Aula 06 - Noções de Administração - Aula 02

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 2
Ol, pessoal! Chegamos nossa segunda aula. Devo comentar que na aula passada fiz uma comentrio remetendo-me uma aula anterior. Referia-me aula demonstrativa, que no houve para este pacote. O contedo da aula demonstrativa ser abordado em nossa aula de planejamento estratgico. Feito o reparo. Vamos ao contedo da aula desta semana.
Aula 2 23/01/2012 Gesto de desempenho: conceitos, objetivos, mtodos. Gesto estratgica de pessoas por competncias. Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional
Sumrio
1. Cultura Organizacional .......................................................................................................................2 1.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao ...................................................3 1.3. O que Cultura? ..............................................................................................................................5 1.4 Componentes da Cultura Organizacional .........................................................................................6 1.5 Tipos de Cultura ...............................................................................................................................8 2. Clima Organizacional .........................................................................................................................9 2.1Tipos de clima organizacional .........................................................................................................10 2.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional .............................................................10 2.3 Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional .................................................11 2.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa .......................................................12 2.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional ............................13 3. Gesto de Competncias ...................................................................................................................17 3.1 Competncia Emocional .................................................................................................................40 4. Avaliao de Desempenho ...............................................................................................................42 4.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho ..........................................................................................45 4.1.1. Avaliao 360 ............................................................................................................................45 4.1.2. Escalas Grficas ..........................................................................................................................51 4.1.3. Escolha Forada ..........................................................................................................................53 4.1.5. Mtodo dos incidentes Crticos ..................................................................................................55 4.1.6. Listas de verificao ...................................................................................................................57 4.1.7 Pesquisa de campo ......................................................................................................................57 4.1.8. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) ..........................................................................60 4.1.9. Outros Mtodos de Avaliao: ..................................................................................................61 4.2. Vcios da Avaliao: ......................................................................................................................63 5. lista de Questes ...............................................................................................................................64 6. Gabarito ............................................................................................................................................75 Prof. Marcelo Camacho 1 www.pontodosconcursos.com.br
TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
1. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Prof. Marcelo Camacho 2 www.pontodosconcursos.com.br
1.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam,
seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
1.3. O que Cultura? Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e
no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
1.4 Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem.
Prof. Marcelo Camacho 6
www.pontodosconcursos.com.br
Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserva-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.

Fcil, Fcil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional so os valores, rituais (ritos), histrias (mitos e tabus) . Desta forma o gabarito a alternativa E.
1.5 Tipos de Cultura Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tem para mudar sua cultura.

ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
Pessoal, em ambientes que predominam mudanas e incertezas, necessrio uma cultura adaptativa, que torne possvel a reinveno, a inovao. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a estrutura e as estratgias, importa mesmo que a organizao esteja preparada para inovar e se reinventar, e isto papel da cultura organizacional. Por isto, o gabarito a alternativa D.
2. Clima Organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. (George Litwin) O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.(Roberto Coda,prof. USP)
Porque se deve avaliar o clima organizacional? Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so:.criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;... Chiavenato A administrao de pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficincia, produtividade, lucro, continuidade no negcio) com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal).
2.1Tipos de clima organizacional O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim BOM: predomina atitudes positivas, confiana, entusiasmo, alegria, engajamento, participao, motivao, comprometimento...baixo turnover.... PREJUDICADO OU RUIM: tenso, discrdia, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistncia manifesta ou passiva s ordens, ruim nas comunicaes
2.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional Turnover Absentesmo Programas de sugestes malsucedidos Avaliao de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais Queixas no servio mdico
2.3 Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional Estratgia de Avaliao: meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima) Indicador do Clima Organizacional: apenas um indcio um sinal, um alerta sobre o clima. (turnouver Tcnicas de Pesquisa de Clima Organizacional 1 Questionrio Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas distantes; Custo relativamente baixo; Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; Permite o uso de questes abertas ou fechadas; No utiliza um nmero elevado de questes, de 40 a 80 Permite a incluso de perguntas cruzadas; Questionrio pode ser enviado aos respondentes; Pode ser aplicado para todos os funcionrios; Permite o sigilo; Permite a aplicao eletrnica das perguntas; No exige espao fsico (local). 2 Entrevista
Quebra o anonimato da pesquisa; Mtodo mais demorado do que o questionrio; Mais dispendioso que o questionrio Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduz-las; Obtm respostas verbais 3 Painel de Debates Mais econmico que a entrevista, entrevistados em conjunto; Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso; A grande vantagem desta tcnica que ela permite que um funcionrio levante uma questo, podendo ser discutida no grupo; Quebra o anonimato dos participantes; Exige um espao fsico adequado
2.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa O trabalho realizado pelos funcionrios: Avalia a adaptao dos funcionrios, volume de trabalho, horrio, se justa a distribuio dos trabalhos... Salrio: essa uma das principais variveis a serem pesquisadas, analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no mercado. Benefcios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos funcionrios, a qualidade da prestao desses servios. Integrao entre os departamentos da empresa: avalia o grau de relacionamento. Superviso (liderana) Estilo Gerncia/Gesto: satisfao dos funcionrios com os seus gestores, qualidade da superviso, capacidade tcnica, humana e administrativa, grau de feedback dado por eles. Comunicao: satisfao quanto aos canais de comunicao utilizados pela empresa; Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar... Possibilidades de Progresso Profissional: satisfao quanto as promoes e possibilidades de crescimento. Estabilidade de emprego: grau de segurana que os funcionrios sentem. Relacionamento Interpessoal: qualidade das relaes entre funcion Processo decisrio: avalia a opinio do quanto a empresa gil, participativa, centralizada em suas decises. Condio fsica de trabalho: qualidade das instalaes. Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a empresa se relaciona com os sindicatos. Participao: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa. Pagamento de salrio: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento. Segurana do trabalho: satisfao quanto as estratgias de preveno. Objetivos organizacionais: transparncia quanto aos objetivos da empresa.
Orientao da empresa para os resultados: avalia o nvel de orientao dos funcionrios para a consecuo de seus resultados. Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a justia nas aplicaes das punies. Imagem da empresa: opinio dos funcionrios sobre como a empresa percebida no mercado. tica e responsabilidade social: o quanto a empresa tica cumpre com sua responsabilidade social. Qualidade e satisfao do cliente: compromisso da empresa em relao a qualidade dos produtos e satisfao dos clientes. Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de valorizao e reconhecimento para com os funcionrios. Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanas da empresa e velocidade dos trabalhos Direo e estratgias: qualidade da direo, quanto a qualidade das estratgias Valorizao dos funcionrios: o quanto a empresa valoriza, respeita, d oportunidades. Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso voluntrio ou compulsria. Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em equipe. Modernidade: a relao da empresa quanto a inovao. Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organizao dos gestores Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como o de maior contribuio para a motivao deles. Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
2.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional Obteno da aprovao e do apoio da diretoria; Planejamento da pesquisa - Definio do objetivo, quem vai conduzir, tcnica a ser usada, periodicidade, tabulao, divulgao, pblico-alvo preparao das chefias, etc..
Definio das variveis a serem pesquisadas; Montagem e validao dos cadernos de pesquisas; Escolha das perguntas para cada varivel, escolha opo de resposta Parametrizao para a tabulao das opes de respostas; Exemplos: O ambiente de trabalho no seu setor bom? Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) No tenho opinio ( ) Opo de resposta Sempre Quase sempre Raramente No tenho opinio Parmetro Satisfeito Insatisfeito
Divulgao da pesquisa; Aplicao e coleta da pesquisa; Respondida no prprio local de trabalho,urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc.. Tabulao da pesquisa; Por pergunta, conjunto de varivel, por diretoria, por regio, por turno, etc... Emisso de relatrios;Grficos, comentrios, etc... Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio plano de ao. questes da FCC
Vamos algumas
ITEM 3. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Pessoal, vimos isto na definio de Clima organizacional: a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito a alternativa D.
Em relao gesto do clima organizacional. I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos analise das afirmativas: I. II. III. ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus conflitos. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima. CERTO. Sim, o clima, por definio, influencia o comportamento, e podemos dizer que reciprocidade nisto: o comportamento dos membros de uma organizao que dita o clima, produz indicadores sobre ele. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivao, os sentimentos, o comportamento dos membros de uma organizao. CERTO. Perfeito, mudanas culturais sao lentas, mas mudanas no clima so imediatas.
IV. V.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.

ITEM 5.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas.

