El Coaching en La Empresa Como Herramienta de Liderazgo

Desarrollo de habilidades de Coaching
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El coaching
No existe el ensear, sino slo el aprender Scrates
El Coaching profesional es una relacin profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A travs de este proceso ahondan en su aprendizaje, mejoran el desempeo y refuerzan su calidad de vida.
El Coaching consiste en el acompaamiento a medida de una persona o entidad en un proceso de desarrollo para definir, disear y alcanzar sus objetivos, obteniendo un alto potencial interno y una autonoma futura.
Cmo traducimos Coaching?
El trmino ms apropiado para traducir el concepto de Coaching sera verdaderamente acompaamiento. Esta palabra acapara un sinfn de dominios (desde deportistas, ejecutivos, estudiantes, y un largusimo etc.).
La definicin del Coaching
El Coaching consiste en el acompaamiento a medida de una persona o entidad en un proceso de cambio hasta que alcance sus objetivos. El Coaching la conduce al xito, a la autonoma y a la realizacin de s misma, gracias al desarrollo conjunto de su potencial y de sus habilidades.
El Coaching se centra en nociones de la psicologa humanista, una ciencia creada por Abraham Maslow y que trata valores humanos, el auto desarrollo y la auto comprensin.
Sea cual sea el contexto, podemos ver que el Coaching pretende darle a un individuo los medios para ayudarle a avanzar y a desarrollarse de algn modo.
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Historia y origen Se coincide en que el Coaching que conocemos actualmente se encuentra en su infancia aunque su linaje se remonte incluso a la prehistoria.
No existen actualmente muchos estudios sobre los orgenes del Coaching, pero s existen diferentes lneas de pensamiento sobre los inicios del mismo. Centramos este aspecto en el estudio realizado por L. Ravier que culmin a finales del ao 2005 y que presenta una visin amplia, profunda y sin intereses ocultos hacia ninguno de los posibles padres del Coaching.
Son muy dispares las diferentes teoras respecto del origen del Coaching y los supuestos padres de la criatura. Tanto es as que pareciera que an hoy, despus de ms de veinte aos de desarrollo y crecimiento de la profesin en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o padres de esta nueva metodologa basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo del ser humano.
La dificultad para establecer los orgenes del Coaching radica justamente en un acercamiento del todo a la nada en un sinfn de teoras del desarrollo humano. Esto ocurre porque el Coaching, como axioma fundamental, se basa en la observacin y subjetividad de la accin humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y privada.
Es este un panorama desalentador para el Coaching? De ninguna manera. El Coaching es una profesin capaz de ofrecer una conjuncin terico/prctica en pro del desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que, a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de s mismo, que le permiten, al da de hoy, desarrollar una metodologa que se conoce como Coaching y que sin lugar a dudas ha venido para quedarse.
Por todo esto, el Coaching no es producto de una teora personal con copyright (por ms que intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado de un grupo de personas que tuvieran la intencin de crear una metodologa catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos an han sugerido, nos ha llegado del pas de los gurs del Management. Debemos entender al Coaching como el producto de una conjuncin de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relacin estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos, y que se describe a continuacin a modo de sntesis. Para ello, comenzaremos con una descripcin literal del trmino Coach que nos aporta bastante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.
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Origen del trmino Coach

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs, situada a unos 70 kilmetros de Budapest (entre Viena y Pest). Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empez a hacer muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin para dichos viajes. Adems, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. As comenz a hablarse del kocsi szekr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia.
De esta forma, el trmino kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al espaol como coche. En serbocroata se dice kocsikzik para designar la accin de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen hngaro. Designaba un vehculo tirado por animales para transportar personas, tal y como refiere Luis de vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche.
En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).
Un coche, que en ingls se dice coach, cumple la funcin de transportar personas de un lugar a otro. El Coaching, de alguna manera, tambin transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde estn al lugar donde quieren llegar. La nica distincin dentro de esta analoga es que el Coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo ni de las decisiones que el conductor (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso.
