpria sobrevivncia (DURKHEIM, 1954). A meta motivacional dos valores relativos tradio o respeito e a aceitao dos ideais e costumes da sua sociedade. Exemplo: Humildade, devoto e aceitao da minha parte na vida. 9. Estimulao: os valores deste grupo tm como meta a procura de excitao, novidade e mudana, que parecem ser necessrias para poder manter um nvel satisfatrio de funcionamento. Exemplo: vida excitante e variada. 10. Filantropia4: compreenso e aceitao dos outros e preocupao com o bem-estar de todos. Schwartz denomina este tipo motivacional universalismo.

Os tipos de valores relacionados so derivados de trs necessidades humanas universais (SCHWARTZ & BILSKY, 1987, 1990): as necessidades biolgicas (organismo), as necessidades sociais (interao) e as necessidades de sobrevivncia e bem-estar do grupo. Em funo de quem se beneficia quando o indivduo adota ou se comporta de acordo com cada tipo de valor, Schwartz & Bilsky definem os diferentes interesses que podem cumprir: individualista (poder, auto-realizao, hedonismo e auto-direo), coletivista (tradio, conformidade e benevolncia) ou misto (segurana e filantropia). Uma outra forma de considerar os tipos de valores em razo das suas dimenses de ordem superior, a saber (SCHWARTZ, 1994): auto-promoo versus auto-transcendncia e abertura mudana versus conservao. Os tipos motivacionais da dimenso auto-promoo tm como valores poder e auto-realizao, sendo que poder busca de status social e prestgio, controle ou domnio sobre pessoas e recursos materiais; e a auto-realizao a busca de sucesso pessoal. Os tipos motivacionais da dimenso auto-transcendncia tm como base os valores de filantropia e benevolncia, sendo que a filantropia a busca da compreenso, da tolerncia, busca do bem-estar de todas as pessoas e da preservao da natureza; e a
Em portugus a palavra filantropia expressa diretamente o interesse terico e prtico pela felicidade dos homens.
4

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benevolncia a busca do bem-estar das pessoas afetivamente mais prximas. Os tipos motivacionais da dimenso abertura mudana so formados pelos valores de auto-direo, estimulao e hedonismo. A auto-direo a busca da independncia de pensamento, aes, escolhas; a estimulao a busca de excitao, novidade e mudana, e o hedonismo a busca do sentimento de prazer e gratificao com o prprio eu. Os tipos motivacionais da dimenso conservao trazem como valores segurana, tradio e conformidade. A segurana a busca da harmonia e estabilidade da sociedade, das relaes interpessoais e do ego; a tradio a busca dos sentimentos de respeito e a aceitao dos costumes e idias da cultura e da religio, e a conformidade a busca do controle dos impulsos e das aes que sugerem transgresso das normas sociais.

Figura 2 Estrutura Bidimensional dos Tipos Motivacionais

Percebe-se que na estrutura motivacional, representada pela figura 2, os valores que servem aos interesses individuais (poder, auto-realizao, hedonismo, estimulao e auto-direo) formam uma regio oposta aos tipos de valores que servem a interesses coletivos (benevolncia, tradio e conformidade). Os tipos motivacionais, universalismo e

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segurana, servem a interesses mistos e esto localizados entre as regies referentes aos interesses individuais e coletivos. Segundo Tamayo e Schwartz (1993), a teoria dos valores humanos proposta por Schwartz e Bilsky postulam dois tipos bsicos de relacionamento: de compatibilidade e de conflito. Em outras palavras, como os valores esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos, a relao estabelecida entre eles basicamente de dois tipos: de compatibilidade e de conflito. Schwartz e Bilsky (1987; 1990) consideram a compatibilidade entre tipos de valores que esto contguos, ou seja, que esto prximos, que so vizinhos, como, por exemplo, estimulao e hedonismo, tradio e conformidade. O conflito entre os tipos de valores est entre aqueles que se situam em direes contrrias, ou seja, que se situam em lados opostos, como, por exemplo, estimulao e conformidade, hedonismo e tradio. De acordo com Tamayo e Schwartz (1993), a procura concomitante por tipos de valores motivacionais que pertencem a uma mesma rea contgua possvel, porque esses valores esto a servio de um mesmo interesse e possuem objetivos harmoniosos. Assim, por exemplo, tanto tradio quanto conformidade buscam a submisso a normas e o autocontrole. Por outro lado, a procura concomitante de tipos de valores situados em reas opostas conflitiva, porque esto a servio de interesses contrrios. Assim, por exemplo, a preservao da estabilidade e das prticas tradicionais, presente nos valores do tipo tradio, conflitiva com a procura de mudana e de novidade, que o ncleo dos valores do tipo estimulao. Vrios estudos tm se fundamentado nessa estrutura emprica (SCHWARTZ & SAGIV, 1995; SCHWARTZ & ROS, 1995), dentre eles destacando-se o trabalho de Schwartz e Tamayo (1993), realizado no Brasil, que teve como objetivo verificar a estrutura motivacional dos valores com amostras brasileiras. O estudo foi composto por duas amostras: a primeira formada por 154 professores, sendo 70 do sexo masculino e 84 do sexo feminino, com idade variando entre 30 e 31 anos; a segunda, formada por 244 estudantes universitrios de ambos os sexos, com idade variando entre 21 e 25 anos, oriundos de cinco regies geopolticas do Pas. Utilizou-se a escala elaborada por Schwartz, composta por 56 valores, sendo 30 valores terminais e 26 valores instrumentais. Segundo os autores da pesquisa, foram acrescentados quatro valores cultura brasileira, devido s suas peculiaridades. Esses valores, conforme Tamayo (1997, p.121122), foram definidos operacionalmente pelos sujeitos entrevistados como:

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1. 2. 3. 4.

Esperto: driblar obstculos para conseguir o que quero; Sonhador: ter sempre uma viso otimista do futuro; Vaidade: preocupao e cuidado com minha aparncia; e Trabalho: modo digno de ganhar a vida.

Percebe-se que os resultados encontrados por Schwartz e Tamayo (1993) num certo sentido corroboram com as pesquisas de Barros e Prates (1996) e Freitas (1997) quando procuram levantar os traos da cultura brasileira, enfocando hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo, paternalismo, flexibilidade, formalismo e lealdade pessoal.

Os resultados do estudo, especificamente os valores referentes cultura brasileira, apresentaram a seguinte configurao: para o valor sonhador, sua localizao em cada amostra foi diferente. Na amostra relativa aos professores, o valor sonhador se estabeleceu no domnio de filantropia. J na amostra dos estudantes, o valor sonhador se estabeleceu no domnio de benevolncia. A meta motivacional desse valor est orientada para o evitamento ou reduo do impacto de frustraes, mediante uma viso otimista do mundo. O valor esperto, nas duas amostras, professores e estudantes, localizou-se em um nico domnio, o da auto-realizao. Sua meta motivacional continua sendo o sucesso pessoal pela demonstrao de competncia. O valor vaidade, da mesma forma que o valor sonhador, localizou-se em domnios diferentes nas duas amostras: na amostra dos professores, o valor vaidade se estabeleceu numa mistura de regies adjacentes constituda por tradio + conformidade + segurana; em relao amostra dos estudantes, o valor vaidade foi estabelecido no domnio de poder. Isso significa que o cuidado com a aparncia pessoal produz efeito positivo sobre os outros e atrai sobre si ateno e admirao. A vaidade um meio para atingir status social, prestgio, controle e domnio sobre pessoas e recursos. Por ltimo, o valor trabalho, da mesma forma que o valor esperto, nas duas amostras, professores e estudantes, localizou-se em um nico domnio, o da benevolncia. A sua meta motivacional determina a procura pelo bem-estar das pessoas ntimas e da famlia (TAMAYO e SCHWARTZ, 1993). Com esse estudo, os autores puderam concluir, em relao aos quatro valores referentes cultura brasileira, em primeiro lugar, que a sua localizao nas diversas regies do espao multidimensional mais uma evidncia quanto estrutura motivacional dos valores. Em segundo lugar, que os quatro valores estudados nas amostras brasileiras possuem status de valores (TAMAYO e SCHWARTZ, 1993). importante ressaltar que esses quatro valores, ou seja, Sonhador, Esperto, Vaidade e Trabalho, so prprios da

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cultura brasileira, constituindo um diferencial em relao s outras culturas. Isso, porm, no exclui o fato de que os outros valores aqui postulados pela tipologia de valores de Schwartz tambm faam parte da hierarquia de valores dos brasileiros.

3. Valores Organizacionais
Os estudos iniciais sobre valores enfocaram o indivduo. Os resultados que foram obtidos em diversas pesquisas, porm, trouxeram contribuies valiosas para a compreenso do tema, gerando, com isso, a possibilidade de se estender o conhecimento para outras reas, como a das organizaes.

Entretanto, para se compreender as organizaes e o comportamento dos indivduos nas mesmas, pressupe-se o estudo da cultura organizacional e dos valores que constituem o seu ncleo. Na rea organizacional so necessrios ainda muitos estudos, pois no h tantas pesquisas como existem em relao aos valores humanos. A pesquisa dos valores organizacionais anloga pesquisa dos valores humanos e uma ampliao desta. Toda organizao conta com um conjunto claro e expresso de valores compartilhados sobre os quais se erguem as prticas de gerenciamento. Esse conjunto de valores que cada uma das organizaes possui compe uma cultura que as diferenciam umas das outras. Para Tamayo (1996, p.182), os valores organizacionais podem ser definidos como princpios ou crenas organizadas hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de interesses individuais, coletivos e mistos. Mendes (1999) afirma que os valores so importantes para compreenso da cultura organizacional. Os valores, como experincia subjetiva compartilhada, criam nas organizaes a possibilidade de simbolizao e mediao das necessidades individuais e organizacionais. O sistema de valores, assim como a cultura, faz parte de um universo simblico que pode permitir a comunicao entre os membros de uma determinada organizao, favorecendo a expresso do modo de ser particular do indivduo e os processos de crescimento da organizao. Segundo Rokeach (1979), as organizaes deixam registros de seus padres de valores distintivos em seus documentos, registros esses que podem ser observados e mensurados.

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Tanto Rokeach (1979) quanto Schwartz (1992) observaram que as diferenas de valores entre indivduos, organizaes e naes no provm do fato de que um grupo ou pessoa tem um valor especfico, uma vez que o mesmo nmero relativamente pequeno de valores encontrado na maioria dos ambientes. Ao invs disso, as pessoas e os grupos diferem em termos da importncia que atribuda aos diferentes valores, sendo que essas diferenas podem, assim, ser descritas em termos de hierarquia de valores ou estrutura de valores. Uma estrutura de valor mais do que uma hierarquia de valor, uma vez que ela um padro de relaes entre um grupo de valores, e os padres podem diferir tanto em termos de compatibilidade quanto em termos de conflito entre os valores. As organizaes adotam os valores organizacionais como uma crena naquilo que valioso e relevante para elas. Nesse sentido, todas as organizaes definem aquilo que merece ateno. Todas, de certa forma, possuem valores, sejam eles expressos de modo formal ou no. Tamayo & Gondim (1996) enfatizam, no contexto dos valores organizacionais, as dimenses cognitiva, motivacional, funcional e hierrquica. No aspecto cognitivo, os valores organizacionais constituem elementos bsicos, j que eles so crenas sobre o que e o que no desejvel na organizao, sobre o que promove resultado positivo ou no. Dessa maneira, expressam formas de conhecer a realidade organizacional, respostas a problemas organizacionais. Essas crenas vinculamse a diversas dimenses da vida organizacional, tais como a produo, a qualidade, as relaes interpessoais, o respeito autoridade gerencial, a obedincia s normas, etc. Nessa dimenso, os valores funcionam como padres cognitivos para o julgamento e a justificao do comportamento de si e dos outros. Na dimenso motivacional, os valores organizacionais funcionam como necessidades que determinam o comportamento orientado a um fim (FEATHER, 1995). A prioridade que uma organizao atribui a alguns valores determina a quantidade de esforo que seus membros despendem em certos comportamentos e na vivncia dos mesmos. Nessa dimenso, os valores expressam interesses e desejos de algum, sendo que esses interesses e desejos podem ser individuais ou coletivos. Quanto dimenso funcional, os valores organizacionais tm a funo de orientar a vida da organizao, guiar o comportamento dos seus membros e o julgamento que eles fazem do comportamento dos outros. Esses valores so determinantes da rotina diria da organizao. Os valores possuem ainda a funo de vincular as pessoas de modo

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que elas permaneam dentro do sistema e executem as funes que lhes foram atribudas (KATZ & KAHN, 1978, p.70 apud TAMAYO, 1996). Em relao dimenso hierarquia, os valores organizacionais buscam preferncias, distino entre o importante e o secundrio, entre o que tem valor e o que no tem. Nessa dimenso, a essncia dos valores organizacionais permitir uma hierarquizao ao longo de um continuum de importncia, tendo como base a relao dos valores com a misso e os objetivos da organizao, e tambm de acordo com as presses externas provenientes de mudanas da sociedade, e com o esforo realizado pela organizao e pelos membros para a obteno das metas propostas. Segundo Tamayo & Gondim (1996), uma referncia a essa hierarquizao dos valores organizacionais que orientam seu funcionamento e sua vida para os membros da organizao demonstrado pelo seguinte exemplo: uma organizao pode ser descrita como norteada por valores referentes aos aspectos tcnicos e tecnolgicos, ao passo que outra percebida como enfatizando o extremo oposto, ou seja, centrando suas preocupaes, principalmente, no bem-estar dos indivduos que a compem. O levantamento dos valores organizacionais est intimamente ligado capacidade da organizao em atuar na sua rea. Eles esto alm das prprias normas definidas pela organizao, e constituem uma espcie de ideologia as normas da organizao esto enraizadas nos valores, e podem ser consideradas at mesmo operacionalizao destes (TAMAYO & GONDIM, 1996). As normas definem explicitamente as formas de comportamento esperadas dos membros de uma organizao e os valores proporcionam uma justificao mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funes do sistema. Katz & Kahn (1975) postulam que os componentes principais das organizaes so os valores, os papis e as normas. O essencial so os sistemas de crenas e valores, as interaes entre os seus membros, as atividades por eles executadas e o prprio funcionamento da organizao. Os papis, as normas e os valores definem e norteiam o funcionamento da organizao. Os papis definem e ditam formas de comportamento para as tarefas a executar; as normas so expectativas transformadas em exigncias; e os valores justificam as aspiraes ideolgicas mais gerais (KATZ & KAHN, 1978, apud TAMAYO, 1996).

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Tanto Schein (1991) quanto Hofstede (1994), ao proporem o modelo de desenvolvimento da cultura organizacional, tambm atribuem aos valores uma posio de destaque. De forma geral, pode-se dizer que a cultura consiste em elementos compartilhados que constituem os padres para perceber, pensar, agir e comunicar. A sociedade e as organizaes transmitem aos seus membros, por meio de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades axiolgicas de uma sociedade ou de uma organizao expressam a estrutura bsica da sua cultura (SCHWARTZ, 1995, 1996). Percebe-se, pelas idias dos autores citados, que os valores constituem o ncleo da cultura, tambm quando se referem s organizaes. Os valores orientam as prticas gerenciais, as polticas organizacionais e o comportamento dos trabalhadores. Eles so divulgados na misso e nas polticas da organizao, nos documentos oficiais e nos ritos organizacionais. Tamayo afirma que os valores, com as normas, as crenas compartilhadas, os smbolos e os rituais constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou de uma empresa (TAMAYO, 1996, p.175). Basicamente, os valores organizacionais so crenas sobre o que bom e desejvel para a organizao. Da mesma forma que os valores humanos, onde os indivduos tm exigncias universais, as organizaes tambm necessitam de exigncias universais que tm de ser satisfeitas para garantir a sua sobrevivncia. Segundo Tamayo (1996), toda organizao enfrenta trs problemas fundamentais:

1. a relao entre o indivduo e o grupo, por ser sempre conflituosa no sentido de estar conciliando as metas e os interesses do indivduo e da organizao; 2. a necessidade de elaborar uma estrutura para que a organizao possa sobreviver, tais como: a definio de papis, normas, subsistemas organizacionais, etc.; 3. a relao da organizao com o meio ambiente natural e social, pois toda organizao, de uma forma ou de outra, est estabelecida em algum lugar e inserida em alguma sociedade. Ou seja, a organizao, para sobreviver, precisa manter relao com o meio, com a sociedade e com as outras organizaes. (TAMAYO, 1996, p.184-185)

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A partir dessas necessidades e com base na abordagem cultural dos valores (SCHWARTZ & ROS, 1995), postulam-se trs dimenses bipolares para representar as alternativas de respostas das organizaes: autonomia versus conservao, hierarquia versus estrutura igualitria e harmonia versus domnio. A escolha que a organizao faz implica valorizao de determinadas formas de pensar, de agir e de sentir, que constituem os valores organizacionais. Cada um desses plos consiste no agrupamento emprico de diversos valores, como esto esquematizados na quadro 2:

QUADRO 2: Agrupamento dos Valores Organizacionais por plos axiolgicos PLO AXIOLGICO Autonomia VALORES Criatividade, Curiosidade, Eficincia, Eficcia, Modernizao, Qualidade, Reconhecimento, Competncia, Prazer, Inovao, Realizao, Estimulao e Liberdade. Disciplina, Honestidade, Lealdade, Limpeza, Ordem, Polidez, Prestgio, Segurana, Sensatez e Sigilo. Democracia, Descentralizao, Justia, Qualificao dos Recursos Humanos, Sociabilidade, Co-gesto, Coleguismo, Igualdade, Cooperao, Dinamismo, Independncia, Autonomia, Comunicao, Respeito e Equidade. Fiscalizao, Hierarquia, Obedincia, Poder, Pontualidade, Rigidez, Superviso e Tradio. Integrao Interorganizacional, Interdependncia, tica, Parceria, Tolerncia, Intercmbio, Preservao, Equilbrio, Preservao da Natureza, Respeito Natureza, Espontaneidade e Iniciativa. Audcia, Competitividade, Domnio, Previsibilidade, Produtividade, Satisfao dos Clientes e Sucesso.

Conservao

Estrutura Igualitria

Hierarquia

Harmonia

Domnio

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Fonte: Mendes (1999, p.127-128).

A primeira dimenso bipolar constituda por autonomia versus conservao. Nela encontra-se o primeiro problema que as organizaes tm de solucionar, que o da relao entre o indivduo e o grupo formado pela prpria organizao. Procura-se, nessa dimenso, solucionar os conflitos gerados por essa relao, ou seja, indivduo e grupo. As organizaes que buscam os valores de conservao enfatizam a manuteno do status quo e a interdio de comportamentos que possam perturbar as normas e as tradies da organizao. Os valores desse plo da dimenso so valores sciocntricos. No lado oposto dessa dimenso, h as organizaes que buscam os valores de autonomia enfatizando importantes valores como a percepo do trabalhador como uma entidade autnoma habilitada para perseguir os seus prprios interesses e fixar as suas metas em harmonia com as metas e normas da organizao. Essas organizaes priorizam valores como a criatividade individual e absoluta confiana na responsabilidade individual. Neste plo da dimenso existem duas formas de autonomia: individualismo ou autonomia intelectual, com o foco voltado para os valores de autodeterminao (criatividade, curiosidade), que d o direito ao indivduo de buscar na vida organizacional as suas prprias diretrizes intelectuais. A outra forma o individualismo afetivo, que centra nos valores de estimulao e hedonismo (prazer e vida excitante) e d o direito ao indivduo de um espao para expressar a sua experincia afetiva. As solues para os problemas surgidos nessa dimenso devero ser buscados no contnuo definido pelo individualismo e o coletivismo. A segunda dimenso bipolar hierarquia versus estrutura igualitria. Nessa segunda dimenso encontra-se o segundo problema que toda organizao deve resolver, que o da estrutura. A soluo desse problema fundamental, pois sem a sua soluo a organizao no pode funcionar e nem sequer existir. Isso porque a estrutura que define o sistema social da organizao, as funes que devem ser executadas e as relaes entre as diversas unidades e entre os membros que compem a organizao. O primeiro plo da dimenso, o da hierarquia, enfatiza que a forma de garantir o comprometimento dos trabalhadores da organizao com sua misso por meio da hierarquia. Os valores culturais presentes nesse plo, e que expressam uma ntida preferncia pela hierarquia, so a autoridade, o poder social, a influncia, a fiscalizao e a superviso. Esses valores do uma maior legitimidade na definio e distribuio

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hierrquica de recursos e de papis sociais na organizao. No lado oposto dessa dimenso encontra-se a opo pela estrutura igualitria, que expressa a preocupao com o bemestar dos outros e da organizao em geral. A estrutura igualitria caracteriza-se por possuir poucos nveis de autoridade e ter um gerenciamento por consenso. Os trabalhadores da organizao so tratados como seres humanos, ou seja, como pessoas e no como recursos humanos. Os valores culturais presentes nesse plo que expressam nitidamente a estrutura igualitria, so a justia social, a igualdade, a responsabilidade e a eqidade. As solues para os problemas surgidos nessa dimenso devero ser buscadas num contnuo que vai da hierarquia ao igualitarismo. A terceira dimenso bipolar caracterizada pela harmonia versus domnio. Nessa dimenso bipolar encontra-se o terceiro problema que toda organizao precisa resolver, que o seu relacionamento fsico e social, ou seja, o contexto no qual a organizao est inserida. O plo da harmonia representa a busca por um relacionamento harmonioso com a natureza e com as outras organizaes. Os valores presentes nesse plo so a proteo da natureza, a cooperao e a integrao interorganizacional, que expressam a tentativa de um acomodamento harmonioso no seu meio ambiente. No lado oposto dessa dimenso encontra-se o domnio que representa a tentativa de assertividade da organizao pela dominao dos recursos materiais, do mercado, da tecnologia e do conhecimento na rea especfica de atuao. Os valores presentes nesse plo referem-se ao domnio, controle e explorao do ambiente fsico e social para obteno da auto-afirmao da organizao. Segundo Tamayo (1996), as organizaes onde predominam os valores de domnio tendem a ter sucesso mesmo custa do comprometimento do meio ambiente. Em relao s organizaes onde predominam os valores de harmonia, elas tendem a desenvolver e ter sucesso por meio de uma interao harmoniosa com a natureza e com as outras organizaes. Com base na fonte dos valores, Tamayo postula que os valores organizacionais se organizam e se estruturam em torno das trs dimenses bipolares j citadas. Assim, os valores organizacionais poderiam ser classificados em sete tipos motivacionais definidos pelos plos opostos dessas trs dimenses, como mostra o grfico:
Harmonia Estrutura

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Igualitria Autonomia Intelectual

Autonomia

Conservador

Autonomia Afetiva

Hierarquia Figura 3 - Estrutura dos valores organizacionais (TAMAYO, 1996, p. 188)

Domnio

Tamayo (1996) afirma que, ao sobrepor o eixo da estrutura bidimensional dos valores sociais com o eixo da estrutura bidimensional dos valores organizacionais, possvel fazer uma correlao das reas de conflito e de convergncia entre as prioridades axiolgicas da organizao e do trabalhador. Os valores organizacionais no devem ser confundidos com os valores individuais dos membros da organizao, nem com os que eles gostariam que existissem na organizao (TAMAYO, 1996). Os valores individuais se diferenciam dos valores organizacionais, na medida em que aqueles so crenas de cada um dos indivduos e estes so valores que, embora um indivduo possa no concordar, pessoalmente, verifica como sendo um valor da organizao em que trabalha. Quase todo trabalhador capaz de detectar diferenas nos valores predominantes de determinadas organizaes e que determinam seu clima e sua cultura organizacional. Tamayo (1996) afirma que seria falcia equacionar os valores da organizao com as finalidades e metas dos seus membros. A organizao possui uma estrutura de valores que no combina necessariamente com os valores de seus trabalhadores e que, inclusive, pode ser conflitivo, no todo ou em parte, com os deles. Para Lupi (1995), o sistema de valores de um indivduo vai se construindo com o tempo e tambm se transformando. No entanto, ele considera que existe um ncleo de valores subjetivos adquiridos nos primeiros anos de vida, por meio das relaes parentais, que so muito consistentes e duradouros. Judge & Bretz (1992) realizaram uma pesquisa sobre valores no trabalho e concluram que as pessoas tendem a escolher o trabalho cujo o contedo de valores similar sua prpria orientao de valor, e Ravlim & Meglino (1989) consideram pouco provvel que a socializao no ambiente de trabalho altere a estrutura bsica de valores que o indivduo traz para a organizao. Por outro lado, Freitas

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(1991) cita uma pesquisa com 305 Chief Executive Officers (CEOs), cujas percepes refletem que os valores tm sido dirigidos pelas organizaes, que os valores so moldados pela cpula administrativa; e que os CEOs podem mudar os valores organizacionais. A autora salienta tambm que a cpula e a administrao mdia se identificam em alguma extenso com os valores bsicos e que a identificao existe nos nveis inferiores, ainda que em menor proporo. Se isso verdade, ou seja, se os valores so to consistentes, tem-se de admitir que a dinmica das organizaes, a definio de papis, a elaborao dos sistemas de normas e todos os demais procedimentos organizacionais tm certa aprovao da maioria dos seus membros. Ao pesquisar valores organizacionais e suas formas de transmisso, manuteno e mudanas, busca-se no apenas o entendimento das organizaes, como tambm a criao de prticas de preveno e aperfeioamento dos trabalhadores nas mesmas, entre si e com o mercado, promovendo condies de sobrevivncia e competitividade no mercado globalizado e cada vez mais exigente. As organizaes, para se manterem competitivas, devem estar atentas aos valores que norteiam suas metas e aes, assim como as de seus trabalhadores e dirigentes, para compreenderem melhor a dinmica de seu funcionamento, bem como para propor aes preventivas, corretivas e prescritivas. Os valores organizacionais, enfim, constituem um referencial importante, uma vez que as prioridades axiolgicas da organizao determinam e sustentam a cultura organizacional, possivelmente influenciando a formao de vnculos do indivduo com ela. O prximo captulo tem o objetivo de apresentar a Qualidade de Vida no Trabalho, termo usado de forma mais abrangente em funo da preocupao com a sade do trabalhador. Far-se- um levantamento dos principais conceitos, o itinerrio histrico, suas principais abordagens e a aplicao das mesmas em alguns estudos desenvolvidos no Brasil.

CAPTULO 3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Atualmente tem sido intenso o esforo empreendido pelas organizaes para sobreviverem, como tambm tem sido enorme o desgaste impingido ao trabalhador. A ateno dada satisfao no um tema recente. A conscientizao dos trabalhadores fez com que cientistas e dirigentes de organizaes comeassem a investigar que fatores do trabalho estariam afetando a satisfao do trabalhador. Por isso, o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem evoluindo, ampliando e orientando-se cada vez mais para a democracia industrial, a humanizao do trabalho e a responsabilidade social das organizaes.
Inseridas num cenrio cada vez mais competitivo, as organizaes, principalmente as organizaes pblicas, tm cada vez mais a funo de suprir as expectativas da sociedade e, para isso, devem estar voltadas para a valorizao e o respeito ao ser humano. Nesse sentido, as organizaes, diante dos processos de mudana e dos constantes avanos tecnolgicos, tm buscado a qualidade e a competitividade para fazer frente globalizao da economia, o que exige maior participao dos trabalhadores nos processos organizacionais. Para tanto, defende-se que, se uma organizao deseja um desenvolvimento slido, deve preocupar-se com a qualidade de vida dos seus trabalhadores. A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho tem recebido distintas nomenclaturas, conforme a evoluo do pensamento administrativo e das conseqentes relaes de trabalho vivenciadas pelo trabalhador, sendo que, em sua essncia, refere-se facilitao ou satisfao das necessidades do trabalhador no desenvolvimento de suas atividades (RODRIGUES, 1994). O tema Qualidade de Vida no Trabalho uma abordagem de humanizao do trabalhador, que visa proporcionarlhe satisfao e envolvimento psicolgico saudvel com o trabalho que realizam. Nesse sentido, buscou-se realizar uma pesquisa para o estudo da relao de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho com os valores individuais e organizacionais de uma organizao.

1. Evoluo da Qualidade de Vida no Trabalho

Os estudos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) no tiveram um incio vinculado com a melhoria das condies de trabalho, pelo contrrio, estiveram mais voltados busca de produtividade e lucratividade. Atualmente, a QVT vista de uma maneira mais abrangente, envolvendo vrios tipos de programas e perspectivas que visam

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no s a humanizao do trabalho, na tica do trabalhador, bem como a competitividade das organizaes, na tica dos empresrios.
Segundo Moraes (1990), a origem do movimento de Qualidade de Vida no Trabalho surgiu na dcada de 1930, com a Escola das Relaes Humanas, contrariando os pressupostos de Tylor e concedendo lugar s pessoas que trabalham e contribuem no contexto organizacional em contrapartida ao enfoque anterior, prioritrio no somente sistematizao das tarefas, mas tambm ao trabalhador e ao ambiente de trabalho. J naquela poca, acreditava-se que tal referencial era o que mais se identificava com o que se convencionou denominar posteriormente como Qualidade de Vida no Trabalho.

A base desse movimento foi propiciada pelos clssicos estudos de Elton Mayo e seus colaboradores, que verificaram pela primeira vez, de forma sistemtica, a importncia dos fatores psicossociais5 na vida da organizao. Em Hawthorne, Mayo e seus colaboradores pesquisaram a relao entre a iluminao do ambiente e a produtividade dos trabalhadores, constatando que os fatores psicossociais poderiam aumentar ou diminuir o nvel de produo, ao influenciar o grau de satisfao do trabalhador.
Entretanto, foi na dcada de 1950, na Inglaterra, que Eric Trist e colaboradores desenvolveram um modelo que agrupava o trinmio: indivduo trabalho organizao, iniciando assim os primeiros estudos sobre QVT. Utilizando uma abordagem scio-tcnica em relao organizao do trabalho, demonstraram as ligaes entre a introduo de novas tecnologias e os graus de conflitos interpessoais e intergrupais em uma mina de carvo, tendo como finalidade principal a organizao do trabalho, a partir da anlise e da reestruturao da tarefa (VIEIRA, 1996). Segundo o modelo dos sistemas scio-tcnicos, todo processo produtivo requer tanto a organizao tcnica quanto a organizao social inter-relacionadas para concretizar os objetivos do empreendimento. No a tecnologia que determina a forma de trabalho e o relacionamento dos grupos de trabalho, como foi to popularizado na administrao cientfica. As variveis psicossociais dos Recursos Humanos so fatores que afetam, porque influenciam a adoo de tecnologias (ORTSMAN, 1984; BERGERN, PETIT e BLANGER, 1984). No entanto, somente na dcada de 1960 que o movimento sobre QVT tomou impulso, a partir da conscientizao da importncia de se buscarem melhores formas de organizar o trabalho, com a finalidade de minimizar os seus efeitos negativos sobre o trabalhador e alcanar o seu bem-estar geral. Alia-se a esse movimento sobre QVT o surgimento da Escola Comportamental, a partir da metade da dcada de 1950 e no decorrer da dcada de 1960. Como desmembramento da Escola de Relaes Humanas, atravs de Abraham H. Maslow e Frederick Herzberg, a Escola Comportamental enfocou a teoria das necessidades humanas, props uma teoria baseada em fatores higinicos e motivacionais e no enriquecimento da tarefa (CHIAVENATO, 2000). Huse e Cummings (1985) acreditam que a conscientizao dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais das organizaes contriburam de forma decisiva para a ampliao das discusses sobre o tema QVT, junto aos pesquisadores e dirigentes organizacionais. Segundo Vieira (1996), a primeira fase do movimento sobre QVT estendeu-se at 1974, quando houve uma queda no interesse pela QVT, em funo da preocupao com questes econmicas, como a energia e a crescente inflao. A necessidade de sobrevivncia das organizaes fez com que os interesses dos trabalhadores passassem a ter uma importncia secundria.

A partir de 1979 ressurgiu a preocupao com a QVT devido, principalmente, perda de competitividade das organizaes norte-americanas frente s suas concorrentes japonesas. Essa perda de competitividade levou investigao dos estilos gerenciais praticados em outros pases e a relacionar os programas de produtividade aos esforos com a melhoria da QVT (BOWDITCH & BUONO, 1992; BURREL & MORGAN, 1979). Segundo Moraes (1992), a partir de 1979 a preocupao com a Qualidade de Vida no Trabalho toma um novo rumo, passando a ser vista como um conceito global, como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.
Tais fatores referem-se s concepes psicolgicas e sociolgicas bem como suas inter-relaes, que influenciam significativamente o comportamento do ser humano em seu local de trabalho.
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a partir da dcada de 1980 que se firma a tendncia pela maior participao do trabalhador nos processos decisrios da organizao. J na dcada de 1990, a Qualidade de Vida no Trabalho torna-se foco de programas que relatam valores ambientais e humansticos, negligenciados pelo avano tecnolgico.
De acordo com Fernandes (1996), no Brasil a preocupao com a QVT surge tambm em funo da preocupao com a competitividade das organizaes, num contexto de maior abertura para importao de produtos estrangeiros e na esteira dos Programas de Qualidade Total. Para Moraes (1990), Rodrigues (1994), Fernandes (1996), Vieira (1996) e Brigo (1997), a QVT atualmente bastante difundida e altamente desenvolvida em diversos pases, como Frana, Alemanha, Dinamarca, Itlia, Estados Unidos, Canad e Mxico. No Brasil, entretanto, o interesse pelo referido tema pode ser considerado recente, embora j sejam vrias as pesquisas e estudos que o apontam, como a de Fernandes e Gutierrez (1988) e a de Fernandes e Becker (1989).

2. Definies de Qualidade de Vida no Trabalho


Diversos so os autores que definem conceitos e modelos de QVT. No entanto, importante ressalvar que no existe um consenso acerca da conceituao do termo QVT e, salienta-se, este trabalho no tem a inteno de esgotar a definio de tal abordagem. Segundo Rodrigues (1994), a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupao dos pesquisadores. Autores como Moraes (1990), Rodrigues (1994), Vieira (1996), Fernandes (1996) e Brigo (1997) concordam que foi entre os anos compreendidos entre 1950 e 1960 que surgiu a abordagem com a denominao Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). De acordo com Rodrigues (1994), a QVT vem recebendo vrias denominaes ao longo do tempo, mas sua essncia continua sendo a mesma, ou seja, satisfazer as necessidades do trabalhador por meio do desenvolvimento de suas atividades nas organizaes.

O termo Qualidade de Vida no Trabalho tem sido utilizado para referir-se a uma srie de preocupaes e projetos, sendo redefinido no transcorrer do tempo, medida que a concepo de trabalho evoluiu. Possui ampla abrangncia na organizao a ponto de qualquer iniciativa de melhoramento das condies de trabalho, ou mesmo das atividades desenvolvidas, ser chamada de QVT. No entender de Lima (1994), na busca de humanizar as relaes de trabalho, QVT deve estar associada tanto satisfao dos trabalhadores quanto ao desenvolvimento da organizao, considerando a expectativa de que as pessoas sero mais produtivas quanto mais satisfeitas e envolvidas estiverem com o prprio trabalho. Os trabalhadores aqui so entendidos no apenas como aqueles que executam atividades-meio, mas todos os profissionais que movem a organizao. Conforme Frana (1997, p. 80):

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) o conjunto das aes de uma empresa que envolvem uma implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se aborda a empresa e as pessoas como um todo. O posicionamento psicossocial representa o fator diferencial para a realizao de

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diagnstico, campanhas, criao de servios e implantao de projetos voltados para a preservao e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.

Para Walton (1973, p. 11):

QVT a preocupao com determinados valores humansticos e ambientais de certa forma, negligenciados pela sociedade industrializada em favor da tecnologia avanada, da produtividade industrial e do crescimento econmico.

De acordo com Nadler e Lawler (1983), o termo QVT definido como sendo um modo de pensar sobre pessoas, trabalho e organizaes. Conforme esses autores, o referido termo estuda o impacto do trabalho sobre as pessoas, bem como sobre a eficcia organizacional. Segundo Nadler e Lawler (1983), so caracterizadas como atividades de QVT: participao nas decises; reestruturao do trabalho pelo enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autnomo; inovao no sistema de recompensas com influncia no clima organizacional; e melhora no ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condies, regras e meio ambiente fsico, entre outros. De acordo com Brigo (1997), a QVT busca humanizar as relaes de trabalho na organizao, mantendo uma relao estreita com a produtividade e principalmente com a satisfao do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se ainda em condio de vida no trabalho, associada ao bem-estar, sade e segurana do trabalhador. Segundo Vieira e Hanashiro (1990, p.45) QVT a

melhoria nas condies de trabalho com extenso a todas as funes de qualquer natureza e nvel hierrquico em termos das variveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham juntamente com o estabelecimento de polticas de Recursos Humanos, humanizar o emprego de forma a obter-se um resultado satisfatrio, tanto para o emprego como para a organizao.