III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.
Vamos anlise das afirmativas: I. CERTO. Perfeito, o clima resultante da percepo dos membros da organizao (variveis psicolgicas) sobre o retorno vindo da organizao acerca de suas contribuies. ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura organizacional, e no do clima organizacional. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peo que, por favor, releia a lista. ERRADO. Clima organizacional no avaliao de desempenho, tampouco das lideranas apenas. Vimos que existem uma srie de variveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfao ou insatisfao com a organizao. ERRADO. No, estas so variveis analisadas para a elaborao do planejamento estratgico. No dizem respeito ao clima organizacional.
II. III. IV.
V.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
3. Gesto de Competncias As organizaes, para fazer frente ao ambiente de constante turbulncia, tm tentado identificar modelos de gesto mais eficazes e adaptados a estes novos contextos ambientais. Assim a gesto por competncias figura como alternativa aos modelos tradicionais. As primeiras abordagens partiam do pressuposto de que o domnio de algumas competncias raras, difceis de serem desenvolvidas, iriam proporcionar organizao um desempenho superior aos concorrentes. Segundo Dutra (2001) as principais transformaes ocorridas no ambiente organizacional so as seguintes: Alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas. A exigncia passa de disciplinado para autnomo e empreendedor;
Deslocamento do foco da gesto de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento. Passagem do modelo de controle
taylorista e fordista para o modelo de desenvolvimento mtuo. A literatura em geral emprega diversas denominaes para a gesto por competncias: gesto de competncias, gesto baseada em competncias, gesto de desempenho baseada em competncias e gesto de pessoas baseada em competncias. Segundo Carbone e colaboradores (2006) todos estes termos se referem ao mesmo modelo de gesto, e, portanto, quando aparecerem quaisquer destes termos em uma prova j saberemos que se referem a mesma coisa. Dito isto, vamos ao conceito de competncia. O conceito de competncia Desde o final da idade mdia que o termo competncia faz parte da linguagem jurdica, assim se algum tem competncia porque ele pode apreciar e julgar certas questes. Na administrao cientfica de Taylor o termo competncia foi incorporado linguagem organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel. Desde a dcada de 1970 muitos estudos foram realizados, muitas definies foram criadas e o termo competncia adquiriu conotaes diferentes. Guimares, Brando e Bruno-Faria (2006), mencionam a existncia de trs correntes tericas que tratam deste conceito: a da administrao estratgica, que foca o nvel de anlise organizacional; a da gesto de pessoas, que visa anlise do papel ocupacional e do indivduo, e da
sociologia da educao e do trabalho, com nfase na anlise da sociedade. Os autores citados acima trabalham com as duas primeiras correntes. Estes autores classificam as competncias em organizacionais (macronvel) e individuais (micronvel). As competncias organizacionais dizem respeito ao portflio de recursos fsicos, financeiros, intangveis (marcas, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano. J as competncias individuais referem-se
combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional. importante ressaltar que os autores
informam que tm aceitao mais ampla os conceitos de competncia que consideram as diversas dimenses do trabalho e associam capacidade desempenho. A abordagem de Carbone e colaboradores (2006) menciona que, no que diz respeito ao conceito de competncia individual, existem duas correntes: uma que define competncia como um estoque de qualificaes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credenciam uma pessoa a exercer determinada atividade. Esta primeira corrente representada por autores norte-americanos, como McClelland. A segunda corrente (representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian) associa competncia no a um conjunto de qualificaes, mas sim quilo que ela realiza em contextos de trabalho. Em virtude das duas abordagens os autores adotaram um conceito que concilia as duas perspectivas, e que se ajusta ao conceito de competncia individual de Guimares, Brando e Bruno-Faria (2006):
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
Parecidas, no mesmo. Estes autores referenciam-se mutuamente e chegam a uma mesma concluso. Na perspectiva dos autores acima as competncias so reveladas ou exteriorizadas no momento em que os indivduos agem ante a situaes profissionais. Vejam como o Plano Nacional de Qualificao (Decreto 5.707/2006) define gesto por competncia.
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por: II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; Prof. Marcelo Camacho 18 www.pontodosconcursos.com.br
Observem que a definio do decreto para gesto por competncia se coaduna com a perspectiva de competncia tratada pelos autores citados aqui: insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes) utilizados para alcanar um fim, gerar um resultado. Zarifian prope a seguinte definio: A competncia o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade, do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara. Vejam na figura abaixo que a competncia resulta da combinao de insumos ou recursos do indivduo. Os trs recursos ou dimenses da competncia so: conhecimentos, habilidade e atitudes o famoso CHA.
Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao.
Recursos
Desempenho
Valor Econmico
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Comportam entos Resultados
Valor Social
Fonte: Fleury e Fleury (2001)
O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. o saber que a pessoa acumulou ao longo da vida, relacionado idias e conceitos. A habilidade a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em sua ao. As habilidades podem ser intelectuais (processos mentais) e motoras ou manipulativas (coordenao neuromuscular). A atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da pessoa, que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou situaes.
Em termos simples podemos dizer que conhecimento saber o que fazer, habilidade saber como fazer, e atitude querer fazer.
Fonte: Durand (1998), com adaptaes.
Dutra associa a idia de competncia noo de entrega, aquilo que a pessoa pode e quer entregar organizao. O fato da pessoa deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no implica que a organizao se beneficie dele; da a necessidade da entrega. Tambm distingue entrega e resultado. Resultado refere-se a algo pontual, mensurvel e com data para acontecer. Pode ser influenciado por fatores externos, como sorte ou esforo; , pois, circunstancial. A entrega tem maior perenidade: est ligada capacidade e contribuio. Fleury e Fleury destacam a idia de que competncia agrega valor ao negcio, mas tambm ao indivduo. A definio de competncia que propem considera os dois aspectos: Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Vejam esta questo:

ITEM 6.(FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de (A) expectativa. (B) entrega. (C) motivao. (D) personalidade. (E) adequao.
Vimos que na perspectiva de Dutra e Fleury e Fleury associam-se noo de competncias alm dos conhecimentos, habilidades e atitudes a noo de entrega, aquilo que o indiviuduo de fato apresenta como resultado. Portanto, o gabarito a alternativa B Outra noo a ser includa para uma compreenso abrangente de competncia complexidade. Este conceito foi proposto por Jaques ao argumentar que uma pessoa tende a executar seu trabalho dentro de determinado nvel de complexidade. Tal nvel est relacionado ao grau de abstrao exigido para que a deciso tomada seja correta, e pode ser medido a partir do intervalo de tempo entre a tomada de deciso e a possibilidade de avaliao dos resultados dela decorrentes. A fim de enriquecer os trabalhos de Jaques, autores como Billis e Rowbottom, e Stamp e Stamp propem um conjunto maior de elementos, julgando que o uso exclusivo da dimenso tempo seja insuficiente para delimitar nveis de complexidade. Veja o quadro abaixo com a perspectiva destes autores:
Sob essa tica, o desenvolvimento profissional pode ser encarado como uma trajetria na qual o indivduo vai se tornando capaz de trabalhar em nveis de complexidade cada vez mais elevados. Vejam esta questo da FCC

ITEM 7. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organizao so mais sensveis abordagem por competncias. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis (A) de alta complexidade. (B) primrios de complexidade. (C) secundrios de complexidade. (D) crescentes de complexidade. (E) de baixa complexidade.
Pessoal, sob a tica da gesto por competncias, especialmente sob o enfoque da complexidade, os indivduos com o tempo podem assumir funes cada vez mais complexas, ou seja, assumem responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. Portanto o gabarito a alternativa D. Ainda sob a perspectiva da complexidade, Dalton e Thompson (1993) perceberam quatro estgios de desenvolvimento relacionados ao conjunto de atribuies e responsabilidades que o profissional pode assumir: Aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parmetros preestabelecidos. Necessita de superviso para conseguir entregar o que a organizao espera dele. Profissional Independente: atua de forma independente e no necessita de superviso para entregar o que a empresa espera dele. Est pronto para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade em sua rea tcnica ou funcional e desenvolve credibilidade e reputao em torno de sua atuao. Mentor ou Integrador: responsvel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os tcnica e administrativamente e assume a superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia tcnica e/ou funcional. Diretor ou Estrategista: responsvel pela direo estratgica da empresa ou negcio.Exercita poder forma e informalmente para influenciar decises dentro e fora da organizao, obter recursos,aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os nveis dentro da organizao e perante pessoas e instituies externas.
Vejam esta outra questo