Si bien esta analoga, propia del trmino coach desde sus orgenes e incluso de la prctica misma del Coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cmo se consolid nuestra profesin. Es por ello que a continuacin se describen sintticamente las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos Coaching.
La palabra coach ha atravesado el Atlntico. Cuando una palabra se americaniza, se enriquece de nuevos conceptos que se alinean bajo su estandarte. De repente, la palabra se convierte en polisemia, con varios sentidos y valores.
En los Estados Unidos, la palabra coach ha perpetuado sus races europeas abandonando el objeto (el coche), pero guardando la funcin y la utilidad: llevar a los pasajeros que lo deseen desde el punto de partida hasta un destino dado. Se ha enriquecido de todas las prcticas de paso de un estado a otro, ms deseable y favorable donde el Coach es muchas cosas a la vez: un tutor, un monitor, un entrenador Y se ha fortalecido en todas las actividades consistentes en preparar, motivar, entrenar, estimular
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El Coaching es algo nuevo?
Ya Scrates (Atenas, 469 a.c. a 399 a.c.), de quin se dice fue el primer Coach de la historia, practicaba lo que en la actualidad venimos en llamar Coaching. El buscaba la verdad en los dems y, en su caso, consista en buscar el medio para llegar al saber cierto. Su mtodo era el dilogo, consistente en formular preguntas y confrontar las opiniones hasta llegar a una idea adecuada y vlida. Scrates utilizaba el mtodo de clarificacin, cuyo primer paso era la irona, el reconocimiento de la propia ignorancia (slo s que no s nada), para llegar a saber algo, destruyendo todo saber aparente. El segundo paso, la mayutica, consista en esclarecer las ideas en la mente de los dems, para dar a luz las verdaderas y, segn l, slo as se podan acceder a los valores absolutos.
La figura de Scrates es la ms referenciada cuando hablamos del origen del Coaching. Lo cierto es que as como l, los Coaches ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas. Para conseguirlo, nuestra metodologa se basa en el arte de la mayutica, a travs del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de la visin de mundo propia del cliente), con una funcin prctica para su vida. Consideramos, as como Scrates, que no existe el ensear sino slo el aprender, y ste surge slo reconociendo que el conocimiento no est en el Coach sino en los propios coachees (clientes). En este sentido, el Coaching, es un recipiente vaco donde mientras ms abierto sea el Coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del cliente.
La filosofa del Coaching: el cambio... de s mismo La filosofa del Coaching se basa en la cultura ambiente actual que antepone la imagen de s mismo, la eficacia y el reconocimiento social, sin olvidar el equilibrio interno y el acceso a un mayor bienestar.
El Coaching es una poderosa herramienta de cambio, disponible hoy en da a todas aquellas personas y empresas que buscan mejorar de forma puntual o regular.
Cuando se aplica individualmente se vuelve muy especfico ya que se adapta, a medida, a las situaciones tan diversas de la vida, al mismo tiempo que respeta integralmente las aspiraciones y los valores de las personas.
Los principios del Coaching son evidentes y est tocados de sentido comn: ante todo disean el tipo de relacin y de comunicacin que el Coach y el cliente van a utilizar. El Coaching no es una mera herramienta; tambin es un mtodo creativo que implica cambios personales y de comportamiento e invita a cada uno a revisar su propia visin del mundo.
El Coaching permite fijarte en tu funcionamiento cotidiano (profesional, social, personal, etc.), sobre todo si existen fenmenos parsitos repetitivos que lo perturban. Hace que seas consciente de tus bloqueos relacionales, precisa los lmites fisiolgicos, emocionales e intelectuales. Consiste en preguntar de forma muy precisa, de manera que el cliente se pregunte y reconsidere su punto de vista sobre l mismo, los dems y su propia situacin.