A partir desses conceitos, entende-se que a QVT possui uma conceituao ampla, abrangendo vrias dimenses, sendo uma delas a que estaria relacionada ao conjunto de condies e prticas organizacionais, procurando maior satisfao por meio de cargos, participao nas decises, sistemas de recompensa, ambiente de trabalho, dentre outras; uma outra, atendendo s condies de trabalho, como as necessidades bsicas, expectativas do trabalhador, ambas com reflexos na satisfao e na produtividade.

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Admite-se que a QVT, vista como processo de mudana cultural, o alicerce de qualquer organizao que planeje implantar programas de qualidade. Afinal, implantar programas de qualidade sem QVT assemelha-se ao velho padro faa o que digo, mas no faa o que fao, uma vez que sugere parcialidade em detrimento da viso do todo (BRIGO, 1997). Contudo, em termos gerais, apesar das diferentes definies da QVT, pode-se verificar a ampla relao das mesmas, caracterizando-a como uma abordagem de Recursos Humanos procura da maior satisfao do ser humano no ambiente de trabalho, bem como fora dele, resultando em benefcios a ele e ao prprio desenvolvimento da organizao. Apresenta-se, a seguir, um quadro comparativo do processo evolutivo do pensamento de Qualidade de Vida no Trabalho, desde a dcada de 1950.

QUADRO 3: O processo evolutivo do pensamento de qualidade de vida no trabalho PERODO FOCO PRINCIPAL 1959 / 1972 Varivel DEFINIO A QVT foi tratada como reao individual ao trabalho ou s conseqncias pessoais de experincia no trabalho. A QVT dava nfase ao indivduo antes de dar nfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial. A QVT foi um meio para engrandecimento do ambiente de trabalho e para maior produtividade e satisfao. A QVT, como movimento, visa a utilizao dos termos gerencimento participativo e democracia industrial com bastante freqncia, invocador como ideais de movimento. A QVT vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade. A globalizao da definio trar como conseqncia inevitvel a descrena de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada representar.

1969 / 1974 Abordagem

1972 / 1975 Mtodo

1975 / 1980 Movimento

1979 / 1982 Tudo

Previso futura

Nada

Fonte: (NADLER E LAWLER, apud RODRIGUES, 1994).

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Nota-se que a concepo de QVT foi evolutiva, recebendo vrias qualificaes. Segundo Verazo (1999), a QVT como varivel (1959 a 1972) foi uma reao do indivduo ao trabalho. Nesse estgio era investigada a forma de melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo. Isto , a caracterstica marcante dessa fase foi o impacto do trabalho sobre o indivduo, como uma varivel. O foco da QVT na fase abordagem (1969 a 1974) era o indivduo antes do resultado organizacional, mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto para o trabalhador como para a direo, ou seja, essa fase significou a unio trabalhoadministrao em projetos cooperativos, como uma abordagem. A QVT como um mtodo (1972 a 1975) significou um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatrio. Nessa fase a QVT era vista como sinnimo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integrao social e tcnica. A QVT como um movimento (1975 a 1980) tratou da declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as relaes dos trabalhadores com a organizao. Nessa fase, os termos administrao participativa e democracia industrial eram freqentemente ditos como ideais do movimento de QVT. A QVT na fase tudo (1979 a 1982) vista como uma panacia contra a competio estrangeira, os problemas de qualidade, a baixa produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais. Essa fase era vista como um conceito global, freqentemente percebido como um recurso sem nenhum valor, empregado para remediar as dificuldades. Por fim, a QVT como nada (futuro) vem demonstrar que no caso de alguns projetos seus fracassarem no futuro, ela no passar apenas de modismo passageiro, isto , caso alguns projetos fracassem, no passando de apenas modismo transitrio, devido ao tom vago do conceito, a QVT pode parecer igual a nada. Percebe-se que nessa evoluo da QVT houve um interesse em conciliar o trabalhador com a organizao e cada vez mais se volta para o trabalhador como ser humano.

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Alguns autores, como Hackman e Odlhan (1975), Nadler e Lawler (1983), Siqueira e Coleta (1989), Fernandes (1996) e Walton (1973), entre outros, tm desenvolvido modelos de QVT no intuito de apresentarem categorias ou indicadores que possam conceituar e avaliar as atividades de QVT nas organizaes.

3. Algumas Abordagens Sobre Qualidade de Vida no Trabalho

Como percebido, o termo QVT possui uma abrangncia de elementos e diferentes perspectivas, no sendo encontrada, na literatura pertinente, uma definio consensual e definitiva para o tema. Esse fato traz como conseqncia uma diversidade de abordagens que se diferenciam, em alguns casos, nas variveis bsicas de anlise. Entretanto, em todos os modelos o ponto em comum a essncia humanista do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho. Cada autor possui importncia significativa na evoluo dos estudos sobre QVT nas organizaes. Dessa forma, destacam-se aqui algumas abordagens que tm exercido influncia na maioria dos estudos de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvidos no Brasil. 3.1. Abordagem de Hackman e Oldhan

A abordagem de Hackman e Oldhan (1975) tem como pressuposto que a realizao pessoal e profissional resultante de trs estados psicolgicos crticos, que o indivduo experimenta na sua relao com o trabalho: percepo de significncia do trabalho (PST); percepo da responsabilidade pelos resultados (PRR); conhecimento dos reais resultados do trabalho (CTR). Quanto mais esses trs estados estiverem presentes nas pessoas, mais elas estaro internamente motivadas para o trabalho uma motivao baseada no trabalho em si e no em recompensas extrnsecas e controladas por outros. De acordo com Hackman e Oldhan (1975), esses estados psicolgicos alteram-se de acordo com as dimenses da tarefa, interferindo no grau de satisfao geral do indivduo e no grau de motivao interna em relao ao seu trabalho, assim como no grau de satisfao relativo s perspectivas de crescimento, segurana no trabalho, superviso, compensao e ambiente social. Consideram ainda que toda essa cadeia de fatores determinantes de QVT influenciada, em sua essncia, pela fora da Necessidade de Crescimento Individual (NIC) do

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trabalhador. Essa varivel definida como a necessidade de auto-desenvolvimento, que se traduz no desejo de adquirir novos conhecimentos e experimentar suas aplicaes no trabalho, de ser criativo, de se desenvolver e colocar em prtica idias prprias e agir nele de forma independente. As dimenses da tarefa, presentes no modelo de Hackman e Oldhan (1975), podem ser relacionadas da seguinte forma: Variedade de Habilidade (VH) grau em que a tarefa exige diferentes habilidades; Identidade da Tarefa (IT) medida em que o trabalho realizado do incio ao fim; Significado da Tarefa (ST) grau em que a tarefa tem ressonncia sobre a vida ou sobre o trabalho de outras pessoas, no ambiente interno e externo organizao; Autonomia (AU) grau de independncia do homem para programar e executar tarefas; Feedback Extrnseco (FE) nvel de informaes diretas que o indivduo recebe dos colegas, supervisores ou clientes, sobre seu desempenho; Feedback Intrnseco ou do Prprio Trabalho (FI) grau em que a prpria execuo da tarefa fornece informaes acerca da performance do trabalhador; Inter-relacionamento (IR) contatos com as outras pessoas, proporcionado pelo trabalho. O modelo contempla ainda dois grupos de variveis, quais sejam: resultados pessoais de trabalho e satisfaes contextuais. O primeiro grupo encontra-se atrelado s reaes afetivas pessoais ou sentimentos do indivduo no desempenho do seu trabalho, gerando resultados como produo de alta qualidade, reduo no absentesmo e na rotatividade. Esse grupo composto pelos seguintes elementos: a) Satisfao Geral com o Trabalho (SG); b) Motivao Interna para o Trabalho (MIT); c) Produo de Trabalho de Alta Qualidade (PTAQ); d) Absentesmo e Rotatividade Reduzidos (ARR). O segundo grupo, por sua vez, tenta identificar a extenso do bem-estar do indivduo em relao s Necessidades de Crescimento (NC); Superviso Adequada (SA); Segurana no Trabalho (ST); Compensao (C); e Ambiente Social (AS). A partir desse modelo, pode-se ento entender a Qualidade de Vida no Trabalho como resultante direta da combinao de dimenses bsicas da tarefa, capazes de gerar determinados estados psicolgicos que, por sua vez, resultam em motivao e satisfao em diferentes graus.

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Pode-se sintetizar o modelo de Hackman e Oldhan (1975), ressaltando que as realizaes pessoais do trabalhador a partir de seu trabalho e aquelas que experimenta com o trabalho em si constituem fatores determinantes de QVT. Elas resultam dos estados psicolgicos do indivduo, que advm de uma combinao entre seus diferentes nveis de percepo sobre as dimenses da tarefa prevista no modelo. Todo esse processo diretamente permeado pela Necessidade Individual de Crescimento do Trabalhador.

3.2. Abordagem de Westley

Westley (1979) entende a QVT como os esforos empreendidos pelas organizaes na busca de uma maior humanizao do ambiente de trabalho. Ou seja, a QVT relaciona-se a esforos voltados para a humanizao do trabalho, que buscam solucionar problemas gerados pela prpria natureza das organizaes existentes na sociedade industrial. Para esse autor, quatro fatores na organizao afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho: o Poltico, que causa a insegurana; o Econmico, que traz a injustia devido explorao da fora de trabalho; o Psicolgico, que causa a alienao; e o Sociolgico, que tem como conseqncia a anomia. O Econmico representado pela equidade salarial e pelo tratamento recebido; o Poltico representado pelo conceito de segurana no emprego, o direito de trabalhar e no ser discriminatoriamente dispensado; o Psicolgico representado pelo conceito de auto-realizao; e o Sociolgico representado pelo conceito de participao ativa em decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de executar as tarefas e com a distribuio de responsabilidade dentro da equipe. A seguir, visualiza-se uma sntese do modelo de Westley (1979), apresentando os problemas que dificultam a QVT e os mtodos para resolv-los.

QUADRO 4 - Indicadores da QVT Modelo de Westley (1979)


ECONMICO POLTICO PSICOLGICO SOCIOLGICO

Equidade Salarial Remunerao Adequada

Segurana no Emprego Atuao Sindical

Realizao Potencial Nvel de Desafio Desenvolvimento

Participao nas Decises Autonomia

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Benefcios Local de Trabalho Carga Horria Ambiente Externo

Retroinformao Liberdade de Expresso Valorizao do Cargo Relacionamento com a Chefia

Pessoal Desenvolvimento Profissional Criatividade Auto-Realizao Variedade de Tarefa Identidade com a Tarefa

Relacionamento Interpessoal Grau de Responsabilidade Valor Pessoal

Fonte: Fernandes (1996, p. 53)

Para diminu-los, Westley (1979) sugere a participao dos trabalhadores no processo de deciso e na diviso dos lucros, tcnicas de enriquecimento de tarefas individuais e mtodos scio-tcnicos para reestruturao de grupos de trabalho.

Essas dimenses seriam ento analisadas dentro de uma organizao. Isso pressupe que os problemas, assim como as solues, so gerados pela prpria natureza das organizaes, ou seja, pela sua cultura, com suas normas e valores organizacionais. Assim sendo, Westley (1979) deixa evidente que a QVT um processo que toma sua forma de acordo com os movimentos poltico, econmico, psicolgico e sociolgico de cada poca, fato que revela a natureza histrica da QVT e afasta a incoerncia de qualquer anlise imediata e descontextualizada da mesma. A abordagem de Westley (1979) uma das mais abrangentes, pois leva em considerao aspectos internos e externos organizao onde o trabalhador est inserido. 3.3. Abordagem de Werther e Davis

A abordagem de Werther e Davis (1983) prope a explorao da natureza do cargo de acordo com os elementos organizacionais, ambientais e comportamenais, visando a criao de um cargo produtivo e satisfatrio com a participao dos trabalhadores afetados, ou seja, o Projeto de Cargo e a QVT so influenciados por fatores organizacionais, ambientais e comportamentais.

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A seguir, visualiza-se o quadro 5, apresentando os elementos Organizacionais, Ambientais e Comportamentais que influenciam o projeto de cargo e a QVT.

QUADRO 5 Modelo de Werther e Davis (1983)


ELEMENTOS ORGANIZACIONAIS Abordagem Mecanicista Fluxo de Trabalho Prtica de Trabalho
Fonte: Werther e Davis (1983)

ELEMENTOS AMBIENTAIS Habilidade e Disponibilidade dos Trabalhadores Expectativas Sociais

ELEMENTOS COMPORTAMENTAIS Autonomia Variedade Identidade da Tarefa Retroinformao

Percebe-se no quadro 5 que a criao ou a reformulao do projeto de cargos promove a familiaridade com as categorias organizacionais, ambientais e comportamentais. Segundo Werther e Davis (1983), a descrio dessas categorias com seus indicadores pode ser explicada da seguinte forma:

1. Elementos organizacionais do projeto de cargos de maneira geral, esses elementos resumem-se palavra eficincia. Uma abordagem mecanicista da administrao significa que a eficincia do cargo est no quanto ele pode ser simplificado em uma nica tarefa, o que significa otimiz-la pelo tempo e esforo mnimos despendidos em sua execuo. Desenvolve-se, a partir da, a especializao ou o cargo especializado. Tal abordagem evidencia a vantagem do baixo custo de mo-de-obra e requer pouco tempo e custo de treinamento. Quanto a abordagem do fluxo de trabalho, compreendido por Werther e Davis (1983, p.76) como a seqncia e equilbrio entre cargos para que o trabalho seja feito com eficincia. Em relao abordagem das prticas de trabalho, esses autores salientam que elas tm como foco de entendimento as maneiras firmadas de desempenhar o trabalho, que podem ter sua origem nas tradies ou nos desejos dos trabalhadores. 2. Elementos ambientais do projeto de cargos dividem-se entre as habilidades, a disponibilidade dos trabalhadores e as expectativas sociais. Se os trabalhadores no tm domnio tecnolgico sobre determinado aparelho, preciso, primeiramente, obter a mo-de-obra especializada para depois adquirir tal aparelho. Da mesma maneira, no se deve negar as expectativas dos trabalhadores quando se projeta um cargo, sendo as expectativas quanto a QVT mais altas na atualidade.

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3. Elementos comportamentais do projeto de cargos o desenho de cargo que considera o comportamento do indivduo, visa atender s necessidades dele. Dentre essas necessidades, tem-se: autonomia o grau de responsabilidade dos indivduos pelo trabalho que desempenham; variedade diversidade de trabalho um atributo que impede o surgimento de fadiga e monotonia no trabalho; identidade de tarefa a oportunidade de executar um trabalho do incio ao fim, despertando no indivduo um sentimento de contribuio ao produto do trabalho; e retroinformao a informao que o trabalhador recebe sobre o seu desempenho, o que proporciona a ele maior satisfao e o orienta acerca de sua tarefa. Entende-se que tais elementos, quando cuidadosamente considerados e corretamente combinados com um projeto apropriado do cargo, resultam em um cargo produtivo e satisfatrio. Para Werther e Davis (1983), fatores como superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios e projetos do cargo, afetam a QVT, sendo a natureza do cargo o fator que envolve mais intimamente o trabalhador, j que, para a maioria dos indivduos, uma boa vida de trabalho significa um cargo interessante, desafiador e compensador. Esses autores vem os prprios trabalhadores, a administrao e os sindicatos como barreira ao sucesso dos programas de QVT, por temerem os efeitos das mudanas ocorridas em sua implantao. O rompimento dessa barreira se d pela informao e explicao dos responsveis pelo programa sobre a necessidade das mudanas, os resultados esperados e sobre as garantias que possam proporcionar, pois o seu sucesso exige participao dos gerentes-chaves, dirigentes sindicais e trabalhadores afetados.

3.4 Abordagem de Nadler e Lawler

Nadler & Lawler (1983, p.26) entendem a QVT como uma

forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizao, destacando-se dois pontos: a preocupao sobre o impacto do trabalho sobre as pessoas e a participao na soluo de problemas organizacionais e tomadas de decises.

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Para Nadler e Lawler (1983) os indicadores de QVT consistem na reestruturao do trabalho pelo enriquecimento de tarefas e grupos autnomos e na inovao do sistema de recompensas que influi no clima organizacional, melhorando o ambiente de trabalho no que se refere s horas trabalhadas, condies ambientais, regras e normas organizacionais, dentre outras. Para esses autores, QVT a grande esperana de as organizaes atingirem altos nveis de produtividade, sem esquecerem a motivao e a satisfao do indivduo. Os autores alertam, todavia, sobre o risco de a QVT ser vista por algumas organizaes como mais um modismo administrativo, como tantos outros que se pode observar nos ltimos 50 anos. Lima (1997) relata que Nadler e Lawler definem a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma maneira de pensar sobre o trabalhador, o trabalho e as organizaes. Comenta ainda a importncia da influncia do trabalho sobre os trabalhadores, tanto quanto sobre a efetividade organizacional, e salienta a importncia da idia de participao na soluo de problemas organizacionais e na tomada de deciso. A abordagem de Nadler e Lawler valoriza os resultados de determinadas tarefas executadas pelo trabalhador, como suas expectativas so alcanadas e como ele poderia melhorar em relao ao ambiente de trabalho e ao desenvolvimento de suas tarefas, visando um nvel de produo satisfatrio e proporcionando-lhe tambm satisfao psicolgica.

3.5 Abordagem de Huse e Cummings

Segundo Huse e Cummings (1985), dois aspectos bsicos devem ser enfocados pela QVT: a preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho, sendo esses pontos operacionalizados pela participao do trabalhador nos problemas e solues organizacionais (processo de tomada de deciso); pelo o projeto do cargo (reestruturao); pela inovao de recompensa (plano de cargos e salrios); e pela melhora no ambiente de trabalho (mudanas fsicas e de condies de trabalho: horrios, locais, equipamentos, etc.). Os autores entendem que as intervenes de Qualidade de Vida no Trabalho podem ter um efeito direto sobre a produtividade, pela melhora da comunicao e coordenao, motivao dos trabalhadores e capacitao individual. Elas podem tambm influenciar indiretamente a produtividade pelos efeitos secundrios da melhoria do bemestar e da satisfao dos trabalhadores. Brighenti, Silva e Fernandes (2002) afirmam que a abordagem de Huse e Cummings rene aspectos das dimenses que promoveriam para o trabalhador uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho: adequada e satisfatria recompensa; sade e segurana no trabalho; desenvolvimento da criatividade humana; crescimento e segurana profissional; integrao social; direitos dos trabalhadores; espao total de vida no trabalho e fora dele; e relevncia social.

3.6. Abordagem de Walton

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Na perspectiva de Walton (1973), a QVT deve ser entendida como um conceito global que compreende atos legislativos, os quais visam proteger os direitos dos trabalhadores, o atendimento das expectativas e aspiraes humanas e a responsabilidade social da organizao. Walton (1973) busca recuperar por meio do uso do termo Qualidade de Vida, certos valores ambientais e humanistas negligenciados em favor do avano tecnolgico, da produtividade industrial e do crescimento econmico. Para Walton (1973), de um lado existem muitos trabalhadores que, independentemente de seu nvel hierrquico, encontram srias deficincias na sua Qualidade de Vida no Trabalho, pois, descontentes e alienados, desejam alterar o contedo de seus cargos, com a finalidade de criar mais desafios e de alcanar maior satisfao. O autor questiona a forma como a QVT deve ser conceituada e medida, os critrios apropriados e suas inter-relaes; sua relao com a produtividade e se os critrios esto uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho. Ressalta as combinaes do mtodo emprico para identificar quais os aspectos da situao de trabalho afetam significativamente a qualidade das experincias humanas no papel do trabalho, podendo, assim, produzir diferentes grupos de critrios para diferentes grupos de trabalhadores. Walton (1973) prope um modelo de anlise de experimentos importantes de QVT, que se baseia nas seguintes categorias ou dimenses, acrescentadas de seus indicadores: 1) Compensao Justa e Adequada: visa caracterizar a QVT em relao remunerao recebida pelo trabalho realizado. Tal categoria contempla os seguintes indicadores: a) Justia na Compensao: refere-se remunerao recebida pelo trabalho que desenvolve, para que o trabalhador viva dignamente diante das necessidades pessoais, sociais e econmicas; b) Proporcionalidade entre Salrios: equidade na remunerao entre outros membros de uma mesma organizao e em relao a outros profissionais do mercado de trabalho. 2) Condies de Trabalho: categoria que tende a caracterizar a QVT a partir das condies existentes no local de trabalho, referindo-se preservao da sade e do bem-estar do trabalhador.

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Segundo Walton (1973, p.13): ... no deveriam ser expostos os trabalhadores a condies fsicas que so indevidamente perigosas ou prejudiciais a sua sade. Essa categoria apresenta os seguintes indicadores: a) Ambiente Fsico: local de trabalho e suas condies de bem-estar (conforto) e organizao para o desempenho do trabalho; b) Jornada de Trabalho: nmero de horas trabalhadas e sua relao com as tarefas desempenhadas; c) Sade Ocupacional: a sade no trabalho. Refere-se ao bem-estar fsico e mental do trabalhador; d) Salubridade: diz respeito s condies ambientais propcias sade; e) Recursos Materiais: refere-se quantidade e qualidade de materiais disponveis para a execuo do trabalho. 3) Uso e Desenvolvimento da Capacidade Humana: categoria que visa caracterizar a QVT em relao s oportunidades que o trabalhador possui de aplicar, no seu dia-a-dia, o saber e as aptides profissionais. Segundo Walton (1973, p.13):

O planejamento do trabalho esteve separado de sua implementao. Estas tendncias progrediram em graus variados de um trabalho para o prximo: ento trabalhos diferem em quanto eles permitem aos trabalhadores usar e desenvolver suas habilidades e conhecimentos.

Dentro dessa categoria destacam-se os seguintes indicadores: a) Autonomia: liberdade substancial, independncia e descrio no

planejamento e execuo de seu trabalho, medidas essas permitidas ao indivduo; b) Multifuncionalidade: variedade de habilidades e a possibilidade de utilizao de uma larga escala de capacidades e de aptides do indivduo; c) Informao sobre o Processo Total de Trabalho: informaes e pleno conhecimento sobre o processo de trabalho. 4) Oportunidades Futuras para Crescimento Contnuo e Segurana: tem por finalidade caracterizar a QVT em relao s oportunidades que a organizao estabelece para o desenvolvimento das potencialidades e do crescimento pessoal de seus trabalhadores. Consideram-se os seguintes indicadores:

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a) Possibilidade de Carreira: viabilidade de oportunizar avanos na carreira; b) Crescimento Pessoal: processo de educao continuada para o desenvolvimento das potencialidades do indivduo e aplicao das mesmas; c) Segurana e Estabilidade: o trabalhador deve se sentir seguro na organizao em que trabalha, seja quanto sua permanncia no trabalho, seja quanto garantia da sua remunerao. Walton (1973, p.14) questiona: O emprego ou segurana de renda se associaram com o trabalho da pessoa?. 5) Integrao Social na Organizao: categoria que tem por objetivo caracterizar o grau de interao social existente na organizao, ou seja, estabelece um bom nvel de integrao social na organizao entre trabalhadores de mesmos e de diferentes nveis hierrquicos. Para Walton (1973, p. 14 e 15):

... relacionam-se s oportunidades imediatas e de longo prazo ao alcance do trabalhador de expressar e desenvolver suas habilidades individuais. Considerando que o trabalho e a carreira esto dentro da organizao social, das relaes se tornando uma dimenso importante da qualidade de vida no trabalho.

Essa categoria apresenta os seguintes indicadores: a) Igualdade de Oportunidades: grau de ausncia de estratificao na organizao de trabalho, em termos de smbolos de status, e de discriminao quanto religio, sexo, raa, origens, estilos de vida ou aparncia; b) Relacionamento: grau de relacionamento marcado pelo auxlio recproco, apoio scio-emocional, abertura interpessoal e respeito s individualidades; c) Senso Comunitrio: companheirismo e esprito coletivo que se estendem alm das atividades de trabalho. 6) Constitucionalismo na Organizao de Trabalho: caracteriza o zelo e o respeito que a organizao tem pelos direitos dos trabalhadores. Para tanto, so utilizados os seguintes indicadores: a) Direitos Trabalhistas: refere-se observncia ao cumprimento das normas que regem as relaes de trabalho entre trabalhadores e a organizao, inclusive direitos resultantes da condio jurdica dos trabalhadores;

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b) Privacidade Pessoal: respeito individualidade que o trabalhador possui dentro da organizao; c) Liberdade de Expresso: forma como o trabalhador pode se manifestar, expressando seus pontos de vista aos seus chefes, sem medo de sofrer punies. Segundo Walton (1973, p.15), a liberdade de expresso definida como: O direito para divergir abertamente das vises de superiores na organizao sem medo de represlias. 7) Trabalho e Espao Total de Vida: categoria que objetiva caracterizar o equilbrio entre a vida pessoal do trabalhador e a vida no trabalho. Segundo Walton (1973, p. 16):
A experincia de trabalho de um indivduo tem efeitos positivos e negativos em outras esferas da vida dele, como as relaes dele com sua famlia. A relao de trabalho para o espao total de sua vida expressa pelo conceito de equilbrio entre o trabalho e sua vida total.

Nessa categoria destaca-se os seguintes indicadores: a) Papel Balanceado do Trabalho: distribuio racional dos horrios de trabalho com relao s outras esferas da vida; b) Significado do Trabalho: refere-se a representatividade do trabalho na vida do trabalhador; c) Tempo para Lazer e para Famlia: relacionamento equilibrado entre o trabalho e o convvio familiar. 8) Relevncia Social da Vida no Trabalho: refere-se ao empenho do trabalhador, no sentido de a organizao no propiciar a depreciao de seu trabalho e da sua profisso. Segundo Walton (1973, p.16):

Organizaes que so vistas para estar agindo de uma maneira socialmente irresponsvel faro numerosos trabalhadores depreciar o valor de seu trabalho e carreira.

Essa categoria destaca os seguintes indicadores: a) Valorizao do Trabalho: percepo do sentimento de valorizao e relevncia do trabalhador, atribudo ao seu trabalho, pela organizao e pela comunidade; b) Imagem e Responsabilidade Social da Organizao: percepo do trabalhador quanto importncia e responsabilidade do seu trabalho e da sua organizao em dar um retorno comunidade.

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Para complementar, o quadro a seguir sintetiza as categorias e os indicadores conceituais propostos por Walton (1973) e adaptados por Brigo (1997).

QUADRO 6 Modelo conceitual proposto por Walton (1973), adaptado por Brigo (1997, p. 33) CATEGORIAS 1. Condies de Trabalho UNIDADES DE ANLISE Ambiente Fsico e Social Jornada de Trabalho Sade Ocupacional Salubridade Recursos Materiais Justia na Compensao Proporcionalidade entre os Salrios Autonomia Multifuncionalidade Informaes sobre o Processo Total de Trabalho Liberdade para Planejar e Implementar Atividades Possibilidade de Carreira e de Progresso Treinamento e Capacitao Crescimento Pessoal Igualdade de Oportunidades Ausncia de Preconceitos Mobilidade Relacionamentos com a Chefia e demais Trabalhadores Senso Comunitrio Direitos Trabalhistas Privacidade Pessoal

2. Compensao Justa e Adequada 3. Uso e Desenvolvimento das Capacidades

4. Oportunidade de Crescimento

5. Integrao Social

6. Constitucionalismo

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7. Trabalho e Espao Total de Vida

8. Relevncia Social do Trabalho

Liberdade de Expresso Tempo para Lazer e para Famlia Papel Balanceado do Trabalho Significado do Trabalho Valorizao do Trabalho Imagem e Responsabilidade Social da Organizao

Fonte: Brigo (1997)

As oito categorias inter-relacionadas formam um conjunto que possibilita ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos trabalhadores como positivos ou negativos na sua situao de trabalho. Apresentam a vantagem de analisar tanto o conjunto de condies e prticas organizacionais, como aspectos relacionados satisfao e percepo dos trabalhadores sobre os fatores positivos no trabalho (SILVA & TOLFO, 1995).
Percebe-se que as categorias de Walton (1973) cobrem, portanto, desde as necessidades bsicas dos trabalhadores at as condies da organizao. Para ele o nvel de satisfao e auto-estima do trabalhador so diretamente proporcionais QVT. Quanto ao conjunto macro-social da abordagem de Walton (1973), Goulart e Sampaio (1999) sustentam a necessidade de contextualizar as categorias desse modelo mediante uma anlise das polticas e prticas da organizao para que elas possam ento ser devidamente abordadas. Para esses autores, o modelo de Walton (1973), alm ser o mais abrangente, tambm o mais genrico.

4. Algumas Pesquisas sobre QVT Desenvolvidas no Brasil

Dentre as diversas pesquisas desenvolvidas na rea de QVT no Brasil, destacase, inicialmente, a de Quirino e Xavier (1987), que estudaram a satisfao dos pesquisadores agropecurios na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria

(EMPRAPA), abrangendo uma amostra de 429 trabalhadores, sendo 238 pesquisadores e 191 trabalhadores de apoio. Tal pesquisa abordou a relao entre QVT e desempenho organizacional e a satisfao dos pesquisadores da EMPRAPA, fundamentando-se nas teorias de Herzberg e de Walton, utilizando aspectos abordados na literatura sobre o assunto, como: natureza das tarefas, realizao, desenvolvimento, relaes humanas, superviso, remunerao e segurana no trabalho, reconhecimento, apoio de recursos humanos, estrutura fsica e senso de participao. Os principais resultados obtidos pelos autores foram: 1) existe uma relao entre QVT e desempenho organizacional;

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2) os aspectos da QVT que mais se relacionam com o desempenho organizacional so: meios para produzir, bases materiais e apoio de recursos humanos, seguidos de oportunidades para participar de treinamento em nvel de ps-graduao; 3) alguns aspectos da QVT registraram correlao negativa com o desempenho organizacional, como oportunidades de assumir responsabilidades e apoio da superviso para resolver problemas; 4) a lista de prioridades que visam desempenho (interesse da organizao) difere da lista de prioridades dos trabalhadores (que visam satisfao no trabalho); 5) a satisfao dos pesquisadores com a organizao alta, sendo que o item de maior concordncia a misso da organizao e o de menor, refere-se pouca liberdade de escolher os temas das pesquisas. Baseado no modelo terico proposto por Hackman e Oldhan (1975), o estudo de Rodrigues (1994) objetivou investigar a Qualidade de Vida no Trabalho dos executivos de indstrias de confeces do Estado do Cear. O autor aplicou questionrios a uma amostra de 104 gerentes das 18 maiores indstrias de confeco do Estado do Cear. No que diz respeito metodologia utilizada, verificou-se que os dados receberam um tratamento estatstico. Foram correlacionadas todas as variveis do modelo, como Potencial Motivador (PM), Significado da Tarefa (ST), Autonomia (AU), Variedade de Habilidade (VH), Identidade da Tarefa (IT), dentre outras, alm do cruzamento dessas com variveis demogrficas como sexo, profisso, estado civil, escolaridade e faixa salarial. Sinteticamente, os resultados obtidos, em linhas gerais, descrevem as concluses sobre a motivao e satisfao dos gerentes. As proposies bsicas expressas por Rodrigues (1994) foram: 1) a motivao tanto maior quanto maior for o nvel de escolaridade; 2) a satisfao tanto menor quanto maior for o nvel de escolaridade; 3) a motivao influenciada de forma significativa pelo estado civil; 4) a satisfao tanto maior quanto maior o nvel salarial. Um outro trabalho desenvolvido foi o de Fernandes e Gutierrez (1988), objetivando identificar os fatores que contriburam para a melhoria da QVT dos trabalhadores da organizao JH Santos/RS. Esses autores utilizaram o referencial de Werther e Davis (1983). No que concerne metodologia utilizada, o estudo privilegiou a

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abordagem qualitativa de pesquisa, tendo sido os dados coletados mediante entrevistas semi-estruturadas. Foram entrevistados 94 sujeitos, dentre eles gerentes e trabalhadores. Essa pesquisa vem reforar a importncia do instrumental da QVT para a renovao das organizaes brasileiras. A seguir, so apresentados alguns dos resultados obtidos: 1) os gerentes perceberam a organizao centralizadora, gerando um sentimento de falta de confiana e pouca autonomia. Entretanto, evidenciaram a tradio, a honestidade e a popularidade como caractersticas positivas da organizao; 2) os trabalhadores mostraram-se conformados com relao s normas ditadas pela organizao, ressentindo-se, porm, com a falta de treinamento; 3) tanto os gerentes quanto os trabalhadores da referida organizao acreditam que os aspectos relacionados QVT, que deveriam ser melhorados, compreendem as condies fsicas de trabalho, expectativas sociais, relacionamento, ambiente externo da loja e maior incentivo criatividade. A pesquisa desenvolvida por Moraes et al. (1992) teve como objetivo diagnosticar a qualidade de vida e stress em cargos de chefia intermediria, de organizaes mineiras do setor pblico e privado. Alm disso, esses autores pretenderam ainda, com essa pesquisa, verificar a influncia de variveis demogrficas, profissionais e organizacionais, nas variveis centrais da pesquisa, e verificar o grau de inter-relao entre as mesmas. Tal estudo envolveu 380 respondentes. Destes, 137 pertenciam ao setor da indstria e 243 faziam parte do setor de servios. Foram pesquisadas 12 organizaes, assim distribudas: sete do setor pblico, quatro organizaes privadas de capital nacional e uma organizao multinacional. Como instrumento bsico de coleta de dados foi utilizado um questionrio composto de trs partes. A primeira parte resultou da adaptao do Job Diagnostic Survey (HACKMAN E OLDHAN, 1975); a segunda parte constou da traduo e adaptao do OSI (Occupacional Stress Indicator), elaborado por Cooper, Sloan, Williams (1988); e a terceira parte constou de dados sobre o respondente e sobre a organizao. Os resultados da pesquisa mostraram que os gerentes das organizaes pesquisadas possuam uma percepo de qualidade de vida satisfatria, um nvel de stress de leve a moderado e uma tenso elevada. Os autores constataram ainda que o perfil do gerente com qualidade de vida menos satisfatria do profissional com menor ndice de

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escolaridade e, dentre as variveis organizacionais, a realizao de tarefas caracterizadas pelo gerente como no-ticas, o clima de insegurana e de tenso, a tomada de deciso sem consulta prvia revelaram-se como as mais estressantes. A pesquisa de Honrio, Braga e Marques (2000) props investigar a QVT, o Stress no trabalho e o aparecimento de doenas fsicas e emocionais que pudessem prejudicar o desempenho ocupacional de profissionais de uma tradicional instituio religiosa. De um universo de 198 ocupantes de cargos pastorais na regio eclesistica escolhida para participar da pesquisa, que envolveu os Estados de Minas Gerais e Esprito Santo, extraiu-se uma amostra de 74 sujeitos. A maioria das variveis investigadas foram extradas do modelo de QVT de Hackman & Oldham (1975), com exceo de algumas que foram formuladas pelos pesquisadores para diagnosticar aspectos ambientais e organizacionais da instituio pesquisada no contemplados no instrumento desenvolvido por esses autores. Quanto s variveis de Estresse Ocupacional, propostas por Cooper, Sloan & Williams (1988), elas foram categorizadas em fatores relacionados aos sintomas (fsicos e mentais) de propenso ao stress; s fontes potenciais de presso no trabalho (trabalho propriamente dito, papel gerencial, relacionamento interpessoal, carreira e realizao, estrutura e clima organizacional e interface casa e trabalho) e s estratgias de combate ao stress. O questionrio foi o instrumento primrio de coleta de dados devido a sua possibilidade de fornecer dados uniformes do grupo estudado e tambm pelo fato de parte da amostra exercer suas tarefas em outro estado que no o de residncia dos pesquisadores. O estudo desenvolvido por Honrio, Braga e Marques (2000) constatou que a maioria das variveis de QVT medidas foram avaliadas de maneira satisfatria pelos participantes da pesquisa. As de maior destaque esto relacionadas ao grau de interrelacionamento experimentado para a realizao das tarefas, significncia dessas tarefas para as pessoas envolvidas, segurana no emprego e integrao dos pastores nos ministrios locais. Do ponto de vista da insatisfao, destacam-se o grau de feedback recebido de superiores, colegas ou fiis quanto ao desempenho no trabalho e o grau de participao em atividades de atualizao e desenvolvimento pastoral. Quanto aos resultados relativos ao Estresse Ocupacional, os autores concluram que os pastores caminham para situaes que caracterizam propenso ou presso de fato no

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trabalho. Os sintomas mais evidentes foram sensao de cansao sem uma razo aparente, tendncia a comer demais, respirao ofegante, tremedeira muscular, sensao de dores em partes do corpo e desnimo ao levantar, o que caracteriza os sintomas fsicos de stress. Entretanto, sintomas mentais de stress como acelerao do ritmo de vida, intranqilidade, impacincia e ansiedade tambm impactaram significativamente. Quanto aos fatores de presso no trabalho, todos apresentaram mdias que indicam situaes variando de presso acima da mdia para presso de fato. A esse respeito, a varivel que mais pressiona o relacionamento interpessoal. Tal situao sugere que, apesar de boa parte das tarefas dos pastores exigir que mantenham alto grau de contato com fiis, talvez no estejam devidamente preparados para lidar com a diversidade e os conflitos particulares que caracterizam a vida dessas pessoas. Uma outra pesquisa realizada por Oliveira e Moraes (2001) sobre a QVT, teve como objetivo mensurar o grau de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), no mbito da carreira dos detetives lotados na Superintendncia de Polcia Metropolitana de Belo Horizonte (METROPOL). Como instrumento bsico de coleta de dados, adotou-se um questionrio composto pelos critrios sugeridos por Walton (1973) e adaptados realidade da organizao. O questionrio constituiu-se de nove blocos, sendo o primeiro deles utilizado para investigar os dados demogrficos e os outros oito contendo as variveis do modelo terico de Walton. A amostra de 208 detetives foi selecionada de forma aleatria simples, com uma margem de erro estimada em 6%, para mais ou para menos, dentro de um intervalo de confiana de 95%. Procurando dar maior representatividade amostra, os autores optaram por distribu-la (208 policiais), de forma proporcional, entre as quinze seccionais de polcia. Em termos gerais foi diagnosticado um baixo grau de QVT. Os critrios que mais explicaram essa avaliao foram a remunerao, as condies de trabalho e os direitos na organizao. O grau diagnosticado de QVT dos detetives foi o resultado de uma conjuntura de fatores em seu contexto de trabalho e da falta de condies para que esse mesmo profissional pudesse desempenhar suas atividades. Segundo os autores da pesquisa, a insatisfao dos detetives em relao a grande parte dos critrios pesquisados deveria levar a organizao a um repensar sobre sua estrutura de trabalho e, principalmente, sobre a questo da valorizao tanto financeira quanto no-financeira de seu profissional.