ITEM 8. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Com a adoo da gesto por competncias, foi possvel as organizaes integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes nveis de desempenho para uma determinada competncia. Para auxiliar no estabelecimento desses nveis pode-se utilizar os estgios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como (A) executor, analtico, supervisor e aconselhador. (B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. (C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. (D) trainee, profissional de nvel mdio, profissional de nvel superior e gestor. (E) operacional, ttico, multifuncional e estratgico.
Simples pessoal! Os quatro nveis de desenvolvimento de competncia para Dalton e Thompson so Aprendiz, Profissional independente, mentor ou integrador e Diretor ou estrategista. Portanto, o gabarito a alternativa C. A gesto baseada em competncias Diversas organizaes tm utilizado modelos de gesto baseados em competncia e desempenho para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Brando e Guimares (2001) apresentam o seguinte modelo de gesto por competncias.
Formulao da Estratgia Organizacional Desenvolvimento de Competncias Internas Diagnstic o das Competn cias Profission ais
Definio da Misso, da Viso de Futuro e dos MacroObjetivos da Organizao
Formula o de Planos Operacionais de Trabalho e de Gesto
Diagnstico de Competncias Essenciais Organizao Definio de Indicadores de Desempenho Organizacional
Captao e Integrao de Competncias Externas
Definio de Indicadore s de Desempenho e emunerao de Equipes e Indivduos
www pontodosconcursos.com.br
Acompanhamento e Avaliao
Neste modelo observamos que existe o pressuposto da consistncia interna da estratgia organizacional. Isto significa que as estratgias funcionais precisam ser aderentes estratgia organizacional, includas aqui a misso, viso, objetivos e competncias organizacionais. Sendo assim, diagnosticar competncias implica em realizar um prognstico a respeito das competncias relevantes para o alcance do que foi planejado na estratgia, mapeando-se as j existentes na organizao, e a partir disto, identificar as competncias de grupos e indivduos. Vejam estas questes da FCC
ITEM 9. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O sistema de competncias promove o alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas (A) na elaborao de descries de cargos bem definidas. (B) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao. (C) na definio de polticas de remunerao. (D) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. (E) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
Pessoal, uma organizao que adota um sistema de gesto por competncias voltar sua energia para desenvolver nas pessoas as competncias necessria para a organizao. o pressuposto da consistncia interna da estratgia organizacional. Portanto, o gabarito a alternativa B
ITEM 10. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.
Pessoal, o pressuposto do modelo de gesto de competncias a formulao da estratgia organizacional. esta estratgia que vai orientar a organizao na definio das competncias necessrias e a a partir disto que se realiza o diagnstico das competncias existentes (verificar se as competncias necessrias esto instaladas). Portanto o gabarito a alternativa B.
O diagnstico de competncias guarda algumas semelhanas com as tcnicas de levantamentos de necessidades de treinamento, como segue: a) Pressupem a coleta e anlise de informaes nos diversos nveis organizacionais e a vinculao com a estratgia e os objetivos organizacionais; b) Remetem, no nvel individual, ao mesmo composto do conceito de competncia, como uma combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs). No entanto estes mtodos tm propsitos diferentes. O diagnstico de competncias alimenta mltiplas sadas para os diversos subsistemas de gesto de pessoas: seleo, treinamento, avaliao de desempenho e remunerao. J a avaliao ou levantamento de necessidades visa fundamentalmente subsidiar as aes de Treinamento & Desenvolvimento. Joel Dutra menciona que a abordagem de Mills et al. (2002) defende que o portflio de recursos da organizao est estritamente relacionado s competncias da mesma, embora no despreze as competncias individuais. Segundo esta abordagem as competncias organizacionais apresentam os seguintes nveis (categorias): 1. competncias essenciais, competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so a chave para a sobrevivncia da empresa e so centrais para sua estratgia; 2. competncias distintivas, competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas para a empresa; 3. competncias organizacionais ou das unidades de negcios, nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa; 4. competncias de suporte, atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias; 5. capacidades dinmicas, capacidade que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios.
Segundo Roberto Ruas, a expresso competncia tem sido bastante utilizada no mundo dos negcios e no ambiente acadmico, sendo atribuda a esta, vrios conceitos e dimenses, mas na opinio do autor, a dimenso mais abrangente a noo de competncias essenciais, desenvolvida por Hamel e Prahalad, que expressa uma dimenso organizacional do conceito, as outras dimenses existentes so as funcionais e as individuais. As competncias funcionais so as competncias necessrias para o desenvolvimento das reas vitais da empresa, como a necessria para vender seus produtos ou servios, neste caso a competncia desenvolvida e apropriada nos grupos de trabalho. Por ltimo, a dimenso das competncias individuais; dentre elas, Roberto Ruas d nfase s competncias gerenciais, fundamentais nos processos de mudanas devido ao papel da liderana e tambm pela sua funo de mobilizar as outras dimenses de competncia. Vejam esta questo
ITEM 11 (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de competncias, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competncias essenciais organizao, competncias funcionais, competncias gerenciais e competncias individuais. As competncias funcionais se referem a competncias que (A) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de sua atividade especializada. (B) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. (C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organizao. (D) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. (E) os executivos devem construir para exercer a liderana.
Pessoal, vimos que as competncias funcionais so as competncias necessrias para o desenvolvimento das reas vitais da empresa, portanto as necessrias para que cada rea ou departamento de uma empresa funcione. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
Se, por um lado, as competncias individuais permeiam as atitudes e aes baseadas na figura nica de cada indivduo, por outro, as competncias organizacionais possibilitam uma lgica associada ao perfil esperado da organizao para a mobilizao de recursos. Prahalad e Hamel (1990) deram uma contribuio significativa para a construo do conceito de competncia ao abordarem em seu artigo The
core competence of the corporation o conceito de competncias essenciais (core competence). Tais autores estudam as competncias sob uma perspectiva organizacional, ressaltando as competncias essenciais que so a chave para a sobrevivncia da empresa e so centrais para sua estratgia. Nesta perspectiva podemos distinguir dois tipos de competncias organizacionais, as essenciais e as bsicas. Competncias essenciais so aquelas que permitem as organizaes entregar um benefcio que as diferenciem e tragam uma vantagem competitiva sustentvel perante as outras organizaes, em benefcio de seus clientes. Competncias bsicas so formadas por todas as competncias necessrias existncia da organizao, mas no so suficientes para manter sua competitividade no mercado. Os conceitos de competncias organizacionais apresentados inicialmente na aula derivam da perspectiva de Prahalad e Hamel. Vejam esta questo da FCC
ITEM 12. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de (A) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. (B) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao. (C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui. (D) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. (E) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
Pessoal, relembremos o conceito de competncias organizacionais: Portflio de recursos fsicos, financeiros, intangveis (marcas, imagem), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e humano. Sendo assim, nada de associar competncias organizacionais com formao acadmica, informaes tcnicas, planos de carreira, clima e cultura organizacional. A as alternativas A,B, D e E esto erradas.
O gabarito a alternativa C, que a definio coerente com a apresentada acima nesta aula.
Vejamos duas questes da FGV