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El Coaching conduce al cliente a aclarar un problema, cuestionar sus valores, pensar en los obstculos que pueden o van a aparecer, buscar sus propias soluciones totalmente personales, ser consciente de sus frenos para desprenderse de ellos y descubrir recursos hasta el momento por explotar. En este sentido, mejora la eficacia y se convierte en Coaching de objetivo. Igualmente facilita la integracin del saber y del aprendizaje. El Coaching favorece el desarrollo de la vida profesional, respetando la vida personal.
El Coaching hace que el cliente sea responsable de su vida y se asegura de que ponga todo en marcha para tener xito, y todo esto nicamente con sus propios recursos. El Coaching ayuda al otro a ir all donde quiere ir o le permite simplemente vivir bien o mejor. Le permite preguntarse sobre lo que es y lo que hace, su misin, proponiendo as un conocimiento de si mismo casi filosfico.
El Coaching se apoya en la afirmacin de la persona, su desarrollo psquico, su plenitud, la auto confianza, la motivacin, la adaptacin creativa y fluida frente a los cambios del entorno. Refuerza la autonoma, la creatividad, la autoestima, la responsabilidad. Es eficaz all donde las rdenes, las contrariedades, las amenazas y los diferentes medios de persuasin tienen una eficacia muy limitada.
El Coaching no es algo aislado, como una especie de isla en un gran ocano, sino una tcnica muy eficaz de la mejora y la potenciacin del rendimiento humano. Se disea un plan de accin, se trabaja en su obtencin y se obtienen as los resultados deseados fomentando todo en su conjunto el aumento de la autoestima que conduce al individuo a un ciclo continuo de aprendizaje obteniendo un alto desarrollo personal.
El Coaching est relacionado con la reinvencin de uno mismo, dotar de nuevas identidades, de nuevos horizontes, de un futuro consciente y deseado.
El Coaching ejecutivo y empresarial El Coaching forma parte de la lista de intervenciones de la direccin de recursos humanos, expectativas de una sana gestin de competencias, motivaciones y evoluciones dentro de una empresa. En este mbito, tiene muchas ramas pero esencialmente se podran resumir en dos vertientes:
1. El Coaching para ejecutivos, directivos y lderes
El Coaching Ejecutivo es un acompaamiento individualizado y de colaboracin entre un Coach y un ejecutivo, director, gerente o supervisor con el fin de alcanzar un cambio duradero en su conducta, transformando de esta forma su calidad de vida profesional y personal.
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Los ejecutivos se embarcan en un proceso de Coaching por algunas de las siguientes razones: - Desean aprender alguna habilidad especfica - Necesitan mejorar su eficiencia - Quieren prevenir el fracaso o prepararse para promociones en su carrera - Desean desarrollar las tcnicas interpersonales y de comunicacin - Necesitan de una planificacin ejecutiva estratgica y de resolucin de problemas
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- Quieren mejorar los resultados de la empresa
En el Coaching Ejecutivo se distinguen cuatro funciones o roles: - Coaching para habilidades o tcnicas: se enfoca en un proyecto o tarea actual del cliente. - Coaching para el rendimiento: se centra en la efectividad del cliente en su trabajo actual. - Coaching para el desarrollo: se enfoca en la nueva o futura carrera profesional de un ejecutivo. - Coaching para la agenda del ejecutivo: se enfoca en temas ms amplios de la agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo, lo que incluye mejores resultados de la empresa.
2. El Coaching de equipos y empresarial
El Coaching Empresarial es aplicable a toda clase de firmas: Coaching de individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones, instituciones pblicas y autoridades locales. Coaching de directivos y propietarios de pequeas empresas y otras organizaciones.
