LA CRISIS DE LIDERAZGO

AGOTAMIENTO DEL MODELO TRADICIONAL DE LIDERAZGO

GERARDO GONZALEZ URIBE. Profesor de liderazgo. Universidad Sergio Arboleda. 2013

LA CRISIS DEL LIDERAZGO TRADICIONAL

RESUMEN: El Edelman Trust Barometer 20131 muestra algunos hechos notables en cuanto a la confianza del publico en general a escala global. Solo un 18% confia en los lideres del sector privado Y DEL 13% en el sector publico. Cifra que evidencia una crisis de liderazgo tradicional y cuyo remedio exige una necesaria revisin de los esquemas de autoridad sobre los que hasta ahora estaban construidas las organizaciones. Emerge una nueva forma de construir un orden que asegure la supervivencia de la empresa y su adaptacin al entorno mediante la armona entre los objetivos de las empresas y el bienestar de las personas que en ellas participan. Es responsabilidad de las escuelas de administracin desarrollar las competencias de una gerencia mas legitima. Esta grave crisis de confianza nos invita a abordar una revisin profunda de los modelos sobre los que hoy est construida la sociedad, la cultura y tambin la empresa, avanzando para ello en la sustitucin del modelo de liderazgo por la gestin co-inspirativa, donde la autoridad y la obediencia dejan su lugar al consenso, a la reflexin, la participacin y la responsabilidad de todos las personas en ella implicadas.

http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/trust-2013/

1.QUE DICEN LAS CIFRAS DEL EDELMAN TRUST BAROMETER 2013 SOBRE LA CRISIS DE LIDERAZGO.
El Barmetro de Confianza Edelman mide el estado de confianza de todo el mundo mediante la exploracin de confianza en las instituciones, las industrias, los lderes y el impacto de las recientes crisis en el sector de los servicios bancarios y financieros. Examinemos un breve resumen de las principales conclusiones.En verdad son alarmantes los resultados. Los pases desarrollados como Estados Unidos, Alemania y Francia no superan el 15% de ndice de confianza. A nivel gobierno este resultado no llega al 10%.

Pases que son los referentes de las escuelas de Administracin de Colombia en el estudio como caso de liderazgo y en la aplicacin de sus modelos econmicos y polticos.

Y CUALES SON LAS RAZONES DETRS DE ESTOS INDICES? Como lo podemos ver en el cuadro, el 50% se le atribuye a causas de corrupcin o fraude y a la poltica de compensacin de los altos ejecutivos, incompetencia desempeo, en el sector seguido o por pobre La percepcin sobre las exageradas

especialmente publico.

compensaciones de los ejecutivos se debe a los escandalosos bonos que cobraron los directivos de las instituciones financieras que mientras quebraban sus empresas reclamaban sus incentivos aun con el dinero del rescate otorgado por los gobiernos. Y al indagar por las causas y razones que estaban detrs de los escndalos financieros, se encontr que el 59% de los encuestados lo atribuye a causas internas como la poltica de bonos e incentivos, corrupcin y conflicto de intereses. Para el caso de Argentina y Mxico, el factor de corrupcin corporativa se eleva hasta un 46%, Causas que corresponden a la gestin de la empresa y a su estilo de liderazgo.

2. ATRIBUTOS QUE GENERAN CONFIANZA .

Conocidas las causas y razones de la crisis podemos preguntarnos por atributos necesarios para construir confianza. La investigacin de Edelman encuentra 16 atributos clasificados en 5 categoras: Compromiso, operaciones. A los encuestados se les pidi que ponderasen estos atributos y que calificaran el desempeo de cada uno. El primero en importancia de ponderacin es la calidad de productos y servicios en un 63% pero en cuanto al desempeo de este atributo recibe un 41% de calificacin, para una diferencia de 22 puntos, como podemos observar en el cuadro adjunto. integridad, productos y servicios, propsito, y

Si tomamos la diferencia entre la ponderacin y el desempeo como indicador del esfuerzo de desarrollo el primer lugar lo ocupa la relacin con los empleados que es percibida como un trato poco digno, con una diferencia de 37 puntos, seguido por la orientacin de la empresa mas hacia generar ganancias que en satisfacer al cliente. Al igual, en el mismo sentido el cliente se siente poco escuchado en sus necesidades y reclamos. Otro punto a resaltar en importancia es la percepcin de tica y transparencia en las practicas de negocios que de acuerdo al resultado requieren grandes esfuerzos en lograr un liderazgo mas tico y confiable.