ITEM 13. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes. (A) Distintiva. (B) De suporte. (C) Essencial. (D) Dinmica. (E) De unidade de negcio.
A alternativa correta a letra C! Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que as competncias essncias so as que garantem a sobrevivncia das organizaes. Acredito que este seja o autor cobrado para este tpico. A alternativa A est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva, mas no garantem a sobrevivncia da organizao. A alternativa B est errada. competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias. A alternativa D est errada. Competncias dinmicas, so capacidades que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios. A alternativa E est errada. Competncias de unidade de negcio so as atividades fundamentais esperadas de cada unidade de negcios da empresa; Vejam como A FGV cobrou novamente este tipologia de competncias.
ITEM 14. (FGV/SEFAZ RJ 2009- FISCAL) Em gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente uma caracterstica das: (A) competncias essenciais. (B) competncias distintivas. (C) competncias de unidades de negcio. (D) competncias de suporte. (E) capacidades dinmicas
A alternativa correta a letra E! a definio dada na tipologia para capcidades dinmicas, que so capacidades da organizao de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios
Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A alternativa A est errada. As competncias essenciais so as que garantem a sobrevivncia das organizaes.. A alternativa B est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem competitiva. Competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias. A alternativa C est errada. Competncias organizacionais ou das unidades de negcios, referem-se a um nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa A alternativa D est errada. Competncias dinmicas, so capacidades que uma empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios. Notem que a banca variou em torno do mesmo tema, alternando no enunciado a definio da tipologia.
Em relao ao conceito de competncias essenciais. I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Analisemos as alternativas: I- Vimos no conceito de competncias essenciais que estas esto relacionadas ao nvel corporativo, s organizaes. Portanto esta afirmativa est CERTA. II- Outra forma de se referir s competncias essenciais como pertencentes organizao, e no um indivduo.
IIIAs competncias organizacionais so as competncias essncias. ERRADO. IVCompetncia essencial est localizada na organizao, no em indivduos. ERRADO. V- Mais uma vez, competncia essencial est localizada na organizao, no em indivduos. ERRADO. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa aplicados identificao de competncias Antes de falarmos nas tcnicas de identificao de competncias preciso discorrer um pouco sobre o processo de descrio de competncias. As competncias individuais so descritas por alguns autores, como Nisembaum (2000) e Santos (2001), por meio de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria possuir uma certa competncia atravs da adoo de determinados comportamento passveis de observao no ambiente de trabalho. Neste mtodo de descrio de cada competncia constitui um fator ou dimenso, cujos referenciais de desempenho indicam os padres comportamentais esperados pela organizao em relao aos indivduos que nela trabalham. Vejam no quadro abaixo o exemplo desta metodologia de descrio.
EXEMPLOS DE DESCRIO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS SOB A FORMA DE REFERENCIAIS DE DESEMPENHO Competncia Descrio (referenciais de desempenho) Implementa aes para incrementar o volume de negcios Avalia com preciso os custos e benefcios das oportunidades de negcios Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcanados Elabora planos para atingir as metas definidas
Orientao para resultados
Trabalho em equipe
Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com os membros de sua equipe Estimula a busca conjunta de solues para os problemas enfrentados pela equipe Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Fonte santos (2001)
Outros autores como Brando, Guimares, Borges-Andrade (2001) e BrunoFaria, Brando (2002), procuram descrever os recursos ou dimenses da competncia individual, isto , os CHAs necessrios para que a pessoa possa
apresentar determinado comportamento ou desempenho. Veja este modelo no quadro abaixo:

EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSES DA COMPETNCIA "PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCRIO BASEADO EM PADRES DE EXCELNCIA" Dimenso da Competncia Descrio Princpios de contabilidade e finanas produtos e servios bancrios princpios de relaes humanas Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos habilidade para argumentar de maneira convincente
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade) respeito privacidade do cliente predisposio para aprimorarse continuamente
Fonte Bando, Guimares e Borges Andrade
Carbone e colaboradores (2006) comentam que a adoo de um ou outro critrio, depende da finalidade da descrio. Se o objetivo a descrio para processos de avaliao de desempenho deve-se preferi a descrio sob a forma de comportamentos observveis, para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Por outro lado, quando utilizadas na formulao de aes de treinamento necessrio descrever os comportamentos desejados, os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, bem como os CHAs correspondentes, que sero os contedos a serem ministrados.
Identificao de competncias O processo de identificao de competncia deve comear com as competncias organizacionais, dentro do pressuposto terico da consistncia interna da estratgia. Aps isto parte-se para a definio das competncias individuais necessrias consecuo dos objetivos organizacionais. Para identificar estas competncias organizacionais, alm de entrevistas com os demandantes recomendvel a realizao da anlise documental que consiste em uma tcnica qualitativa em que o pesquisador avalia os documentos da organizao para compreender a estratgia desta instituio e suas caractersticas fundamentais. Existem diversos mtodos para coleta de dados e identificao de competncias. Estes esto sintetizados no quadro abaixo:

PRINCIPAIS MTODOS DE COLETAS DE DADOS
Instrumento ou Fonte Instrumento
Nvel de estruturao do mtodo Estruturado No estruturado questionrio com escalas padronizadas entrevista estruturada teste objetivo observao sistemtica escalas de medio entrevista no estruturada teste projetivo
Pesquisador
registro de impresses observao participante tempestade de idias metodo Delphi vdeo, filme, fita
avaliaes entrevista estruturada Equipamento de gravao indicaes indiretas aparatos experimentais Especialista/terceiros Arquivo Fonte Drenth dados gravados
documentos pessoais documentos oficiais
Para identificar as competncias individuais necessrio conhecer a natureza das atividades, e para isto a pesquisa em documentos internos como descrio de cargos de grande importncia. Ainda outra tcnica a entrevista pessoal, uma vez que muitas informaes no esto disponveis em documentos, mas so obtidas por meio de relatos de profissionais que atuam em determinado contexto. As entrevistas podem ser um prottipo para pesquisas qualitativa, Devem ser planejadas com cuidado. Caso no seja possvel realizar entrevistas individuais, pode-se optar pela entrevista em grupos. Recomenda-se que as entrevistas, tanto as individuais como as grupais, sejam gravadas. Neste sentido alguns cuidados ticos devem ser tomados para evitar a divulgao no autorizada de informaes. No diagnstico de competncias o pesquisador identifica por meio de anlise documental e/ou entrevistas, competncias supostamente importantes para a organizao. Depois ordena-se e descreve-se estas competncias que devero compor os itens do questionrio, eliminando ambigidades, duplicidades e informaes irrelevantes. A seguir o pesquisador define a escala mais adequada para que os respondentes avaliem o grau de importncia das competncias. Nesta fase de elaborao do questionrio uma alternativa a escala de Osgood, tambm conhecida por diferencial semntico, que consiste na utilizao de adjetivos de significados opostos em seus extremos. Veja o exemplo no quadro abaixo.

EXEMPLOS DE ESCALA PARA DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS Competncias Individuais Escala graus de importncia
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor
Nem um pouco importante
1 2 3 4 5
Extemamente importante
Comunicase na forma oral e escrita, com clareza e objetividade
Nem um pouco importante
1 2 3 4 5
Extemamente importante
Fonte Brando e Barhy (2001)
Por fim, recomenda-se que a descrio obtida com a aplicao das diversas tcnicas seja submetida apreciao dos principais diretores da organizao. Muitas organizaes, inclusive pblicas, utilizam bancos de dados para conhecer e gerir as competncias de seus colaboradores. Estes sistemas so usualmente conhecidos como bancos de talentos. A ENAP em sua publicao sobre Gesto por competncias, cuja leitura recomendo ao final desta aula, ressalta a importncia destes bancos informatizados.
Vrias organizaes tm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentao, armazenamento e recuperao de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituio passa a conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetrias profissionais. A seguir, possvel a anlise das competncias disponveis, bem como dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que a organizao deseja adquirir ou que so necessrios para a atuao, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor. Normalmente, o banco de talentos um cadastro de servidores com dados sobre formao, especializao, atividades acadmicas, experincia profissional, realizaes, atividades de entretenimento, artsticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a realizao de consultas e pesquisas refinadas. A proposta disponibilizar para a organizao dados que auxiliem na identificao do perfil geral dos funcionrios, incluindo informaes curriculares, indicaes comportamentais como, por exemplo, as provenientes da auto-avaliao de habilidades e atitudes e dados sobre atividades realizadas de modo voluntrio pelos servidores. (Gesto por Competncias em Organizaes de Governo, p. 22)
Sobre a correlao entre Gesto de Desempenho e os subsistemas de Gesto de RH, a ENAP faz algumas consideraes sobre seleo por competncias, remunerao por competncias, desenvolvimento por competncias e avaliao de desempenho por competncias.
Vejamos cada um deles. Seleo por Competncias

Quanto aos processos de recrutamento e seleo, uma das grandes mudanas, em perodo recente, refere-se definio do perfil dos candidatos desejado pelas organizaes. Considera-se que a formao de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratao de funcionrios que no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos tcnicos sobre matrias especficas, mas possuam tambm um conjunto de habilidades e atitudes compatveis com suas futuras atribuies. Assim, a organizao volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupao primordial deixa de recair sobre a dimenso operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizaes esto inseridas, com suas crenas, valores, histrias, culturas, etc. (..) Apesar dessas peculiaridades, possvel a adoo de prticas de seleo de pessoas com enfoque em competncias no servio pblico. necessrio, entretanto, que algumas questes importantes relativas s principais fases desse processo sejam observadas. As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizaes so: recrutamento e seleo externa; lotao e movimentao; seleo interna. Uma vez levantadas as lacunas de competncias existentes em cada equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicaes voltadas para grupos especficos e de outros meios disponveis. Os concursos devem ter como objetivo a seleo de indivduos que apresentem as competncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e estejam alinhados com as competncias estratgicas definidas pela organizao. Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao de ttulos, outras formas de avaliao devem ser includas. As organizaes podem optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos como, por exemplo, a realizao de um curso de formao , com o intuito de viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao. (..) O emprego da abordagem das competncias em instituies de governo mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrncia das barreiras enfrentadas para a realizao dos processos de seleo. Para contornar essas dificuldades, vrias organizaes tm optado pela incorporao de mais uma etapa nos concursos pblicos: a realizao de cursos de formao (Gesto por Competncias em Organizaes de Governo, p. 23-25)
Vejam esta questo