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A seguir sero apresentados os dois estudos referentes realizao da pesquisa de campo: a metodologia aplicada em cada estudo, os instrumentos utilizados para coleta de dados sobre os valores individuais e organizacionais e informaes sobre o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho e seus respectivos resultados.

CAPTULO 4

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ESTUDO 1
A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, entendido por Bruyne, Herman e Schoutheete (1997), Richardson (1985), Chizotti (1995), e Godoy (1995) como um tipo de pesquisa qualitativa, que tem por finalidade retratar uma unidade ou uma situao particular, analisando-a em profundidade, reunindo informaes e detalhes, a fim de permitir a compreenso da totalidade da referida situao.

Em tal pesquisa adotou-se tambm um enfoque exploratrio e descritivo. Cabe salientar que o estudo exploratrio, pois, conforme Trivios (1987), os estudos exploratrios permitem ao investigador aumentar sua experincia em torno de determinado problema, ou seja, o pesquisador parte de uma hiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade especfica. Conforme assevera Alves (1991), esse tipo de pesquisa proporciona uma viso geral e no enviesada do problema e ainda contribui para a focalizao das questes e a identificao de informantes e outras fontes de dados. Esse estudo caracteriza-se ainda como descritivo, pois, de acordo com Trivios (1987), pretende descrever com exatido as caractersticas de um dado fenmeno de determinada realidade, ou seja, deseja conhecer a sua natureza, sua composio, processos que o constituem ou nele se realizam. A pesquisa foi composta por dois estudos. No primeiro, descreve-se a coleta de dados realizada, utilizando os inventrios de valores individuais e organizacionais; no segundo, efetuam-se entrevistas individuais com trabalhadores, para levantamento de informaes sobre o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, desenvolvido pela Interprise, alm de valores individuais e organizacionais. Foram feitas tambm anlises documentais em relatrios, regulamentos, regimentos e outros documentos histricos disponveis.

1. Campo de Estudo

A pesquisa foi realizada em uma organizao pblica (denominada aqui pelo nome-fantasia Interprise) formada com a seguinte composio societria:

Governo do Estado: 95% Outros: 0,5%

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A Interprise uma sociedade de economia mista estadual, constituda na forma da Lei Estadual n 6.680, de 13 de setembro de 1967. Situada no Setor Leste de Goinia, onde construiu sua sede prpria, possui mais oito distritos localizados em vrios setores de Goinia. Alm de prestar servios na Capital de Gois, est presente em 241 (duzentos e quarenta e um) municpios, todos localizados no Estado de Gois. A Interprise atende, atualmente, a uma populao de aproximadamente 3.900.000 (trs milhes e novecentos mil) habitantes e possui as seguintes atribuies:

promover a sade da populao em Gois, cumprindo-lhe especificamente elaborar projetos, realizar estudos e praticar a explorao dos servios de sua exclusiva competncia;

responsabilizar-se pelos encargos relativos ao controle da poluio ambiental; promover a execuo de novas obras; fixar tarifas e contribuies para os seus servios, reajustando-as, sempre que necessrio, de modo a atender amortizao dos investimentos, encargos de manuteno e operao, bem como da natural e imperiosa necessidade de expanso dos sistemas.
Na poca da realizao da pesquisa, a Interprise contava com 3.120 trabalhadores, sendo que 1.359 trabalhadores estavam lotados em Goinia e 1.761 distribudos pelo interior do Estado de Gois. A estrutura hierrquica da organizao formada por Assemblia Geral, Conselho de Administrao, Diretoria Colegiada e Presidncia. Ligada Presidncia, de forma direta esto, a Assessoria Especial de Gesto da Qualidade, Assessoria de Auditoria e Inspeo, Assessoria de Planejamento, Assessoria Jurdica, Assessoria de Informtica, Secretaria Geral, Assessoria de Empresas Especiais e Assessoria de Comunicao. Na linha hierrquica abaixo esto Diretoria de Administrao, Diretoria de Engenharia e Diretoria de Produo, quais esto subordinados trs departamentos. H tambm a Diretoria Comercial e de Marketing, estando a ela diretamente subordinados dois departamentos. A Diretoria de Finanas e de Relao com os Investidores tem apenas um departamento sob sua subordinao. O critrio que motivou a escolha por uma organizao pblica de economia mista ocorreu pela mesma possuir um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, que se destaca entre as organizaes pblicas do Estado de Gois, e tambm por ser uma organizao pblica que atua a mais de 30 anos no mercado goiano, pressupondo assim uma cultura organizacional fortemente sedimentada, com caractersticas distintas.

1.1. Populao

A populao referncia do estudo 1 foram todos os trabalhadores de uma organizao pblica estadual localizada no Municpio de Goinia, em nmero de 1.359 (um mil, trezentos e cinqenta e nove) trabalhadores.

1.2. Amostra

A amostra do estudo 1 foi composta por 300 (trezentos) trabalhadores da organizao pblica. Para a seleo da amostra, foram considerados os critrios de: cargos, hierarquia, gnero, escolaridade, estado civil, idade e, por fim, que o trabalhador tivesse no mnimo um ano de servio prestado na organizao. Por meio de um relatrio, com todos esses indicadores fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos, cruzou-se os dados

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e chegou-se a um quantitativo de 330 (trezentos e trinta) trabalhadores. Teve-se o cuidado de manter a proporcionalidade na amostra referente aos critrios citados anteriormente para seleo da mesma. Vale ressaltar que na amostra teve-se o cuidado tambm de instituir como parmetro constituinte o percentual de 10% (dez por cento) de um universo total de 300 (trezentos) trabalhadores, significando 30 (trinta) trabalhadores, como margem de segurana, caso algum trabalhador optasse por no participar da pesquisa. Finalmente pesquisou-se 300 (trezentos) trabalhadores, o que representou 22% (vinte e dois por cento) da populao da organizao. Esse percentual de amostra remete a uma margem de erro de 6% (seis por cento). Optou-se por trabalhar apenas com os trabalhadores de Goinia, tendo em vista todos os cargos da organizao estarem representados neste Municpio.

1.3. Dados scio-demogrficos dos participantes

As tabelas seguintes apresentam os dados demogrficos em percentual por: Sexo, Idade, Estado Civil, Escolaridade, Cargo e Nvel Hierrquico e Tempo de Servio.

Tabela 1 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Gnero Sexo Masculino Feminino TOTAL % 67,7 32,3 100

De acordo com a tabela 1, observa-se que 67,7% da populao formada por pessoas do sexo masculino e 32,3% do feminino, uma vez que a organizao dispe de uma grande rea operacional com cargos voltados para o sexo masculino. Este um dado que revela caractersticas das ocupaes; algumas tendem para um carter de gnero. Como afirma Hofstede (1994), h ocupaes que, preferencialmente, so preenchidas mais por homens do que por mulheres, evidenciando uma caracterstica de competitividade inerente ocupao. So esperados ainda, pela cultura, mais resultados do homem do que da mulher na busca de sucesso material. Esse fenmeno est evidente na organizao em estudo.

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Tabela 2 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Idade Idade 19 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 Mais de 60 TOTAL % 16,7 33,0 39,0 10,7 7,0 100

Os resultados da tabela 2 indicam que 39% dos trabalhadores da Interprise encontram-se na faixa etria de 41 a 50 anos. Esse resultado aponta para uma realidade de organizao pblica: por ser estatal, ao longo dos anos o valor mais reforado foi a estabilidade, e pertencer organizao tornou-se uma vantagem para o trabalhador. Assim, predominou a crena de trabalho garantido para o resto da vida, at aposentadoria, conforme est indicado no discurso dos trabalhadores. Segundo seus relatos, a nica realidade de trabalho por eles conhecida dentro da organizao aquela em que se encontram atualmente. Tabela 3 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Estado Civil Estado Civil Solteiro Casado Divorciado Outros TOTAL % 20,3 70,0 5,3 4,3 100

Conforme o resultado da tabela 3, pode-se observar que 70% dos trabalhadores da Interprise so casados. Isso demonstra que, por ser a Interprise uma organizao pblica e, por lei, dar estabilidade aos seus empregados, os trabalhadores tm mais segurana em buscar o casamento para constituir famlia, ou seja, sentem-se protegidos pelo aparato das leis pblicas para assumirem as suas responsabilidades no casamento. Esses so valores aos quais os trabalhadores atribuem muita importncia, conforme est evidenciado nos resultados deste estudo. Tabela 4 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Escolaridade

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Escolaridade Primrio 1 Grau 2o Grau Superior TOTAL

% 3,7 26,0 28,3 42,0 100

Na tabela 4 os resultados indicam que 42% dos trabalhadores pesquisados possuem curso superior. Esse fato explicado quando se observa nos documentos internos da Interprise (Regimento Interno, Regulamento Disciplinar de Pessoal, Estatuto, Guia de Benefcios e Poltica da Qualidade) que ela oferece total apoio aos seus trabalhadores para o seu desenvolvimento profissional. Isso evidencia a poltica de formao da organizao e o seu grau de exigncia no sentido de contar com uma equipe de pessoal qualificada profissionalmente e competitiva, capaz de enfrentar os desafios do mercado alm de, ao mesmo tempo, contribuir para a formao bsica de seus trabalhadores. Isso fica demonstrado nos relatos dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.

Tabela 5 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Cargo Cargo Administrativo Operacional TOTAL % 64,7 35,3 100

Os resultados da tabela 5 demonstram que 64,7% dos cargos so administrativos, ou seja, so trabalhadores que executam suas atividades nos escritrios da organizao. Apesar de a organizao possuir uma vasta rea operacional, os seus trabalhadores administrativos superam os da rea operacional, uma vez que, por ser uma organizao pblica com uma grande influncia poltica, vrios cargos administrativos so criados, principalmente os cargos comissionados, para acomodarem os apadrinhados polticos. Isso fica evidente neste estudo, pelos relatos dos trabalhadores.

Tabela 6 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Nvel Hierrquico Nvel Hierrquico Diretoria Assessoria % 2,3 9,7

238

Superintendncia Gerncia Superviso Coordenadoria TOTAL

5,7 16,3 48,0 18,0 100

De acordo com a tabela 6, o nvel hierrquico de maior evidncia a Superviso, com 48%. Esse resultado demonstra que o nvel hierrquico da Superviso o que possui maior concentrao dos trabalhadores dentro da organizao. Isso porque a rea operacional se concentra quase que totalmente nesse nvel, alm da prpria Superviso.

Tabela 7 Distribuio dos Trabalhadores da Interprise por Tempo de Servio Tempo de Servio 1 10 anos 11 20 21 30 Acima de 31 TOTAL % 20,60 46,07 32,08 1,25 100

Pelo resultado da tabela 7, pode-se observar que 46,07% dos trabalhadores da Interprise tm entre 11 a 20 anos de tempo de servio, significando uma realidade da organizao pblica no sentido da estabilidade proporcionada pelo setor pblico ao trabalhador. Esses resultados tambm demonstram que os trabalhadores, nessa faixa, j absorveram a cultura e os valores da organizao com mais intensidade do que os trabalhadores da primeira faixa. Isso significa que os trabalhadores entre 11 a 20 anos de servio prestado organizao esto em estgio mais avanado de socializao que os da faixa de 1 a 10 anos de prestao de servio, por estarem ainda no incio do processo de socializao, quando ainda enfatizam seus valores individuais.

1.4. Instrumentos

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No Estudo 1, foram utilizados, como instrumento para levantamento de dados para os valores, dois inventrios: a Escala de Valores Individuais (SCHWARTZ, 1993) e o Inventrio de Valores Organizacionais (MENDES, 1999). Utilizaram-se duas escalas, uma para avaliar os tipos motivacionais dos valores individuais e outra para analisar os eixos axiolgicos dos valores organizacionais. Para avaliar os valores individuais, utilizou-se a verso do Inventrio de Valores de Schwartz (IVS) validado no Brasil por Tamayo e Schwartz (1993). Essa escala contm sessenta e um valores que avaliam dez tipos motivacionais: poder (poder social, autoridade, riqueza, preservao da imagem, reconhecimento social e vaidade); auto-realizao (sucesso, capacidade, ambio, influncia, inteligncia, esperteza); hedonismo (prazer e gozo da vida); estimulao (audcia, uma vida variada e uma vida excitante); auto-direo (curiosidade, criatividade, liberdade, escolha de suas metas, independncia e autorespeito); universalismo (proteo do ambiente, unio com a natureza, um mundo de beleza, abertura, justia social, sabedoria, um mundo em paz, igualdade, harmonia interior, sonho); benevolncia (presteza, honestidade, perdo, lealdade, responsabilidade,

espiritualidade, amizade verdadeira, amor maduro, sentido da vida e trabalho); tradio (cincia dos seus limites, devoo, humildade, respeito pela tradio, moderao e desprendimento); conformidade (obedincia, respeito com os pais, autodisciplina e polidez); segurana (limpeza, segurana nacional, reciprocidade de favores, ordem social, segurana familiar, senso de pertencer e sade). Os participantes avaliaram cada valor como um princpio guia na minha vida, utilizando uma escala variando de -1 (oposto aos meus valores) a 7 (de suprema importncia). Para avaliar a percepo dos trabalhadores no que se refere aos valores que as suas organizaes priorizam, utilizou-se o Inventrio de Valores Organizacionais (IVO), desenvolvido e validado por Tamayo, Mendes e Paz (2000). Esse instrumento composto por 66 valores que avaliam os seis plos dos trs eixos axiolgicos dos valores organizacionais: autonomia (criatividade, curiosidade, eficcia, eficincia, modernizao, qualidade, reconhecimento, competncia, prazer, inovao, realizao, estmulo e liberdade); conservadorismo (disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestgio, segurana, sensatez e sigilo); igualitarismo (democracia, descentralizao, justia, qualificao dos recursos humanos, sociabilidade, co-gesto, coleguismo, igualdade, cooperao, dinamismo, independncia, autonomia, comunicao, respeito e

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equidade); hierarquia (fiscalizao, hierarquia, obedincia, poder, pontualidade, rigidez, superviso e tradio); harmonia (integrao interorganizacional, interdependncia, tica, parceria, tolerncia, intercmbio, preservao, harmonia, preservao da natureza, respeito natureza, espontaneidade, iniciativa); domnio (previsibilidade, produtividade, satisfao dos clientes, sucesso). Os participantes atriburam uma nota variando de 0 a 6, considerando o quanto eles acreditam que a organizao que eles dirigem prioriza cada valor apresentado na escala. Tais instrumentos visaram possibilitar a identificao das prioridades de valores dos participantes e os valores organizacionais percebidos pelos trabalhadores da organizao.

1.5. Procedimentos Para a coleta de dados do estudo 1, foram visitados 6 (seis) dos 8 (oito) distritos da organizao pesquisada, todos localizados no Municpio de Goinia, alm da sede administrativa da organizao. Em cada um desses distritos, os trabalhadores escolhidos pela amostra eram convidados a participar da pesquisa e aqueles que decidiam colaborar eram encaminhados para uma sala de treinamento que a organizao dispunha para ministrar cursos aos seus trabalhadores, e ali passavam-se as instrues sobre os dois inventrios a serem respondidos pelos participantes. Os trabalhadores da amostra que no puderam participar da pesquisa, ou porque estavam de licena mdica, ou porque haviam sido transferidos para um outro distrito do interior do Estado, ou porque se recusavam mesmo a participar, eram substitudos por outros que constavam de uma lista elaborada mediante o cruzamento de dados fornecidos pelo Departamento de Recursos Humanos da organizao. Aos trabalhadores da base operacional da organizao, ou seja, aqueles com menor grau de escolaridade, fazia-se necessrio o pesquisador dar uma instruo mais detalhada de como responder, alm de ler com eles item por item dos dois inventrios, para que pudessem ter uma melhor compreenso e responder de maneira correta. Em toda a coleta de dados, os horrios foram conciliados para que no houvesse prejuzos nas atividades normais de trabalho. A mdia de durao da aplicao dos inventrios foi de 40

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minutos a 1 (uma) hora. O perodo de aplicao das escalas foi de 29 de setembro a 3 de outubro de 2003. Como forma de manter o sigilo dos trabalhadores participantes da pesquisa, aps o preenchimento de cada Inventrio Individual e Inventrio Organizacional, cada trabalhador recebeu um nmero como forma de identificao.

1.6. Tcnica de Anlise de Dados

Em um primeiro momento, foi feita anlise dos Inventrios Individuais, que orientam a vida do indivduo, de forma que os valores foram agrupados segundo a classificao dos tipos motivacionais, de acordo com seu contedo, conforme a proposta de Tamayo e Schwartz (1993), a seguir: No tipo motivacional Auto-determinao, foram agrupados os valores: curiosidade, criatividade, liberdade, auto-determinao, independncia e auto-respeito. No tipo Estimulao, foram agrupados os valores: audcia, uma vida variada e uma vida excitante. No tipo Hedonismo, foram agrupados os valores: prazer, gozo da vida e autoindulgncia. No tipo Realizao, foram agrupados os valores: sucesso, capacidade, ambio, influncia, inteligncia e esperteza. No tipo Poder, foram agrupados os valores: autoridade, riqueza, preservao da imagem pblica, reconhecimento social e vaidade. No tipo Benevolncia, foram agrupados os valores: presteza, honestidade, indulgncia, lealdade, responsabilidade, espiritualidade, amizade verdadeira, amor maduro, sentido da vida e trabalho. No tipo Tradio, foram agrupados os valores: cincia dos limites, devoo, humildade, respeito pela tradio, moderao e privacidade. No tipo Conformidade, foram agrupados os valores: obedincia, respeito para com os pais e idosos, autodisciplina e polidez. No tipo Segurana, foram agrupados os valores: limpeza, segurana nacional, retribuio de favores, ordem social, segurana familiar, senso de pertencer e sade..

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No tipo Filantropia (Universalismo para Schwartz), foram agrupados os valores: proteo do ambiente, unio com a natureza, um mundo de beleza, abertura, justia social, sabedoria, um mundo em paz, igualdade, harmonia interior e sonho. Depois de agrupados todos os valores do Inventrio de Valores Individuais, foi feito o clculo das Mdias e Desvio Padro relativos aos dez Tipos Motivacionais de Valores Individuais, com o objetivo de descrever os valores em maior evidncia. Num segundo momento, foi feita anlise dos Inventrios Organizacionais, que orientam a vida da organizao, de forma que os valores foram agrupados de acordo com as dimenses propostas por Tamayo (1996) e Mendes (1999), conforme segue: No eixo Autonomia, foram agrupados os valores: criatividade, curiosidade, eficcia, eficincia, modernizao, qualidade, reconhecimento, competncia, prazer, inovao, realizao, estmulo e liberdade. Ainda no mesmo eixo, em Conservao, foram agrupados os valores: disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestgio, segurana, sensatez e sigilo. No eixo Igualitarismo, foram agrupados os valores: democracia,

descentralizao, justia, qualificao dos recursos humanos, sociabilidade, co-gesto, coleguismo, cooperao, dinamismo, independncia, autonomia, comunicao, respeito e equidade. Em seqncia, no mesmo eixo em Hierarquia, foram agrupados os valores: fiscalizao, hierarquia, obedincia, poder, pontualidade, rigidez, superviso e tradio. No eixo Harmonia, foram agrupados os valores: integrao

interorganizacional, interdependncia, tica, parceria, tolerncia, intercmbio, preservao, harmonia, preservao da natureza, respeito natureza, espontaneidade e iniciativa. Seguindo no mesmo eixo, em Domnio, foram agrupados os valores: previsibilidade, produtividade, satisfao dos clientes e sucesso. Depois de agrupados todos os valores do Inventrio de Valores

Organizacionais, foi feito o clculo das Mdias e Desvio Padro relativos aos trs eixos que compem os seis tipos de Valores Organizacionais, com o objetivo de descrever os valores em maior evidncia. Por fim, foi aplicado o coeficiente de correlao (r de Pearson) entre os Dez Tipos Motivacionais de Valores Individuais e as Trs Dimenses dos Valores Organizacionais para identificar a relao entre valores individuais e valores organizacionais, buscando determinar em quais pares de valores

(Individuais/Organizacionais) ocorre uma relao mais forte entre as variveis.

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1.7. Resultados 1.7.1. Apresentao dos resultados referentes escala de valores individuais e o Inventrio de Valores Organizacionais

Primeiramente, verificou-se a mdia e o desvio padro dos dez tipos motivacionais (Escala de Valores Individuais SCHWARTZ, 1993), como sendo: Benevolncia, Conformidade, Universalismo, Segurana, Auto-Direo, Tradio, AutoRealizao, Hedonismo, Poder e Estimulao. Os dados referentes a essa anlise esto na tabela 8.

Tabela 8 Escores Mdios e Desvio Padro (DP) dos 10 tipos Motivacionais de Valores Individuais dos trabalhadores. Dez Tipos Motivacionais Benevolncia Conformidade Universalismo Segurana Auto-Direo Tradio Auto-Realizao Hedonismo Poder Estimulao Mdia Total Mdia 5,40 5,25 5,14 5,12 4,96 4,46 4,40 4,39 3,73 3,09 4,59 Desvio Padro 0,85 1,00 0,88 0,86 0,96 1,09 1,03 1,48 1,06 1,39 1,06

Os resultados indicam forte orientao de dois tipos de valores individuais; primeiro tipo motivacional Benevolncia, com mdia igual a 5,40 e Conformidade com mdia igual a 5,25; esses so seguidos pelos tipos motivacionais Universalismo (M = 5,14) e Segurana (M = 5,12). No outro plo esto os tipos de valores Estimulao (M = 3,09) e Poder (M = 3,73), que obtiveram mdias mais baixas, indicando que os trabalhadores atribuem pouca importncia a esses valores. Entre os dois plos esto os

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valores Auto-direo (M = 4,96), Tradio (M = 4,46), Auto-realizao (M = 4,40) e Hedonismo (M = 4,39), evidenciando que dada importncia moderada a esses valores. Os valores so construdos socialmente, sendo freqentemente usados para dar uma direo e orientao sobre as atitudes e os comportamentos de indivduos e o funcionamento de organizaes, instituies e sociedades. Assim, para os trabalhadores da Interprise os valores Benevolncia, Conformidade, Universalismo e Segurana so mais importantes do que Estimulao e Poder. As metas motivacionais dos tipos de valores Benevolncia, Conformidade, Universalismo e Segurana enfatizam a preocupao com o bem-estar das pessoas, a aceitao do outro, restrio do prprio comportamento em vista de expectativas sociais e a estabilidade nas relaes. As aes na busca de cada um desses valores so mais desejadas e aceitas pela sociedade, porque pressupem que os indivduos que tm esses valores como orientadores para um modo desejado ou prefervel de ao e conduta apresentam uma preocupao maior com a coletividade do que consigo mesmos. No outro plo esto os valores de Estimulao e Poder. As metas motivacionais dos valores Estimulao e Poder enfatizam a procura de excitao, novidade, mudana, desafios na vida e a busca de status social, prestgio e controle sobre pessoas e recursos. Socialmente esses valores no so to desejados, uma vez que enfatizam metas motivacionais dando uma direo e orientao no sentido de buscar o domnio e a satisfao dos prprios interesses em detrimento dos outros, indicando uma posio individualista. A pouca importncia dada pelos trabalhadores da Interprise aos valores Estimulao e Poder, encontram justificativa no contexto social da organizao, no qual esses trabalhadores esto inseridos, fazendo com que se atribua pouca importncia a esses valores. Segundo Dussault (1992), as organizaes pblicas tm uma dependncia em grau elevado do ambiente sciopoltico e seu quadro de funcionamento regulado externamente organizao. A localizao dos valores Auto-direo, Tradio, Auto-realizao e Hedonismo entre os dois plos, indicando uma importncia moderada a eles, encontra explicao na orientao de suas metas motivacionais. Os valores de Auto-realizao e Hedonismo expressam metas motivacionais de sucesso pessoal por meio da competncia que leva ao reconhecimento social; Hedonismo tem como meta o prazer e a gratificao sensual. So valores que na estrutura circular so adjacentes e pertencentes ao mesmo plo,

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no havendo, portanto, conflito entre eles. Ou seja, Auto-realizao e Hedonismo expressam compatibilidade, porque esto a servio de um mesmo interesse e possuem metas conciliveis. Entretanto, o que se percebe que mesmo que esses valores sejam indicao de prioridades axiolgicas individuais, torna-se difcil para os trabalhadores da Interprise admitirem que tm como orientao valores de sucesso social ou prazer, uma vez que os mesmos no so to aceitos socialmente. Os valores Auto-direo e Tradio expressam metas motivacionais de independncia de pensamento e ao; Tradio enfatiza valores de comprometimento e respeito a idias e costumes. So valores que na estrutura circular so opostos e pertencentes a plos diferentes, havendo, portanto, conflito entre eles. Ou seja, Autodireo e Tradio expressam incompatibilidade entre si, porque esto a servio de interesses diferentes e possuem metas inconciliveis. Percebe-se, por meio desses valores, que h uma relao de conflito, indicando que possivelmente uma parte dos trabalhadores encontra-se em estgio mais avanado de socializao na organizao, tendo internalizado sua cultura e valores. Quanto outra parte, possivelmente por ter menos tempo de servio na organizao, ainda enfatiza seus valores individuais. Pesquisas tm demonstrado que certos valores so especialmente importantes socialmente (por exemplo, honestidade e outros valores pr-sociais) e outros so menos importantes (por exemplo, riqueza e outros valores de poder). Pesquisa transcultural, formada por trs conjuntos de amostras, realizada por Schwartz e Bardi (2001), com o objetivo de comprovar a mesma natureza na hierarquizao de valores, aponta para um tipo de estrutura hierrquica de valores em que o tipo de valor Benevolncia emergiu no topo da hierarquia de valores com a maior mdia. Em seguida, esto os valores Auto-Direo e Universalismo. Os valores Segurana, Conformidade e Auto-Realizao esto localizados no meio da hierarquia, seguidos pelos valores Hedonismo, Estimulao, Tradio e Poder, que foram localizados no final da hierarquia de valores. Ao valor Poder foi atribuda menor mdia por ele enfatizar domnio e explorao sobre pessoas e recursos. Essa uma comparao entre os resultados aqui encontrados e os obtidos por Schwartz e Bardi (2001). Segundo Schwartz (1994), a busca do valor Benevolncia envolve comportamento aprovado pelo grupo mais ntimo do indivduo. Nota-se que na organizao Interprise existe uma unio entre os grupos dos trabalhadores, uma vez que o valor Benevolncia foi o que mais se sobressaiu.

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De acordo com Schwartz (2001), a atribuio de importncia ao tipo de valor Benevolncia acontece em razo de sua importncia para a relao social. Ele fornece a base motivacional para cooperao e apoio nas relaes sociais. Os valores de Benevolncia presteza, honestidade, perdo, lealdade e responsabilidade so reforados e modelados pelos socializadores desde muito cedo na vida dos indivduos e repetidamente, porque eles so crticos para assegurar comportamentos requeridos. A seguir, apresentam-se os resultados encontrados no Inventrio de Valores Organizacionais IVO (MENDES, 1999), identificando as prioridades axiolgicas, que na percepo dos trabalhadores orientam a organizao.

Tabela 9 Mdias (M) e Desvio Padro (DP) das Trs Dimenses Bipolares dos Valores Organizacionais na percepo dos Trabalhadores Autonomia M = 3,75 DP = 1,16 Hierarquia M = 3,94 DP = 1,06 Harmonia M = 3,63 DP = 1,04 Conservao M = 4,00 DP = 1,06 Estrutura Igualitria M = 3,44 DP = 1,11 Domnio M = 4,02 DP = 0,97

Na primeira dimenso bipolar Autonomia versus Conservao, h indicao do predomnio do plo Conservao. Na dimenso Hierarquia versus Estrutura Igualitria, h o predomnio do plo Hierarquia. Na dimenso Harmonia versus Domnio, h a predominncia dos valores referentes ao Domnio. Assim, os resultados apresentados na tabela 9 apontam a orientao, segundo a percepo dos trabalhadores, dos valores na organizao. No plo da Conservao esto presentes os valores disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestgio, segurana, sensatez e sigilo; por outro lado, a iniciativa e a criatividade do trabalhador no so promovidas, porque a nfase dada s tradies e conservao do status quo, aos caminhos e s solues j conhecidas e testadas pela organizao no passado. De fato, iniciativa e criatividade do trabalhador so

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valores que, nas organizaes pblicas, recebem pouca nfase, uma vez que o trabalhador, tendo o direito estabilidade no emprego, acomoda-se, no buscando novas formas de aprimorar o trabalho. Em contraposio, para uma organizao pblica que trabalha com a sade da populao, transmitir honestidade, limpeza, segurana e prestgio essencial para o desenvolvimento de seu trabalho. A organizao, ao vender sua imagem aos clientes, procura passar confiana, limpeza, ordem e honestidade, por isso o valor Conservao de extrema importncia. Na percepo dos trabalhadores, o predomnio da dimenso Hierarquia sobre a Estrutura Igualitria significa a importncia dada, na organizao, aos valores referentes hierarquia, obedincia, fiscalizao, poder, pontualidade, rigidez, superviso e tradio. Os valores enfatizados nesse plo so relacionados legitimidade da definio e distribuio hierrquica de recursos e papis sociais, como forma de garantir o comportamento dos membros da organizao com sua misso (TAMAYO, 1996). Essas prioridades axiolgicas so prprias dessa organizao pblica. As normas e superviso impostas aos trabalhadores so acatadas pelos mesmos, para se adequarem aos arranjos organizacionais fornecidos por uma autoridade externa, ou seja, o poder da organizao pblica vulnervel interferncia poltica. Nenhum trabalhador poder seguir uma orientao contrria a essas normas e superviso sem que sofra fortes sanes. Como o inventrio Valores Organizacionais avaliou os valores percebidos pelos trabalhadores, reafirma-se a possibilidade de um contingente de trabalhadores, com mais tempo de servio prestado organizao, estar socializado na mesma, j que a Hierarquia uma de suas bases. Quanto ao outro contingente, com menos tempo de servio prestado organizao, esse est ainda vivenciando e assimilando os valores, dentre eles a Hierarquia, to importante para a organizao. O predomnio da dimenso Domnio significa a importncia dada aos valores ambio, audcia, competitividade, domnio, previsibilidade, produtividade, satisfao dos clientes e sucesso. Os valores do plo Domnio enfatizam a questo de seguir em frente por meio da auto-afirmao ativa, pelo domnio e mudana do mundo natural e social. Para uma organizao pblica que trabalha com a sade da populao, conseguir sobreviver em um contexto de privatizaes, participando de processos de concorrncia na esfera privada, esses valores so perseguidos com obstinao. Quanto organizao Interprise, ela pertence a um setor ao qual falta ainda definir o marco regulatrio6 para que se possa dar
6

Nome dado regulamentao de contratos entre as partes, referentes a investimentos produzidos pelo setor privado na

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incio s privatizaes, ou seja, antes de deixar que o dinheiro chegue a esse tipo de investimento, os investidores precisam saber quais as leis que os protegem, necessitando ter certeza de que esto imunes s flutuaes de futuros governantes. No caso especfico da organizao Interprise, em que os seus servios tm a finalidade de propiciar a sade da populao, ela est sempre colocando os valores de Domnio em prtica, ou seja, esses valores so expressos com mais nfase quando do estabelecimento de metas a serem alcanadas no que tange eficcia dos seus servios de sade prestados populao. A predominncia dos valores de Domnio exercidos pela organizao Interprise faz com que ela exija que sejam criadas condies organizacionais congruentes com as peculiaridades e as exigncias da produo de servios profissionais no contexto pblico.

1.7.2. Relao entre os Valores Individuais e os Valores Organizacionais

Na tabela 10 so apresentados os resultados da correlao de Pearson, que mostram a relao entre os dez tipos motivacionais de valores individuais com as trs dimenses bipolares dos valores organizacionais.

Tabela 10 Coeficientes de Correlao (r de Pearson) entre os Dez Tipos Motivacionais e as Trs Dimenses Bipolares dos Valores Organizacionais
TRS DIMENSES BIPOLARES VALORES ORGANIZACIONAIS Dez Tipos Motivacionais Autonomia Conservao Igualitarismo Hierarquia Harmonia 0,24 0,26 0,23 0,29 0,26 Auto-Direo 0,26 0,24 0,26 0,27 0,23 Estimulao 0,28 0,26 0,27 0,28 0,28 Hedonismo 0,33* 0,28 0,34* 0,29 0,32* AutoRealizao 0,24 0,20 0,23 0,28 0,24 Poder 0,24 0,32* 0,24 0,38* 0,30* Benevolncia 0,23 0,24 0,26 0,26 0,28 Tradio 0,30* 0,28 0,34* 0,32* Conformidade 0,28 0,24 0,25 0,23 0,33* 0,27 Segurana 0,29 0,27 0,36* 0,32* Universalismo 0,27
* = p<0,05

Domnio

0,32* 0,33* 0,40* 0,43* 0,29 0,29 0,25 0,34* 0,30* 0,35*

economia de um pas, tendo a certeza de que os contratos assinados sero respeitados, ou seja, setor privado s aumenta os investimentos quando tem certeza de que os contratos tero validade.