Colombia no es pas seleccionado en la investigacin de Edelman. En va de reflexin podramos examinar los resultados de Espaa, un pas muy cercano a la cultura Colombiana y al origen de inversiones o podramos examinar los resultados de Mxico.

Se percibe en la empresa espaola que no satisface las expectativas del cliente y no ser muy buen empleador en cuanto a buen trato a los empleados, anteponiendo siempre la maximizacin de utilidades de los accionistas. Resultados muy parecidos se pueden apreciar en el Edelman trustbarometer de Mexico.

Del estudio de Edelman podemos inferir que las empresas no cumplen con las expectativas de los cliente, no son sensibles a las necesidades de los trabajadores y se percibe muy poco compromiso para proteger el medio ambiente, factores que impactan la percepcion del publico en general y que junto con la corrupcion corporativa y la baja confianza en la etica y moral de la direccion, pueden explicar el indice de confianza en el liderazgo de las empresas privadas en el 18% y del 13% para el sector publico. Cifras que evidencian una verdadera crisis de legitimidad especialmente en America latina.

3. EL AGOTAMIENTO DEL MODELO TRADICIONAL DE LIDERAZGO

Edelman exlora en su investigacion cual es el modelo de liderazgo que esta en crisis, como opera y cual es el modelo alternativo que esta emergiendo. En cuanro al modelo actual segn la figura, explica las relaciones de poder e influencia en el sector publico y privado. El modelo se asemeja a una piramide en donde la informacion es centralizada en la cupula, fluye de arriba abajo en controlada y

cascada. La cupula esta conformada por los organos de direccion de la organizacin. El despliegue de las ordenes son verticales y unilaterales, partiendo de la cima en donde se piensa y elaboran las politicas a ejecutar en la base de la piramide.

El poder y las decisiones se concentran en el pico de la piramide y las relaciones se configuran y estructuran a partir de la autoridad y la obediencia en un dominio emocional del miedo.Este modelo piramidal representa el paradigma de la administracion y la gestion en Colombia y hasta inicios del siglo XXI se podria afirmar que ha sido efectivo para las elites directivas en la medida en que les ha permitido un control absoluto del estado y las distintas organizaciones publicas y privadas. Razon por la cual, hasta ahora este paradigma no ha sido desafiado en afectar las relaciones de poder que lo sustentan. En la medida en que el entorno se mantenga estable, predecible, con una economia cerrada por el poder del Lobby de los grandes intereses del capital, el paradigma continuara vigente.

La realidad es otra. Cada vez mas, Colombia se globaliza y comienza a operar con una agenda internacional en lo economico, politico y social. Podria decirse que mantener la estabilidad y predecibilidad de tiempos pasados va a ser imposible. Y son las nuevas fuerzas de ese nuevo entorno las que estan desafiando el paradigma dominate y estan sacudiendo los cimientos del modelo piramidad y del liderazgo tradicional y cuestionando el conservar que sustenta este sistema. Es sobre la percepcion de la legitimidad actual de este modelo que la investigacion del Edelman trustbarometer registra un indice de confianza del 18% para lideres del sector privado y 13% del sector publico.No hay duda de que el modelo tradicional de liderazgo esta en crisis. Se ha agotado. No funciona como respuesta a los multiples problemas que se manifiestan dia a dia como derivados de la crisis sitemica que sacude el mundo. A pesar de estas evidencias las elites de poder siguen aplicando la misma receta reforzada con costosos sistemas de seguridad y represion, cuyo efecto es acentuar la deslegitimidad del sistema. Entendamos un poco mas la naturaleza del liderazgo tradicional en terminos de tres distinciones claves: 3.1 Tipo de relacion que se construye con el liderazgo tradicional. 3.2 El dominio emocional del liderazgo tradicional 3.3 El conservar del sistema en que opera el liderazgo tradicional. 3.1 Tipo de relacion que se construye con el liderazgo tradicional. El ser humano en el trabajo queda reducido a la figura de empleado queriendo con ello decir: Acepto trabajar aqu por una remuneracion 10