Na seleo por competncias, utiliza-se, preferencialmente, (A) grupos focais. (B) teste de Rorschach. (C) questionrio diretivo. (D) testes psicotcnicos. (E) entrevista comportamental.
Pessoal, como vimos na seo sobre seleo de competncias h algumas restries quanto aplicao dos mtodos de seleo das instituies privadas na administrao pblica. Na administrao pblica no se pode adotar os mtodos de entrevistas, por exemplo, pois isto fere princpios da administrao pblica. Mas, para matarmos esta questo basta nos remetermos aos mtodos de identificao de competncias, um destes mtodos o da entrevista estruturada, que uma entrevista comportamental, pois busca elementos do comportamento para identificar competncias. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 17. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados.
Pessoal a seleo por competncias quer avaliar o estoque de competncias de um indivduo. Isto se faz avaliando a trajetria profissional deste para inferir a maturidade profissional (a estrada do profissional, o seu conjunto de experincias). A entrevista por competncias no tem por objetivo avaliar aspectos emocionais. Tambm no possvel, atravs da entrevista ou do processo seletivo, avaliar diretamente a aplicao das competncias. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
Remunerao por competncias

A estrutura atual de cargos e de remunerao constituda, em geral, por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze padres, e por uma parcela varivel, correspondente a uma gratificao de desempenho individual e institucional(..)
Uma prtica atual na administrao pblica que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto ocorre em diversas carreiras da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio). Desenvolvimento por competncias Este tema regulado pelo Decreto 5.707/2006, j citado anteriormente nesta aula.Recomendo a leitura deste decreto A ENAP tambm correlaciona o processo de desenvolvimento gesto por competncias:
O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos pelo rgo pblico e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em funo do cargo ou da posio ocupada pelo indivduo na organizao, essas competncias remetem, sob a tica da qualificao profissional, no apenas aos saberes cognitivos e tcnicos, mas tambm aos saberes em ao, ou seja, capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situaes imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos. Na Administrao Pblica Federal, as atividades de desenvolvimento de competncias tambm podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada classe ou padro de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo ampliar o acesso s variveis cognitivas e comportamentais que melhorem o desempenho individual em cada nvel e, conseqentemente, a qualidade da entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nvel inicial de competncias do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessrio sua progresso funcional e promoo. (Gesto
por Competncias em Organizaes de Governo, p. 36)
Avaliao de Desempenho por competncias A Gesto por competncias tambm se relaciona com a avaliao de Desempenho. No mbito da Administrao Pblica Federal a avaliao de desempenho regulada pelo Decreto 7133/2010. Tambm recomendo a
leitura deste Decreto. A ENAP correlaciona as duas perspectivas citadas acima.

De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis organizacionais (do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivduos, de equipes de trabalho e da organizao como um todo. Segundo Guimares, citado por Brando (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcanadas a partir da misso, da viso e da anlise do ambiente externo e interno empresa. Sendo assim, convm que as atividades de avaliao estejam alinhadas s metas definidas anteriormente. Se no houver metas definidas, o que ser avaliado? O acompanhamento das aes faz-se necessrio uma vez que podem ocorrer mudanas capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho tambm possvel identificar gaps de competncias, o que pode auxiliar no desenho de aes de desenvolvimento e capacitao. Brando e Guimares (2001) concluem, entre outros pontos, que o desempenho humano ou organizacional representa, em ltima instncia, uma expresso da competncia de indivduos, grupos ou organizaes. (Gesto por Competncias em Organizaes de Governo, p. 41)
Vejam esta questo da ESAF.

ITEM 18. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
O gabarito a alternativa C. O desenho dos cargos, como visto em aula, realizado para atender s competncias requeridas pela organizao. A alternativa A est ERRADA. As atribuies do cargo no garantem o exerccio e expresso de competncias. A competncia est relacionada a conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo, que podem ser expressos no desempenho do cargo, mas no em funo deste. A alternativa B est ERRADA. justamente o contrrio. Na seleo por competncias h critrios mais objetivos para se escolher os novos colaboradores. A alternativa D est ERRADA. O processo de treinamento e Desenvolvimento deve ser contnuo. uma premissa do processo de gesto por competncias. A alternativa E est ERRADA. Remunerar por competncia no significa pagar acima do mercado. Significa remunerar pela expresso de competncias e desempenho demonstrado.
Agora vejamos uma questo da FCC

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos anlise das afirmativas: I. Sim, no h como distinguir indivduos separadamente em funo de suas competncias profissionais.CERTO. II. Tremendo equvoco. Podemos aplicar a gesto por competncias, claro que com adaptaes para a especificidade da administrao pblica. III. De fato no existem, a ENAP tem feito um esforo para discutir e adaptar o modelo para a administrao pblica, mas os modelos existentes forma pensados para uma gesto privada. IV. ERRADO. perfeitamente possvel o funcionamento do modelo de competncias em instituies pblicas. V. De fato, no podemos ou no temos ainda instrumentos desenvolvidos para a realizao de concursos que se baseiem num modelo amplo de competncias. CERTO. Assim o gabarito a alternativa C.
Certificao de competncias A certificao constitui um processo de avaliao de competncias humanas, por meio do qual as organizaes buscam reconhecer e atestar at que ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam possuir determinadas competncias profissionais. Essa avaliao consiste em comparar o trabalho
realizado pelas pessoas com padres de desempenho previamente definidos. Os sistemas de certificao incentivam o desenvolvimento contnuo, uma vez que constantemente as competncias so medidas. Muitas organizaes usam os sistemas de certificao para decidir a promoo nas carreiras. Um exemplo neste sentido o Banco do Brasil. Outra vantagem deste sistema diz respeito ao processo de avaliao de desempenho. Uma vez que os critrios da certificao so objetivos a aferio do desempenho fica facilitada com a comparao dos nveis esperados com os nveis alcanados. A CESGRANRIO cobrou isto.
ITEM 20. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: (A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios. (E) o nvel de formao do quadro funcional
Ficou Fcil! A alternativa correta a letra A. Certificao de competncias incentiva o desenvolvimento de carreira, principalmente quando a organizao usa como instrumento de deciso para promoes. Lembrem do exemplo do Banco do Brasil. As outras alternativas esto todas erradas. Nenhuma delas remete ao processo de certificao. Poderamos ficar em dvida entre a alternativa A e a alternativa E, porm para verificar o nvel de formao basta elaborar um banco de currculos (tambm chamado de banco de talentos).
3.1 Competncia Emocional No livro O Poder da Inteligncia Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Anne McKee apresentam resultados de pesquisas indicando que a Inteligncia Emocional responsvel por cerca de 80% das competncias que distinguem os lderes espetaculares dos medianos. O psiclogo garante que as emoes em equilbrio abrem portas, ressaltando que a inteligncia emocional sem inteligncia racional, tambm no funciona. Assim sendo ele aprofunda-se num novo conceito de liderana, segundo o qual a funo
bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo criando ressonncia e gerando a positividade que liberta o melhor que h em cada um. preciso que as relaes sejam harmnicas, complementares e estejam em equilbrio. Ele pontua que a maioria das situaes de trabalho envolve o relacionamento entre as pessoas, concluindo que pessoas com qualidades de relacionamento humano - como afabilidade, compreenso, gentileza aumentam as chances de alcanar o sucesso. Nesse contexto o autor apresenta aptides bsicas para o alcance da inteligncia emocional, como: Conhecer as prprias emoes: A partir da identificao e medio da intensidade dos nossos sentimentos fica mais fcil definir at onde eles esto influenciando a ns mesmos e os que nos cercam. Capacidade de empatia, conseguir se colocar no lugar do outro e mais do que isso, conseguir sentir como o outro. Para lidar com as emoes importante identificar nossas emoes e conseguir expressar exatamente nossos sentimentos. Assim, seremos capazes de evitar expresses emocionais ofensivas e improdutivas, alm de poder aguardar o momento adequado para dizer o que queremos. Saber se relacionar a habilidade de estar consciente do prprio estado emocional, ao mesmo tempo em que se est em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam. A Comunicao e a importncia da linguagem no verbal. As nossas expresses faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoes. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Ressalta ainda a necessidade de escutar e entender os problemas dos outros. E assim ele continua falando da importncia de outros elementos, como Sobrevivncia, tomadas de deciso, unio, etc. Daniel Goleman conclui afirmando que para um adulto melhorar sua prpria inteligncia emocional, necessrio desaprender e reaprender, para modificar seus hbitos emocionais aprendidos na infncia. Agora vejam como a FCC cobrou esta perspectiva terica
ITEM 21. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.
Pessoal, como vimos, Daniel Goleman ressaltou a importncia da inteligncia emocional, mais do que a inteligncia racional, tradicionalmente medida pelos testes de QI. Esta competncia emocional se reflete no comportamento do indivduo. Portanto, o gabarito a alternativa D.
4. Avaliao de Desempenho A gesto de desempenho uma ferramenta estratgica da gesto de pessoas que est em pleno processo de implantao na esfera pblica federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliao de desempenho no mbito do poder executivo federal. Em sntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os rgos do executivo federal. Esta uma tendncia que ir com certeza alcanar os outros poderes da unio. O esprito deste Decreto, que retrata a essncia da avaliao de desempenho como ferramenta de gesto, que o servidor deve ser avaliado de acordo com metas pr-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparado para alcanar. A avaliao de desempenho uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Algumas outras definies para avaliao de desempenho: Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho. Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A
administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao .
O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis da organizao, das reas que a compes e individual. O processo de Avaliao do Desempenho deve atender alguns objetivos bsicos. So eles: a) Contribuir para a elevao contnua de resultados globais atravs da negociao, verificao e ajuste dos desempenhos frente s metas estabelecidas consensualmente para a organizao, equipes e colaboradores. b) Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de comunicao de mo dupla. c) Monitorar desempenho atravs de um sistema formal de avaliao, utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados alcanados. d) Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira). Benefcios a) para a Organizao
y Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento
pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade. y Propicia o exerccio de uma liderana mais participativa e facilita o feedback mtuo. b) para os Gestores y Permite a avaliao do desempenho dos colaboradores atravs de um instrumento capaz de minimizar o impacto da subjetividade no processo de avaliao;
y Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informaes a respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer conjuntamente planos de ao que os ajudem a atingir os resultados desejados. c) para os colaboradores
y Ter a oportunidade de negociar os objetivos que devero alcanar, bem
como de traar, conjuntamente com sua gerncia, as aes necessrias para o sucesso de seu desempenho. y Auxiliar no processo de auto-avaliao, estabelecendo diretrizes para seu prprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora a capacidade de gerenciar seu prprio desempenho e sua carreira. y Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho realizado.
Vamos comear analisando uma questo da FCC sobre avaliao de desempenho:

ITEM 22. (FCC/TRF _1a Regio/2006/ANALISTA JUDICIRIO- REA ADMINISTRATIVA)
Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.
A afirmativa I est ERRADA! A avaliao de desempenho no uma prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se est aprovado ou no. A afirmativa II est CERTA! Perfeito! A Avaliao de desempenho visa a avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possveis falhas ou fragilidades do desempenho, propondo aes para melhorar estas fragilidades do desempenho. Naturalmente as aes tm que ter aderncia ao potencial do servidor, pois seno se tornaro incuas. A afirmativa III est ERRADA! Primeira correo: no se trata de um teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente, conhecer o resultado da avaliao de desempenho. Via de regra, a avaliao de desempenho deve ser realizada em uma reunio entre avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros nveis hierrquicos podem estar envolvidos: como veremos na avaliao 3600, o avaliado escrutinado por pares (mesmo nvel hierrquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes. A afirmativa IV est CERTA! Exatamente! A avaliao de desempenho deve ser uma poltica que alcance a todos, e no seletiva. Uma ao importante do processo de avaliao de desempenho a comunicao antecipada do perodo em que se far isto e quais sero os objetivos. A afirmativa V est ERRADA! Mais uma vez: no se trata de um teste! Outro erro: como j comente o servidor precisa saber o resultado de sua avaliao para tomar as aes corretivas necessrias. Desta forma o gabarito da questo a alternativa A! Vejamos ento os mtodos existentes de avaliao de de desempenho.
4.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho 4.1.1. Avaliao 360 O professor Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de Desempenho 360 da seguinte forma: A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o
chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360. Segundo a Fundao Carlos Chagas "o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste mtodo:
ITEM 23. (FGVSENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVOADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.
(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
A assertiva correta a letra C.

Isto mesmo, o mtodo de avaliao de desempenho 360 prev que todos aqueles que se relacionem com o indivduo no ambiente de trabalho devero participar da sua avaliao! Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato na questo! As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto. A opo A afirma que a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opinies de fornecedores e clientes externos so levadas em considerao sim no mtodo de avaliao 360! A opo B diz que visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. ERRADO! A banca usou o vocabulrio utilizado no conceito de Chiavenato para dar outro sentido ao termo circular. A opo D informa que o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao. ERRADO! No mtodo de avaliao 360 as opinies dos outros atores so levadas em considerao independentemente da vontade da chefia imediata. A opo E diz que As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao. ERRADO! Pessoal, 360 no um giro em torno do indivduo avaliado! Mais uma vez a banca usou a significao de 360 para confundir os candidatos. Fcil no ? Vamos agora uma questo da FCC, para vermos como a banca do concurso cobrou este tema:
ITEM 24. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo.

(B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
O gabarito a alternativa B! Vejam que a definio do Professor Chiavenato acrescido da auto-avaliao do servidor. As outras alternativas esto erradas: Alternativa A: avaliao 3600 no avaliao realizada por auditoria externa! Alternativa C: avaliao 3600 no comparao entre os funcionrios para realizar downsizing ( reduo do quadro da empresa) Alternativa D: avaliao 3600 no avaliao dos superiores pelos subordinados. Alternativa E: avaliao 3600 no realizao de brainstorming ( escuta de idias) para planejamento da organizao. Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliao 3600:
ITEM 25. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360
(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.
Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E est ERRADA! Ateno pessoal: impedir que seja objetiva brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas justamente para objetivar a avaliao, incluindo diversas percepes! A alternativa D est ERRADA! Perspectiva errada! No para evitar favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliao 3600.
A alternativa C est ERRADA! Ateno! Avaliao de desempenho no pesquisa acadmica, no tem a inteno de avaliar contradies em autoavaliaes. A alternativa B est ERRADA! A avaliao de desempenho no tem por objetivo aumentar influncia dos funcionrios no planejamento estratgico. As metas traadas na avaliao de desempenho que devem refletir o planejamento estratgico. A alternativa A est CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliao de desempenho envolve todos os atores da organizao ela facilita a aceitao das demandas vindas destes diversos atores. Este mtodo de avaliao cria um clima de abertura e confiana para receber estas demandas.
Vamos outra questo da FCC

ITEM 26. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A avaliao 360 tem como pressuposto central (A) que o desenvolvimento das competncias tcnicas designadas como core pela empresa, s podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders. (B) que uma pessoa no ambiente de trabalho s pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho. (C) que o lder nas grandes corporaes no consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a nica fonte verdadeira de feedback est na busca da percepo de stakeholders. (D) que o feedback do gestor direto no basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prtica para atingir metas arrojadas. (E) o desenvolvimento da competncia das pessoas por meio de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clssicas de avaliao.
Analisemos as alternativas: A) ERRADO. O feedaback dos stakeholders (Todos os sujeitos que se relacionam com um indviduo em uma organizao e tem interesse naquela atividade) sem dvida ajuda. No entanto dizer que somente atravs deste feedback que se desenvolvem as competncias necessrias para a atividade incorreto, pois pode ocorrer por autovaliao, por feedback somente da chefia, ou outro par da equipe, etc. B) ERRADO. As pessoas de dentro podem dar feedback precisos, muito mais s vezes, do que os que esto de fora. C) ERRADO. Absoluto engano. Isto depende do tipo de lder e da perspiccia de cada um.
D) ERRADO. Lderes atuantes continuaro tendo grande influncia sobre a atuao dos liderados. E) CERTO. Sim, a reside a riqueza deste mtodo. O conjunto de retornos dados por todos os sujeitos que participam do processo. Atravs das recorrncias, da observao do conjunto das idias, se desenvolvem competncias para dar conta das necessidades da organizao. Substitui o olhar nico dos mtodos de avaliao tradicionais. Portanto, o gabartito a alternativa E.
ITEM 27. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio: (A) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. (B) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). (C) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados. (D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. (E) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Pessoal, a questo cobrou meramente o conceito de avaliao 3600. No um colegiado, portanto a letra E est errada. No h treinamento, tampouco necessrio demonstrar o entendimento global de todos os fatores de avaliao, pois estes esto conceituados no instrumento. Portanto alternativas D e C esto erradas. No pr-requisito mensurar a maturidade de todos os envolvidos no processo de avaliao. Se houver alguma imaturidade, no conjunto, ela ser anulada pela percepo e avaliao dos demais. Portanto, a alternativa A est Errada. A alternativa B apresenta o conceito da avaliao de 3600, e por isto o gabarito.
Vejamos outros mtodos de avaliao de desempenho mais tradicionais.