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Os resultados indicam que a dimenso Autonomia apresenta relao significativa com o tipo motivacional Auto-Realizao. A dimenso Conservao tem relao significativa com os tipos motivacionais: Benevolncia e Conformidade. A dimenso Igualitarismo apresenta relao significativa com o tipo motivacional AutoRealizao. A dimenso Hierarquia relaciona significativamente com os tipos motivacionais: Benevolncia, Conformidade, Segurana e Universalismo. A dimenso Harmonia tem relao significativa com os tipos motivacionais: Auto-Realizao, Benevolncia, Conformidade e Universalismo. Por ltimo, a dimenso Domnio relaciona significativamente com os tipos motivacionais: Auto-Direo, Estimulao, Hedonismo, Auto-Realizao, Conformidade, Segurana e Universalismo. Essas relaes constituem-se em uma dinmica na organizao, pois quanto mais os trabalhadores percebem que a organizao valoriza Autonomia, mais a AutoRealizao valorizada. Quanto mais os trabalhadores percebem que a organizao valoriza Conservao, mais Benevolncia e Conformidade so valorizadas; quanto mais os trabalhadores percebem que a organizao valoriza Igualitarismo, mais a Auto-Realizao valorizada; quanto mais os trabalhadores percebem que a organizao valoriza Hierarquia, mais Benevolncia, Conformidade, Segurana e Universalismo so valorizados; quanto mais os trabalhadores percebem que a organizao valoriza Harmonia, mais Auto-Realizao, Benevolncia, Conformidade e Universalismo so valorizados; e quanto mais os trabalhadores percebem que a organizao valoriza Domnio, mais AutoDireo, Estimulao, Hedonismo, Auto-Realizao, Conformidade, Segurana e Universalismo so valorizados. Os tipos motivacionais Poder e Tradio no apresentaram relao significativa forte com nenhuma das dimenses dos valores organizacionais, porque so prioridades axiolgicas a que, na percepo dos trabalhadores, a organizao d pouca importncia. Esses valores possuem metas motivacionais que no so adequadas para uma organizao pblica, uma vez que o Poder nessas organizaes se concentra nas relaes de estima e nos jogos de influncia, ou seja, o direito de deliberar, agir e mandar exercido por uma autoridade externa. Quanto a Tradio, a organizao pesquisada possui uma cultura forte, imposta a ela desde a sua criao, h mais de 30 (trinta) anos. uma cultura bastante arraigada, com forte predominncia do setor pblico, o que dificulta a transformao de suas estruturas burocrticas e hierrquicas. Isto , uma cultura voltada para a tradio de satisfazer a burocracia e no os clientes, de enfatizar os gastos e no a arrecadao, de

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focalizar a hierarquia e no a participao e o trabalho de equipe, pressupondo assim uma cultura organizacional fortemente sedimentada, com caractersticas distintas Os resultados demonstram tambm que os tipos motivacionais AutoRealizao e Conformidade, que tm como metas motivacionais o sucesso pessoal e a competncia e a restrio do prprio comportamento em vista de expectativas sociais, respectivamente, tiveram uma relao significativa forte com quase todas as dimenses bipolares dos valores organizacionais. Isso vem demonstrar que o trabalhador que ingressa na Interprise, ou seja, em uma organizao pblica, com a estabilidade que lhe concedida, tenta de todas as formas crescer por meio do seu sucesso pessoal e demonstrando sua competncia por meio do sistema meritocrtico, isto , pelo mrito e desempenho. A meritocracia no apenas valorizada como ideal, mas tambm perseguida e alcanada, uma vez que constitui uma das vias legais de ascenso profissional, funcional e social dentro do servio pblico. Entretanto o trabalhador, em determinadas situaes neste percurso, pela busca da auto-realizao, necessita submeter-se a situaes nas quais se v obrigado a desempenhar seu trabalho cumprindo uma carga horria superior dos demais trabalhadores, que muitas vezes esto ausentes do trabalho. Isso para receberem a mesma remunerao, ou seja, o trabalhador se conforma a uma situao injusta para alcanar seu objetivo. Isso acontece por ele se condicionou crena de estar numa organizao pblica onde o trabalho seguro e para o resto da vida, at aposentadoria. Porm, atualmente, pesquisas como a de Vaitsman (2001), tm demonstrado que a representao social da estabilidade no servio pblico j no tem significado positivo entre os trabalhadores, por estar associada a descompromisso, desmotivao e mau desempenho.

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CAPTULO 5

ESTUDO 2

1. Populao

A populao referncia do estudo 2, foram todos os trabalhadores de uma organizao pblica localizada no Municpio de Goinia.

2. Amostra

Os sujeitos que participaram do estudo 2 foram divididos em dois grupos. O primeiro grupo G1, foi formado por 11 (onze) trabalhadores. O seu foco foi levantar as prioridades axiolgicas e as percepes desses trabalhadores em relao ao Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela organizao. O segundo grupo G2, foi formado por 4 (quatro) gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela organizao. Esse foi formado com o intuito de conhecer o funcionamento do Programa de Qualidade de Vida no trabalho, alm das prioridades axiolgicas dos gestores.

3. Caracterizao da amostra
No grupo G1, dos 11 (onze) trabalhadores entrevistados, 4 (quatro) eram do sexo feminino e 7 (sete) do sexo masculino, com idades variando de 41 a 59 anos.

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No grupo G2, dos 4 (quatro) entrevistados, 3 (trs) eram do sexo feminino e 1 (um) do sexo masculino, com idades variando de 43 a 57 anos. Dos entrevistados do grupo G1, 7 (sete) eram casados, 3 (trs) solteiros e 1 (um) divorciado; no grupo G2, 2 (dois) eram casados e 2 (dois) divorciados. A escolaridade dos entrevistados pode ser assim caracterizada: no grupo G1, 1 (um) com primeiro grau, 4 (quatro) com segundo grau e 6 (seis) com terceiro grau; no grupo G2, todos os 4 (quatro) participantes com terceiro grau. Dos entrevistados do grupo G1, 5 (cinco) tinham cargos de nvel administrativo e 6 (seis) de nvel operacional; no grupo G2, todos os 4 (quatro) participantes possuam cargos de nvel administrativo. Em termos de nvel hierrquico, no grupo G1, havia 1 (um) trabalhador lotado na Assessoria, 1 (um) na Superintendncia, 3 (trs) na Gerncia, 3 (trs) na Superviso e 3 (trs) na Coordenadoria; no grupo G2, havia 1 (um) gestor lotado na Superintendncia, 2 (dois) na Assessoria e 1 (um) na Gerncia. Em relao a antiguidade, no grupo G1, 2 (dois) dos trabalhadores entrevistados esto na organizao h 21 (vinte e um) anos, 1 (um) h 22 (vinte e dois) anos, 2 (dois) h 24 (vinte e quatro) anos, 3 (trs) h 25 (vinte e cinco) anos, 1 (um) h 26 (vinte e seis) anos, 1 (um) h 32 (trinta e dois) anos e 1 (um) h 35 (trinta e cinco) anos; no grupo G2, 1 (um) gestor est na organizao h 18 (dezoito) anos, 1 (um) h 21 (vinte e um) anos, 1 (um) h 23 (vinte e trs) anos e 1 (um) h 30 (trinta) anos.

4. Instrumentos

Tendo em vista o objetivo geral e os objetivos especficos da presente pesquisa, a entrevista tornou-se o instrumento de coleta de dados no estudo 2, porque esta, ao mesmo tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas possveis, para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessrias, enriquecendo a investigao. (TRIVIOS, 1987, p.146). Optou-se, nesse caso, por adotar o tipo de entrevista individual semi-estruturada, com uso de um gravador, definida por Trivios (1987) como aquela que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e perguntas que interessam pesquisa, e que oferecem um amplo campo de interrogativas, fruto de novas perguntas que vo surgindo, medida que se recebem as respostas dos informantes. Portanto, o pesquisador contava com um roteiro de perguntas previamente elaboradas, que servia de base para as entrevistas. Foram elaborados dois roteiros de entrevistas, aps vrias consultas a dissertaes que tratavam de temas afins, sendo um para os trabalhadores da organizao e outro para os gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. O objetivo da entrevista foi levantar dados sobre o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho, principalmente com relao percepo dos trabalhadores sobre ele e com relao avaliao dos gestores no que diz respeito criao, implantao, aceitabilidade, resultados, administrao do Programa, e outros. A entrevista teve tambm o objetivo de levantar dados sobre os valores individuais dos trabalhadores e sobre os valores organizacionais. O roteiro direcionado para os trabalhadores foi composto por 22 questes (anexo 1). A primeira questo est relacionada com os dados demogrficos e as demais sobre valores individuais, valores organizacionais e a percepo dos trabalhadores sobre o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho,

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desenvolvido pela Interprise. Como se trata de uma entrevista semi-estruturada, foi dada aos entrevistados liberdade para emitirem suas opinies. O roteiro direcionado para os gestores foi composto por 43 questes (anexo 2). A primeira questo est relacionada com os dados demogrficos e as demais abordando sobre os motivos da implantao do PQVT, sua divulgao e, histrico, valores individuais, valores organizacionais, dentre outras. Como se trata de uma entrevista semi-estruturada, foi dada aos entrevistados liberdade para emitirem suas opinies.
A entrevista abarca, entre suas vantagens, a possibilidade de coletar dados em profundidade a respeito do comportamento humano em seus diversos aspectos, bem como abrange temas complexos que no se do a conhecer por meio de instrumentos mais exatos como questionrios ou escalas. Por isso largamente utilizada na investigao social.

Fonseca (1999) adverte que, na entrevista individual em lugar isolado, o peso recai todo no discurso verbal do informante, estando sujeito s inevitveis discrepncias entre discurso e prtica, que pode evidenciar-se em respostas interessantes, mas que refletem uma dimenso idealizada da sociedade. Por esse motivo, complementou-se os dados da entrevista tambm com a tcnica a seguir: Na obteno dos Valores Organizacionais, foi utilizada ainda pesquisa documental na organizao, verificando os seguintes documentos: Regimento Interno da Organizao, Regulamento Disciplinar de Pessoal da Organizao, Estatuto da Organizao, Guia de Benefcios da Organizao e Poltica da Qualidade da Organizao. A pesquisa documental visou compreender e complementar as informaes fornecidas pelos entrevistados, bem como entender a macro-estrutura social e poltica, na qual a organizao est inserida.

5. PROCEDIMENTOS

Foram realizadas 15 (quinze) entrevistas neste estudo, selecionados da amostra respondente das Escalas de Valores Individuais e Valores Organizacionais, no ms de dezembro de 2003, sendo que 11 (onze) foram com pessoas do grupo G1 e 4 (quatro) com pessoas do grupo G2. Todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas na ntegra. Neste estudo, tambm com a finalidade de manter em sigilo o nome do trabalhador participante, cada entrevista gravada e transcrita foi codificada. Assim, atribuiu-se a cada entrevistado um nmero e uma letra: T para trabalhadores do grupo G1 e G para gestores do grupo G2. importante salientar que o nmero no corresponde ordem em que as entrevistas foram realizadas. Em todas as entrevistas, os entrevistados eram informados primeiramente sobre os objetivos do trabalho, em seguida o pesquisador solicitava autorizao para gravar a conversa, informando que eles no seriam identificados na fita, nem no trabalho escrito. Em nenhum caso o informante se ops entrevista.

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Houve ainda a preocupao em criar um clima de descontrao e confiana, tendo em vista a necessidade de estabelecer um rapport antes do seu efetivo incio. As entrevistas com os trabalhadores e os gestores foram realizadas no perodo de 01 a 08 de dezembro de 2003. A mdia do tempo na sua realizao foi de aproximadamente uma hora, sendo no mximo de duas horas e o mnimo meia hora. As entrevistas foram realizadas em horrio de expediente e no local de trabalho, conforme disponibilidade de cada trabalhador. importante ressaltar que as entrevistas com os gestores tiveram uma durao maior, em virtude de o roteiro da mesma possuir um maior nmero de questes a serem respondidas. Durante toda a coleta de dados, bem como em outras visitas, ficou evidente a disponibilidade e presteza dos trabalhadores participantes da pesquisa de colaborarem com o pesquisador.

6. Tcnica de Anlise de Dados

A anlise de dados um meio pelo qual se pode obter respostas a questes norteadoras do trabalho de forma segura e confivel. Segundo Bardin (1977, p.31), a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. Para Lane (1985, p.1):

a partir da linguagem que o ser humano poder ampliar suas noes de tempo e espao e ir desenvolver sua capacidade de raciocnio abstrato e, conseqentemente, ser capaz de planejar suas aes e avali-las depois de realizadas.
Entretanto, por intermdio dos discursos e de sua anlise que se poder chegar s respostas para os problemas propostos. Para analisar o discurso das entrevistas individuais, optou-se pela tcnica de anlise grfica do discurso de Lane (1985). Essa tcnica permitiu detectar os ncleos de pensamentos presentes nas representaes dos sujeitos, o que facilitou a elucidao dos fatores que compuseram o discurso das pessoas entrevistadas, fornecendo assim respostas s questes levantadas. Do ponto de vista de Lane (1985), esse procedimento consiste em buscar, graficamente, os ncleos do pensamento, utilizando-se da anlise das palavras que se repetem (ou dos sinnimos), seguindo a continuidade do discurso e a seqncia dos nmeros para cada unidade de significao. Segundo Macdo (1999), o procedimento para a anlise grfica do discurso obedece seguinte seqncia: 1) transcrio do discurso da forma mais fiel possvel; 2) anlise, identificao e enumerao das unidades de significao; 3) ligao por setas seguindo a direo da seriao das frases nos textos discursivos; e 4) busca das palavras-chave ou dos ncleos de pensamento. Segundo a mesma autora aps essas etapas preciso realizar a elaborao de uma anlise para detectar os ncleos de pensamentos, compostos pelas unidades de significao, e assim realizar um quadro de modo que um novo reagrupamento se configure, no qual os ncleos de pensamentos correspondentes sejam

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organizados, visando conter as categorias ou unidades de significados que as compem, bem como as relaes entre elas. A partir de cada questo, fizeram-se os grficos de acordo com o ncleo das questes. Exemplo: Como voc avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho na organizao?

AVALIE O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

De acordo com as respostas s questes, verificaram-se as palavras-chave.

Exemplo: Respostas: muito bom programa; possui aes relevantes; um programa que valoriza o trabalhador; proporciona ginstica laboral.

BOM

PROGRAMA

VALORIZA

TRABALHADORES

Elabora-se ento um grfico, podendo ler o que foi dito, seguindo as numeraes das linhas.

AVALIE O PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 1 PROGRAMA 1 2 2

VALORIZA 2

1 BOM

TRABALHADORES

Seguindo a seta nmero 1, no exemplo acima, nota-se que ela sai do ncleo indutivo, passa por outros ncleos de pensamentos e retorna para o ncleo indutivo. Ao ler seta por seta, tem-se na nmero 1 a avaliao de que o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho bom. Na seta nmero 2, constata-se que o programa valoriza o trabalhador. como se cada seta fosse uma fase do discurso. Resumindo, tem-se que para os sujeitos desse discurso a avaliao que se faz do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho a de que ele bom e valoriza o trabalhador.

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Aps todo o processo de coleta de dados e anlise dos contedos, partiu-se para a elaborao dos resultados, que sero apresentados, analisados e discutidos a seguir.

7. Resultados

7.1. Apresentao da Anlise Grfica do Discurso das Entrevistas

Os resultados das entrevistas sero apresentados em forma de grficos para sua melhor compreenso. Sero atribudos cdigos a cada um dos entrevistados, para manter preservada a identidade dos mesmos. So cdigos alfanumricos, em que as letras assumiram os seguintes significados: T trabalhador; G gestor e S sujeito. Sero colocados nmeros aps a letra S para indicar a posio ordinal em que o trabalhador ou gestor foi entrevistado. As anlises a serem apresentadas foram fundamentadas nas teorias de cultura organizacional, valores e qualidade de vida no trabalho, conforme discutidos nos captulos 1, 2 e 3 desta dissertao.

Grfico 1: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quando voc pensa nos seus valores, quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem?

4 1 1 2 2 3
Honestidade

6
Trabalho

Bom Relacionamento Interpessoal

5
Sade Realizao Crescimento Dignidade Reconhecimento

6
Perseverana Assiduidade Dedicao Lealdade Fidelidade

4
Respeito Saber: - ouvir - lidar c/ pessoas Cooperao

Integrao

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Famlia

Grfico 2: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quando voc pensa nos seus valores, quais so as cinco primeiras palavras que lhe ocorrem?

MEUS VALORES PRIORIZAM

3 4

1 Seriedade

Compromisso tica 2 2 3 Honestidade Conscincia Responsabilidade Respeito Cliente Social Ideolgico Solidariedade 4

Presteza Humanidade Equilbrio

No grfico 1, diante do ncleo induzido: Quando voc pensa nos seus valores, quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem?, do discurso dos trabalhadores emergiram cinco ncleos de pensamentos: Honestidade, Famlia, Sade, Bom Relacionamento Interpessoal e Trabalho. Quanto a Honestidade, Famlia e Sade, os trabalhadores declararam que so esses os valores que priorizam em suas vidas. Sobre Bom Relacionamento Interpessoal, emergiu do seu discurso o respeito, o saber ouvir, a cooperao e a integrao. No ncleo Trabalho emergiram duas unidades de significado: Realizao por suas respostas, os trabalhadores consideram que o trabalho leva a realizao, crescimento, dignidade e

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reconhecimento; e Perseverana trabalho j representa perseverana, assiduidade, dedicao, lealdade e fidelidade. No grfico 2, diante do ncleo induzido: Quando voc pensa nos seus valores, quais so as cinco primeiras palavras que lhe ocorrem?, do discurso dos gestores emergiram quatro ncleos de pensamentos: Seriedade, tica, Solidariedade e Compromisso. Em Seriedade, os gestores declararam que esse o valor que priorizam em suas vidas. Quanto ao ncleo tica, eles relataram ser a tica o valor central em suas vidas, seguida pela honestidade, conscincia, responsabilidade e respeito. No ncleo de pensamento Solidariedade, os gestores manifestaram como valor principal a solidariedade, ou seja, presteza, humanidade e equilbrio. Sobre Compromisso, afirmaram, em seus discursos, que o compromisso com o cliente, com o social e com o ideolgico tambm priorizado em suas vidas. Nota-se que, tanto para os trabalhadores como para os gestores da Interprise, os valores individuais que orientam suas vidas e guiam suas aes so aqueles que, segundo a teoria dos dez tipos de valores motivacionais de Schwartz (1994), se classificam como valores de Benevolncia, ou seja, a meta motivacional desses valores o interesse e a preocupao com o bem-estar das pessoas. Reafirma-se aqui que a orientao desses valores mais desejada e aceita pela sociedade, porque se pressupe que um indivduo que os adote apresenta mais preocupao com a coletividade. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] compromisso com o cliente, tica interna, ou seja, voc fazer o melhor que voc pode e colocar para que o seu colega tambm faa o melhor (GS4).

Os valores so construdos socialmente, dando direo e orientao para um modo desejado ou prefervel de ao e conduta pessoalmente ou socialmente preferveis. Eles exercem uma funo mobilizadora e orientadora do comportamento humano. As pessoas, no processo de interao, tm necessidade de orientao, sentido e objetivo, que possam dar-lhes uma direo para se conduzirem de maneira adequada em seu espao social e cultural. Segundo Rokeach (1981, p.132) uma vez que um valor internalizado, ele se torna um padro ou critrio para guiar a ao, para julgar moralmente a si e aos outros e para se comparar com os outros. Um fato relevante apreendido nas entrevistas com os trabalhadores da Interprise, em relao aos seus valores individuais, foi a imposio que a Organizao exerce sobre esses mesmos valores, conforme trecho da entrevista:

[...] a gente no correspondido nesses valores. Nossos valores pudessem ser reconhecidos por todos as autoridades. Eu me considero uma pessoa escrava, certa? Sem liberdade e... e eu vejo que o valor... uns dos valores grandes a liberdade. voc poder trabalhar sem uma presso, sem coao, e a gente muitas vezes coagido (TS10).

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Percebe-se, por meio deste relato, que os valores organizacionais da Interprise se sobrepem aos valores individuais de seus trabalhadores. A socializao secundria realizada com os trabalhadores faz com que sejam adaptados, isto , submetidos e induzidos pela transmisso de uma srie de contedos que dizem respeito, basicamente, aos objetivos fundamentais da organizao, aos meios escolhidos para os alcanar, s responsabilidades dos membros e aos padres comportamentais necessrios para um desempenho eficaz, assim como a todo um conjunto de regras ou princpios relativos conservao da identidade e integridade da organizao. De acordo com Vala (1995), a socializao organizacional um processo bidirecional: por um lado a organizao procura influenciar e conduzir os indivduos a comportamentos desejveis e, por outro, eles reagem, transformando o que lhes transmitido, procurando alterar o ambiente organizacional. Segundo Ravlim & Meglino (1991), pouco provvel que a socializao no ambiente de trabalho altere a estrutura bsica de valores que o indivduo traz para a organizao. Para Lupi (1995), o sistema de valores de um indivduo se constri com o tempo e tambm se transforma. No entanto, ele considera que existe um ncleo de valores subjetivos adquiridos nos primeiros anos de vida, nas relaes parentais, que so muito consistentes e duradouros. provvel que essa manifestao preferencial dos valores organizacionais sobre os valores individuais dos trabalhadores da Interprise seja em funo de se tratar de uma organizao autocrtica, isto , o poder e a tomada de deciso so centralizados no mais alto chefe da organizao, ou seja, o Governo, figura influenciadora e dominante, que maximiza metas, define o planejamento e a operacionalizao. Contudo, essa relao de poder na Interprise, no passado, j foi pior quanto ao que acontece hoje. s vezes, era extremamente autoritria em sua decises, principalmente no que tange a demisses de trabalhadores, ocorridas na metade da dcada de 1990, e a processos impetrados contra a organizao pelos seus trabalhadores. Era uma situao ambgua, pois nunca se sabia ao certo como agir, o que causava medo e aflio nos trabalhadores. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] ainda existe muito isso na Interprise. Coao, ns fomos coagidos, a num processo a, que ns tinha de hora extra, o pessoal foi todo coagido a desistir do processo (TS10). Dussalt (1992, p.13) comenta sobre esse poder externo das organizaes pblicas quando afirma que: as organizaes de servios pblicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sciopoltico: seu quadro de funcionamento regulado externamente organizao. Seu mandato vem do Governo, seus objetivos so fixados por uma autoridade externa. Schwartz e Bardi (2001) realizaram uma pesquisa transcultural com objetivo de identificar similaridade na hierarquizao de valores. Os resultados indicaram uma estrutura hierrquica de valores em que o tipo de valor Benevolncia, consistentemente, emergiu no topo da hierarquia de valores, tendo sido atribudo a ele a maior mdia. O resultado dessa pesquisa combina com o encontrado aqui, porque segundo os autores, a importncia dada a Benevolncia em razo de sua importncia para as relaes sociais. Este tipo de valor fornece a base motivacional para cooperao e apoio nas relaes sociais. Os valores de Benevolncia prestativo, honesto, que perdoa, leal, responsvel, uma vida espiritual, amizade

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verdadeira, amor maduro, sentido da vida e trabalho so reforados e modelados pelos socializadores desde muito cedo na vida dos indivduos e repetidamente, porque eles so crticos para assegurar comportamentos requeridos.

Grfico 3: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria?

1 1

2
Falta

4
Questo Financeira

5
Imaginou que Seria

2 3 3
Estudar

5 5
Carreira Promissora Estvel

Outras Oportunidades

Sobrevivncia Experincia Anterior

5 4
Boas Condies de Trabalho

Grfico 4: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria?

PORQUE ESCOLHEU TRABALHAR AQUI

Trabalho Comunitrio

Oportunidade 2 4 Estgio 2 Contratao 2 2

Imaginou que Seria 3 Deixou Acontecer

3 Salrio

Burocrtico

Emprego Restrio

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Liberdade Profissional No grfico 3, diante do ncleo induzido: O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria?, do discurso dos trabalhadores emergiram trs ncleos de pensamentos: Falta, Questo Financeira e Imaginou Que Seria. No ncleo de pensamento Falta, consta que a escolha por estar trabalhando na organizao foi em virtude da falta de outras oportunidades e por falta de experincia anterior. Em Questo Financeira, a escolha foi por razo puramente financeira, para manter os estudos e a prpria sobrevivncia. Em Imaginou Que Seria, eles declararam que, ao trabalharem na Interprise, imaginaram que teriam uma carreira promissora e estvel, ou seja, garantia de um futuro profissional seguro, alm de boas condies de trabalho. Contudo, essas boas condies de trabalho dependem da rea onde os trabalhadores esto inseridos, se operacional ou administrativa, pois elas so muito diferentes dentro de uma mesma organizao. No grfico 4, diante do ncleo induzido: O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria? do discurso dos gestores, emergiram dois ncleos de pensamentos: Oportunidade e Salrio. No primeiro, alguns gestores declararam que foi a oportunidade de fazer um trabalho comunitrio. Outros, que foi a oportunidade de um estgio, com contratao no final, que os levou escolha dessa organizao. Afirmaram que no imaginavam como seria, deixaram acontecer. Um outro grupo de gestores declarou que foi a oportunidade de emprego que os levou a escolher a organizao como campo de trabalho, afirmando tambm que imaginavam ser restringidos em sua liberdade e profissionalizao. No ncleo de pensamento Salrio, alguns gestores manifestaram em seus discursos que foi o salrio o motivo da escolha e que o trabalho seria burocrtico. Os motivos para a escolha da Interprise como campo de trabalho, tanto para o grupo G1 como para o grupo G2 foram, portanto, a falta de oportunidade em outro emprego, a chance de estagiar nessa organizao, a falta de experincia anterior e questes financeiras. Tinham expectativas de uma carreira bastante promissora e segura, porm julgavam que seria um trabalho burocrtico e haveria restries na liberdade e na profissionalizao. A Interprise, por ser uma organizao pblica, considerada por alguns como promissora, dando aos interessados a possibilidade de ingressar em seu quadro por influncia poltica, no necessitando, portanto, de experincia anterior, alm de ter a tradio de remunerar bem seus trabalhadores, com todas as vantagens e direitos de um trabalhador pblico, o que representa a garantia de um futuro profissional seguro, at aposentadoria, ou seja, uma vez que o indivduo passe a fazer parte do seu quadro, ele adquire inmeras vantagens, dentre elas a estabilidade no emprego. Segundo Vaitsman (2001), a estabilidade pode adquirir vrios significados, dependendo da situao ou do contexto. Como representao social, porm, j no tem significado positivo entre os trabalhadores de organizaes pblicas.

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De acordo com a autora, ainda que grande parte dos trabalhadores em organizaes pblicas avalie negativamente a estabilidade, do ponto de vista de suas conseqncias para o desempenho no trabalho, ningum quer abdicar dessa condio. Isto se explica no apenas pelo prprio fato de consistir em direito adquirido, mas tambm pela desconfiana que predomina entre os trabalhadores em relao ao cumprimento das regras do jogo e ao efetivo exerccio da meritocracia no setor pblico, o que costuma ser atribudo de forma generalizada poltica. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

Estabilidade e... um futuro melhor, n? Trabalhar aqui... achei que fosse mais como empresa privada, n? mais exigido, mais... pelo que eu fao, muito bom o que eu fao, mas ela... a empresa deveria ser menos poltica (TS11).

A expectativa de um servio burocrtico torna-se evidente por se tratar de uma organizao pblica, que possui uma representao social da execuo das tarefas no setor pblico. Isto , o trabalho desenvolvido nesse tipo de organizao est sujeito a hierarquia e a regulamentos rgidos, tornando moroso o seu desempenho. Isso fica demonstrado neste trecho de entrevista:

Eu achei que ia ser... aquela... aquele servio assim de... a imagem que a gente tem dos funcionrios pblicos. Pessoa ali o dia inteiro em cima do papel, batendo carimbo, assinando, fazendo conta, atendendo mal as pessoas. E at porque eu vim de um outro rgo pblico (GS3).

Seabra (2001, p.36), afirma que a

forte nfase que o modelo burocrtico tradicional coloca no controle do processo, para proteger o interesse do setor pblico contra corrupo e na m conduta, tem o efeito de gerar um ambiente ineficiente. O resultado uma complexa rede de regras e procedimentos queamarram os administradores pblicos, dificultando a efetiva obteno dos resultados almejados.
A probabilidade de a organizao Interprise usar mecanismos de restrio da liberdade e da profissionalizao deu lugar a uma outra representao social, aps o reconhecimento dos valores e da cultura da organizao por meio da socializao organizacional. importante lembrar que os valores adquirem uma funo fundamental no processo da socializao organizacional, tendo em vista que eles so

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elementos centrais da cultura organizacional, que dever ser transmitida ao novo trabalhador e absorvida por ele. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

uma empresa que respeita, embora seja uma empresa pblica, uma empresa que respeita a opinio dos outros. uma empresa que me deu grandes oportunidades de qualificao. Ela tem tradio democrtica em sua gesto. uma empresa que d chance, uma empresa extremamente aberta (GS4).

Caldas (1999, p.219) afirma que a socializao de novos membros na organizao um processo de introduo simblica sua cultura e a seu imaginrio social. Verifica-se, portanto, que o objetivo da socializao organizacional integrar o novato organizao de forma satisfatria, e para que ele tenha possibilidade de se identificar como membro dela. Nesse sentido, importante prestar ateno no s ao que transmitido, mas tambm recepo e s possveis transformaes ocorridas durante o processo.

Nota-se que na mesma organizao indivduos com valores humanos e objetivos diferentes desenvolvem tambm uma trajetria profissional diferente.

Grfico 5: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: O que voc imaginava sobre a organizao confirmou-se ou no?

SIM Estudo

NO

5
Valores Diferentes 4 Deve Adaptar

Trabalho

265

1
Sustento

1 4 4 5

Chances de Crescimento

2 Poltica 3
Interfere Insegurana

5
Satisfao Retrocesso

3
Esperana

3
Gratido

Grfico 6: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: O que voc imaginava sobre a organizao confirmouse ou no?

4 1 Sim 3 Tinha Idia PrConcebida 4

No 3 1 4

Houve Surpresas

Deixou Acontecer

1 1 Conheceu Realidade Depois de Entrar na Organizao Positivas 3

Negativas

No Grfico 5, diante do ncleo induzido: O que voc imaginava sobre a organizao confirmou-se ou no?, do discurso dos trabalhadores emergiram dois ncleos de pensamentos: Sim e No. No primeiro Sim, os trabalhadores direcionaram-se para respostas como: trabalhar para sustentar os estudos, chances de crescimento, trabalho no sentido de satisfao, esperana e gratido. No segundo No, os trabalhadores relataram que os valores so diferentes e, tambm em conseqncia disso, precisam adaptar-se, o que causa insegurana. Declararam tambm que a poltica interfere, causando um retrocesso dentro da organizao e gerando insegurana.

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No grfico 6, diante do ncleo induzido: O que voc imaginava sobre a organizao confirmou-se ou no?, do discurso dos gestores emergiram quatro ncleos de pensamentos: No, Deixou Acontecer, Positivas e Sim. No ncleo de pensamento No, os gestores declararam que no tinham nenhuma idia pr-concebida da organizao, pois conheceram a realidade depois de nela entrarem. Os gestores expressam tal representatividade, por exemplo, no trecho seguinte:

Na realidade, eu no tinha nenhuma idia na poca. , eu fui conhecer a partir do momento que eu entrei aqui, como era o trabalho de uma empresa. Mas no tinha nenhuma idia, no tinha nenhum pensamento pr-concebido como seria. (GS1)

Em Deixou Acontecer, os gestores relataram que deixaram acontecer. Expressam tal representatividade, por exemplo, neste trecho:

[...] deixei o dia ir acontecendo, n? O dia acontecendo e faz 30 anos (GS2)

No ncleo Positivas, os gestores confirmaram suas expectativas positivas, mas, em relao s expectativas negativas, no confirmaram. No ncleo de pensamento Sim, eles manifestaram, em seus discursos, que suas expectativas se confirmaram em relao organizao, no tendo maiores surpresas. Apreende-se que no grupo G1 alguns trabalhadores confirmaram suas expectativas em relao ao trabalho na Interprise, no sentido de que teriam chances de crescimento, satisfao e, acima de tudo, de busca pela sobrevivncia, conforme discutido na anlise dos grficos 3 e 4. Percebe-se que ocorre na sociedade essa representao social, bastante arraigada, de que a busca de um emprego em uma organizao pblica ser sempre transformado em uma carreira com grandes chances de crescimento, satisfao e sustento para o resto da vida. De fato, uma realidade que tambm acontece na Interprise, mas para que o trabalhador consiga todas essas vantagens, necessrio muito jogo poltico, muita manobra, amigos influentes e habilidades diplomticas. Aqueles que no possuem esses diferenciais permanecem estagnados por longos perodos em suas funes, ou mesmo at aposentadoria. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

Concretizou, nossa! Uma empresa excelente aqui...A Interprise foi tudo pra mim. Tudo o que eu tenho hoje, ela participou, foi a Interprise que me deu. s vezes eu vejo algum falar mal da Interprise, eu falo: Oh! Calma a. uma empresa que...por mim...ficava aqui at mais tempo. (TS7).

Segundo Carbone (2000), se fosse possvel estabelecer um comportamento de sucesso ou de sobrevivncia pessoal dentro do setor pblico, ele teria pouco a ver com atributos como empreendedorismo, capacidade de inovao, ousadia ou competncia tcnica. O que se valoriza no indivduo que trabalha em organizaes pblicas a sua capacidade de conciliar interesse, contornar conflitos e mostrar aquilo que no . J para outros trabalhadores do grupo G1, as expectativas no se confirmaram em relao a Interprise, porque os valores propagados por ela so divergentes dos valores individuais dos trabalhadores,

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tendo, com isso, de se adaptarem dinmica da organizao. Isso pode ser verificado nas anlises dos grficos 1 e 2, quando se discute a fora que os valores organizacionais exercem sobre os valores individuais. Argumentam tambm que as expectativas no se confirmaram em virtude da interferncia poltica que causa um retrocesso na organizao e gera insegurana entre os trabalhadores. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

A estrutura muito grande, timo a estrutura. Tem condies de trabalho, tem condies de crescer, tem condies de coisas inovadoras, mas agora a poltica vem podando isso a ao longo dos anos. A poltica, ela pode isso a. Voc pensa: Pxa! Agora eu consegui alguma coisa na empresa, eu vou subir de cargo, meu salrio vai melhorar. Mas a o que acontece? Vem e muda de governo. Em outra palavra, volta estaca zero, ento voc pensa que t indo, voc j t voltando (TS3).

De acordo com Vaitsman (2001), nas organizaes pblicas, por um lado, permanecem as tradicionais prticas de loteamento poltico de cargos, clientelismo e um baixo grau de conscincia na hora da prestao de contas pelos detentores de altas posies governamentais e administrativas; e de outro, tambm permanecem boa parte dos que no tm acesso a essas posies, gerando desconfiana e descrdito em relao aos polticos e aos de cima. A Interprise, por ser uma organizao pblica, desde sua fundao esteve vulnervel s orientaes poltico-partidrias de quem ocupava o comando maior do Estado e tambm a administrao de pessoal. Em relao ao grupo G2, os gestores declararam que no houve surpresas quanto s suas expectativas, at mesmo porque no existia uma idia pr-concebida de como seria trabalhar na organizao. Acharam melhor que a prpria convivncia do dia-a-dia mostrasse a realidade da Interprise. Nota-se que h menos frustrao por parte dos gestores do que dos trabalhadores. As expectativas frustradas dos trabalhadores reportam-se ao fato de estarem mais distantes do poder, ou seja, na base da organizao, passando, s vezes, por algumas situaes onde precisam de apoio e no encontram, como por exemplo, em uma defesa relativa a infrao de regulamentos. J os gestores, so todos indivduos qualificados, ocupantes de altos cargos e bem prximos ao poder, ou seja, so indivduos com acesso ao controle de recursos, habilidade tcnica, corpo de conhecimento crtico, prerrogativas legais e trnsito livre junto aos poderosos. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] Eu j ocupei vrios postos aqui, vrias posies, s falta ser diretor, ento eu acho que... Nesse perodo todo eu quis fazer a, fazer como profissional, fazer como gerente e graas a Deus eu sou muito respeitado aqui hoje (GS2). O que se percebe hoje na Interprise uma relao marcada por grande distncia do poder, delimitada por normas, de acordo com a hierarquia.

268

Grfico 7: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Como voc aprendeu sobre os valores da organizao?

Relacionamento Atuando na Empresa

Pelos Chefes, Gerentes, Diretores

2 1
Conquistas Trabalhistas Solidariedade das Pessoas

2
Percebendo os Colegas

Grfico 8: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Como voc aprendeu sobre os valores da organizao?

COMO APRENDEU OS VALORES DA ORGANIZAO

269

2 Dentro da Empresa 1 1 3 Por Meio de Lutas No Sei se Aprendi Tentei Impor os Meus

Vrias Gestes

No grfico 7, diante do ncleo induzido: Como voc aprendeu sobre os valores da organizao?, do discurso dos trabalhadores emergiram trs ncleos de pensamentos: Atuando na Empresa, Relacionamento e Pelos Chefes. Em Atuando na Empresa, os trabalhadores relataram que aprenderam os valores da organizao por meio das conquistas trabalhistas. Em Relacionamento, relataram ter aprendido com a solidariedade das pessoas e percebendo os colegas. No ncleo de pensamento Pelos Chefes, afirmaram ter aprendido os valores da organizao atravs da convivncia com os chefes, gerentes e diretores da organizao. No grfico 8, diante do ncleo induzido: Como voc aprendeu sobre os valores da organizao?, do discurso dos gestores emergiram trs ncleos de pensamentos: Dentro da Empresa, No Sei Se Aprendi e Por Meio de Lutas. Em Dentro da Empresa, os gestores declararam que foi dentro da organizao que aprenderam os valores dela. Em No Sei Se Aprendi, eles relataram no saber se aprenderam esses valores, mas que tentaram impor os seus dentro da organizao. Os gestores expressam tal representatividade, por exemplo, neste trecho:

Eu... eu no sei se eu aprendi com os valores da Interprise no. Eu tentei foi... os meus valores pessoais tentar, n? Me impor aqui dentro, com os meus valores, n? (GS2)

No ncleo de pensamento Por Meio de Lutas, os gestores afirmaram que foi por meio das lutas dentro da organizao que conseguiram absorver os valores da organizao. Observa-se que tanto o grupo G1 quanto o grupo G2 apreenderam os valores da Interprise por meio da atuao dentro dela e por meio de conquistas para aumentar os direitos dos trabalhadores, uma vez que alguns trabalhadores buscaram conhecer esses valores organizacionais por meio dos seus chefes, gerentes e diretores. Por outro lado, alguns gestores nem tiveram a inteno de assimilar tais valores, j foram logo impondo os seus Interprise. Entende-se essa imposio dos valores individuais por parte de alguns gestores pelo fato de estarem em estgio inicial de socializao, quando entraram na organizao, no tendo, ainda, internalizado a cultura e os valores da Interprise. Ou seja, por serem novatos, ainda enfatizavam seus valores individuais, conforme j discutido nos grficos 1 e 2. Isso fica demonstrado no seguinte trecho de entrevista:

270

Eu no sei se eu aprendi com os valores da Interprise no. Eu tentei foi...os meus valores pessoais tentou, n? me impor aqui dentro, com os meus valores, n? e no aceitar tudo que...coisa que eu achava que chocava com os meus valores, largava de lado, n? (GS2).