Y el trabajar significa realizar las tareas que me ordene mi jefe. Esta es una relacion eminentemente contractual en donde el empleado solo es reconocido en una sola dimension como productor de tareas. Se ignoran multiples dimensiones del ser humano que lo definen como un ser que suea, que vive en un mundo, que tiene ganas, deseos, dolores, historias que contar y que tiene derecho a su propia experiencia. El empresario o el jefe tambien es un ser humano multidimensional que se despoja de lo que le hace humano para operar efectivamente en el ambito laboral segn los planes. Y para que lo planeado suceda se requiere que las personas que participan en su realizacin no cometan errores, que no cambien de opinin, que no tengan iniciativas que no han sido consideradas; en suma se requiere que se conduzcan como robots. Lo maravilloso de los robots es que, salvo un error en su construccin, accidente relacional o error en su uso, se comportan de manera impecable y predecible segn su diseo y as indefinidamente a no ser que los des-enchufemos. Los seres vivos en general, y los seres humanos en particular, no somos as, no somos robots. Los seres humanos queremos pensar, queremos reflexionar, queremos cambiar de opinin, queremos tener iniciativa, queremos participar en lo que hacemos, queremos que los errores se vivan como oportunidades de reflexin. Queremos ser vistos y escuchados como seres inteligentes y creativos.

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De hecho, cuando nos encontramos en un mbito laboral en el que se quiere operar en la certeza de que se obtendrn los resultados deseados en algn proyecto particular, se procura hacer cualquier cosa para asegurar que quienes participen en la realizacin de ese proyecto acten con plena precisin segn lo que se considera es el procedimiento adecuado para obtener esos resultados. Esto es, queremos y disear la con conducta premios, de nuestros y

colaboradores

empleados

castigos,

argumentos racionales de modo que se comporten segn nuestras especificaciones. Queremos que ellos se comporten como robots multifuncionales en quienes podemos confiar. Reconozcmoslo o no, esta es la tarea del liderazgo. Sin embargo la efectividad de un liderazgo, cualquiera sea su denominacin (autoritario, liberal, transaccional, visionario, democrtico, informal, etc.) siempre dura poco tiempo porque las personas quieren ser partcipes creativos, y si no lo son pronto se cansan, se aburren, quieren otra cosa y aparece la negligencia. El llamado liderazgo tradicional requiere que los liderados abandonen su propia autonoma reflexiva y se dejen guiar por otro confiando o sometindose a sus directrices o deseos, ya fuere por sentirse inspirados o seducidos , o por temor a perder algo, ser despedidos en un pas de alto desempleo, sin acceso a la queja o a la pregunta reflexiva o a su serena verdad. Lo que significa la negacin total a su propia experiencia. Y de tener un sentido en su quehacer.

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3.2 El dominio emocional del liderazgo tradicional Las emociones son el fundamento de todo nuestro quehacer, como el gerenciar o el liderar. El gerenciar ocurre en la administracin de una empresa cualquiera, como una red de conversaciones de coordinaciones de emociones , ganas u obediencia, en el mbito de las tareas a realizar. Todos los miembros de una comunidad productiva tienen tareas o quehaceres diferentes, que definen a su vez distintas reas de responsabilidad en la realizacin de ellas. Sin embargo la inspiracin en los quehaceres de un grupo no dura en la ausencia de participacin creativa y la autonoma reflexiva . As entonces tanto las quejas como las preguntas reflexivas no se pueden detener indefinidamente sin que surjan frustracin, enojo o desgano o el tpico comportamiento conformista y negligente de hacer solo lo necesario para que no lo despidan o apegarse framente a cumplir la funcin definida en el cargo. 3.3 El conservar del sistema en que opera el liderazgo tradicional. El conservar es una de las leyes que definen el comportamiento humano de los integrantes de un sistema determinado, ley descubierta y desarrollada por los biologos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela al preguntarse por la naturaleza de los seres vivos en los siguientes terminos: Un sistema viviente puede sealarse como unidad de interacciones, y como individuo, en virtud de su organizacin autopoitica, que determina que todo cambio en l se produzca subordinado a su conservacin, fijando as los lmites que determinan lo que le pertenece y lo que no le pertenece en su materializacin concreta. 13