4.1.2. Escalas Grficas Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao. Veja um exemplo dado por Chiavenato:
Figura 1: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas
TIMO Produo
(quantidade de trabalho realizado) Sempre ultrapassa os padres Excepcion al qualidade no trabalho
BOM
s vezes ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho
REGULAR
Satisfaz padres Qualidade satisftoria os
SOFRVEL
maior parte das vezes est abaixo dos padres Qualidade insatisfatria A
FRACO
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho
Qualidade
(capacidade de entregar produtos sem defeitos)
Veja que o mtodo de avaliao 360 pode tambm utilizar uma configurao destas. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu chefe, mas tambm por outras pessoas. Vantagens e Desvantagens deste mtodo Prs: 1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. 4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado.
Vejam:
ITEM 28. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
A assertiva correta a letra E. Simples , no?!
A afirmao I est correta. uma das vantagens citadas por Chiavenato que eu citei acima. A afirmao III tambm est correta. Tambm foi citada como vantagem por Chiavenato. A afirmao II est ERRADA! justamente o contrrio. uma desvantagem. O candidato que no souber o que efeito Halo perde a questo. Mas ns vamos acertar tranquilos!! Mais uma vez o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocs. No que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito s ferramentas de gesto de pessoas acredito que a banca ir usar prioritariamente a sua bibliografia. E eu trarei para vocs todos estes conceitos sintetizados!
4.1.3. Escolha Forada Este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalizao(efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho. O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.
Vantagens e Desvantagens deste mtodo Prs: 1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao. 2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. 3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento.
2. 3. 4. 5.
No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participao ativa do avaliado
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
N + -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Vejam a cobrana da FCC:

ITEM 29. (FCC/TRF-4
a
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica.
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O gabarito a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o mtodo da escolha forada distribui os funcionrios em grupos predefinidos de desempenho. Vejam esta outra questo da FCC
ITEM 30. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Um grupo de psiclogos de uma empresa optou por implantar um mtodo de avaliao que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador dever obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O mtodo utilizado por esses psiclogos denominado (A) escolha forada. (B) incidentes crticos. (C) escala grfica. (D) fator binrio. (E) comparao aos pares de desempenho.
Pessoal, o Mtodo em que o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento e que, em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado, o mtodo da escolha forada. Portanto, o gabarito a alternativa A Os outros mtodos veremos a seguir.
4.1.5. Mtodo dos incidentes Crticos

Este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos. um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.
Vantagens e Desvantagens deste mtodo

Prs: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. Prof. Marcelo Camacho 55 www.pontodosconcursos.com.br
TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. Contras: 4. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
ITEM 31. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado
Conforme vimos acima o gabarito a alternativa C. O mtodo dos incidentes crticos levam em contas os exemplos extremos de desempenho. As alternativas B, D e E dizem respeito ao mtodo de frases descritivas. A alternativa A uma distoro do mtodo de incidentes crticos para confundir o candidato incauto: no se trata de avaliar grupo de competncias numa gradao entre excelente e ruim. Vejam esta outra questo
ITEM 32. (FCC/COOPERGS/2011/ADMINISTRADOR) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 3600.
Vimos isto pessoal! O mtodo que leva em conta os extremos do desempenho o mtodo dos incidentes crticos. Portanto, o gabarito a alternativa C. Vejam outra deste mtodo. A FCC gosta de cobrar isto!
ITEM 33. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O mtodo de avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traos de personalidade denominado (A) listas de verificao. (B) escolha forada. (C) misto. (D) incidentes crticos. (E) pesquisa de campo.
Mais uma vez pessoal: O mtodo que leva em conta os extremos do desempenho o mtodo dos incidentes crticos. Portanto, o gabarito a alternativa D.
4.1.6. Listas de verificao

O mtodo de avaliao por listas de verificao uma simplificao do mtodo das escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.
Figura 2: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das listas de verificao
1 Habilidade para decidir Cooperao
4.1.7 Pesquisa de campo Este um mtodo que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da avaliao. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar em conjunto o desenvolvimento profissional de cada um. Neste mtodo o avaliador treinado para analisar o comportamento do indivduo no trabalho e no a
pessoa. A avaliao realizada por um Tcnico de RH que se rene com cada lder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionrio. Este mtodo tem cinco etapas: . Classificao geral do desempenho do empregado. Consiste na apresentao de uma lista com cerca de seis fatores relevantes com relao ao cargo ocupado. Pode ser uma ficha baseada no mtodo de escalas grficas, por exemplo. . Anlise do desempenho. Depois de realizada a avaliao global da primeira fase, o Tcnico de RH solicita ao chefe do funcionrios informaes sobre o desempenho do empregado, como por exemplo, pontos positivos e negativos, exemplos de comportamentos positivos e negativos, treinamentos recebidos, ajudas recebidas para o desempenho do trabalho, atribuies mais complexas,etc. . Plano de Ao. Com base nas etapas anteriores o Tcnico de RH e o lder elaboram o plano de ao para o funcionrio. Se o desempenho for negativo, devem-se avaliar as causas e propor aconselhamentos e treinamentos. Se for positivo deve-se incentivar o desenvolvimento do empregado. . Entrevista de avaliao. O tcnico elabora, em conjunto com o lder, o plano para a comunicao da avaliao ao funcionrio, bem como o plano de ao traado. . Concluso geral da avaliao. Nesta ltima fase o Tcnico de RH e o lder concluem a avaliao de desempenho e o plano de ao, levando em conta os aspectos discutidos durante a avaliao de desempenho. Este mtodo representou um avano em relao aos demais. Porm, o custo de implantao muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua aplicao. Vantagens e Desvantagens deste mtodo Prs: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como providncias.
nas
Vejam que a CESPE j cobrou isto!
ITEM 34. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
Pessoal a questo est CERTA! O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH. Agora vejamos como a FCC cobrou este mtodo:
ITEM 35. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA) 8a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIOREA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas do mtodo de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professore Chiavenato. Mas em comum tem a complexidade e as vrias etapas. O gabarito a alternativa B.
4.1.8. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO( Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Lembram-se que eu falei que o mtodo descrito pelo Decreto 7133/2010 parecia-se mais com a APPO do que propriamente com a avaliao 360? Pois , porque o mtodo proposto por aquele regulamento parte do pressuposto de que haver metas estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas tero peso preponderante em sua avaliao. Vejam as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato: 1- Formulao de objetivos consensuais- Chefe e subordinado pactuam metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da organizao. So as metas individuais do Decreto 7133/2010 que precisam estar correlacionadas com as metas institucionais. 2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no sentido neste pacto. 3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver possibilidade de alcanar os resultados desejados. 4- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo. 5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos. Vejamos uma questo da CESGRANRIO.
ITEM 36. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado
Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E esto erradas. Se o objetivo diminuir conflitos no podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metas e centralizar as decises. Isto nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construo de carreira em parceria. Esta uma boa perspectiva para a gesto de carreiras, no entanto se outros funcionrios ficarem em dvida quanto aos critrios adotados o clima organizacional pode ficar ruim e ento criar um ambiente propcio a conflitos. A resposta a alternativa A. com a aplicao de critrios-padro que reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliao de desempenho. Homogeneizamos as informaes, reduzimos a possibilidade de interpretaes diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a sensao de justia.
4.1.9. Outros Mtodos de Avaliao: 1. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. 2. Mtodo Comparativo Este mtodo tende a utilizar anlises comparativas entre pessoas da organizao, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se ento que, as anlises comparativas entre funcionrios se baseiam em cruzar quaisquer formas de avaliao de desempenho individual.
O confronto destas avaliaes proporcionar a definio de padres desejveis e indesejveis de desempenho, sendo que as caractersticas do funcionrio avaliado pode ser comparada com estes padres estabelecidos. 3. Comparao de pares: Tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. 3. Mtodo de Padres de Trabalho J o mtodo de Padres de Trabalho, pode ser considerado uma variao do mtodo comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de trabalho para melhorar a produtividade. Logo, ao invs do avaliador determinar as suas metas, a prpria organizao que define os padres que devero ser estabelecidos durante um determinado perodo, e que tambm, podem ser definidos pelo mtodo comparativo. Vejam esta questo
ITEM 37. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padres de trabalho podem ser considerados uma variao do mtodo comparativo de avaliao do desempenho, porque consiste: (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
Pessoal, vimos que o mtodo de avaliao por padres de trabalho consiste no estabelecimento de padres de trabalho e metas pela organizao para melhorar a produtividade. Portanto, o gabarito a alternativa E.
4.2. Vcios da Avaliao: SUBJETIVISMO Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador UNILATERALIDADE Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante TENDNCIA CENTRAL No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes EFEITO HALO Contaminao de julgamentos, generalizao. FALTA DE MEMRIA Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos SUPERVALORIZAO DA AVALIAO Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa DESVALORIZAO DA AVALIAO Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao FALTA DE TCNICA Agir pelo bom senso FORA DE HBITO No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior POSIES CONTRRIAS Distores sobre a finalidade da avaliao.Ex. para reduo de pessoal
Bom, pessoal chegamos ao final de nossa segunda aula! Lembrem-se: Foco e persistncia. At a prxima semana!
5. lista de Questes
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
ITEM 3. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Em relao gesto do clima organizacional. I. O clima organizacional resultante II. O clima organizacional sempre como um todo. III. O clima organizacional sempre indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite motivao dos agentes. dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao influencia e influenciado pelo comportamento dos mapear o ambiente interno, que varia segundo a