De uma forma geral, pode-se dizer que a cultura consiste em elementos compartilhados que constituem os padres que definem a melhor forma de perceber, pensar, agir e comunicar. As organizaes transmitem aos seus membros, por meio de diversos mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades axiolgicas de uma organizao expressam a estrutura bsica da sua cultura (SCHWARTZ, 1996). Percebe-se, porm, que alguns trabalhadores do grupo G1 demonstraram que conheceram os valores da Interprise por meio do relacionamento com colegas, chefes, gerentes e diretores. Essa prtica de assimilao dos valores organizacionais pode ter ocorrido pelo fato de esses trabalhadores terem conseguido estabelecer uma relao de confiana entre si, situao pouco provvel de ter ocorrido no estgio inicial de socializao. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] Entrar na Interprise aqui penei pra caramba. Aos poucos fui vendo isso aqui e uma realidade totalmente diferente da que eu tinha l fora, foi difcil pra mim. Muita presso, muito...sei l, pessoas querendo puxar o tapete uma da outra. Horrvel! Horrvel! No tive uma impresso...pensava que se fosse pra trabalhar assim...sei l, a pessoa devia, n? ter disponibilidade de querer bem voc. Pra mim no foi nada bom. Foi terrvel (TS1). O que se nota por esse relato que ainda que existam, entre os trabalhadores da Interprise, aspiraes e atitudes universalistas, a isso no corresponde a crena de que as regras do jogo sejam as mesmas para todos, o que provavelmente tem implicaes negativas do ponto de vista da formao de um ethos de envolvimento e comprometimento com o setor pblico.

Grfico 9: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje?

1
POSITIVOS

271

No Incio

Qualificao

Atualmente

Crescimento Profissional

Valoriza

4 5

Difcil

2 2
Pouca Exigncia

Bom Ambiente

1 2
Estudar

4
Satisfeito Alegre Realizado Bem Valeu a pena

Fingir

NEGATIVOS

3
Desvalorizado Humilhado Prejudicado Desrespeitado Decepcionado Frustrado Sufocado Constrangido

6 6

Poltica Atrapalha

Grfico 10: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje? Como se Sente em Relao aos Valores da Organizao
1 2 3 4 2 1 Atualmente No Incio 1 1 2 1 3 4 3

272

Choque 2 Identifique i 4

3 2 4 4

No So Claros 4 2 3 Bem 3 Convvio Satisfatrio

Inexistncia Disso 4

Me Fiz Dentro Dela

No grfico 9, diante do ncleo induzido: Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje?, do discurso dos trabalhadores emergiram dois ncleos de pensamentos: No Incio e Atualmente. Primeiro No Incio, alguns trabalhadores relataram que se sentiram realizados, que havia um bom ambiente, com crescimento profissional e qualificao. Por outro lado, declararam tambm que no incio foi difcil, pois a interferncia da poltica atrapalhava e com isso se sentiam desvalorizados, desrespeitados, decepcionados. Quanto ao segundo Atualmente, alguns disseram que se sentem realizados, que h um bom ambiente e crescimento profissional. J outros afirmaram que preciso fingir que sentem tudo isso em relao aos valores da organizao. E, por ltimo, h os que declararam que se sentem desrespeitados, pois a interferncia da poltica continua atrapalhando. No grfico 10, diante do ncleo induzido: Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje?, do discurso dos gestores emergiram dois ncleos de pensamentos: No Incio e Choque. No ncleo No Incio, alguns gestores declararam que no incio levaram um choque, mas atualmente o convvio satisfatrio. Outros relataram que identificaram os valores da organizao, mas notaram que eles no eram claros, e que atualmente sentem-se tranqilos quanto a isso. J outro gestores afirmaram que no incio sentiram-se bem, porque se fizeram dentro da organizao, e atualmente o convvio com os valores organizacionais tranqilo. No ncleo de pensamento Choque, os gestores manifestaram que tiveram um choque ao se depararem com os valores organizacionais, pois concluram que a organizao no os possui, os trabalhadores sim. Declararam tambm que um choque quando se deparam com esses valores atualmente, pois alguns trabalhadores os rechaam totalmente, mas apesar de tudo sentem-se respeitados.

273

A percepo do grupo G1 e do grupo G2, quanto sensao diante dos valores organizacionais da Interprise, refere-se ao que foi percebido no incio e ao que sentem atualmente. Dessa forma, alguns indivduos, tanto do grupo G1 como do grupo G2, declararam que no incio se sentiram encantados pela beleza e organizao da Interprise, reforando o sentimento de uma carreira profissional promissora e de felicidade, at pelo fato de alguns deles terem vindo de organizaes privadas onde as regras so mais claras e rgidas e as exigncias so muito maiores. Por outro lado, o impacto dos valores da organizao provocado em indivduos desses mesmos grupos, gerava uma sensao de choque, uma sensao de que a poltica atrapalhava, causando dificuldades, sentimentos de desvalorizao, humilhao, desrespeito e constrangimento. Alguns alegaram a inexistncia desses valores dentro da Interprise. Talvez esse impacto tenha ocorrido pela falta de costume com tantas regras que compem a burocracia de organizaes pblicas, que tiveram no s de ser assimiladas, mas at incorporadas via alterao de valores individuais que as poderiam embasar. Eis trechos de entrevista que exemplificam tais situaes:

Olha, eu senti bem confortvel, porque isso vai, de certa forma, de encontro ao que a gente procura. uma empresa boa de trabalhar (TS5). Me senti bem. Me senti bem, porque eu vinha vindo de empresa privada. No incio foi difcil. Difcil assim, no exigia tanto qual na empresa privada, n? Na empresa privada a exigncia maior. Eu vim, quando eu entrei aqui na Interprise, eu vi que no tinha toda aquela exigncia de empresa privada (TS7).

[...] Limpa e transparente, nisso a, mas...a poltica tem hora que deixa a desejar. Tem pessoas que s vezes ocupam certos ...cargos de confiana na empresa que s vezes no tem aquela performance aquele conhecimento. A gente se sente assim humilhado, a gente se sente prejudicado. A gente sente desrespeitado (TS3).

[...] Eu confesso que eu me choquei muito quando eu cheguei a ver os valores da organizao. E...assim...at hoje me choco com eles. Tanto me choco, que eu no me acostumei com eles ainda (GS4).

Pode-se verificar como as normas, os princpios ou crenas que orientam o funcionamento e a vida da organizao, ao mesmo tempo que se constituem em restries, que geram sentimentos negativos, aps assimilados podem gerar sentimentos de adaptao e adequao. Por isso so importantes no processo de socializao, conforme j discutido nas anlises dos grficos 1, 2, 3 e 4. A respeito das normas, Lima (1997) assinala que elas so, a princpio, um conjunto de mecanismos de controle que abrangem os sistemas institucionais operacional, punitivo, de recompensas, de controle, coordenao, etc., permitindo o acompanhamento dos indivduos e das rotinas mediante processos comparativos. Um sistema normativo racional e equilibrado d sensao de segurana, tanto para os trabalhadores quanto para os patres, j que representa um roteiro formalizado e validado pela chefia em

274

relao a como proceder, garantindo que quem age como diz o manual no tem problemas (LIMA, 1997, p. 134). Os valores organizacionais esto alm das prprias normas definidas pela organizao e constituem uma espcie de ideologia as normas da organizao esto enraizadas nos valores e podem ser consideradas at mesmo como operacionalizao desses valores (TAMAYO E GONDIM, 1996). As normas definem explicitamente as formas de comportamento esperadas dos membros de uma organizao e os valores proporcionam uma justificao mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento apropriado como para as atividades e funes do sistema. Quanto percepo que o grupo G1 e o grupo G2 tiveram a respeito de como se sentem atualmente frente aos valores organizacionais da Interprise, indivduos tanto do G1 quanto do G2 manifestaram-se bem tranqilos. Principalmente em relao aos gestores, por se tratar praticamente de todo o grupo G2, essa tranqilidade sentida traduz-se em cargos no topo da hierarquia, altos salrios, vantagens e benefcios que somente uma organizao pblica pode oferecer. No grupo G1 tambm v-se esse fenmeno acontecer, mas numa proporo menor, pois esse contingente engloba trabalhadores tanto operacionais como de gerncia, ou seja, indivduos sem nenhuma qualificao e outros predicados. J os gestores so todos qualificados e se encontram em funes de status dentro da organizao. Eis alguns trechos de entrevista que exemplificam tal situao:

Eu me sinto bem. Me formei, fui enquadrado. Me sinto bem, muito bem na empresa. Muito bem (TS7).

Como profissional, eu diria que me sinto realizada, como profissional aqui dentro (GS1).

De acordo com Tamayo (1996), basicamente, os valores organizacionais so crenas sobre o que bom e desejvel para a organizao, isto , os valores organizacionais so representados pelas metas enfatizadas pela organizao, as quais orientam a sua ao e o comportamento dos seus trabalhadores. O que se percebe que embora um indivduo possa no concordar, pessoalmente, com os valores organizacionais da Interprise, ele consegue compreender esses valores por serem da organizao em que trabalha e se submete a eles devido a vrios fatores. Reafirma-se que a Interprise, por se tratar de uma organizao pblica, oferece vantagens e benefcios e, principalmente, a estabilidade no emprego, que organizaes privadas no oferecem. E isso faz com que uma grande parte dos seus trabalhadores se submetam aos valores organizacionais da mesma. s vezes essa submisso aos valores da Interprise se torna to profunda que se transforma numa alienao do trabalhador, conforme demonstrado em trecho de entrevista:

Eu nunca me senti mal na Interprise. Sempre bem, procurando...porque uma empresa boa de se trabalhar. Pessoas boas. Eu num falo da Interprise em momento nenhum. Acho que foi aqui que eu adquiri tudo, n? que eu tenho e ento, tudo aqui na Interprise, pra mim tem seu valor, tem os seus detalhes, as suas mincias, mas tudo assim...de bom, crescendo (TS8).

275

Contudo, h indivduos do G1 e G2 que continuam com a mesma percepo do incio, ou seja, sentem-se desvalorizados, humilhados, desrespeitados e chocados atualmente com os valores organizacionais da Interprise, alegando a interferncia do poder poltico na organizao e que em certos momentos precisam fingir que esto satisfeitos e realizados. Isso vem demonstrar que a Interprise, como organizao pblica, tem sido demandada de forma contundente a implantar mudanas de carter substantivo em suas prticas, a fim de firmar um compromisso com os interesses do poder poltico, s vezes desviando de sua misso, como organizao pblica, que a prtica de um compromisso com a cidadania, a ampliao da qualidade e eficincia na prestao de servios. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao: [...] A Interprise uma empresa que tem interferncia poltica. Ento, voc no pode ...dar conta de segurar todo, de ser 100%, ento voc...mas dentro da medida do possvel, voc vai, voc atua. Voc mostra o seu trabalho, sua atuao, mas no fcil no. Tem...as barreiras so pesadas. Voc encontra muita coisa complicada a pela frente. ...muita at muitas s vezes o prprio colega do seu lado (TS2).

Grfico 117: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quais os valores que considera primordiais para sua vida?

Honestidade Dignidade Integridade Humildade Auto-Estima

Famlia Amor Amizade Boa Convivncia Deus

Trabalho Realizao Profissional Capacidade Vontade de Vencer Financeira

No grfico 11, diante do ncleo induzido: Quais os valores que considera primordiais para sua vida?, do discurso dos trabalhadores emergiram trs ncleos de pensamentos: Famlia, Honestidade e Trabalho. No ncleo de pensamento Famlia, os trabalhadores relataram que os valores primordiais em suas vidas so o amor, a amizade, a boa convivncia e Deus. Em Honestidade, eles afirmaram que os valores que
7

A mesma pergunta feita aos gestores no possibilitou a gerao de grfico, desenvolvendo-se, assim,

apenas um pargrafo concernente s respostas emergidas.

276

norteiam suas vidas so a dignidade, a integridade, a humildade e a auto-estima. Em Trabalho, disseram ser a realizao profissional, a capacidade, a vontade de vencer e a questo financeira os valores primordiais em suas vidas. Outros trabalhadores relataram ser a unio de famlia, amor, amizade, boa convivncia e Deus com realizao profissional, os valores que norteiam suas vidas. Da mesma forma outros afirmaram que tais valores so a juno de realizao profissional com honestidade e humildade. Os trabalhadores expressam tais representatividades, por exemplo, por meio do trecho:

Famlia, ... Amor ao prximo, Trabalho e Honestidade. Acho que so os valores primordiais, certo? (TS5) No discurso dos gestores quanto questo Quais os valores que considera primordiais para sua vida?, alguns deles declararam que a honestidade juntamente com a sinceridade so os valores que priorizam suas vidas. Outros relataram que o respeito mais a valorizao da vida so seus valores primordiais. Um outro grupo ainda afirmou que prioriza a tica e a solidariedade. Nota-se que as respostas emergidas do ncleo induzido (Valores Primordiais na Vida) tanto do grupo G1 como do G2, so caractersticas de valores de Benevolncia. Constata-se a presena forte desses valores na vida e nas relaes estabelecidas dos entrevistados dos dois grupos. Esse achado de respostas tpicas de valores de Benevolncia confirma o que j foi analisado e discutido no grfico 1, quando o ncleo induzido (Meus Valores Priorizam) fez emergir tambm valores de Benevolncia, caracterizando uma meta motivacional voltada para o interesse e a preocupao com o bem-estar das pessoas. Diante da forte relao entre esses indivduos e os valores de Benevolncia, pode-se sentir que h uma busca por aes que expressem esses valores especficos, promovendo a meta central desse valor, ou seja, a motivao e a preservao do bem-estar das pessoas com as quais mantm contato freqente. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

Em primeiro lugar a capacidade assim de voc gostar das pessoas prximas a voc, n? A famlia e as pessoas prximas tambm voc. E estender isso tambm aos demais. E voc cultivar aquela amizade. Ser honesto tambm um valor muito importante, que eu acho que voc sendo honesto com voc mesmo e com as pessoas tambm (TS6).

Eu acho que o respeito. Respeito pelo outro, pela opinio do outro, pelo sentimento do outro. Eu acho que isso a primordial (GS3).

Segundo Rossi (2002), os valores existem em decorrncia de uma dinmica social em que as interaes humanas acontecem. Assim, o valor surge da necessidade de orientao para guiar as aes, relaes interpessoais e sobrevivncia do grupo.

Grfico 12: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao?

277

4
Valores Institucionais

1
Falta

Caracterstica

4 3

2
Permite

3
Dos Trabalhadores

1
tica Profissionalismo Adm. Competente Valorizao

3 2
Seriedade Aptido Seguir Normas Bom relacionamento Trabalho Poder

2
Crescimento Boa Imagem

2
Manter Patrimnio Capacidade Tcnica

Grfico 13: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao?

VALORES DA ORGANIZAO PRIORIZAM

Rrecuso-me a Responder

Disperso Setorizado

278

Respeito pelo cliente Honestidade Desenvolvimento Comunicao Amizade Presteza Sade

No so Arraigados
3 Cultura Difusa

3 Tm alguns 3
Liberdade de Expresso

No grfico 12, diante do ncleo induzido: Quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao?, do discurso dos trabalhadores, emergiram dois ncleos de pensamentos: Caractersticas e Valores. No ncleo de pensamento Caractersticas, alguns trabalhadores relataram que a falta de tica, a falta de profissionalismo, a falta de administrao competente e a falta de valorizao compem algumas caractersticas da organizao. Em contraposio, relataram tambm que outras caractersticas da organizao permitem seu crescimento, boa imagem e mantm seu patrimnio e a capacidade tcnica. No ncleo de pensamento Valores, os trabalhadores afirmaram que a organizao possui valores, tais como: seguir normas, bom relacionamento, trabalho e poder. Outros manifestaram que os valores so deles prprios, como a seriedade e a aptido. No grfico 13, diante do ncleo induzido: Quais so as primeiras cinco palavras que lhe ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao?, do discurso dos gestores emergiram trs ncleos de pensamentos: Recuso-me a Responder, Respeito pelo Cliente e Disperso Setorizado. No primeiro, Recusome a Responder, os gestores se recusaram a responder tal pergunta. Em Respeito Pelo Cliente, os valores que priorizam a vida da organizao, segundo relataram eles, so o respeito pelo cliente, a honestidade, o desenvolvimento, a comunicao, a amizade, a presteza e a sade. Quanto a Disperso Setorizado, afirmaram que os valores da organizao so dispersos, setorizados, no so arraigados na organizao, que a cultura da organizao difusa, mas que, apesar de tudo, a organizao tem alguns valores como liberdade de expresso e democracia. Na percepo do grupo G1, os trabalhadores expressam as prioridades axiolgicas da organizao Interprise de duas maneiras: manifestando que a organizao possui caractersticas e, por outro lado, demonstrando que ela tem valores. Em relao s caractersticas da Interprise, expressas pelos seus trabalhadores, denota-se que elas se dividem em positivas e negativas.

279

Quanto s caractersticas positivas, manifestadas pelos trabalhadores, so de uma organizao que torna possvel o crescimento profissional do trabalhador, gerando com isso uma boa imagem de si mesma; procura manter a capacidade tcnica de seu quadro de pessoal, includos a seus administradores pblicos, conforme trechos de entrevista:

Voc pode subir na empresa, eu sei que eu t no final de carreira, mas eu acho que quem ta entrando agora tem que pensar nisso, que a empresa tem um plano de carreira muito bom (TS7). Estrutura dentro da organizao, administradores com fora de vontade que saiba conduzir os colaboradores dessa organizao pra no deixar eles carem no descrdito, no ficarem desacreditados (TS3). J quanto s caractersticas com aspectos negativos, percebe-se que a representao social expressa por esses trabalhadores de uma organizao que falta com a tica, ou seja, a conduta humana dentro dela colocada em dvida. Falta profissionalismo sendo uma administrao feita por indivduos com pouco conhecimento da histria e da cultura da organizao e, muitas vezes, sem o preparo tcnico necessrio, prevalecendo o predomnio de critrios polticos em detrimento da capacidade tcnica ou administrativa dos nomeados. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

Precisava ser mais tica, mais profissional no sentido de no querer...de voc ver que as pessoas s querem levar vantagem mesmo, ou ento, de atender a situao poltica. Ento, eu penso que a tica, o lado profissional, a viso do outro tambm seria, eu acho muito importante colocar muito no lugar do outro e administrar no s querendo levar vantagem (TS1). Shepherd e Valncia (1996) afirmam que as situaes que dificultam a administrao de organizaes pblicas se resumem em servios dos quais elas detm o monoplio, o que propicia que se produza de maneira ineficiente; o controle dos eleitores sobre os polticos normalmente imperfeito; e h dificuldade dos polticos em controlarem os trabalhadores e definirem e medirem com exatido os resultados da administrao pblica. Com relao percepo do grupo G1 quanto aos valores da Interprise, notou-se que, alm dos valores organizacionais de uma organizao que busca seguir normas, h um bom relacionamento interpessoal entre os trabalhadores, que h um sentido do trabalho como atuao profissional por parte dos mesmos e uma organizao investida de autoridade visando os fins do Estado, seu maior acionista; os trabalhadores tambm manifestaram que eles possuem valores que se correlacionam com os valores da Interprise tais como: seriedade e aptido. Apreende-se que pode estar ocorrendo nessa organizao uma fuso dos valores individuais com os valores organizacionais, ou seja, no se consegue separar os valores individuais dos trabalhadores dos valores organizacionais da Interprise. Segundo Tamayo (1996), os valores organizacionais no devem ser confundidos com os valores individuais dos membros da organizao. Os valores individuais se diferenciam dos valores organizacionais na medida em que aqueles so crenas de cada um dos indivduos e estes so valores que, embora um indivduo possa no concordar pessoalmente, tem conscincia de ser um valor da organizao onde trabalha.

280

Segundo ainda o mesmo autor, seria falcia equacionar os valores da organizao com as finalidades e metas dos seus membros. A organizao possui uma estrutura de valores que no combina necessariamente com os valores de seus trabalhadores e que, inclusive, pode ser conflitivo, no todo ou em parte, com os deles. Eis um trecho que exemplifica tal situao: que ns devemos lutar mais pelo...pela empresa, que faz parte da nossa vida. Isso a que a gente tem que...a gente j...colocar politicamente, n? a, n? difcil, mas...a gente...o que eu penso dos valores dela que ela muito importante pra gente, pra nossos valores (TS11). Quanto percepo que o grupo G2 teve em relao aos valores da Interprise, houve gestores que se recusaram a relatar quais seriam esses valores. O que se apreendeu por meio da entrevista com eles foi um sentimento de injustia e aes no to ticas, que fazem parte do dia-a-dia da organizao. Dejours (1992, p.150) afirma que haveria no silncio de um comentrio uma postura to ativa e especfica quanto na sua presena. Em outras palavras, parece que falar dos valores da Interprise ter de ocultar uma contradio existente dentro da organizao em relao a esses valores e sua execuo por ela. Outros, porm, manifestaram que a Interprise prioriza o respeito pelo cliente, a honestidade, o desenvolvimento, a comunicao, a amizade, a presteza e a sade. O que se percebe que a maioria desses valores so caractersticos de conservao. Tamayo (1996) afirma que os valores de conservao enfatizam a manuteno do status quo na organizao, da interdio de comportamentos que possam perturbar as normas e as tradies da organizao. So organizaes onde a iniciativa e a criatividade dos trabalhadores no so promovidas, porque a nfase dada s tradies e conservao do status quo, aos caminhos e s solues j conhecidas e testadas pela organizao no passado. A Interprise, por se tratar de uma organizao pblica com suas normas e procedimentos engessados pela burocracia, revela, com seus valores organizacionais, embora se traduza apenas uma viso parcial da cultura organizacional, valores de conservao, uma vez que por trabalhar com a sade da populao, transmitir honestidade, limpeza, segurana e prestgio essencial para o desenvolvimento de seu trabalho. Por outro lado, houve opinies do grupo G2 de que a Interprise, por ser uma organizao bastante hierarquizada, os seus valores esto tambm setorizados e, por isso, esses valores no so organizados, ou seja, no so valores estabelecidos, enraizados. Isso porque a Interprise possui uma rotatividade em sua diretoria, de quatro em quatro anos, e que acompanha a mudana de governo no Estado de Gois, por ser uma organizao pblica. Cada diretoria que toma posse na organizao modifica seus objetivos e metas, atingindo de forma indireta os valores organizacionais. O resultado disso uma cultura difusa, onde se convive com caractersticas e no com valores diferentes em cada gesto. Alguns valores, porm, ela consegue manter em sua cultura, como a liberdade de expresso e a democracia. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao: Eu no consigo definir a Interprise por seus valores. Porque eu acho que ... setorizado. Se voc pegar por unidades, tem caractersticas daquela unidade que no tem nas outras. Essa empresa ainda t com uma cultura muito difusa, no tem ainda valores arraigados. [...] A Interprise ela tem

281

caractersticas, ela no tem valores. Ela tanto no tem valor, que se amanh chegar uma diretoria ditatorial, ela vai sobreviver e a casa tambm. No vai ter conflito. Por qu? Porque esse valor no t arraigado na instituio. Ento, esse o perigo da instituio. Qualquer um que chega, pode impor determinados comportamentos e a casa no reage (GS4). No caso da organizao Interprise e a identificao com seus valores, por parte dos trabalhadores, a cada gesto tem-se uma expectativa quanto interferncia nesses mesmos valores, por mudanas nos objetivos e metas da organizao. Isso pressupe que os trabalhadores precisam fazer um esforo muito grande para que em cada gesto se adaptem s normas por ela estabelecida. Para Heloani (1996, p.98) a forma de identificao com os valores da organizao cumpre importante papel para reafirmar as instncias de poder. Essa forma transfere o processo de identificao entre as pessoas para a identificao com a organizao.

Grfico 14: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Por que?

5 1 2 3 1 2 3

6 5
Sim Parcialmente

5 4 3 2 5

No

Ajustar

4 1
Hierarquia Vence Pensamento Ao

6
Conflitos Futuro Melhor Objetivos Comuns Valorizao

3 2
Poltica

3
Tcnica

2
Opostos

Grfico 15: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados:Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Por que?

282

VALORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS SO CONGRUENTES

2 No

Sim 3

Nem Sempre 1 4 2

Caso Contrrio, Estaria Mal

Divergentes com os da Diretoria

So confusos 2 Nem os trabalhadores aceitam Conflitantes

Cpula Exige tica sem Pratic-la

No grfico 14, diante do ncleo induzido: Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Por qu?, do discurso dos trabalhadores emergiram trs ncleos de pensamentos: No, Parcialmente e Sim. No ncleo de pensamento No, os trabalhadores afirmaram que os valores individuais e organizacionais no so congruentes, porque a hierarquia da organizao sempre vence, h conflitos, a poltica interfere especificamente na capacidade tcnica da organizao, que se torna divergente e, em razo disso, h necessidade de fazer alguns ajustes. No ncleo de pensamento Parcialmente, os trabalhadores afirmaram ser parcial a congruncia entre os valores individuais e organizacionais, pois pensamento e ao so opostos, gerando conflitos dentro da organizao. A compatibilidade parcial, porque no existe uma valorizao plena do trabalhador dentro da organizao. No ncleo de pensamento Sim, os trabalhadores relataram que existe uma congruncia entre os valores individuais e organizacionais. Essa compatibilidade existe em virtude de possurem objetivos comuns e, em conjunto, terem uma viso de um futuro melhor para ambos. No grfico 15, diante do ncleo induzido: Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Por qu?, do discurso dos gestores emergiram trs ncleos de pensamentos: Nem Sempre, No e Sim. No ncleo de pensamento Nem Sempre, os gestores declararam que nem sempre os seus valores individuais e os valores da organizao so congruentes, porque divergem com os valores dos

283

dirigentes da organizao. No ncleo de pensamento No, os gestores relataram que no so congruentes os seus valores individuais com os valores organizacionais, porque os valores da organizao so confusos, nem os trabalhadores os aceitam; so conflitantes e a cpula da organizao se torna contraditria exigindo que se pratique a tica sem ela prpria pratic-la. No ncleo de pensamento Sim, os gestores afirmaram que os valores da organizao combinam com os seus valores individuais, porque, caso contrrio, ficariam mal. Nota-se que a percepo que os grupos G1 e G2 tiveram quanto congruncia entre os valores individuais e os valores organizacionais foram no sentido de afirmar que h uma identificao entre eles. Contudo, alguns afirmaram que essa identificao no total, mas parcial. Porm, h tambm uma divergncia entre os mesmos. Em relao aos que afirmaram existir uma divergncia entre os seus valores individuais e os valores organizacionais, alegaram que o poder existe na hierarquia da organizao, pois a Interprise sempre consegue sobrepor os seus valores organizacionais aos valores individuais dos trabalhadores, conforme j analisado e discutido nos grficos 1 e 2. E tambm, como j analisado e discutido nos grficos 12 e 13, a cada gesto na Interprise a cpula da organizao modifica normas, prioridades e procedimentos que, de uma forma indireta, atingem os valores da organizao, conforme identificados pelos trabalhadores na gesto passada. Isso vem demonstrar o poder que vem de fora da organizao e exercido em sua hierarquia. H tambm divergncia entre os valores individuais e organizacionais, quanto interferncia da poltica na organizao, causando conflito entre tais valores. Isso porque a interveno poltica, quando acontece, tenta conduzir as atividades da organizao a um fim desejado, ou desvi-las de um fim no desejado, causando frustrao aos trabalhadores, alm de conflito, porque a cpula da Interprise exige uma tica dentro da organizao, como valor, sem pratic-la. Ou seja, os dirigentes da organizao no praticam o que prescrito e ensinado, deixando os valores confusos e fazendo com que os trabalhadores no acreditem neles. Eis trechos de entrevistas que exemplificam tais situaes:

[...] Embora tenha muita coisa que, s vezes, tenha uma certa determinao hierrquica, que eu vejo que poderia relevar, mas, como eu digo, ... existe uma hierarquia, sou subordinada, muitas vezes eu entro at em conflito, hierrquico mesmo (TS1). [...] A empresa gira em torno poltico tambm, ela tem seus interesses polticos, ento, no d para voc focar muito dentro dessa organizao para saber qual que o seu interesse, o interesse da empresa em voc e o seu interesse na empresa. [...] Agora, a empresa, ela tem essas condies todas, porque uma empresa que... para o mercado uma empresa que envolve ser humano, mas a poltica tem hora que vem aos pouquinhos e estraga essa fatia a, vai tirando as fatias (TS3). So conflitantes. Porque, por exemplo, exigir das pessoas que esto numa organizao, que de alguma forma ou de outra, tem ingerncia poltica muito grande, exigir dessas pessoas que elas tenham comportamento tico, no mnimo presuno, no mnimo preciosismo (GS4). A Interprise no tem esses valores estabelecidos, os valores da Interprise como a gente colocou dentro da poltica da qualidade A Interprise somos ns ... justia, lealdade, liberdade de expresso, a gente colocou mas nem o prprio pessoal da Interprise aceita aquilo como sendo uma coisa, n? Harmonia, n? ... treinamento para o desenvolvimento, nem o pessoal da Interprise no acredita, n? Ah! Isso no existe, aqui oh! T falando em justia quer dizer, houve injustia, no sei o que, n? (GS2).

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Esses discursos revelam a presena de uma grande contradio da organizao, em relao ao que transmitido pela socializao organizacional, com as prticas desenvolvidas. Essa contradio percebida pelos trabalhadores e gestores deixa-os em uma situao de conflito no momento de decises. De um lado so estimulados pelos contedos e idias transmitidos na socializao organizacional, de outro so punidos por agirem conforme o ensinado. De acordo com Pags (1993), esse um jogo que as organizaes praticam para garantir a manuteno da coerncia do sistema. s vezes, os trabalhadores so pressionados a transgredirem as regras em favor do prprio interesse da organizao, porm, so punidos. Assim, tem-se a manuteno das regras em posio de centralidade. As mesmas situaes que permitem aos trabalhadores exercer sua autonomia so as mesmas que transmitem a eles que no esto cobertos. Os trabalhadores tm o sentimento de afrontar a organizao ao mesmo tempo em que a servem. Em relao percepo dos grupos G1 e G2 de que esses valores so congruentes, manifestam suas posies declarando que tanto os valores individuais como organizacionais tm objetivos comuns e buscam um futuro melhor tanto para os trabalhadores como para a organizao. E, caso contrrio, se esses mesmos valores fossem divergentes, eles se sentiriam mal. interessante comentar que a diferena entre aqueles trabalhadores que afirmam haver divergncias entre os valores individuais e os valores organizacionais e aqueles que relatam haver convergncia entre esses mesmos valores, sinaliza o nvel de socializao organizacional em que se encontram. Pressupe-se que os trabalhadores aos quais os valores so contraditrios, so trabalhadores com pouco tempo de servio na organizao, demonstrando que ainda predominam seus valores individuais. J os trabalhadores que consideram que esses valores so congruentes, ou seja, as divergncias so menos ressaltadas, so trabalhadores com mais tempo de servio na organizao, portanto, esto em estgio mais avanado do processo de socializao organizacional, ou se conformaram, isto , optaram pela submisso a eles. A adeso ao sistema de valores feita, principalmente, por meio das tcnicas de socializao e integrao dos trabalhadores, em que os mesmos so submetidos a rituais, cerimnias, treinamentos e acompanhamentos, com o objetivo de contribuir para a manuteno desses valores, conforme a anlise de Fleury et al. (1996, p.26): Quando o gerenciamento da cultura implica a manuteno dos padres vigentes, as possibilidades de planejamento e controle dos elementos simblicos reforadores do tecido cultural so maiores: investem-se assim em desenvolver os ritos, os rituais ou as prticas organizacionais [...] mantenedoras dos valores bsicos da organizao. Quanto queles, tanto do grupo G1 como do G2, que tiveram uma viso parcial da congruncia dos valores individuais e organizacionais, partem do pressuposto de que, s vezes, o pensamento e as aes da organizao so opostos aos dos trabalhadores, gerando um conflito. H momentos em que a valorizao do trabalhador que a organizao tenta transmitir no condizente com aquela que os trabalhadores buscam, demonstrando, com isso, uma divergncia com os valores da cpula que administra a organizao. Eis trechos de entrevista que exemplifica tais situaes:

Nem sempre. s vezes voc fica um pouco desmotivado, porque, s vezes, voc se sente desvalorizado (TS9).

285

Em parte sim. Porque da minha parte eu tenho...o que eu quero e da empresa falta um pouco...tirando a parte que...vem de fora, n? que a gente quer, quer fazer e no tem condies de fazer, ento, a falta um pouco, n? (TS11). Percebe-se que mesmo esses trabalhadores e gestores, concordando parcialmente que seus valores individuais so congruentes com os valores organizacionais, cumprem o que lhes ordenado por superiores hierrquicos. Isso demonstra que os valores organizacionais podem diferir dos individuais, sem que isso impea o que se deve praticar na organizao. No caso de haver divergncia entre os valores individuais e organizacionais, esses se sobrepem aos individuais, em nome das ordens a serem cumpridas. Grfico 16: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?

1
Estranho raro

1
Porque

1 2

Empresa Coage

2 2

2
Realizado satisfeito gratificado confortvel alegre

No

Trabalho bom

Grfico 17: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?

QUANDO TRABALHO COINCIDE COM REAGE?

OS

SEUS VALORES, COMO

4 3 4

Tranqilo

286

Bem 3 Nem tudo perfeito

4 Combina comigo

2 Forma de se colocar, postura

4 Comportamento

tico No grfico 16, diante do ncleo induzido: Quando no desempenho de suas funes, voc

precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?, do discurso dos trabalhadores emergiram dois ncleos de pensamentos: Estranho e Realizado. No primeiro Estranho, alguns trabalhadores declararam que estranho, raramente isso acontece, porque a organizao coage os trabalhadores, deixando grande margem para que existam conflitos de valores nela. Segundo Realizado, os trabalhadores relataram que se sentem satisfeitos, gratificados, confortveis e alegres, pois a organizao no coage o trabalhador e consideram que o trabalho bom. No grfico 17, diante do ncleo induzido: Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?, do discurso dos gestores emergiram dois ncleos de pensamentos: Bem e Tranqilo. No ncleo de pensamento Bem, alguns gestores declararam que se sentem bem, afinal nem tudo perfeito, que combinam com eles, porque essa coincidncia de valores gera um comportamento tico. No ncleo de pensamento Tranqilo, os gestores afirmaram que se sentem tranqilos, porque tudo depende da forma de se colocar, de postura. Percebe-se que a coincidncia entre as atividades desempenhadas e os valores individuais, tanto do grupo G1 quanto do grupo G2, praticamente transmite um sentimento de conforto para ambos os grupos. Nota-se o quanto se sentem realizados, gratificados, tendo o trabalho como bom. Manifestam que a maneira de se colocarem frente ao seu trabalho, por meio de um comportamento tico. Isso demonstra uma relao de prazer que esses trabalhadores e gestores possuem com seu trabalho, sendo manifestado por meio do sentido e do significado que o trabalho tem para cada um e pela possibilidade de realizao pessoal, conforme trechos de entrevista:

Me sinto bem, me sinto gratificado (TS3). Eu me sinto bem, sinto bem... e... sinto que estou fazendo aquilo que deveria ser feito (TS8). Me sinto bem. Muito bem, porque a gente fazer aquilo que gosta combinando com aquilo que deve ser feito timo, me sinto bem (TS7). Segundo Guareschi (1993, p.47), o trabalho a ao transformadora, consciente e desejante que o trabalhador exerce sobre a natureza (...) O trabalhador o sujeito do trabalho. Em outras palavras, so as possibilidades de trocar experincias com os colegas e de entender o trabalho realizado como um ato consciente, que do ao indivduo a noo de criao e o fazem identificar-se como trabalhador. A satisfao no trabalho resultado da combinao dos valores individuais do trabalhador com suas atividades na organizao. Nessa relao, o trabalhador, alm de ganhar, tambm constri um sentido

287

para esse trabalho, estabelecendo-se um status social que no se restringe ao ambiente fsico do trabalho, mas se estende para sua vida pessoal e familiar. Por outro lado, constata-se que, por trs dessa coincidncia entre os valores individuais dos trabalhadores com suas atividades desempenhadas na organizao, tm-se um conflito subjacente sempre que eles desempenham suas funes nos momentos em que seus valores no so colocados em prtica no desempenho de suas tarefas na Interprise. Nota-se que esses momentos conflitantes so muito maiores do que aqueles quando h uma certa coincidncia entre os valores individuais e o trabalho desempenhado pelos trabalhadores. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] At que enfim algo est batendo, t... acho que realizao mesmo, ento, at que enfim apareceu uma coisa que... aquilo que eu penso, aquilo que eu prego (TS1). Fica ntida a existncia do conflito na Interprise, mas percebe-se, pelo discurso, que os trabalhadores preferem seguir a orientao da organizao durante o desempenho de suas atividades, ou seja, submetem-se s normas para no serem punidos. Por considerarem legtimos representantes da Interprise e por dependerem dela para sua sobrevivncia, entendem que devem agir de acordo com os valores por ela adotados. Segundo Pags (1993), pelo fato de a organizao oferecer satisfaes materiais, ideolgicas e espirituais, os trabalhadores se reconhecem nela a ponto de identificarem-se com ela. Essas satisfaes so inerentes ao sistema de valores e crenas que a organizao prope e que constituem um quadro de referncia coerente e ambicioso, uma concepo de mundo e uma moral de ao.