Si en un sistema vivo no se cumpliera (directa o indirectamente) la subordinacin de todo cambio a la conservacin de su organizacin autopoitica, dicho sistema perdera ese aspecto de su organizacin que lo define como unidad y, por ende, se desintegrara. Por supuesto, como quiera que se la defina, para toda unidad es cierto que la prdida de su rasgo definitorio redunda en su desintegracin, lo peculiar de los sistemas vivientes no es su posibilidad de desintegrarse, sino el hecho de que se desintegran siempre que pierden su organizacin autopoitica. Consecuencia de esto es que, en cada sistema vivo, todo cambio debe producirse sin interferir con su funcionamiento como unidad, en una histrica de cambios a travs de la cual su organizacin autopoitica permanece invariable. (Maturana, Humberto y Varela, Francisco, 2004 pg. 77)2 Es decir, todo sistema vivo tiene su propia organizacin autopoietica determinada por su conservar y formada por el devenir de esa organizacin con su entorno. En ese devenir la organizacin ha sido gatillada por multiples perturbaciones que podrian afectarle su estructura. Este principio de funcionamiento de los sistemas vivos, el Dr. Maturana lo formula en un enunciado que dice as: "cuando en un conjunto de elementos comienzan a conservarse ciertas relaciones, se abre espacio para que todo lo dems cambie en torno a las relaciones que se conservan".
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Maturana, Humberto y Varela, Francisco. (2004). De mquinas y seres vivos.

Autopoiesis: la organizacin de lo vivo. Argentina: Lumen

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Veamos algunos ejemplos. Imaginemos a dos personas, un hombre y una mujer, se juntan, hacen una pareja, quieren estar juntos, y luego podremos ver cmo el resto de sus vidas cambia: cambia por dnde se mueven, cambia donde duermen, cambian las cosas que comen, cambian las personas con las cuales conversan, cambian los temas que tratan en sus conversaciones, cambian las cosas que hacen juntos y con los dems en torno a la conservacin que es esta relacin constituida por la pareja. El conservar de las personas solteras era diferente al conservar de las personas cuando deciden formar pareja, y al ser diferentes el vivir y convivir eran diferentes igualmente , en coherencia con el conservar de cada estado. Imaginen lo que implica estudiar en la universidad cualquier carrera y todo lo que acontece con la vida de un estudiante mientras conserva su relacin esencial: la de ser estudiante. En otro orden de cosas, imaginen a un profesor que piensa y est convencido que uno de sus alumnos es flojo, mal estudiante, y toda su relacin con l se sostiene en la conservacin de su opinin; todo cambiar en torno a ese calificativo de flojo y en torno a la conservacin de su "flojera", con las consecuencias que es posible suponer. Este conservar acta como una creencia que condiciona la percepcin y por lo tanto la relacin con el estudiante. Efecto similar al fenmeno de profeca auto cumplida, expresin acuada por el socilogo Robert K. Merton, quien formaliz su estructura y sus consecuencias. En el caso de una empresa: si el nico propsito de la empresa es la acumulacin de dinero por una minora llamada accionistas o propietarios, todo girar en torno a la realizacin de la tarea de ganar 15

dinero; todos los dems factores quedan subordinados al conservar del sistema llamado empresa. El ser humano ser un recurso de ese conservar, la naturaleza, el agua, el aire y en general los ecosistemas se regularan por la codicia del conservar. Si formulo el proyecto de empresa en los trminos de valor compartido planteados por Michel Porter 3 y Kramer , este nuevo conservar dar forma a nuevas relaciones de respeto con la naturaleza, el trabajador y las comunidad como colectivo social. La crisis del liderazgo tradicional nos invita a la pregunta y a tomar conciencia de cual es el conservar de este sistema, que mundo estamos construyendo con esta perspectiva, que espacio de relaciones se construyen desde el conservar de este liderazgo. Casi nunca nos preguntamos por el vivir que estoy viviendo y desde donde se causa ese vivir y ese convivir. Al no hacernos la pregunta seguimos viviendo como hemos vivido y conservando lo que siempre hemos conservado. Esta es la reflexin ms importante que todos debemos hacernos: qu mundo queremos y qu estamos haciendo ahora para que ese mundo exista.

Porter y Kramer en 2006 publicaron Estrategia y Sociedad donde planteaban el vnculo

entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa. En dicho artculo los autores introducen el principio de valor compartido que se desarrolla en Creating Shared Value. How to reinvent capitalism-and unleash a wave of innovation and growth publicado por Harvard Business Review en 2011.