V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
ITEM 5.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V. ITEM 6.(FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de (A) expectativa. (B) entrega. (C) motivao. (D) personalidade. (E) adequao.

ITEM 7. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organizao so mais sensveis abordagem por competncias. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis (A) de alta complexidade. (B) primrios de complexidade. (C) secundrios de complexidade. (D) crescentes de complexidade. (E) de baixa complexidade. ITEM 8. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Com a adoo da gesto por competncias, foi possvel as organizaes integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes nveis de desempenho para uma determinada competncia. Para auxiliar no estabelecimento desses nveis pode-se utilizar os estgios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como (A) executor, analtico, supervisor e aconselhador. (B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador. (C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista. (D) trainee, profissional de nvel mdio, profissional de nvel superior e gestor. (E) operacional, ttico, multifuncional e estratgico. ITEM 9. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O sistema de competncias promove o alinhamento interno entre as prticas organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas s pessoas so baseadas (A) na elaborao de descries de cargos bem definidas. (B) no desenvolvimento das competncias necessrias organizao. (C) na definio de polticas de remunerao. (D) na anlise dos resultados de pesquisas de clima. (E) no resultado obtido nas avaliaes de treinamento.
ITEM 10. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial (A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho. (B) a formulao da estratgia organizacional. (C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo. (D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias. (E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.

ITEM 11 (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Ao se estabelecer um sistema de competncias, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competncias essenciais organizao, competncias funcionais, competncias gerenciais e competncias individuais. As competncias funcionais se referem a competncias que (A) cada rea ou departamento precisa construir e que so prprias de sua atividade especializada. (B) cada funo ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos. (C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organizao. (D) a organizao precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade. (E) os executivos devem construir para exercer a liderana. ITEM 12. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A partir da dcada de 1990, o conceito de competncia ganhou destaque na rea de gesto organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competncias organizacionais compem um conjunto de recursos na forma de (A) potencial presente, informaes tcnicas, planos de carreira, recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional. (B) informaes tcnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organizao. (C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que a organizao possui. (D) formao acadmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional. (E) formao tcnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.
ITEM 13. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) Assinale a alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes. (A) Distintiva. (B) De suporte. (C) Essencial. (D) Dinmica. (E) De unidade de negcio. . ITEM 14. (FGV/SEFAZ RJ 2009- FISCAL) Em gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente uma caracterstica das: (A) competncias essenciais. (B) competncias distintivas. (C) competncias de unidades de negcio. (D) competncias de suporte. (E) capacidades dinmicas

Em relao ao conceito de competncias essenciais. I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e pessoais. II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do sistema. III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais dependem as competncias organizacionais. IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinmicas. V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as distintas reas de atuao. A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Na seleo por competncias, utiliza-se, preferencialmente, (A) grupos focais. (B) teste de Rorschach. (C) questionrio diretivo. (D) testes psicotcnicos. (E) entrevista comportamental. ITEM 17. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados. ITEM 18. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
ITEM 20. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa: (A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira. (B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia. (C) a garantia de entrada no mercado internacional. (D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios. (E) o nvel de formao do quadro funcional ITEM 21. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem (A) capacidade de suportar ofensas pessoais. (B) elevado quociente de inteligncia. (C) capacidade de liderana situacional. (D) elevada competncia comportamental. (E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.

ITEM 22. (FCC/TRF _1a Regio/2006/ANALISTA JUDICIRIO- REA ADMINISTRATIVA)
Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV. ITEM 23. (FGVSENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVOADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.
(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores.

(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
ITEM 24. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
ITEM 25. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360
(A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. ITEM 26. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A avaliao 360 tem como pressuposto central (A) que o desenvolvimento das competncias tcnicas designadas como core pela empresa, s podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders. (B) que uma pessoa no ambiente de trabalho s pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho.

(C) que o lder nas grandes corporaes no consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a nica fonte verdadeira de feedback est na busca da percepo de stakeholders. (D) que o feedback do gestor direto no basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prtica para atingir metas arrojadas. (E) o desenvolvimento da competncia das pessoas por meio de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clssicas de avaliao.
ITEM 27. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio: (A) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. (B) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). (C) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados. (D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. (E) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
ITEM 28. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

ITEM 29. (FCC/TRF-4
a
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica. ITEM 30. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Um grupo de psiclogos de uma empresa optou por implantar um mtodo de avaliao que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador dever obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O mtodo utilizado por esses psiclogos denominado (A) escolha forada. (B) incidentes crticos. (C) escala grfica. (D) fator binrio. (E) comparao aos pares de desempenho.
ITEM 31. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado ITEM 32. (FCC/COOPERGS/2011/ADMINISTRADOR) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 3600.

ITEM 33. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O mtodo de avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traos de personalidade denominado (A) listas de verificao. (B) escolha forada. (C) misto. (D) incidentes crticos. (E) pesquisa de campo. ITEM 34. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
8a
ITEM 35. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)
REGIO/2010/ANALISTA
JUDICIRIO-
REA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
ITEM 36. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado

ITEM 37. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padres de trabalho podem ser considerados uma variao do mtodo comparativo de avaliao do desempenho, porque consiste: (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
6. Gabarito
1 E 11 A 21 D 31 C
2 D 12 C 22 A 32 C
3 D 13 C 23 C 33 D
4 E 14 E 24 B 34 CERTA
5 C 15 A 25 A 35 B
6 B 16 E 26 E 36 A
7 D 17 B 27 B 37 E
8 C 18 C 28 E
9 B 19 C 29 B
10 B 20 A 30 A

Aula 06 - Noções de Administração - Aula 02

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Aula 06 - Noções de Administração - Aula 02

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 2

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 6

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 7

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 9

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 10

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 11

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 14

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

ITEM 4. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Desta forma, o gabarito a alternativa E.

Prof. Marcelo Camacho 15

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

II. III. IV.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.

Prof. Marcelo Camacho 16

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao.

Fonte: Fleury e Fleury (2001)

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Fonte: Durand (1998), com adaptaes.

Prof. Marcelo Camacho 20

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 21

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 22

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Vejam esta outra questo

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Definio da Misso, da Viso de Futuro e dos MacroObjetivos da Organizao

Formula o de Planos Operacionais de Trabalho e de Gesto

Diagnstico de Competncias Essenciais Organizao Definio de Indicadores de Desempenho Organizacional

Captao e Integrao de Competncias Externas

Definio de Indicadore s de Desempenho e emunerao de Equipes e Indivduos

Prof. Marcelo Camacho 24

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho 26

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Vejamos duas questes da FGV

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Orientao para resultados

Fonte santos (2001)

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

apresentar determinado comportamento ou desempenho. Veja este modelo no quadro abaixo:

Fonte Bando, Guimares e Borges Andrade

Prof. Marcelo Camacho 32

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: __________ Cargo: Departamento: _