GRFICO 18: DISCURSO


PERGUNTADOS:

DOS TRABALHADORES DA ORGANIZAO

INTERPRISE,

AO SEREM

QUANDO

NO DESEMPENHO DE SUAS FUNES, VOC PRECISA FAZER ALGO

QUE NO COINCIDE COM OS SEUS VALORES, O QUE ACONTECE COM VOC?

288

4 3
Discute, Fala Preenche Relatrio Resiste

Sentimento Ao

3 2 2 1

Submete Agoniado Frustrado Sente Mal Arrasado Medo Insegurana

4
Recusa

Fazer Assinar

Cumpre Ordens

Grfico 19: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc?

QUANDO TRABALHO DIVERGE DE SEUS VALORES, COMO REAGE?

Se Puder, no Faz 3

Mal

Todos os dias

4 Contesta Conflito Ultrajado 2 3 4 Aceita, desde que Prevalea Honestidade, Respeito Acata, d Soluo, mas Contrrio a Ao

No grfico 18, diante do ncleo induzido: Quando no desempenho de suas funes, voc

Deciso Superior Hierrquico

precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc?, do discurso dos

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trabalhadores emergiram dois ncleos de pensamento: Sentimento e Ao. No ncleo de pensamento Sentimento, os trabalhadores declararam sentirem-se, diante de uma situao dessas, agoniados, frustrados, mal, arrasados, com medo e inseguros. No ncleo de pensamento Ao, eles relataram que quando se deparam com uma situao assim, submetem-se e cumprem ordens. Outros afirmaram que suas reaes frente a uma situao dessas de recusa, resistncia, discusso, preenchimento de relatrios e assinatura de documentos contra a sua vontade. No grfico 19, diante do ncleo induzido: Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc?, do discurso dos gestores emergiram quatro ncleos de pensamentos: Se Puder No Faz, Contesta, Mal e Todos os Dias. Em Se Puder No Faz, os gestores afirmaram que se puder eles no fazem a atividade designada a eles. Em Contesta, os gestores relataram que contestam tal tarefa a ser desempenhada por eles, mas aceitam fazer desde que prevalea a honestidade e o respeito. No ncleo de pensamento Mal, eles declararam que se sentem mal, em conflito, que at acatam a ordem para o desempenho da atividade, mas deixam claro que contrrio ao. No ncleo Todos os Dias, eles manifestaram, em seus discursos, que todos os dias acontecem essas divergncias entre as funes desempenhadas e os seus valores. Com isso sentem-se ultrajados e sempre levam para seu superior hierrquico a deciso de acatar ou no a ordem de desempenhar a atividade. Apreende-se que tanto o grupo G1 quanto o grupo G2, frente s divergncias entre seus valores individuais e as atividades realizadas na Interprise, relataram comportamentos variados. Afirmaram que se sentem mal, inseguros, com medo e em conflito quando passam por esses momentos. Outros, que se submetem ao e cumprem as ordens determinadas. s vezes, resistem, discutem, recusam-se a fazer, at mesmo a assinar documentos que os comprometam, mas o sentimento de submisso se sobrepe e eles cumprem o que a organizao ordena. O interessante que se nota no discurso dos gestores que so fatos que acontecem diariamente nessa organizao. H casos em que solicitado que se crie uma unidade dentro de um setor somente com o intuito de pagar gratificao ao indivduo contemplado pelo jogo poltico da organizao. Por ser uma organizao pblica, a Interprise serve-se dessa estratgia para atender a determinados indivduos. Eis alguns trechos de entrevista que contempla tais situaes: Olha, eu me sinto mal (TS5). Fao porque sou obrigada, n? Mas...fico realmente arrasada, n? (TS6). [...] se eles querem assim, tudo bem, mas, eu no concordo com isso, mas, j que pra ser feito desta maneira, a eu fico chateada tambm, fico mesmo. Mas j que pra fazer. E quando tem, como eu, quando tem jeito deu no assinar aquilo, eu no assino no, sabe? Porque... eu no penso daquele jeito, no aquilo que eu acho. Agora, quando no tem, com quanto no me prejudique l na frente, a eu assino, mas eu deixo muito claro que no penso assim e no isso que eu quero (TS1). Ih! Todos os dias. Como eu sou gerente de [...] muitas solicitaes so feitas em nome das pessoas e no dos processos, ou seja, no, [...] ... voc teria que criar uma unidade [...], vai ter uma gratificao, porque ns precisamos atender determinadas pessoas (GS4). Segundo Tamayo e Gondim (1996), os valores organizacionais podem ser analisados em dois nveis distintos da percepo ou da concepo da organizao: real e ideal. O nvel real refere-se aos valores

290

existentes concretamente na organizao, segundo a percepo dos trabalhadores. Valores reais guiam a vida organizacional, especialmente no que diz respeito a suas decises e definio e aplicao de polticas. O nvel axiolgico ideal refere-se aos valores que os mesmos trabalhadores crem que a organizao deve ou deveria seguir. Pressupe-se que esse conflito que os trabalhadores e gestores tm vivido na Interprise, no momento em que suas prticas dirias divergem de seus valores individuais, possa estar ligado a valores ideais que gostariam que existissem na organizao e no a valores organizacionais reais que hoje orientam a vida da Interprise. Torna-se difcil para eles lidar com tal situao, uma vez que a Interprise, como organizao pblica, muda sua diretoria a cada pleito eleitoral para governador e, juntamente com isso, muda tambm as metas, prioridades e procedimentos da organizao, atingindo de maneira indireta, os valores que guiam a Interprise. A cada gesto fica a expectativa de como ser que a Interprise ser administrada, ou seja, a tenso do conflito entre as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores e gestores e seus valores individuais permanecer mesmo, diminuir ou aumentar mais ainda. Segundo Vaitsman (2001), o sentimento de iniqidade e injustia, bem como a incongruncia entre o discurso e as prticas oficiais produzam frustrao em relao aos projetos pessoais e profissionais, causando a desmotivao e dificultando a formao de expectativas positivas em relao s possibilidades de mudana. O que se percebe que esses trabalhadores e gestores, na maioria das vezes, submetem-se quilo que vo contra seus valores, porque as vantagens que recebem da Interprise como, por exemplo, estabilidade no emprego, salrio, plano de sade, fundo de penso, dentre outras, sobrepem-se aos seus valores individuais no momento de tomar a deciso quanto a fazer ou no fazer determinada tarefa, o que causa um grande conflito. Preferem passar pelo sofrimento de vivenciar um conflito, a abrir mo de privilgios que dificilmente encontraro em outra organizao. De acordo com Vaitsman (2001), o setor pblico percebido como um terreno onde predominam o apadrinhamento poltico, as relaes de favorecimento pessoal e os privilgios que contornam as normas formalmente institudas. Ou seja, no existe a crena de que a competncia e o desempenho constituam sempre os critrios decisivos para as melhores posies no setor pblico, mas a de que, quando tais critrios existem, devem vir combinados com as relaes certas. Grfico 20: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao?

1 4

5 6 2
Promover

5 4

Trabalhadores

3 1

Populao

291

Sade

6
Servios

1 2
Ocupacional

5 5
Limpa e Transparente

Vida

Qualidade

6
Seriedade

Tratamento gua Esgoto

Valorizao Crescimento Segurana Estabilidade

6
Poltica

Grfico 21: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao?

VALORES NORTEIAM ORGANIZAO

Transparncia Respeito 1 2 Suas aes Consumidor 1 Natureza Trabalhadores 2 Sociedade 3 Valorizao 4 4

Apesar de Antiga

Eles no so fortes, nem arraigados

Cpula Administra como quer

292

4 Atrapalha a Relao Prestao servio/Cliente Nasce Grupo de Resistncia

No grfico 20, diante do ncleo induzido: Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao?, do discurso dos trabalhadores emergiram seis ncleos de pensamentos: Sade, Qualidade, Valorizao, Populao, Promover e Limpa e transparente. Primeiro Sade, os trabalhadores declararam que a sade ocupacional dos trabalhadores os valores primordiais da organizao. No segundo Qualidade, relataram que a qualidade de vida dos trabalhadores os valores primordiais da organizao. Em Valorizao, afirmaram que os valores que norteiam a organizao o crescimento, a segurana e a estabilidade. No ncleo Populao, eles declararam que o mais importante para a organizao no que tange a seus valores, promover a sade da populao. Quanto a Promover, relataram que proporcionar qualidade nos servios de tratamento de gua e esgoto para a populao o mais importante para a organizao em termos de valores. E, por ltimo, no ncleo de pensamento Limpa e Transparente, os trabalhadores afirmaram que os principais valores da organizao ser limpa e transparente, sria e poltica. No grfico 21, diante do ncleo induzido: Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao?, do discurso dos gestores emergiram quatro ncleos de pensamentos: Transparncia, Respeito, Valorizao e Apesar de Antiga. No ncleo de pensamento Transparncia, os gestores declararam que os valores que norteiam a organizao a transparncia nas suas aes e nas dos trabalhadores. Em Respeito, relataram que o respeito ao consumidor, natureza e sociedade o principal valor que a organizao possui. Em Valorizao, afirmaram ser a vida da organizao orientada pela valorizao que dada aos trabalhadores. No ncleo Apesar de Antiga, eles manifestaram, em seus discursos, que apesar de a organizao ser antiga os seus valores no so fortes e nem arraigados. A cpula administra a organizao como quer e, com isso, nasce o grupo de resistncia quilo que, de alguma forma, atrapalha a prestao de servios ao cliente. Observa-se que uma parte da percepo, tanto do grupo G1 como do grupo G2, quanto aos valores que norteiam a Interprise, faz referncia sade dos trabalhadores e da populao, uma vez que a Interprise uma organizao pblica que trabalha com a preservao da vida da populao. provvel que esses valores sejam percebidos pelos trabalhadores e gestores pela vivncia e experincia cotidianas em suas atividades na organizao e tambm por serem valores centrais na vida dessa organizao. Tais valores se tornam mais fortes por se tratar de uma organizao pblica que referncia na rea que atua no Estado de Gois, principalmente na cidade de Goinia, e por j existir uma representao social pela sociedade a respeito de sua misso organizacional. Segundo Tamayo (1996), os valores organizacionais so de grande relevncia para a organizao. Eles sustentam as atitudes, determinam a forma de julgar o comportamento organizacional e constituem em motivao para a ao.

293

Por outro lado, h uma percepo, tanto pelo grupo G1 como pelo G2, de que a Interprise tem como princpios que a orientam a busca pela valorizao do trabalhador, seu crescimento profissional e a vantagem, oferecida somente por organizaes pblicas, da estabilidade no emprego. Manifestam que se trata de uma organizao que atua com transparncia nas suas aes e com os trabalhadores. Percebe-se, porm, que essa percepo no da totalidade de seus trabalhadores, gerando um paradoxo existente dentro da organizao, at porque as organizaes pblicas nunca foram bem vistas pela populao em geral, nas suas aes. Essa uma viso bastante arraigada na sociedade. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] ainda existe muito isso na Interprise. Coao, ns j fomos coagidos, a num processo a, que ns tinha de hora extra, o pessoal foi todo coagido a desistir do processo. Na poca, eu.... eu falei, inclusive, na televiso, que no deveria porque ... ... crime, coao era crime. E a eu... a eu envolvi toda a diretoria como culpada dessa coao (TS10). Schall (1997) afirma existir um conflito nas organizaes pblicas entre os trabalhadores e os indivduos integrantes da cpula, uma vez que estes ltimos no pertencem ao quadro efetivo da organizao e, portanto, possuem funes temporrias. Esse conflito pode gerar pouco empenho em relao aos procedimentos que vo contra interesses corporativos, ou seja, existe a conscincia por parte dos trabalhadores de que a cpula logo ser substituda. Fica evidente tambm uma percepo, por parte do grupo G2, de que a Interprise, apesar de ser uma organizao pblica que atua no mercado goiano h mais de trinta anos, possui valores, mas no to estabelecidos, enraizados, porque a cada gesto, uma nova equipe de administradores escolhida para compor sua cpula e responsabilizar-se por sua gesto, conforme j analisado e discutido nos grficos 12, 13, 18 e 19. O que se apreende disso que elementos como cultura, interferncias polticas, descontinuidade de processos, estabilidade funcional, procedimentos altamente burocratizados e sujeitos legislao, podem adquirir vrios significados, dependendo da situao ou do contexto no qual se insere, para cada gesto que se ocupa de administrar a Interprise, no sentido de estar impondo seus valores na organizao.

Grfico 22: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Voc conhece o PQVT da Interprise? Como ficou sabendo dele? e J participou de alguma atividade do PQVT? Qual? Como foi?

294

4 3

Conhece

Soube

1
No

2 4 3

4
Sim

2 3 4 2 3 3 2

Participa

Avaliao

4
Esporadicamente

3
Porque

3 4 2
Falta Cartazes Boca-a-Boca Documentos Palestras Ginstica Laboral Fisioterapia Sempre 2

Muito Bom Relaxa Descontrai

Oportunidade

4
Campanhas

Melhora

3
Em sua Unidade

4
Relacionamento Desempenho

Obesidade Aids Diabetes Presso Arterial

No grfico 22, diante dos ncleos induzidos: Voc conhece o PQVT da Interprise? Como ficou sabendo dele? e J participou de alguma atividade do PQVT? Qual? Como foi?, do discurso dos trabalhadores emergiu apenas um ncleo de pensamento: Conhece. Nele, alguns trabalhadores disseram que no conhecem o programa. Outros declararam que o conhece, ficaram sabendo por cartazes, boca-a-boca, documentos e palestras, sendo que h um grupo que participa sempre, outro que participa esporadicamente de atividades, como ginstica laboral, fisioterapia e das campanhas de obesidade, aids, diabetes e presso arterial, e um terceiro grupo que no participa por falta de oportunidade e porque falta implantar o programa em sua unidade. Os trabalhadores avaliam o programa como muito bom, pois relaxa, descontrai e melhora o relacionamento e o desempenho. Por meio do grfico 22, nota-se que a grande parte dos trabalhadores que compem o grupo G1 conhece o Programa de Qualidade de Vida do Trabalhador desenvolvido pela Interprise. Teve conhecimento do PQVT por diversos meios de divulgao utilizados pela Interprise. Porm, o que se percebe que existe um contingente de trabalhadores que no o conhecem, e outro que, apesar de conhec-lo, no participa porque o programa no chega em suas unidades. Eis um trecho de entrevista que demonstra tal situao:

[...] conheo, mas a gente que t afastado pra c, na [...], eu no cheguei a ver isso a no (TS7).

295

A poltica do PQVT deveria ser ampliada para levar o Programa a todas as unidades da organizao e no se concentrar somente em algumas unidades, uma vez que os trabalhadores dos setores onde o programa no chega so parte integrante da organizao e no um mdulo separado com polticas diferenciadas. At porque, segundo consta em seu projeto, o PQVT da Interprise claro quando afirma que sua finalidade informar e motivar os trabalhadores por meio de processos educativos, da necessidade de serem capazes de gerenciar seu estilo de vida, tornando-o mais saudvel, feliz e produtivo, independente do meio que vivem ou atuam (PROJETO PQVT DA INTERPRISE, 1994, p.1). De acordo com Lima (1994), na busca de humanizar as relaes de trabalho, a QVT deve estar associada tanto satisfao dos trabalhadores quanto ao desenvolvimento da organizao, considerando a expectativa de que as pessoas sero mais produtivas quanto mais satisfeitas e envolvidas estiverem com o prprio trabalho. Os trabalhadores aqui so entendidos no apenas aqueles que executam atividades-meio, mas todos os trabalhadores que movem a organizao. Entretanto, h os trabalhadores que conhecem o PQVT, mas se dividem em duas categorias: aqueles que participam sempre e aqueles que participam esporadicamente. Contudo, essas duas categorias, quando esto participando do programa, esto sempre envolvidas nas atividades de ginstica laboral, fisioterapia e nas campanhas desenvolvidas pela Interprise como: AIDS, diabetes, dentre outras. Nota-se que esses trabalhadores que participam do PQVT, mesmo que seja esporadicamente, e tambm aqueles cujo programa chega em suas unidades, buscam ter uma melhor qualidade de vida no trabalho, proporcionando condies favorveis, imprescindveis ao melhor desempenho e produtividade. Eis trechos de entrevista que exemplificam tais situaes:

Eu participo da ginstica laboral. [...] melhora seu relacionamento interpessoal ... de colegas ... muito bom. Voc comea a ver o outro lado da pessoa fora da sala, fora do ambiente de trabalho, [...] faz bem pra mente, faz bem pro corpo, pra alma, entrosa as pessoas [...] voc vai pra sala depois assim com outro nimo (TS1). Ginstica laboral. Olha, satisfatrio. Muito boa. s vezes, uma coisinha, detalhezinho to pequeno que voc faz de um a 5 ou 6 exerccios dentro de 3, 4 minutos, voc se relaxa, voc se sente bem, voc se descontrai, fica mais vontade. Quebra um pouquinho daquela tenso sua ali (TS3). Participo. [...] muito bem, muito gratificante. ... a gente se sente bem melhor, tem mais nimo, ... mais disposio pra trabalhar e desenvolver mais o servio (TS11). Vale ressaltar que a produtividade de uma organizao no pode ter como parmetro somente sua concentrao nos estudos sobre os processos de trabalho e na tecnologia a ser aplicada. O fator humano uma ferramenta relevante dentro desse processo e, portanto, deve ser dada a ele uma ateno toda especial. O PQVT uma das estratgias utilizadas dentro das organizaes quando se trata de um programa srio e no para ingls ver, no sentido de estar resgatando a valorizao do trabalhador na organizao. Grfico 23: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Na sua opinio, trabalhar em uma empresa que tenha PQVT faz alguma diferena? Qual?

296

1
Sim

Qual

1 2 3 2 3
Mesmo sem Participar

2 3
Melhora

Desde que Enfoque o Trabalhador

RH Produtividade Motivao Comunicao

No grfico 23, diante do ncleo induzido: Na sua opinio, trabalhar em uma organizao que tenha PQVT faz alguma diferena? Qual?, do discurso dos trabalhadores emergiu apenas um ncleo de pensamento: Sim. Nele os trabalhadores declararam que trabalhar em uma organizao que tenha um programa de qualidade de vida no trabalho faz diferena, melhora os recursos humanos, a produtividade, a motivao e a comunicao, mas desde que o enfoque do programa esteja voltado para o trabalhador, mesmo no participando dele. Nota-se que para os trabalhadores da Interprise, trabalhar em uma organizao que tenha PQVT faz toda diferena. Alegam que, mesmo sem participar do programa, um programa de qualidade de vida no trabalho traz a vantagem de melhorar a rea de RH, a produtividade, a motivao e a comunicao dos trabalhadores, mas com uma ressalva: desde que o programa tenha o seu enfoque voltado para o trabalhador. Depreende-se que o PQVT desenvolvido pela Interprise faz com que seus trabalhadores sintam que se trata de um programa que faz a diferena, mas percebe-se que necessita de mais investimento por parte da organizao no sentido de trazer melhores contribuies aos aspectos que possam ajudar o trabalhador a ter uma melhor qualidade de vida no trabalho; aes mais completas e que se estendam por toda a organizao, atingindo todos os seus trabalhadores. O que torna interessante a percepo desses trabalhadores sobre o PQVT que, na sua grande maioria, so indivduos com mais de 20 anos de servio prestado na Interprise. Isso demonstra que suas admisses na Interprise so anteriores ao surgimento do programa, pois o mesmo s tem 10 anos de existncia. Portanto, a nica percepo que tm de um PQVT o existente dentro da Interprise, ou seja, conhecem apenas essa realidade. Assim, entendem que se trata de um programa que faz total diferena, no aparecendo no discurso nenhum trabalhador que declarasse no fazer nenhum diferencial trabalhar na Interprise s por ter PQVT.

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Grfico 24: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Aps a implantao do PQVT, o que mudou no seu trabalho?

Mudou

3 2 3 2
No

2
Impacto Positivo na Organizao

Bem-Estar Porque 3

1
Disposio Vitalidade Confiana Tranqilidade Abertura Menos Stress

2
Falta Conhecer Acesso Restrito

1
Aumenta Produtividade

No grfico 24, diante do ncleo induzido: Aps a implantao do PQVT, o que mudou no seu trabalho?, do discurso dos trabalhadores emergiram trs ncleos de pensamentos: Mudou, No e Impacto Positivo. No ncleo de pensamento Mudou, os trabalhadores declararam ter mudado o bem-estar, a disposio, a vitalidade, a confiana, a tranqilidade, a abertura e a diminuio do stress. E, alm disso, aumentou a produtividade. No ncleo de pensamento No, foram enfatizadas duas unidades de significao. Na primeira, os trabalhadores relataram que no mudou, porque falta conhecer o programa. Na segunda, os trabalhadores afirmaram que no mudou, porque o programa restrito a algumas unidades da organizao. No ncleo Impacto Positivo, eles declararam que com a implantao do PQVT houve um impacto positivo na organizao. O que se pode apreender desse grfico que os trabalhadores explicitaram que, aps a implantao do PQVT, alguns sentiram que realmente houve mudanas no seu trabalho, contribuindo para um melhor bem-estar, disposio, menos stress, etc. Isso demonstra que esses trabalhadores aderiram ao

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programa, participando de suas atividades, buscando satisfao e envolvimento psicolgico saudvel com o trabalho que realizam na organizao. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao: A satisfao de trabalhar com mais ... mais vitalidade, voc tem mais... nimo de trabalho, voc fica mais ativo, n? Porque s vezes quando voc t com algum problema, voc... fica um pouco aqum da produtividade sua (TS2). A QVT , na viso de Limongi e Assis (1995), uma compreenso abrangente e comprometida sobre as condies de vida no trabalho, incluindo aspectos de bem-estar, garantia de sade e segurana fsica, mental e social e capacitao para realizar tarefas com segurana e bom uso da energia pessoal. Outros trabalhadores, porm, manifestaram que no ocorreram mudanas no seu trabalho aps o PQVT. Isso porque alguns trabalhadores no conhecem o programa e outros alegam ser o programa restrito somente a algumas unidades da Interprise, conforme j analisado e discutido no grfico 22. Reafirma-se que preciso que a Interprise, na pessoa dos gestores que administram o PQVT, procure atentar para a gama de benefcios que o PQVT pode trazer para esses trabalhadores que no conhecem o programa e para aqueles que no tm acesso a ele. Um trabalho de conscientizao, entre os trabalhadores, sobre o Programa e um trabalho de rede que possa estend-lo a todas as unidades seria de grande relevncia. O PQVT, quando atua numa situao de trabalho, reflete na satisfao e na participao do trabalhador, mobilizando suas energias e atualizando seu potencial.

Grfico 25: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: O programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela Interprise compatvel com seus valores ou entra em conflito com eles? e Como voc avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela Interprise?

5 3

2 5

4
Sim No Conheo Programa Deve Combinar

Difcil Relacionar

Bom Vlido Benefcios Importante

299

Importante

1 4 1 3 4 5 5

Qual Sua Avaliao

2 3 1 3 4 5

No grfico 25, diante dos ncleos induzidos: O programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela Interprise compatvel com seus valores ou entra em conflito com eles? e Como voc avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela Interprise?, do discurso dos trabalhadores emergiram dois ncleos de pensamentos: Sim e No Conheo Programa. No ncleo de pensamento Sim, os trabalhadores declararam que o PQVT compatvel com os seus valores e a avaliao que fazem sobre o programa que ele bom, vlido, traz benefcios, importante e, alm disso, melhora a informao, a disposio, a sade e o desempenho. Outros trabalhadores relataram que seus valores so congruentes com os do PQVT, s que a avaliao que fazem do programa que falta divulgao, expanso para as outras unidades e mais conscincia a respeito do programa. No ncleo de pensamento No Conheo Programa, os trabalhadores afirmaram que no conhecem o programa, mas ele importante, que deve combinar com seus valores e que difcil fazer essa relao. Quanto avaliao que fazem do programa, consideram-no bom, vlido, benefcio, importante e melhora a informao, a disposio, a sade e o desempenho. O que pode ser percebido nesse grfico que as respostas dadas pelo grupo G1, ou seja, os trabalhadores, quanto percepo que tm sobre divergncia ou congruncia de seus valores individuais com o PQVT desenvolvido pela Interprise e tambm quanto avaliao que fazem do programa, dividem-se entre os que manifestam que sim, seus valores so compatveis com o PQVT, e os que no conhecem o programa. O interessante que se nota que os trabalhadores que dizem haver essa compatibilidade so justamente aqueles que conhecem o programa e participam de suas atividades. Isto , so trabalhadores que possuem um referencial que os possibilita fazer essa comparao, conforme trecho de entrevista:

compatvel. Porque eu acho que toda vida eu fui uma pessoa que... eu, por exemplo, fumei muitos anos e... com esse programa eu parei de fumar. Me alertou com relao ao cigarro (TS4). Alm disso, na percepo desses trabalhadores, o PQVT um programa de grande relevncia para eles, pois o mesmo traz enormes benefcios para sua vida no trabalho e tambm para sua vida pessoal.

300

Por outro lado, existem aqueles trabalhadores que no conhecem o PQVT, mas inferem que seus valores individuais devem combinar com ele. Consideram ser difcil para eles estabelecer essa comparao, por no terem parmetros seguros, mas na sua avaliao o PQVT precisa se tornar mais pblico dentro da organizao, ser expandido para que chegue em todas as unidades e, at mesmo, os prprios trabalhadores precisam ter mais conscincia da existncia do Programa e dos benefcios que ele pode trazer. Um programa de QVT em uma organizao tem como objetivo maior a adeso dos seus trabalhadores. Percebe-se, porm, que na Interprise falta essa adeso dos trabalhadores ao Programa. Reafirma-se aqui o que j foi discutido no grfico 22, a necessidade de a Interprise trabalhar na expanso do programa para que chegue em todos os setores da organizao e, ao mesmo tempo, fazer um trabalho de sensibilizao aos trabalhadores sobre o ganho que esses mesmos trabalhadores vo ter com o programa. A integrao proporcionada pelo PQVT propicia a formao de um ambiente de maior satisfao e motivao individual, gerando um desempenho superior do trabalhador. Grfico 268: Discurso dos trabalhadores da organizao Interprise, ao serem perguntados: Voc acha que h vantagens em estar nesta organizao? Quais? e Voc acha que h desvantagens em estar nesta organizao? Quais?

Vantagens

Desvantagens

Salrio Estabilidade Horrio Valorizao Profissional Ambiente Plano de Carreira Benefcios

Interveno Poltica Limitao de Experincia Profissional Rotina

2 1
Conhece s esta Realidade

A mesma pergunta feita aos gestores no possibilitou a gerao de grfico, desenvolvendo, assim,

apenas um pargrafo concernentes as respostas emergidas.

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No grfico 26, diante dos ncleos induzidos: Voc acha que h vantagens em estar nesta organizao? Quais? e Voc acha que h desvantagens em estar nesta organizao? Quais?, do discurso dos trabalhadores emergiram dois ncleos de pensamentos: Vantagens e Desvantagens. No ncleo Vantagens, os trabalhadores declararam que sim, h vantagens em termos de salrio, estabilidade, horrio, valorizao profissional, ambiente, plano de carreira e benefcios. Os trabalhadores consideram esses indicadores como vantagens em relao organizao, porque, como disseram em seus discursos, s conhecem essa realidade. No ncleo de pensamento Desvantagens, eles relataram que sim, h desvantagens no que tange interveno poltica, limitao da experincia profissional e rotina. Segundo declararam, tais desvantagens so em virtude de conhecerem somente essa realidade. No discurso dos gestores, estes afirmaram que as vantagens de estar na organizao por ela ser slida, pagar os seus trabalhadores em dia, oferecer-lhes benefcios, oferecer estabilidade, liberdade, salrio compensador e por existir uma compreenso por parte das pessoas. J em relao s desvantagens, os gestores relataram que elas fazem com que o trabalhador se acomode, fique muito limitado e perca o referencial do mercado externo. Nota-se que, tanto para o grupo G1 quanto para o grupo G2, estar trabalhando na Interprise tem vantagens e desvantagens. Contudo, as vantagens superam as desvantagens. Na percepo desses indivduos, as vantagens concentram-se principalmente no salrio, estabilidade e benefcios, dentre outras, justamente benefcios que, praticamente, s as organizaes pblicas oferecem. Essas vantagens, peculiares s organizaes pblicas, so um grande diferencial na busca de uma colocao em seu quadro de trabalhadores. Na tica de trabalhadores de organizaes pblicas, h uma representao social de que as vantagens oferecidas por essas organizaes so sempre maiores que as desvantagens. Conforme Carbone (2000) salienta, porm, esses trabalhadores sempre necessitaram possuir habilidades diplomticas nas suas relaes de trabalho, para no produzirem divergncias com a administrao pouco competente dos gestores. Nas organizaes pblicas, so as relaes de estima e os jogos de influncia os verdadeiros indicadores de poder. Na Interprise, s vezes, para o trabalhador conseguir um benefcio, numa emergncia, se ele no possuir esse jogo de influncia e as relaes de estima, dificilmente consegue. H at um tratamento diferenciado entre os que possuem essas condies e os que no as possuem. O prazo para obteno de tal benefcio, para uns, imediato, para outros, necessrio uma espera de at dois, trs, quatro dias, quando no uma semana. Apesar de j existir uma grande gama de vantagens oferecidas pelas organizaes pblicas, segundo Pimenta (1998), a Constituio promulgada em 1988, paradoxalmente, criou uma srie de direitos e garantias aos trabalhadores de organizaes pblicas, que sobrecarregaram as despesas do Estado: o caso da estabilidade desses trabalhadores, da obrigatoriedade de implantao do regime jurdico na rea de pessoal, que aumentou seus direitos e garantias e da igualdade de vencimentos para cargos assemelhados, entre outros. J as desvantagens, apontadas tanto pelo grupo G1 como pelo grupo G2, so inerentes a organizaes pblicas, como a interferncia poltica, a rotina, a acomodao, dentre outras. O que se percebe que essa viso se torna limitada por conhecerem somente a realidade qual esto inseridos, por perderem o senso crtico e alienarem-se, conforme trechos de entrevistas:

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Desvantagem de estar na Interprise? No. Desvantagem, no. Voc viu que eu sou apaixonada por essa empresa, n? Ento, eu no acho que tenha desvantagem no. Nenhuma (TS8). H desvantagem. Uma delas que a gente perde o referencial externo e a a gente comea a se nivelar por baixo, porque sabe que a empresa estvel (GS4).

O sentido de acomodao do trabalhador dentro das organizaes pblicas fica to ntido na Interprise, que, quando ele consegue se efetivar dentro dela, suas expectativas so rompidas quanto busca de novas oportunidades de trabalho, ou seja, a estabilidade que a Interprise oferece ao trabalhador faz com que ele tenha o sentimento de que no precisa competir mais no mercado de trabalho. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao: A desvantagem existe, porque a gente acomoda. Como trabalhador a gente acomoda e no procura novos horizontes. Ento, essa a desvantagem. Que aqui a gente se sente seguro, ento, o tempo passa, quando a gente percebe j t quase aposentando. (GS1). Grfico 27: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados:Quais so os motivos que levaram a organizao a implantar o PQVT?

Motivos Para Implantao do PQVT

2
Exigente Decorrncia do Programa Qualidade Produto Satisfao Clientes 2 3 2 4 Internos Externos 4 Contexto Mercado Produtividade 4 5

No grfico 27, diante do ncleo induzido: Quais so os motivos que levaram a organizao a implantar o PQVT?, do discurso dos gestores emergiram trs ncleos de pensamentos: Decorrncia do Programa da Qualidade do Produto (PQP), Satisfao Clientes e Contexto Mercado. No ncleo de pensamento Decorrncia do PQP, os gestores declararam que o motivo que levou implantao do PQVT na organizao foi a implantao do Programa da Qualidade do Produto. Em Satisfao Clientes, os gestores relataram que foi a satisfao dos clientes internos e externos e tambm o aumento da produtividade os motivos que levaram a organizao a implantar o PQVT. No ncleo de pensamento Contexto Mercado, foi afirmado que o motivo maior que levou a organizao a implantar o PQVT foi o contexto do mercado que est mais exigente. Apreende-se que na organizao Interprise o PQVT foi implantado em virtude da existncia de um outro programa j implantado, o PQP. Nesse sentido, a Interprise buscou implantar o PQVT com a viso de que, se o indivduo que cuida do produto no tem qualidade de vida, torna-se quase impossvel a obteno da qualidade do produto.

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Primeiro a Interprise implantou o PQP e trabalhou algum tempo nesse PQP. Depois chegamos concluso de que sem uma QVT para o trabalhador no tem como ter qualidade e produto (GS1). Por outro lado, os gestores declararam que os clientes internos e externos pesaram positivamente para que se implantasse o PQVT na Interprise. Nessa tica, a Interprise levou em considerao a relao que mantm com seus trabalhadores e fornecedores. Isso porque, melhorando as condies internas dos trabalhadores, esses passaro a ter uma melhor relao com os clientes externos, isto , com os fornecedores. Os motivos foi uma maior dedicao aos empregados e fornecedores, porque hoje a organizao ela tem esse interesse. (GS2). A implantao do Programa, portanto, ocorreu com vistas busca da qualidade de vida do trabalhador, ou seja, para melhorar as condies do ambiente de trabalho, de forma que o reconhecimento dessa melhoria, pelo trabalhador, resultasse em melhoria tambm da qualidade do produto e das relaes com os fornecedores, bem como da sua produtividade. Realizar a implantao de um PQVT buscar a democratizao do ambiente de trabalho e a satisfao do trabalhador, indo ao encontro, segundo Brigo (1997, p. 30), da busca para humanizar as relaes de trabalho na organizao, mantendo uma relao estreita com a produtividade e, principalmente, em condio de vida no trabalho, associada ao bem-estar, sade e segurana do trabalhador. Grfico 28: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Quais departamentos apoiaram o programa e quais no apoiaram?

Departamentos Apoiaram Programa


3 1 2 Sim 1 Espontaneamente 1 1 No Incio 3 2 Posterior 2 2 4 1 3 Por Imposio 2 4 4

No

Apoio Suporte
Alguns

Operacional Superintendncia RH Suprimentos

Os Demais

Trabalhadores

No grfico 28, diante do ncleo induzido: Quais departamentos apoiaram o programa e quais no apoiaram?, do discurso dos gestores emergiram trs ncleos de pensamentos: Sim, Posterior e No. No ncleo Sim, alguns gestores declararam que houve apoio espontneo dos departamentos da rea

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Operacional, Superintendncia de RH e Suprimentos e posteriormente dos departamentos de Apoio e Suporte. Em Posterior, os gestores relataram que o apoio veio posteriormente dos departamentos, mas por imposio. No ncleo de pensamento No, os gestores afirmaram que no houve apoio, pois alguns trabalhadores resistiram. Nota-se que o apoio dado ao PQVT pelos departamentos da Interprise deu-se de maneira espontnea, no incio e posteriormente, e tambm por imposio da organizao queles departamentos que resistiam em apoiar tal programa. Alm disso, encontrou-se resistncia por parte de alguns trabalhadores. O que se percebe na Interprise, em relao ao PQVT, que no havia uma unidade da organizao em torno do programa. Precisou-se usar o poder da organizao para que departamentos constituintes do seu organograma aderissem ao programa. Ou seja, havia um conflito na tomada de deciso por parte dos departamentos e trabalhadores, ao assumirem sua participao plena no PQVT da Interprise. O que se pressupe quanto s razes subjacentes dos departamentos e trabalhadores que resistiram em apoiar o PQVT da Interprise, seriam suas desconfianas quanto aos verdadeiros motivos da proposta do PQVT desenvolvido pela organizao. Segundo Wells (1987), os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho prometem democracia no ambiente de trabalho, mas na verdade servem de suporte para as organizaes aumentarem sua lucratividade e dominao via gerncia. Grfico 29: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Aps a idia de implantao do programa, qual foi o primeiro passo?