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Hasta ahora el conservar del liderazgo tradicional ha sido el poder al servicio de intereses economicos, relaciones de dominancia-sumision en dominios de obediencia a una autoridad. Y es desde este conservar que hemos construido el mundo que hoy tenemos. Y sobre este conservar es que el Edelman trustbarometer califica con un indice de confianza del 18% para el sector privado y el 13% para el sector publico. Existen indicios de una nueva alternativa a este liderazgo tradicional?

4. ALTERNATIVA AL LIDERAZGO TRADICIONAL

El Edelman trustbarometer recoge los primeros indicios de la emergencia de una nueva forma de construir un orden, mas all del liderazgo tradicional y que visualiza como una pirmide invertida en donde la base del poder serian los activistas sociales.

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En esta nueva propuesta, confluyen las dos piramides de poder. La piramide de la autoridad jerarquica tradicional con la piramides de la comunidad, formando una especie de diamante a traves de la cual se despliegan las nuevas relaciones de poder para generar un nuevo conservar. CONSERVAR DEL LIDERAZGO TRADICIONAL 1. EL PODER 2. ORDENES 3. CONTROL 4. MONOLOGO 5. OBEDIENCIA 6. RIGIDO 7. LIDER-SEGUIDOR 8. JERARQUIA 1. LA RELACION 2. COCREACION 3. EMPODERAMIENTO 4. DIALOGO 5. REFLEXION 6. FLEXIBLE 7. COINSPIRACION 8. REDES CONSERVAR EMERGENTE

El Dr Humberto Maturana explica esta nueva emergencia con una bella metfora del gua para sustituir al llamado lder- seguidor. El gua es una persona que conoce el terreno, y por lo tanto, puede ayudarnos en el entendimiento de ese terreno para seguir un camino en una cierta direccin. Es un servidor, no una autoridad. El gua ilumina, est ah, acompaa. No tiene nada que ver con el liderazgo. Y es algo que todos podemos hacer, de diferente manera, pero todos.

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Pensemos en el gua en una excursin a la montaa. Su tarea es ir mostrando un camino que lleva a un cierto lugar, conservando todo el tiempo la preocupacin por el bienestar de las personas que estn siendo guiadas. No es el resultado final, sino el camino lo verdaderamente importante. El cmo hacemos este camino de tal forma que si lo hacemos bien, nos va a llevar a un cierto resultado. Pero ese resultado est ocurriendo durante todo el tiempo en la conservacin del bienestar de las personas que van caminando en esa direccin. La responsabilidad del gua es ese bienestar. En contraste, el lder est preocupado del resultado, no del camino. Aclaremos que no se trata tampoco de un lder gua, de un lder que gua, porque las palabras no son triviales en las conversaciones pues nos traen un mundo a la mano. Y el mundo que el liderazgo lleva implcito consigo es el de la persona que no se hace responsable del mundo en el que vive porque es el otro el que le va a decir lo que tiene que hacer. Y cada uno de nosotros somos responsables de lo que hacemos, de lo que decimos, de los mundos que generamos con nuestro vivir. En el nuevo conservar del GUIA como alternativa al paradigma del liderazgo, el consenso y la colaboracin son los elementos principales. La co-inspiracin es un proceso capaz de generar, en un conjunto de personas, ciertas ideas y acciones, con el fin de obtener un resultado que va siendo deseado en el proceso de ir generndolo. Comprendida la necesidad de una alternativa al liderazgo, nos podemos preguntas: Y como funciona esta nueva alternativa en el mundo pragmtico de la empresa? 19

5. GERENCIA INCLUSIVA.
EDELMAN TRUSTBAROMETER, plantea un nuevo modelo de gestion cuyo proposito es recuperar la confianza y la legitimidad de los gerentes y gobernantes. El nuevo modelo es coherente con los atributos identificados como constructores de confianza y esta construido bajo un nuevo eje de valor: escuchar la voz de todos los stakeholders, sincronizar y armonizar los intereses y necesidades del cliente, el medio ambiente, los empleados, las comunidades, y el gobierno y por supuesto, los inversionistas.

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El consevar esencial de este modelo de gerencia es el buen vivir mediante la cocreacion y coinspiracion entre todos los actores de la empresa. Edelman llama a este modelo el diamante de influencia de la gerencia inclusiva. Vision compartida, escucha continua a todos los actores del proyecto de empresa, adaptacion continua y ejecucion transparente, en flujo continuo, dan cuenta de esta nueva forma de gerenciar para recuperar la confianza y construir un mundo juntos en una nueva dinamica relacional de armonizacion de sentires haceres y emociones.

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