Aps Deciso, Qual foi o Primeiro Passo Para Implantao

Apresentar 1 Programa 2 1 2

Desenvolver Aes 2 Piloto

Trabalhador 3 Adeso 3

2 Cpula

Expanso

Diabetes Alcoolismo Ginstica Laboral

Acompanhamento

No grfico 29, diante do ncleo induzido: Aps a idia de implantao do programa, qual foi o primeiro passo?, do discurso dos gestores emergiram trs ncleos de pensamentos: Apresentar, Desenvolver aes e Trabalhador. No ncleo de pensamento Apresentar, os gestores afirmaram em seus discursos que, aps a idia de implantao do Programa, o primeiro passo foi apresent-lo cpula da organizao. Em Desenvolver Aes, eles relataram que desenvolver aes piloto e expandir os grupos de diabetes, alcoolismo e ginstica laboral foi o passo seguinte para a implantao do Programa. No ncleo de

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pensamento Trabalhador, os gestores declararam que, aps as aes citadas, partiram para convencer os trabalhadores a aderirem aos grupos de diabetes, alcoolismo e ginstica laboral, para que, com isso pudesse ser feito o acompanhamento desses trabalhadores. A Interprise uma organizao onde o PQVT gerenciado por uma equipe, mas o que se percebe por meio do discurso dos gestores que, aps determinada a sua implantao, no houve uma unidade nas decises sobre as aes. Alguns gestores eram de opinio que se deveria primeiro apresentar o programa cpula da organizao. Nota-se toda essa ateno em apresentar o Programa aos dirigentes, uma vez que se trata de uma organizao pblica e que de quatro em quatro anos sua cpula formada por novos administradores, com propostas diferentes. Fica ntido, assim, por meio dessa ao, que os gestores precisam vender o programa a cada nova gesto, conforme trecho de entrevista: O primeiro passo foi apresentar o programa para a Diretoria e Superintendncia pra ns vendermos o programa. Vendido o programa, a ns comeamos com as primeiras aes (GS1). Por outro lado, outros gestores j partiram para as aes prticas, aps a deciso de implantar o PQVT. Iniciaram com campanhas de preveno sade, com a adeso dos trabalhadores ao programa, bem como o seu acompanhamento no mesmo. O que se percebe que o programa, antes mesmo de ser implantado, j estava disperso quanto s suas aes por parte dos gestores, correndo o risco de no colher nenhum resultado concreto. preciso que haja uma maior sintonia e envolvimento dos gestores na implementao das aes, possibilitando, assim, uma maior efetividade delas no PQVT.

Grfico 30: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: A organizao possui uma poltica de pessoal, ou seja, de RH? Qual? Quando foi instituda? Por quem? Como foi e como divulgada atualmente?

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POLTICA RH

3 Sim

1 Informal 1

3 Quando 1 Qual 2 1 2 3 3 1 1

Como Divulgada 2 3

1986 3 3 1 2 Cartilha Jornal Interno Vida Funcional 2

1 2 Treinamento

Por Quem 1 2

Qualidade Vida Benefcios

Diretoria da poca

Carreira Educao

No grfico 30, diante do ncleo induzido: A organizao possui uma poltica de pessoal, ou seja, de Recursos Humanos (RH)? Qual? Quando foi instituda? Por quem? Como foi e como divulgada atualmente?, do discurso dos gestores emergiu apenas um ncleo de pensamento: Sim. Nele os gestores declararam que existia uma poltica de RH, mas de maneira informal. Era baseada em treinamento, na qualidade de vida dos trabalhadores, nos benefcios, na carreira e na educao. Foi legalmente instituda em 1986, pela diretoria da poca. E divulgada em forma de cartilha, jornal interno e junto a documentos funcionais dos trabalhadores. Constata-se, por meio do discurso dos gestores, que h uma poltica de RH na Interprise, implantada no ano de 1986. At ento existia uma poltica, mas no era registrada no Ministrio do Trabalho, ou seja, uma poltica centrada na informalidade e que a organizao obedecia se quisesse. Hoje a poltica de RH tem como base os benefcios oferecidos aos trabalhadores, como um programa de QVT, Treinamento, Caixa de Assistncia, Fundo de Penso, Emprstimo Consignvel, Vale-Refeio, Transporte, dentre outros. A poltica divulgada por meio de uma cartilha dirigida a cada trabalhador da organizao, enviada para o departamento onde ele trabalha, por meio do jornal interno da Interprise e tambm junto a documentos funcionais do trabalhador. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

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Ela tem uma poltica. registrado no Ministrio do Trabalho j desde de 86 e ela tem assim... uma grande quantidade de benefcios. Ela concede bastante benefcios aos empregados. E tem muita gente que acha que ainda, n? que ainda tem pouco. Agora, ela j tinha uns trabalhos, tinha um plano de carreira, mas no era registrado, n? desde 1980, mas no era registrado. Agora no, registrado, que ela tem que obedecer e tal (GS2). O que se percebe por meio desse discurso que a poltica de RH da Interprise a tpica poltica encontrada em organizaes pblicas. Uma poltica com concentrao enorme de benefcios oferecidos aos trabalhadores que, ainda assim, os consideram aqum das expectativas. Trata-se, de uma caracterstica marcante das organizaes pblicas, onde os trabalhadores resistem de forma generalizada a qualquer tipo de mudanas de procedimentos e implantao de novas polticas que vo contra seus interesses. Segundo Aquino (1980), os benefcios, visam meios de complementao da renda do trabalhador, incluindo uma variedade de facilidades e vantagens desenvolvidas pela organizao. Nota-se que esse o sentido da poltica de RH da Interprise uma vez que, por meio do corporativismo dos trabalhadores, incluindo a tambm os gestores, conseguiu-se o seu registro no Ministrio do Trabalho, para evitar o seu descumprimento por qualquer gesto que venha ocupar a cpula da organizao.

Grfico 31: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da organizao? Qual o seu nvel hierrquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histrico?

SETOR QUALIDADE SURGIU

Orientao

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Quando Hierarquia 1 1 1 2 3 Presidncia 2 3 1 3 2 1980 2 Administrar Benefcios 2 1

1998 Superintendncia 3 Holstica

Oficializar Projeto

No grfico 31, diante do ncleo induzido: Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da organizao? Qual o seu nvel hierrquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histrico?, do discurso dos gestores emergiu apenas um ncleo de pensamento: Hierarquia. Nele alguns gestores relataram que o setor que gerencia o PQVT, na hierarquia da organizao, est ligado Superintendncia de RH, ele surgiu no ano de 1980, com a orientao de administrar os benefcios dos trabalhadores. Outros gestores declararam que o setor que gerencia o PQVT, dentro da hierarquia da organizao, est vinculado diretamente Presidncia da organizao e que o mesmo surgiu em 1998, com uma orientao holstica, tendo como objetivo maior oficializar o projeto, ou seja, o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Observa-se, por meio do discurso dos gestores, que existem contradies em relao ao surgimento do setor da qualidade que gerencia o PQVT da Interprise, at mesmo quanto finalidade proposta a esse setor. Para alguns gestores, o setor da qualidade surgiu da hierarquia existente na Superintendncia de RH, no ano de 1980, tendo como misso administrar os benefcios oferecidos aos trabalhadores. Contraditoriamente, para outros, o setor da qualidade emergiu como uma assessoria especial ligada presidncia da Interprise, em 1998, tendo como funo administrar tudo que estivesse relacionado poltica da qualidade da organizao e tambm como forma de institucionalizar o PQVT criado para a Interprise. O que se nota uma diviso existente dentro da Interprise quanto ao setor que gerencia o PQVT. H o cargo de Assistente Social, ligado Superintendncia de RH, que, dentre outras atribuies tem a de orientar os trabalhadores sobre os benefcios a que tm direito. Dentre esses benefcios encontra-se o PQVT, e, justamente por considerar que o PQVT um benefcio, ele , atualmente, administrado pelo indivduo que ocupa tal cargo. Por outro lado, o setor da qualidade ligado Presidncia da organizao, um setor que se ocupa da poltica da qualidade no sentido da certificao de suas unidades, dando pouca ateno ao PQVT. Eis alguns trechos de entrevista que exemplifica tal situao: Quando eu entrei aqui em 80, ele j existia. Existia j o servio social. Ele na poca foi criado com todos os servios sociais de toda empresa. Hoje, o servio social, na sua realidade, ele no existe no organograma da empresa. Existem assistentes sociais que so lotados na Superintendncia de RH e que tem por objetivo orientar os empregados quanto aos seus benefcios (GS1).

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Olha, essa questo da qualidade de vida, eu t mais ligado a questo da qualidade como um todo. O nosso programa da qualidade no trabalha essas variveis oficialmente. O setor da qualidade uma assessoria especial de gesto da qualidade. Ela foi criada em 98 e est ligada a presidncia (GS2). Qualidade de vida? Ele vinculado, ele coordenado pela assistente social, n? e vinculado a Superintendncia de Recursos Humanos (GS3). Fica ntido, por meio desses discursos, que o setor da qualidade existe, mas no atribuio sua administrar o PQVT. Recomenda-se organizao Interprise que incorpore essa funo de gerenciar o PQVT ao setor da qualidade, j que ele existe e trabalha com a poltica da qualidade da organizao, uma vez que a qualidade tem de envolver no s a qualidade do produto e servio, mas a qualidade de vida do trabalhador, ou seja, o seu bem-estar e satisfao no trabalho. O trabalhador precisa ter uma qualidade de vida no seu local de trabalho, caso contrrio torna-se difcil exigir que ele produza produtos e servios de qualidade.

Grfico 32: Discurso dos gestores do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) da organizao Interprise, ao serem perguntados: Como foram escolhidos os responsveis pela implantao do PQVT? Qual a formao dessas pessoas? Por que tais pessoas foram escolhidas para serem responsveis? Qual foi o critrio de escolha? Houve a formao de um comit de Coordenao/Implantao? Se houve, teve algum treinamento para esse comit? Como esse comit funciona?

ESCOLHA DOS RESPONSVEIS PELA IMPLANTAO PQVT

1 2 Internos 2 Formao Ecltica 2 Setorial 3 4 2 Comit Central 2 4 Adeso Voluntria 1 4 3 1 No Houve

2 Interesse Disponibilidade 4

4 Externos Desativado 3 3

Criou Consultor SENAI

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Departamento Qualidade

No grfico 32, diante do ncleo induzido: Como foram escolhidos os responsveis pela implantao do PQVT? Qual a formao dessas pessoas? Por que tais pessoas foram escolhidas para serem responsveis? Qual foi o critrio de escolha? Houve a formao de um comit de Coordenao/Implantao? Se houve, teve algum treinamento para esse comit? Como esse comit funciona?, do discurso dos gestores emergiram quatro ncleos de pensamentos: No Houve, Internos, Externos e Comit Central. No ncleo de pensamento No Houve, os gestores declararam que no houve escolha de responsveis pela implantao do PQVT. A adeso foi voluntria por parte dos trabalhadores. No ncleo Internos, eles relataram que houve a formao de comits internos e que a formao das pessoas que participavam deles era ecltica. A participao dos trabalhadores estava condicionada ao interesse e disponibilidade de cada um. Existia um comit central que comandava os comits setoriais. No ncleo de pensamento Externos, os gestores afirmaram ter havido um responsvel externo que ajudou na implantao do PQVT, ou seja, um consultor do SENAI. Alm do consultor externo, participaram tambm trabalhadores da organizao. Em Comit Central, os gestores manifestaram que foi criado um comit central e os setoriais para implantao do PQVT, mas que depois essa idia foi abandonada, isto , os comits foram desativados e criou-se o departamento da qualidade. Percebe-se que a escolha dos responsveis para gerenciar o PQVT da Interprise no obedeceu a critrios, mas deixou que cada trabalhador tivesse interesse e disponibilidade para participar do seu gerenciamento. Alm do pblico interno, a Interprise contratou um consultor do SENAI para dar suporte s aes do PQVT. Esse grupo gestor criou um comit central e vrios setoriais, sendo que esses ltimos, com o tempo, foram desativados, ficando somente o comit central. Fizeram-se vrios estudos com o consultor, no sentido de estabelecer estratgias de ao do programa. O que se nota, por meio do discurso dos gestores, que toda essa articulao em torno do PQVT partiu do indivduo que ocupa o cargo de assistente social e no do setor da qualidade da Interprise. Conforme j foi analisado e discutido no grfico 31, existe uma divergncia entre esses dois setores, isto , entre a Superintendncia de RH e o Setor da Qualidade. Reafirma-se, mais uma vez, que a Interprise necessita buscar essa unidade no gerenciamento dos seus programas da qualidade, uma vez que se criou um setor somente para isso. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao: O PQVT foi uma iniciativa da assistente social. Nesse de qualidade de vida, n? No no programa como um todo. No programa de qualidade, a, existe toda uma equipe que envolvida, as interfaces. Nesse de qualidade de vida, uma iniciativa da Superintendncia de Recursos Humanos (GS3). O que se apreende por meio desse discurso que o PQVT est sendo preterido pelo setor da qualidade em detrimento de um outro programa chamado da qualidade, onde existe todo um grupo de trabalhadores dando o suporte indispensvel. necessrio que a Interprise se conscientize de que um PQVT, precisa necessariamente fazer parte do programa da qualidade de uma organizao, como um todo.

311

Segundo Brigo (1997), implantar programas de qualidade sem QVT assemelha-se ao velho padro faa o que digo, mas no faa o que fao, uma vez que sugere parcialidade em detrimento da viso do todo.

CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de investigar a relao entre valores individuais, valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Teve como questes norteadoras levantar as prioridades axiolgicas dos trabalhadores, os valores organizacionais segundo a percepo dos mesmos e porque foi criado e como se apresenta o contexto do PQVT desenvolvido pela organizao pesquisada. Buscou-se tambm compreender e analisar os discursos dos trabalhadores e gestores do PQVT, com o objetivo de conhecer semelhanas e diferenas entre suas maneiras de perceber os valores individuais, valores organizacionais e Qualidade de Vida no Trabalho.

Observou-se, neste estudo, que existe uma contradio entre os discursos dos gestores do PQVT quanto sua concepo e aes. Os discursos dos gestores demonstraram que ainda so necessrias muitas aes, planejamento e vontade poltica para que o PQVT alcance o nvel de excelncia desejado.
Sero discutidos os resultados alcanados, integrando os dois estudos. De acordo com os resultados, pode-se perceber que o modelo de organizao, com seus valores, interfere no modo como os trabalhadores vivenciam um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Nas organizaes pblicas, a qualidade est relacionada com a questo da cidadania (RAMOS, 1993; CARVALHO e TONET, 1994). Cidados, em um conceito genrico, so clientes internos e externos das organizaes pblicas, que mantm a mquina do governo com o pagamento de impostos, taxas e contribuies e, por direito, devem receber servios pblicos de qualidade. Assim, os clientes e os trabalhadores das organizaes pblicas esto unidos em uma nica identidade; so cidados acima de tudo. Os resultados dos valores individuais dos trabalhadores mostraram que as maiores mdias foram encontradas nos valores Benevolncia, Conformidade, Universalismo e Segurana, indicadores de que esses trabalhadores priorizam o bem-estar das pessoas, a aceitao do outro, restrio do prprio comportamento em vista de expectativas sociais e a busca da estabilidade nas relaes.

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Os resultados revelam que as aes dos trabalhadores em busca dos referidos valores mais desejada e aceita pela sociedade, porque pressupem que os indivduos que tm esses valores como orientadores para um modo desejado ou prefervel de ao e conduta demonstram uma ateno maior para com a coletividade do que para consigo mesmos. As menores mdias foram encontradas nos valores Poder e Estimulao. Esse resultado encontra justificativa no contexto social da organizao no qual os trabalhadores esto inseridos, o que faz com que se atribua pouca importncia a eles, haja vista que em uma organizao pblica a busca pelo valor Estimulao, que tem como base motivacional a novidade, os desafios e uma vida excitante, torna-se quase nula devido cultura que rege esse modelo de organizao. O valor Poder, que tem como metas motivacionais status social, prestgio e controle ou domnio sobre pessoas ou recursos, tambm difcil de se perseguir nesse tipo de organizao, uma vez que o centro do poder se localiza fora dela e, para tanto, necessita-se possuir habilidades diplomticas no trabalho, relaes de estima e jogos de influncia, que so os verdadeiros indicadores de poder nas organizaes pblicas. Segundo Dussault (1992), as organizaes pblicas tm uma dependncia em grau elevado do ambiente sociopoltico e seu quadro de funcionamento regulado externamente. Os resultados das trs dimenses bipolares dos valores organizacionais indicam, na percepo dos trabalhadores, como prioridades axiolgicas da Interprise Conservao, Hierarquia e Domnio, valores esses que orientam essa organizao. Os valores pertencentes aos plos Autonomia, Estrutura Igualitria e Harmonia no so considerados, pelos trabalhadores, como sendo importantes para a Interprise, pois obtiveram menor mdia. De fato, os resultados demonstram a realidade dessa organizao pblica, haja vista que o valor Conservao promove nfase s tradies e manuteno do status quo, aos caminhos e s solues j conhecidas e testadas pela organizao no passado, sendo essa dinmica totalmente aplicvel a Interprise. Por outro lado, a organizao, por priorizar esse valor, no valoriza a iniciativa nem a criatividade, que, nas organizaes pblicas, so pouco enfatizadas, uma vez que o trabalhador tendo direito estabilidade no emprego, na maioria das vezes se acomoda, no buscando novas formas de aprimorar o trabalho. A Interprise ao atribuir importncia ao valor Hierarquia, prioriza o controle em forma de obedincia, fiscalizao, poder, pontualidade, rigidez e tradio. As normas, por estarem enraizadas nesse valor, estabelecem a diviso de trabalho, a diviso de funo, delimitam as relaes sociais, os direitos e deveres e ditam o padro desejvel de ao para o alcance de objetivos e metas. Para Tamayo (1996), os valores e normas so componentes principais da cultura organizacional, por isso a norteiam. O predomnio da dimenso Domnio significa a importncia dada aos valores ambio,

audcia, competitividade, domnio, previsibilidade, produtividade, satisfao dos clientes e sucesso. Diante de um mercado que comea a emergir com a privatizao, faltando apenas a regulamentao de regras para o setor, e que antes era dominado pelo setor pblico, a Interprise precisa garantir sua permanncia e continuidade, por isso se d importncia aos valores do plo Domnio. Pode ser percebido, porm, como constituio de uma dinmica contraditria, uma vez que dada muita importncia aos valores Hierarquia e Conservao. Essa contradio percebida nesse contexto

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de quase-privatizao, pela necessidade de a organizao desenvolver uma nova tica de inovao, que lhe assegure condio de grande competitividade no novo escopo que se delineia para o futuro. O resultado do coeficiente de correlao (r de Pearson) entre os dez tipos motivacionais dos valores individuais e as trs dimenses bipolares dos valores organizacionais indica que os plos dos valores organizacionais Conservao, Hierarquia e Domnio apresentaram correlao significativa apenas com o tipo motivacional Conformidade. Assim, entre as preferncias indicadas pelos trabalhadores quanto aos dez tipos motivacionais: Benevolncia, Conformidade, Universalismo e Segurana, apenas o valor individual de Conformidade apresentou relao significativa com os plos: Conservao, Hierarquia e Domnio. Tal resultado significa que o tipo motivacional dos valores individuais de Conformidade percebido pelos trabalhadores como um valor importante para a Interprise. Desse modo, pode-se afirmar que essa relao constituda no interior da Interprise. Os trabalhadores, no desenvolvimento de suas atividades, atribuem importncia aos valores individuais apenas quando percebem que so valorizados pela organizao.

Retomando o objetivo geral de verificar a existncia de uma relao entre valores individuais, valores organizacionais e Programa de Qualidade de Vida em uma organizao pblica sediada no Municpio de Goinia, e os objetivos especficos de levantar os valores individuais dos trabalhadores, os valores organizacionais segundo a percepo desses trabalhadores e os motivos e funcionamento do PQVT, afirma-se que foram alcanados, pois forneceram elementos fundamentais que enriqueceram este estudo e contriburam para ampliar a produo cientfica relacionada com o tema.
Props-se um estudo de carter descritivo e exploratrio, com o objetivo de investigar a Relao entre Valores Individuais, Valores Organizacionais e Programa de Qualidade de Vida em uma organizao pblica no Municpio de Goinia. A presente pesquisa caracterizou-se tambm como um estudo de caso, pois consegue retratar uma situao, neste caso especfico o da organizao em estudo, analisando-a em profundidade. A escolha pela utilizao do mtodo quanti-qualitativo deu-se em virtude de questes relacionadas ao objeto de estudo, que envolve tanto Valores quanto Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), possibilitando uma compreenso da dinmica construda a partir da orientao dos valores individuais e organizacionais, no desenvolvimento das aes e atividades do PQVT da organizao pesquisada. Ao abordar as categorias de anlise, em particular do discurso dos trabalhadores e gestores, constatou-se que: Valores Individuais: tanto para os trabalhadores quanto para os gestores, os valores que

orientam suas vidas e guiam suas aes so os valores de Benevolncia. A meta motivacional desse valor o interesse e a preocupao com o bem-estar das pessoas com as quais so mantidos contatos freqentes. Eis trechos de entrevistas que evidenciam tal questo:

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Em primeiro lugar a capacidade assim de voc gostar das pessoas prximas a voc, n? A famlia e as pessoas prximas tambm voc. E estender isso tambm aos demais. E voc cultivar aquela amizade. Ser honesto tambm um valor muito importante, que eu acho que voc sendo honesto com voc mesmo e com as pessoas tambm (TS6). [...] compromisso com o cliente, tica interna, ou seja, voc fazer o melhor que voc pode e colocar para que o seu colega tambm faa o melhor (GS4).

Frente a essa relao entre os trabalhadores, gestores e os valores de Benevolncia, pode-se prever que h uma busca, por parte desses indivduos, por agir de maneira a expressarem esses valores especficos, promovendo a meta central desse valor. Isso porque os valores exercem uma funo mobilizadora e orientadora do comportamento humano. As pessoas, no processo de interao, tm necessidade de orientao, sentido e objetivo que possam dar-lhes uma direo para saberem se conduzir de maneira adequada em seu espao social e cultural. Socializao Organizacional: nessa categoria pde ser constatado que, primeiramente, a escolha por trabalhar na

organizao se deu, tanto para os trabalhadores como para os gestores, pela falta de oportunidade em outro emprego, por estarem estagiando na organizao, por no possurem experincia anterior e por questes financeiras. Tinham expectativas de uma carreira bastante promissora e segura, porm julgavam que seria um trabalho burocrtico e haveria restries na liberdade e na profissionalizao. Eis alguns trechos de entrevista que exemplificam tais questes:

Estabilidade e... um futuro melhor, n? Trabalhar aqui... achei que fosse mais como empresa privada, n? mais exigido, mais... pelo que eu fao, muito bom o que eu fao, mas ela... a empresa deveria ser menos poltica (TS11). Eu achei que ia ser... aquela... aquele servio assim de... a imagem que a gente tem dos funcionrios pblicos. Pessoa ali o dia inteiro em cima do papel, batendo carimbo, assinando, fazendo conta, atendendo mal as pessoas. E at porque eu vim de um outro rgo pblico (GS3).

Pde ser constatado tambm nessa categoria que tais expectativas foram alcanadas em parte, principalmente no que se refere estabilidade no emprego no sentido da busca de uma carreira com grandes chances de crescimento, satisfao e sustento para o resto da vida.

Concretizou, nossa! Uma empresa excelente aqui...A Interprise foi tudo pra mim. Tudo o que eu tenho hoje, ela participou, foi a Interprise que me deu. s vezes eu vejo algum falar mal da Interprise, eu falo: Oh! Calma a. uma empresa que...por mim...ficava aqui at mais tempo. (TS7).

Para um outro contingente de trabalhadores, porm, as expectativas no confirmaram, porque perceberam que os valores da organizao eram conflitantes com os seus. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

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A estrutura muito grande, timo a estrutura. Tem condies de trabalho, tem condies de crescer, tem condies de coisas inovadoras, mas agora a poltica vem podando isso a ao longo dos anos. A poltica, ela pode isso a. Voc pensa: Pxa! Agora eu consegui alguma coisa na empresa, eu vou subir de cargo, meu salrio vai melhorar. Mas a o que acontece? Vem e muda de governo. Em outra palavra, volta a estaca zero, ento voc pensa que ta indo, voc j ta voltando (TS3).

Em relao maneira que trabalhadores e gestores aprenderam os valores da Interprise, constatou-se que tanto uns como outros assimilaram esses valores por meio da atuao dentro da organizao e de conquistas para aumentar os direitos dos trabalhadores. Por outro lado, alguns gestores nem tiveram a inteno de assimilar esses valores, j foram logo impondo seus valores individuais Interprise.

Eu... eu no sei se eu aprendi com os valores da Interprise no. Eu tentei foi... os meus valores pessoais tentar, n? me impor aqui dentro, com os meus valores, n? (GS2)

Uma explicao para a imposio dos valores individuais por parte de alguns gestores o fato de que quando entraram na organizao estavam em estgio inicial de socializao, no tendo ainda internalizado a cultura e os valores da Interprise, ou seja, por serem novatos ainda enfatizavam seus valores individuais. Um resultado obtido e que chama a ateno, nessa categoria, o fato de o estgio inicial da socializao dos trabalhadores ter sido, de certa forma, difcil e conturbado. Eis um trecho de entrevista que exemplifica tal situao:

[...] Entrar na Interprise aqui penei pra caramba. Aos poucos fui vendo isso aqui e uma realidade totalmente diferente da que eu tinha l fora, foi difcil pra mim. Muita presso, muito...sei l, pessoas querendo puxar o tapete uma da outra. Horrvel! Horrvel! No tive uma impresso...pensava que se fosse pra trabalhar assim...sei l, a pessoa devia, n? ter disponibilidade de querer bem voc. Pra mim no foi nada bom. Foi terrvel (TS1).

Conclui-se, portanto, que, por mais que as expectativas dos trabalhadores e gestores tenham ou no sido atingidas em relao a Interprise, trabalhar hoje nessa organizao tornou-se posio de status social e de sobrevivncia para quem conhece apenas essa realidade. A assimilao dos valores organizacionais aconteceu na convivncia do dia-a-dia. Entretanto, no processo de socializao descobre-se que, ainda que

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existam, entre os trabalhadores da Interprise, as aspiraes e atitudes universalistas, a isso no corresponde a crena de que as regras do jogo sejam as mesmas para todos, o que provavelmente tem implicaes negativas do ponto de vista da formao de um ethos de envolvimento e comprometimento com o setor pblico.

Valores Organizacionais: nessa categoria pde ser constatado que, em

relao aos trabalhadores, os mesmos consideram que a Interprise possui caractersticas e valores prprios. Essas caractersticas se dividem em positivas e negativas. As positivas dizem respeito ao crescimento profissional e capacidade tcnica do quadro de trabalhadores. J as negativas se referem a uma organizao que no pratica a tica faltando-lhe profissionalismo.

Voc pode subir na empresa, eu sei que eu t no final de carreira, mas eu acho que quem t entrando agora, tem que pensar nisso que a empresa tem um plano de carreira muito bom (TS7). Estrutura dentro da organizao, administradores com fora de vontade que saiba conduzir os colaboradores dessa organizao pra no deixar eles carem no descrdito, no ficarem desacreditados (TS3).

Precisava ser mais tica, mais profissional no sentido de no querer...de voc ver que as pessoas s querem levar vantagem mesmo, ou ento, de atender a situao poltica. Ento, eu penso que a tica, o lado profissional, a viso do outro tambm seria, eu acho muito importante colocar muito no lugar do outro e administrar no s querendo levar vantagem (TS1).

Por outro lado, os valores da Interprise, segundo a percepo dos trabalhadores, so de uma organizao que segue normas, proporciona um bom relacionamento interpessoal entre os trabalhadores e investida de autoridade. Quanto percepo dos gestores em relao aos valores da Interprise, esses manifestaram que a organizao prioriza o respeito pelo cliente, a honestidade, o desenvolvimento, a comunicao, a amizade, a presteza e a sade. Entretanto, houve alguns gestores que afirmaram que a Interprise, por ser uma organizao bastante hierarquizada, seus valores so setorizados e por isso no so organizados, ou seja, no so valores estabelecidos, enraizados. O que chama ateno nessa categoria que essa percepo dos valores organizacionais no da totalidade dos trabalhadores e gestores. Os primeiros alegam que a Interprise uma organizao que no atua com transparncia nas suas aes e com os trabalhadores. Alguns gestores, por sua vez, recusaram-se a falar desses valores,

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demonstrando um sentimento de injustia quanto a aes no to ticas que fazem parte do dia-a-dia da organizao.

[...] ainda existe muito isso na Interprise. Coao, ns j fomos coagidos, a num processo a, que ns tinha de hora extra, o pessoal foi todo coagido a desistir do processo. Na poca, eu.... eu falei, inclusive, na televiso, que no deveria porque ... ... crime, coao era crime. E a eu... a eu envolvi toda a diretoria como culpada dessa coao (TS10).

Pode-se concluir, portanto, que em geral a percepo tanto dos trabalhadores quanto dos gestores se volta para os valores caractersticos de Conservao e Hierarquia, resultado esse que confirma os encontrados pelo estudo quantitativo. Os valores de Conservao so seguidos principalmente em situaes que envolvem riscos, como por exemplo, o controle da sade da populao. Os valores de Hierarquia tm importncia predominante na Interprise, a comear pela prpria caracterstica da representao grfica em uma estrutura funcional, onde a interao e comunicao so estabelecidas em linha vertical, dando nfase autoridade, obedincia, unidade de comando, controle, obrigaes e direitos. Esses valores explicam o fato de, s vezes, a Interprise agir de forma autoritria, adotando controle do comportamento e punio daqueles que desobedecem s prescries normativas, sobrepondo, assim, os seus valores aos dos trabalhadores. divergentes. Na interao convergente entre valores individuais e valores organizacionais, os trabalhadores e gestores consideram que tanto uns como outros tm objetivos comuns e buscam um futuro melhor para si e para a organizao. Nesse sentido h uma satisfao resultante da combinao dos valores individuais dos trabalhadores e gestores com suas atividades na organizao, o que demonstra que na relao entre trabalhador e trabalho no somente se ganha como tambm se constri um sentido para esse trabalho, estabelecendo um status social que no se restringe ao seu ambiente fsico, mas se estende para a vida pessoal e familiar dos indivduos.
Me sinto bem, me sinto gratificado (TS3).

Interao entre Valores Individuais e Valores Organizacionais: nessa

interao se sobressaem dois tipos de relao: a dos valores convergentes e a dos

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Eu me sinto bem, sinto bem... e... sinto que estou fazendo aquilo que deveria ser feito (TS8). Me sinto bem. Muito bem, porque a gente fazer aquilo que gosta combinando com aquilo que deve ser feito, timo, me sinto bem (TS7).

Na interao divergente entre os valores individuais e valores organizacionais, trabalhadores e gestores se manifestam no sentido de que isso acontece devido relao de poder existente na hierarquia da organizao. Esse poder consegue sempre sobrepor os valores da organizao aos dos trabalhadores. Um outro fator que contribui para essa divergncia a interferncia poltica que, quando acontece, tenta conduzir as atividades da organizao a um fim desejado ou desvi-las de um fim no desejado, causando frustrao aos trabalhadores, gerando tambm conflito, porque a cpula da Interprise exige tica como valor dentro da organizao, porm, sem pratic-la.

[...] Embora tenha muita coisa que, que s vezes, tenha uma certa determinao hierrquica, que eu vejo que poderia relevar, mas, como eu digo, ... existe uma hierarquia, sou subordinada, muitas vezes eu entro at em conflito, hierrquico mesmo (TS1). [...] A empresa gira em torno poltico tambm, ela tem seus interesses polticos, ento, no d para voc focar muito dentro dessa organizao para saber qual que o seu interesse, o interesse da empresa em voc e o seu interesse na empresa. [...] Agora, a empresa, ela tem essas condies todas, porque uma empresa que... para o mercado uma empresa que envolve ser humano, mas a poltica tem hora que vem aos pouquinhos e estraga essa fatia a, vai tirando as fatias (TS3). So conflitantes. Porque, por exemplo, exigir das pessoas, que esto numa organizao, que de alguma forma ou de outra, tem ingerncia poltica muito grande, exigir dessas pessoas que elas tenham comportamento tico, no mnimo presuno, no mnimo preciosismo (GS4).

H uma insatisfao no trabalho, resultado da divergncia entre os valores individuais dos trabalhadores e gestores e suas atividades na organizao. Sentem-se mal, inseguros, com medo e em conflito quando passam por esses momentos. s vezes, submetem-se s aes e cumprem as ordens determinadas. Conclui-se, portanto, que diante das situaes que ocorrem na interao entre os valores individuais e os valores organizacionais, o que prevalece na Interprise a divergncia entre eles, sobrepondo sempre os valores organizacionais, at porque os orientadores de suas aes Conservao, Hierarquia e Domnio legitimam essa ao. Os trabalhadores, por se considerarem legtimos representantes da Interprise e por

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dependerem dela para sua sobrevivncia, entendem que devem agir de acordo com os valores por ela adotados. A explicao para esse fenmeno que os trabalhadores e gestores, na maioria das vezes, submetem-se a fazer aquilo que vai contra seus valores, porque as vantagens que recebem da Interprise estabilidade no emprego, salrio, plano de sade, fundo de penso, emprstimo consignvel com taxas de juros menores que a do mercado, etc. se sobrepem aos seus valores individuais no momento de tomar a deciso quanto a fazer ou no fazer determinada tarefa que lhe causar conflito. Preferem passar pelo sofrimento de vivenciar um conflito, a abrir mo de privilgios que dificilmente encontraro em outra organizao. Segundo Pags (1993), pelo fato de a organizao oferecer satisfaes materiais, ideolgicas e espirituais, os trabalhadores se reconhecem nela a ponto de se identificarem com ela. Essas satisfaes so inerentes ao sistema de valores e crenas propostos pela organizao, que constitui um quadro de referncia coerente e ambicioso, uma concepo de mundo e uma moral de ao. ser constatado: Qualidade de Vida no trabalho (QVT): em relao a essa categoria, pde

1. Nem todos os trabalhadores da Interprise conhecem o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) e quando conhecem apenas ouviram falar dele. Isso porque o Programa no chega em todas as unidades da organizao.

[...] conheo, mas a gente que t afastado pra c, na [...], eu no cheguei a ver isso a no (TS7).

2. A implantao do Programa beneficiou apenas uma parte dos trabalhadores, contribuindo para melhorar seu bem-estar, disposio e diminuir stress.

A satisfao de trabalhar com mais ... mais vitalidade, voc tem mais... nimo de trabalho, voc fica mais ativo, n? Porque s vezes quando voc t com algum problema, voc... fica um pouco aqum da produtividade sua (TS2).

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3. Quanto a divergncia ou congruncia de seus valores com o PQVT, uma parte dos trabalhadores afirma que eles so convergentes; outro grupo, que no conhece o Programa ou que ele no chega em suas unidades, ficando impossibilitados, portanto, de fazer qualquer avaliao. Os resultados demonstram que os trabalhadores que dizem haver compatibilidade de seus valores so justamente aqueles que conhecem o Programa e participam de suas atividades, isto , so os que possuem um referencial que os possibilita fazer essa comparao, conforme trecho de entrevista:

compatvel. Porque eu acho que toda vida eu fui uma pessoa que... eu, por exemplo, fumei muitos anos e... com esse programa eu parei de fumar. Me alertou com relao ao cigarro (TS4).

4. Os motivos para implantao do PQVT geraram uma controvrsia entre os prprios gestores do Programa. Para alguns, o PQVT foi implantado em virtude da existncia de um outro Programa o Programa da Qualidade do Produto (PQP). Outros gestores, porm, alegaram que os clientes internos e externos foram o grande diferencial para que se implantasse o PQVT na Interprise. Primeiro a Interprise implantou o PQP e trabalhou algum tempo nesse PQP. Depois chegamos concluso de que sem uma QVT para o trabalhador no tem como ter qualidade e produto (GS1). Os motivos foi uma maior dedicao aos empregados e fornecedores, porque hoje a organizao ela tem esse interesse. (GS2).

5. Aps a deciso de implantar o Programa a primeira medida a ser tomada dividiu a equipe de gestores: uns consideravam que o Programa deveria em primeiro lugar, ser apresentado cpula da organizao; outros, j partiram para as aes prticas.

O primeiro passo foi apresentar o programa para a Diretoria e Superintendncia pra ns vendermos o programa. Vendido o programa, a ns comeamos com as primeiras aes (GS1). O que aconteceu foi que esse programa foi mais assim... mais voltado para essas questes ligada aos trabalhadores, n? como a ginstica laboral e combate ao alcoolismo, n? ajuda aos diabticos (GS2).

6. O surgimento do setor da qualidade dividiu as opinies dos gestores: para alguns, esse setor emergiu da hierarquia existente na Superintendncia de Recursos Humanos (RH) em 1980; para outros, o setor da qualidade surgiu como uma assessoria especial ligada Presidncia da Interprise em 1998.

Quando eu entrei aqui em 80, ele j existia. Existia j o servio social. Ele na poca foi criado com todos os servios sociais de toda empresa. Hoje, o servio social, na sua realidade, ele no existe no organograma da empresa. Existem assistentes sociais que so lotados na Superintendncia de RH e que tem por objetivo orientar os empregados quanto aos seus benefcios (GS1).

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Olha, essa questo da qualidade de vida, eu t mais ligado a questo da qualidade como um todo. O nosso programa da qualidade no trabalha essas variveis oficialmente. O setor da qualidade uma assessoria especial de gesto da qualidade. Ela foi criada em 98 e est ligada a presidncia (GS2).

7. As metas e objetivos do programa tambm geraram controvrsia entre os gestores. Enquanto que para alguns seu alvo era a QVT do trabalhador, para outros o PQVT no teve objetivos especficos institudos. Para outros ainda as metas e objetivos se restringiram disseminao por todas as unidades da organizao.

O objetivo nosso era melhorar a qualidade de vida do empregado em seus vrios aspectos (GS1). Essa questo da qualidade de vida do trabalhador, ela veio mais como semi-produto, n? No programa da qualidade, n? No teve assim metas, como a gente tambm no tinha dentro do programa de qualidade naquela poca, l em 95, n? A gente no tinha metas estabelecidas, a gente s foi fazer isso em 97, quando a gente passou a fazer, fixar objetivos dentro do programa de qualidade, no a qualidade de vida, n? Mas, dentro do programa de qualidade (GS3).

8. No houve um estudo quanto demanda de recursos humanos, financeiros e materiais destinados ao Programa. Faltou, por parte dos gestores planejamento e previso de recursos para investimento nessa rea.

A gente foi mais tocando assim as coisas, n? No era uma coisa estruturada, planejada como hoje se prega. No tinha essa coisa bem estruturada (GS2). No. Eu acho que isso foi...foi surgindo mesmo. No teve assim...foi surgindo de acordo com o que ia surgindo em cada programa, cada projeto, se estruturava alguma coisa (GS3).

9. A definio de responsabilidades para o PQVT resultou em controvrsias entre os gestores. Para alguns no foi definido nenhum tipo de responsabilidade sobre o Programa. Outros, porm, alegaram que foram definidas as responsabilidades do mesmo. A cada programa, a cada projeto que desenvolvido, ns temos parceiros. [...], por exemplo, no programa que foi desenvolvido em outubro, Dia Mundial de Combate a Obesidade. Ento, ns tivemos como parceiro a assessoria de comunicao, a gerncia de servios e a associao dos trabalhadores da Interprise (GS1). Sim. Ns temos as interfaces do programa. A gente tem o manual da qualidade que voltado para o sistema de gesto, no para o programa de qualidade do trabalhador, mas o programa de gesto da qualidade, onde esto definidas claramente as atribuies no programa de cada rea (GS4).

10. As dificuldades encontradas durante a implantao do Programa foram, para alguns gestores, decorrentes da falta de adeso dos trabalhadores ginstica laboral. Para outros gestores, foi a falta de comprometimento dos trabalhadores com o Programa que gerou dificuldades. Um paradoxo existente aqui foi quanto ao comprometimento da diretoria da organizao, que, para alguns, foi de total descaso e para outros superou as expectativas.

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[...] como hoje a Interprise t a com a ginstica laboral, apesar de ser obrigado, dizem que obrigado, n? Mas na minha turma, por exemplo, que eu fao ... parece que o maior nmero de pessoas que j teve l foi 35 pessoas. Quer dizer, a Interprise, aqui na Sede, tem 500 pessoas (GS2). A Diretoria no manda parar o programa da qualidade. No existe ningum politicamente correto que fala assim No, eu sou contra o programa da qualidade, mas eles fazem, mas eles fazem, no tem problema nenhum, eu no mximo, no atrapalho, n? Mas no d para fazer um programa com gente assim. D pra fazer programa com gente que entende a importncia de colaborar com o programa (GS4).

11. A implantao do Programa resultou em desencontros entre os gestores. Se por um lado teve o mrito de trazer inmeros benefcios para o trabalhador, mesmo enfrentando a escassez de investimentos, a venda do Programa a cada gesto que passa pela organizao e a baixa adeso dos trabalhadores, por outro, sua implantao foi feita de forma totalmente amadora, sem estrutura, sem metas e sem comprometimento da diretoria da organizao.

[...] fao uma avaliao positiva. Eu diria que a melhora da sade, a melhora da qualidade de vida dos empregados, o melhor entendimento deles a respeito da sade deles, mesmo com a dificuldade de ter que vend-lo a cada gesto (GS1).

A avaliao assim... que a gente fez uma coisa muito , amadorstica. Faltou ser um processo mais estruturado. Falta de estruturao mesmo do programa e da diretoria (GS2).

12. A mudana de imagem da organizao, aps a implantao do PQVT, provocou opinies divergentes entre os gestores. Para uns, a organizao passou a se conscientizar mais de sua responsabilidade social. Para outros as mudanas ocorreram somente no comportamento dos trabalhadores, no mudando em nada a imagem da Interprise perante a sociedade, que j tem uma representao social arraigada da organizao.

Com certeza, houve mudana [...] e vemos isso como uma responsabilidade social da empresa ... com muito bons olhos (GS1).

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No, ainda no. Eu... eu entendo que... a Interprise ela... ela tem uma imagem ... na empresa, uma imagem na sociedade que de uma empresa que presta um servio importante. Mas o programa no mudou a imagem da empresa no. Eu acho que mudou o comportamento interno (GS4).

13. As expectativas da organizao sobre o PQVT no foram alcanadas. A maioria dos gestores alegou que isso aconteceu devido falta de apoio e persistncia, pelo Programa se pautar por aes muito amadoras, bem como se caracterizar como um Programa totalmente vulnervel.

Na integridade elas no foram no. No foram atendidas em funo da falta de apoio (GS1).

Eu acredito que no. Faltou persistncia. Ento, eu acho que foi mais um assim... uma coisa que vamo faze, agora no deu certo, deixa pra l, n? (GS2).

Feitas as devidas consideraes a respeito desta categoria, conclui-se que o PQVT desenvolvido pela Interprise mostrou ser um Programa criado dentro da informalidade, sem planejamento e objetivos definidos. Percebe-se que faltou aos seus gestores a viso de que estariam executando um trabalho a mdio e longo prazos, carecendo de diretrizes e planejamento, pois o PQVT significa um trabalho contnuo, sendo um de seus objetivos tornar a cultura da organizao cada vez mais voltada para o conceito de excelncia em qualidade de vida. um Programa desenvolvido pela metade, pois no abrange todas as unidades da organizao. preciso que a Interprise, por meio dos gestores que administram o PQVT, procure atentar para a gama de benefcios que ele pode oferecer para os trabalhadores devendo, portanto, ser expandido para toda a organizao, atingindo aqueles que ainda no tiveram acesso a ele. Fica ntida a existncia de um setor da qualidade na organizao, mas que a ele no atribuda a competncia de administrar o PQVT. Recomenda-se que a organizao Interprise incorpore no setor da qualidade a funo de gerenciar o PQVT, j que o setor existe e trabalha com a poltica da qualidade da organizao, lembrando que a qualidade

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tem de envolver no s os produtos e servios, mas a vida do trabalhador, ou seja, o seu bem-estar e a satisfao no trabalho. A falta de comprometimento da cpula da organizao no gerou expectativas positivas quanto ao desempenho do Programa. Com isso essas expectativas, por parte da organizao, no foram alcanadas. Sugere-se Interprise uma reavaliao da estrutura do PQVT, principalmente no que diz respeito ao comprometimento e ao gerenciamento dele pelo setor da qualidade, para que ele possa sair da informalidade e tornar-se um Programa comprometido com o trabalhador. Prope-se tambm que o PQVT da Interprise busque reformular-se no sentido de apresentar uma proposta visando conhecer melhor as variveis que interferem no ajuste do trabalhador s mudanas nas condies de trabalho, visando facilitar essa relao, promovendo melhoria da qualidade de vida do trabalhador, propiciando assim melhores condies de produtividade. Relacionando os resultados dos valores individuais e valores organizacionais com o PQVT da Interprise, nota-se que em relao aos valores individuais Benevolncia, Conformidade, Universalismo e Segurana, o PQVT revelou ser positivo. Esse resultado pode ser explicado a partir da hiptese de que o PQVT, como tentativa de introduzir melhorias no ambiente laboral e de humanizar o trabalho, provoca experincias subjetivas de aceitao do trabalhador, estabilidade nas relaes, valorizao do respeito e aceitao dos costumes e idias manifestadas na cultura de cada trabalhador. Fica clara nessa relao a busca pela cooperao, uma vez que os programas de QVT enfatizam o atingimento de objetivos e metas grupais e no individuais. Essa uma forma de buscar a melhoria nos relacionamentos interpessoais e, conseqentemente, a qualidade de vida no contexto do trabalho. Por isso, h um mesmo conjunto de valores que buscam metas em comum. Dessa forma, as experincias positivas, uma vez compartilhadas com o grupo e transmitidas, tornam-se pressupostos que tendem a se repetir em outros momentos e circunstncias de trabalho, constituindo-se em uma prtica j aceita pelo grupo. Por outro lado, essa relao com os valores organizacionais, onde predominou a Conservao, Hierarquia e Domnio, demonstrou uma certa dificuldade, uma vez que no valor de Conservao os interesse do indivduo no visto como diferente dos grupos e

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enfatizam a manuteno do status quo e a interdio de comportamentos que possam perturbar as normas e as tradies da organizao. No valor de Hierarquia busca-se garantir o comprometimento dos membros da organizao com sua misso, sendo que esto presentes os valores culturais de autoridade, poder social, influncia, fiscalizao e superviso; e no valor de Domnio h uma busca na tentativa de firmar-se dominando os recursos materiais, o mercado, a tecnologia e o conhecimento na rea de atuao, sendo que os valores presentes nessa dimenso referemse ao domnio, controle e explorao do ambiente fsico e social para obteno da autoafirmao. A importncia dada e compartilhada com esses valores pela Interprise resulta em uma cultura organizacional autoritria e burocrtica, limitando a iniciativa e a tomada de deciso, pois trata-se de uma organizao pblica com excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, em que seus gestores so responsveis perante uma autoridade externa, resultando assim em tendncia centralizao das decises. Os valores organizacionais podem ser explicados pela sua significativa estabilidade dentro da organizao, e tambm por se tratar de uma organizao que atua h mais de trinta anos no mercado goiano, pressupondo uma cultura organizacional fortemente sedimentada, com caractersticas distintas. Isso no quer dizer que os valores organizacionais sejam imutveis, mas que a sua mudana lenta. Dessa forma, inovaes introduzidas pelo PQVT ou decorrentes de qualquer outro tipo de interveno podem ter impacto sobre os valores organizacionais, mas no de imediato nem em curto prazo. E pelo fato de esses valores sustentarem as atitudes, determinarem a forma de julgar o comportamento organizacional e constiturem uma motivao para a ao, eles, de certa forma, esto sedimentados na cultura da organizao pblica pesquisada. Alm desses aspectos, uma outra varivel que contribuiu para o resultado obtido e deve ser levada em considerao o efeito da descontinuidade to caracterstico neste tipo de organizao, ou seja, por se tratar de uma organizao pblica, a alternncia de poder ocorre de quatro em quatro anos. Com isso, muitos programas implantados, entre eles o PQVT, sofrem o efeito de descontinuidade em decorrncia da troca de governo. Cada governo s privilegia projetos que podem ser concludos em seu mandato, para ter retorno poltico.

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Mais uma vez, porm, pode-se perceber uma dinmica contraditria quando a organizao pesquisada prioriza o valor Domnio ao mesmo tempo que d importncia aos valores de Conservao e Hierarquia. Reafirma-se que essa contradio pode ser explicada pelo momento que a organizao tem passado no sentido de ser privatizada. Diante de um mercado que passa a ser competitivo com as privatizaes nesse setor, ela precisa garantir sua permanncia e continuidade, por isso que se d importncia aos valores do plo Domnio. Portanto, se por um lado h uma relao de centralizao de poder, gerando uma administrao entravada com um alto nvel de burocracia e que dificulta implantao de inovaes, dentre elas o PQVT, por outro, h uma relao entre inovao de prticas e polticas administrativas que facilita a implantao de um PQVT. Essas mudanas de prticas e polticas administrativas sobre os valores organizacionais ocorrem somente quando as inovaes introduzidas j esto bem estabelecidas, isto , quando j existem garantias de que elas chegaram de fato e iro cumprir o papel a que se propuseram. natural que um PQVT desenvolvido em organizaes pblicas enfrente dificuldades como um programa desta natureza, ou seja, com falhas no seu planejamento e aes inexperientes, haja vista que nas organizaes pblicas h predominncia dos processos polticos, que muitas vezes oneram de vrias formas os processos operacionais e administrativos, ou mesmo se opem a eles. de se esperar tambm que um programa desse porte, em organizaes pblicas, seja interrompido na mudana de gesto. Segundo Schall (1997), essa descontinuidade administrativa um dos pontos que mais diferencia a organizao pblica, pois a cada gesto s se privilegia projeto que se possa concluir dentro do mandato, para ter retorno poltico; e tambm a cada gesto iniciam-se novos projetos, muitas vezes quase idnticos, reivindicando a autoria para si. Um outro aspecto preditor de um PQVT em organizaes pblicas a limitao crtica e os interesses polticos dentro das mesmas que, na maioria das vezes, explica o fato dos indivduos envolvidos diretamente na organizao no tomarem decises que induziriam uma melhoria do ambiente e da estruturao do trabalho. Torna-se relevante, neste momento, lembrar que os valores so o ncleo da cultura. A cultura de organizaes pblicas, portanto, pode at ser um entrave para o processo de um PQVT, mas acredita-se que, ao investir no ser humano, desvelar, conhecer

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e analisar os elementos culturais da organizao, bem como capacitar gestores que dem continuidade s aes administrativas, estar-se- somando fatores que podem criar, ao longo do tempo, uma cultura propcia ao estado da qualidade. Enquanto as organizaes pblicas se constiturem em cabides de emprego de indivduos sem comprometimento, gerenciadas por autocratas despreparados, pouco se obter em termos de melhoria de QVT. preciso polticas adequadas, almejando comportamento de adeso, iniciativa e compromisso pessoal. Investir e acreditar nas pessoas a estratgia principal, quando se pretende elevar o padro de QVT. Finalizando, este estudo merece ser mais aprofundado para que os resultados ora alcanados sejam ampliados. Para estudos futuros a serem realizados sobre este tema, sugere-se: analisar a percepo dos trabalhadores quanto aos valores individuais e organizacionais em uma organizao pblica que no tenha Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), a fim de que se possa confrontar os resultados com as concluses obtidas a partir desta pesquisa;

estender a aplicao desta temtica de pesquisa a uma organizao do setor privado que tenha Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT), a fim de se fazer um estudo comparativo com os resultados da presente pesquisa.

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ANEXOS

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Anexo 1

O ROTEIRO DA ENTREVISTA DOS TRABALHADORES OBEDECEU A SEGUINTE ESTRUTURA:

1. Identificao: nome, sexo, idade, estado civil, escolaridade, cargo e tempo de casa.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Quando voc pensa nos seus valores, quais so as primeiras cinco palavras que te ocorrem? O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria? O que voc imaginava sobre a organizao se confirmou ou no? Como voc aprendeu sobre os valores da organizao? Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje? Quais os valores que considera primordiais para sua vida? Quais so as primeiras cinco palavras que te ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao? Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Porqu?

9.

10. Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc? 11. Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc? 12. Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao? 13. Voc conhece o PQVT da INTERPRISE? Como ficou sabendo? 14. J participou da alguma atividade do PQVT? Qual? Como foi? 15. Voc participou do processo de Implantao do PQVT? Como? Qual foi a sua participao? 16. Na sua opinio, trabalhar em uma empresa que tenha PQVT faz alguma diferena? Qual? 17. Aps a implantao do PQVT, o que mudou no seu trabalho? 18. O Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela INTERPRISE compatvel ou entra em conflito com os seus valores? 19. Como voc avalia o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho desenvolvido pela INTERPRISE? 20. Voc acha que h vantagens em estar nesta organizao? Quais? 21. Voc acha que h desvantagens em estar nesta organizao? Quais? 22. Gostaria de dizer mais alguma coisa que no foi perguntado?

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Anexo 2 O ROTEIRO DA ENTREVISTA DOS GESTORES OBEDECEU A SEGUINTE ESTRUTURA:

1. Identificao: nome, sexo, idade, estado civil, escolaridade, cargo e tempo de casa. 2. Quais so os motivos que levaram a empresa implantar o PQVT? 3. Quais departamentos apoiaram o Programa e quais no apoiaram? 4. A empresa divulga de alguma forma aos trabalhadores que possui tal Programa? Qual a forma de divulgao? 5. Aps a idia estabelecida de implantao do Programa, qual foi o primeiro passo? 6. A empresa possui uma poltica de pessoal, ou seja, de RH? Qual? Quando foi instituda? Por quem? Como ela foi e divulgada atualmente? 7. Como e quando surgiu o setor que gerencia o PQVT da empresa? Qual o seu nvel hierrquico? Quantas pessoas atuam nele? Qual o seu histrico? 8. Como foram escolhidos os responsveis pela implantao do PQVT? Qual a formao destas pessoas? Por que tais pessoas foram escolhidas para serem responsveis? Qual foi o critrio de escolha? Houve a formao de um Comit de Coordenao/Implantao? Se houve, teve algum treinamento para este comit? Como este comit funciona? 9. Quais foram os objetivos e metas estipulados? 10. Foi realizada uma previso de recursos: humanos, financeiros, materiais? 11. Foram realizados sensibilizao e treinamento? 12. Qual foi o perodo de implantao? Incio e fim. 13. Como os trabalhadores receberam a idia inicialmente? 14. Foram realizadas atividades com o objetivo de conscientizao e sensibilizao dos trabalhadores antes de iniciarem as atividades de implantao do Programa? Quais e quando? 15. Foram definidas claramente as responsabilidades de cada uma das reas e do pessoal? De que forma? 16. Durante a implantao, houve a necessidade de ajustes? Em que reas? De que forma ocorreu? Algumas das metas foram restabelecidas ou repensadas? Quais? Porque? 17. Houve dificuldades (resistncia) no decorrer da implantao? Quais? Como estas dificuldades foram vistas pela empresa?

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18. As expectativas que a empresa tinha em relao ao Programa foram atendidas? Porque? Como? 19. Das metas e objetivos, quais foram alcanadas? Quais ainda esto sendo buscadas? 20. Qual departamento da empresa teve maior impacto com a implantao do PQVT? Estes impactos foram positivos ou negativos? Que impactos foram estes? 21. At a concluso, qual foi o investimento real? 22. Qual a avaliao do processo de implantao? Quais os aspectos positivos e negativos do Programa? Voc tem sugestes para melhorar o Programa? 23. Se fosse para comear hoje a implantao do Programa, o que seria feito de diferente? Porque? 24. Voc acredita que ocorreu alguma mudana na imagem da empresa em decorrncia do PQVT? Quais? Como essas mudanas foram analisadas? 25. Aps a implantao do Programa, o que foi implementado? 26. Como voc avalia o comprometimento da Diretoria da Empresa em relao ao Programa? E em relao aos trabalhadores? 27. feito o controle do Programa? Por quem? De que modo? Qual a periodicidade? 28. H documentos e registros do programa? Por quem so controlados? Porque feito por tal pessoa? 29. Voc considera que o PQVT se relaciona com a responsabilidade social da empresa? De que forma?
30. Quando voc pensa nos seus valores, quais so as primeiras cinco palavras que te ocorrem? 31. O que o(a) levou a escolher esta organizao como campo de trabalho? Como imaginava que seria? 32. O que voc imaginava sobre a organizao se confirmou ou no? 33. Como voc aprendeu sobre os valores da organizao? 34. Ao se deparar com os valores da organizao, o que voc sentiu? Como est hoje? 35. Quais os valores que considera primordiais para sua vida? 36. Quais so as primeiras cinco palavras que te ocorrem quando voc pensa nos valores da organizao? 37. Voc considera que os seus valores e os valores da organizao combinam? Porqu? 38. Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que coincide com os seus valores, o que acontece com voc?

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39. Quando no desempenho de suas funes, voc precisa fazer algo que no coincide com os seus valores, o que acontece com voc? 40. Quais so os valores que voc acha que norteiam a organizao? 41. Voc acha que h vantagens em estar nesta organizao? Quais? 42. Voc acha que h desvantagens em estar nesta organizao? Quais? 43. Gostaria de dizer mais alguma coisa que no foi perguntado?

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Anexo 3 INVENTRIO DE VALORES INDIVIDUAIS


Fonte: Tamayo, A.e Schwartz, S. H. Estrutura motivacional dos valores humanos. Psicologia: teoria e pesquisa, Braslia, DF, v. 9, p. 329-348, set. 1993. Gostaramos de pedir a sua colaborao numa pesquisa cientfica. Solicitamos que voc preencha este questionrio at o final de acordo com as instrues. Por favor, no deixe nenhuma questo sem resposta. No h respostas certas ou erradas neste questionrio. Estamos interessados na sua opinio pessoal. Da sinceridade de suas respostas depende a qualidade desta pesquisa. Obrigado por sua colaborao! QUESTIONRIO DE VALORES INSTRUES Neste questionrio voc deve perguntar a si prprio: Que valores so importantes PARA MIM, como princpios orientadores em MINHA VIDA, e que valores so menos importantes PARA MIM? H duas listas de valores nas pginas seguintes. Esses valores vm de diferentes culturas. Entre os parnteses que se seguem a cada valor, encontra-se uma explicao que pode ajuda-lo a compreender seu significado. Sua tarefa avaliar quo importante cada valor para voc como um princpio orientador em sua vida. Use a escala de avaliao abaixo: COMO PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor : no importante muito importante importante 0 1 2 3 4 5 6 0 significa que o valor no nada importante, no relevante como um princpio orientador em sua vida. 3 significa que o valor muito importante. 6 significa que o valor muito importante. Quanto maior o nmero (0,1,2,3,4,5,6), mais importante o valor como um princpio orientador em sua vida. Alm dos nmeros de 0 a 6, em suas avaliaes voc pode usar ainda, os nmeros 1 e 7, considerando que: -1 significa que o valor oposto aos princpios que orientam sua vida. 7 significa que o valor de suprema importncia como um princpio orientador em sua vida; geralmente, uma pessoa no possui mais de dois desses valores. COMO PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor : Oposto de Aos meus no muito suprema Valores importante importante importante importncia -1 0 1 2 3 4 5 6 7 No espao antes de cada valor escreva o nmero (-1,0,1,2,3,4,5,6,7) que corresponde avaliao que voc faz desse valor, conforme os critrios acima definidos. Tente diferenciar, tanto quanto possvel, os valores entre si, usando para isso todos os nmeros. Evidentemente, voc poder repetir os nmeros em suas respostas/avaliaes. LISTA DE VALORES I Antes de comear, leia os valores de 1 a 32, escolha aquele que o mais importante para voc e avalie sua importncia. A seguir, identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus valores e avalie-os como 1. Se no houver nenhum valor desse tipo, escolha o, valor menos importante para voc e avalie-o como 0 ou 1, de acordo com sua importncia. Depois, avalie os demais valores (at 32). 01 __ IGUALDADE (oportunidades iguais para todos) 02 __ HARMONIA INTERIOR (em paz comigo mesmo) 03 __ PODER SOCIAL (controle sobre os outros, domnio) 04 __ PRAZER (satisfao de desejos) 05 __ LIBERDADE (liberdade de ao e pensamento) 06 __ TRABALHO (modo digno de ganhar a vida) 07 __ UMA VIDA ESPIRITUAL (nfase em assuntos espirituais)

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08 __ SENSO DE PERTENCER (sentimento de que os outros se importam comigo) 09 __ ORDEM SOCIAL (estabilidade da sociedade) 10 __ UMA VIDA EXCITANTE (experincias estimulantes) 11 __ SENTIDO DA VIDA (um propsito na vida) 12 __ POLIDEZ (cortesia, boas maneiras) 13 __ RIQUEZAS (posses materiais, dinheiro) 14 __ SEGURANA NACIONAL (proteo da minha nao contra inimigos) 15 __ AUTO-RESPEITO (crena em meu prprio valor) 16__ RETRIBUIO DE FAVORES (quitao de dbitos) 17 __ CRIATIVIDADE (unicidade, imaginao) 18 __ V AIDADE (preocupao e cuidado com minha aparncia) 19 __ UM MUNDO EM PAZ (livre de guerras e conflitos) 20 __ RESPEITO PELA TRADIO (preservao de costumes vigentes h longo tempo) 21 __ AMOR MADURO (profunda intimidade emocional e espiritual) 22 __ AUTODISCIPLINA (auto-restrio, resistncia tentao) 23 __ PRIVACIDADE (o direito de ter um espao pessoal) 24 __ SEGURANA FAMILIAR (proteo para minha famlia) 25 __ RECONHECIMENTO SOCIAL (respeito, aprovao pelos outros) 26 __ UNIO COM A NATUREZA (integrao com a natureza) 27 __ UMA VIDA VARIADA (cheia de desejos, novidades e mudanas) 28 __ SABEDORIA (compreenso madura da vida) 29 __ AUTORIDADE (direito de liderar ou de mandar) 30 __ AMIZADE VERDADEIRA (amigos prximos e apoiadores) 31 __ UM MUNDO DE BELEZA (esplendor da natureza e das artes) 32 __ JUSTIA SOCIAL (correo da injustia, cuidado para com os mais fracos)

LISTA DE VALORES II Agora avalie quo importante para voc cada um dos valores seguintes, como um princpio orientador em sua vida. Estes valores esto expressos como modelos de agir que podem ser mais ou menos importantes para voc. Mais uma vez, tente diferenciar tanto quanto possvel os valores entre si, usando todos os nmeros. Antes de comear, leia os valores de 33 a 60, escolha aquele que o mais importante para voc e avalie sua importncia. A seguir identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus valores e avalie-os como 1. Se no houver nenhum valor desse tipo, escolha o valor menos importante para voc e avalie-o como 0 ou 1, de acordo com sua importncia. Depois, avalie os demais valores (at 61). COMO PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor : de no muito suprema Valores importante importante importante importncia -1 0 1 2 3 4 5 6 7

Oposto meus

Aos

33 __ INEPENDENTE (ser auto-suficiente e auto-confiante) 34 __ MODERADO (evitar sentimentos e aes extremadas) 35 __ LEAL (ser fiel aos amigos e grupos) 36 __ AMBICIOSO (trabalhar arduamente, ter aspiraes) 37 __ ABERTO (ser tolerante a diferentes idias e crenas) 38 __ HUMILDE (ser modesto, no me autopromover) 39 __ AUDACIOSO (procurar a aventura, o risco) 40 __ PROTETOR DO AMBIENTE (preservar a natureza) 41 __ INFLUENTE (exercer impacto sobre as pessoas e eventos) 42 __ RESPEITOSO PARA COM OS PAIS E IDOSOS (reverenciar pessoas mais velhas) 43 __ SONHADOR (ter sempre uma viso otimista do futuro) 44 __ AUTO-DETERMINADO (escolher meus prprios objetivos) 45 __ SAUDVEL (gozar de boa sade fsica e mental) 46 __ CAPAZ (ser competente, eficaz, eficiente) 47 __ CIENTE DOS MEUS LIMITES (submeter-me s circunstncias da vida)

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48 __ HONESTO (ser sincero, autntico) 49 __ PRESERVADOR DA MINHA IMAGEM PBLICA (proteger minha reputao) 50 __ OBEDIENTE (cumprir meus deveres e obrigaes) 51 __ INTELIGENTE (ser lgico, racional) 52 __ PRESTATIVO (trabalhar para o bem-estar de outros) 53__ ESPERTO (driblar obstculos para conseguir o que quero) 54 __ QUE GOZA A VIDA (gosta de comer, sexo, lazer etc.) 55 __ DEVOTO (apegar-me fortemente f religiosa) 56 __ RESPONSVEL (ser fidedigno, confivel) 57 __ CURIOSO (ter interesse por tudo, esprito exploratrio) 58 __ INDULGENTE (estar pronto a perdoar os outros) 59 __ BEM SUCEDIDO (atingir os meus objetivos) 60__ LIMPO (ser asseado, arrumado) 61 __ AUTO-INDIULGNCIA (fazer coisas prazerosas)

DADOS COMPLEMENTARES (Por favor, no deixe de responder) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Sexo: Masculino ( ) Feminino ( ) Idade: __________________________ Estado Civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Outros ( ) Escolaridade: Primrio ( ) 1 Grau ( ) 2 Grau ( ) Superior ( ) Qual o seu cargo na organizao: ________________________________ Em que nvel da hierarquia da organizao fica o seu cargo: ( ) Diretoria ( ) Assessoria ( ) Superintendncia ( ) Gerncia ( ) Superviso ( ) Coordenadoria OBRIGADO PELA COLABORAO!

INVENTRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS Fonte: MENDES, A M. Valores e vivncias de prazer-sofrimento no contexto organizacional. Tese (doutorado) Universidade de Braslia, Braslia, 1999.

INSTRUES Neste questionrio voc deve perguntar a si prprio: Que valores so importantes para a organizao (empresa, instituio etc) em que trabalho? Entende-se por valores organizacionais os princpios que orientam a vida das organizaes. Nas pginas seguintes h uma lista de valores. Esses valores foram levantados em diferentes organizaes. Entre os parnteses que se seguem a cada valor, encontra-se uma explicao que pode ajudlo(a) a compreender o seu significado. Sua tarefa avaliar quo importante para a sua organizao cada valor, como um princpio orientador na vida da organizao. Avalie a importncia dos valores da sua organizao numa escala de 0 a 6. A escala de avaliao se encontra abaixo:

COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR NA VIDA DA MINHJA ORGANIZAO, esse valor : Nada Muito Importante Importante 0..................1................... 2............................3................4..................5...........................6 0 = significa que o valor nada importante; no relevante como um princpio orientador na vida da sua organizao. 3 = significa que o valor importante. 6 = significa que o valor muito importante. Quanto maior o nmero (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6) mais importante o valor como um princpio orientador na vida da sua organizao. Lembre-se bem que no se trata de avaliar os seus valores pessoais, nem os valores que voc gostaria que existissem na organizao, mas sim os valores que, segundo voc, orientam a vida da sua organizao. Importante

MINHA ORGANIZAO VALORIZA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ____ AMBIO (busca de melhor posio no mercado) ____ AUDCIA (agir de forma arrojada em relao s outras empresas) ____ AUTONOMIA (auto-suficincia na realizao das tarefas) ____ AUTORIDADE (respeito s pessoas com cargos de chefia) ____ CO-GESTO (participao dos empregados nos lucros da empresa) ____ COLEGUISMO (clima de relacionamento amistoso entre os empregados) ____ COMPETNCIA (auto-suficincia na rea de atuao profissional) ____ COMPETITIVIDADE (conquista de clientes em relao concorrncia) ____ COMUNICAO (troca de informaes na organizao) ____ COOPERAO ( clima de ajuda mtua) ____ CRIATIVIDADE (capacidade de inovar na organizao)

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12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

____ CURIOSIDADE (busca constante de inovao e novidades) ____ DEMOCRACIA (participao dos empregados nos processos decisrios) ____ DESCENTRALIZAO (distribuio de poder pelos diversos nveis) ____ DINAMISMO (conquista de novos espaos de atuao no mercado) ____ DISCIPLINA (capacidade de respeitar regras e normas) ____ DOMNIO (manuteno da superioridade em relao ao mercado) ____ EFICCIA (realizao das tarefas de forma a atingir os objetivos esperados) ____ EFICINCIA (execuo das tarefas da organizao de forma certa) ____ EQUIDADE (tratamento proporcional ao mrito) ____ ESPONTANEIDADE (espao para realizao do trabalho de acordo com seu estilo pessoal). 22.____ ESTIMULAO (atividades que estimulem o crescimento profissional) 23.____ TICA (atuao no mercado de acordo com princpios morais) 24.____ FISCALIZAO (controle do servio executado) 25.____ HARMONIA (ambiente de relacionamento organizacional adequado) 26.____ HIERARQUIA (respeito aos nveis de autoridade) 27.____ HONESTIDADE (combate corrupo na organizao) 28.____ INDEPENDNCIA (capacidade de decidir sobre a tarefa que realizo) 29.____ INICIATIVA (motivao para iniciar atividades por conta prpria) 30.____ IGUALDADE (oportunidades iguais para todos os funcionrios) 31.____ INOVAO (introduo de novidades no trabalho) 32.____ INTEGRAO INTEROGANIZACIOAL (intercmbio com outras organizaes) 33.____ INTERDEPENDNCIA (complementaridade de papis entre organizaes) 34.____ INTERCMBIO (troca de experincias e conhecimentos) 35.____ JUSTIA (imparcialidade nas decises administrativas) 36.___ LEALDADE (fidelidade organizao) 37.____LIBERDADE (abertura para expor sugestes e opinies sobre o trabalho) 38.____ LIMPEZA (manuteno do ambiente limpo e saudvel) 39.____ MODERNIZAO (investimento na aquisio de equipamentos, programas de informtica e outros) 40.____ OBEDINCIA (tradio de respeito s ordens) 41.____ ORDEM (estabilidade da organizao) 42.____ PARCERIA (atuao conjunta com outras empresas) 43.____ PODER (capacidade de exercer controle e domnio sobre os outros) 44.____ POLIDEZ (clima de cortesia e boas maneiras no relacionamento cotidiano) 45.____ PONTUALIDADE (preocupao com o cumprimento de horrios e compromissos) 46.____ PRAZER (prazer na realizao do trabalho) 47.____ PRESERVAO (utilizao de recursos sem causar danos ao meio ambiente) 48.____ PRESTGIO (manuteno da imagem pblica) 49.____ PREVISIBILIDADE (capacidade de antecipar-se s incertezas do mercado) 50.____ PRODUTIVIDADE (produo e prestao de servios) 51.____ QUALIDADE (compromisso com o aprimoramento dos produtos e servios) 52.____ QUALIFICAO DOS RECURSOS HUMANOS (capacitao e treinamento dos empregados) 53.____ REALIZAO (sucesso profissional) 54.____ RECONHECIMENTO (mrito na realizao do trabalho) 55.____ RESPEITO (considerao s pessoas e opinies) 56.____ RESPEITO NATUREZA (proteo do meio ambiente) 57.____ RIGIDEZ (manuteno das regras, normas e comportamentos na organizao) 58.____ SATISFAO DOS CLIENTES (bom atendimento aos clientes) 59.____ SEGURANA (integridade de pessoas e bens) 60.____ SENSATEZ (agir com prudncia nas tomadas de decises e negociaes) 61.____ SIGILO (proteo de informaes tcnico-administrativo) 62.____ SOCIABILIDADE (atividades sociais fora do ambiente de trabalho) 63.____ SUCESSO (xito nos seus empreendimentos) 64.____ SUPERVISO (acompanhamento e avaliao contnua das tarefas) 65.____ TOLERNCIA (aceitao da liberdade do outro) 66.____ TRADIO (preservao dos costumes vigentes da organizao) Agora observe todos os valores que voc atribuiu ponto 6 da escala e escolha entre eles 2 ou no mximo 3 que, segundo voc, so os valores de suprema importncia como princpios orientadores da vida da sua

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organizao, escreva no lugar abaixo indicado, o nmero destes valores supremos: Valores Supremos _____________________________ _____________________________ _____________________________

Finalmente, observe todos os valores que voc atribuiu ponto 0 da escala e escreva o nmero daqueles que voc considera opostos aos princpios que orientam a vida da sua organizao: Valores Opostos ____________________________

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