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Las funciones de un Coach en este mbito suelen ser, entre otras, las siguientes: - Mejorar las tcnicas interpersonales y de comunicacin - Mejorar la gestin del tiempo - Saber equilibrar la vida profesional y la vida privada - Incrementar la productividad - Afrontar conflictos
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- Desarrollar al personal - Obtener mayor participacin de mercado - Mejorar el servicio al cliente
Diferencias entre coaching y formacin
La agenda del programa de formacin la fija el instructor, mientras que en el coaching la establece el cliente.
En la formacin, el cambio viene del exterior, mientras que en el coaching procede de clarificar los valores y optimizar una motivacin desde dentro.
Los programas de formacin no benefician a todos los asistentes, mientras que el coaching es personalizado y est orientado directamente a las necesidades y aspiraciones del individuo.
La formacin casi nunca implica feedback, el coaching s.
El coaching opera un cambio de conducta en el cliente, mientras que la formacin no.
Diferencias entre coaching y mentoring Los mentores son expertos en su disciplina. El coach no tiene por qu ser un experto en el tema que le ocupa.
El mentor da consejo y opinin. El coach evoca respuestas en el cliente.
Los mentores suelen tener poder para impulsar la carrera profesional del sujeto. El coach, no.
El mentor inculca normas y valores de la organizacin o de la profesin. El coaching tiene ms que ver con la identificacin y desarrollo de los valores y la visin intrnsecos del cliente.
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Lneas de coaching en el mundo

Actualmente se trabajan a nivel mundial cuatro grandes lneas de Coaching, las que diferenciaremos por zonas geogrficas en principio: Instituto de Estudios Superiores en Coaching
Coaching europeo Coaching norteamericano Coaching latinoamericano Coaching oriental
Lneas de Coaching por tipos de Coaching; Coaching Directivo, en Estados Unidos Coaching Ontolgico, ms implantado en Sudamrica Coaching y procesos, en Europa Coaching y Kaizen, Oriental
Veamos las caractersticas y particularidades de cada una de ellas. No obstante queremos aclarar que cada da se ve menos diferencia clara entre las tres lneas por la filosofa pura de cada una de ellas. Ms bien encontramos la diferencia segn el estilo de trabajo de cada Coach profesional aunque se defina por una lnea previamente. Esto entra en seguir pensando que cada cliente, cada caso, cada empresa, etc. es un caso diferente y que los Coaches debemos de estar abiertos a conocer todas las lneas de Coaching y lo que stas aportan.
Como futuro Coach debes elegir en cada momento aquellas herramientas, mtodos o sistemas que consideres oportunos. Por otro lado, de esta forma ampliars sus recursos e irs eligiendo igualmente segn te vayas sintiendo ms cmodo y mejor con cada aspecto de cada lnea o mtodo aportado. Cerrarte a una lnea y dejar de lado las otras es un error. No dudes en que todas y cada una de las lneas aportan mucho beneficio.
Tambin queremos incluir otra reflexin al apartado de lneas de Coaching. Cada da observamos menos la exclusividad de la lnea en cada zona o pas. En concreto observamos como el Coaching en Latinoamrica cada vez tiene mucha ms incidencia del Coaching europeo y el norteamericano. Se aprecia una globalizacin del Coaching en donde lo que prevalecer ser ms el cmo de cada Coach por encima de las lneas.
Esto nos llevar a que contemos con ms lneas de Coaching pero con infinidad de cmos. Hay circunstancias o actuaciones de Coaches que parecen casados con una lnea concreta de Coaching y eso les lleva a una rigidez en su trabajo y, lo que me desconcierta an ms, es que toman accin a la defensa de su lnea, reprochando otros trabajos y desacreditando a otros estilos de Coaching y a sus Coaches, incluso en ocasiones diciendo que eso no es Coaching.
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Coaching norteamericano Su fundador es Thomas Leonard, fallecido en el ao 2003 y fundador de la Coach University y de la International Coach Federation, entre otras entidades. Su definicin de Coaching: Un Coach es un colaborador, un consejero, una fuente de nimo y un espejo de la verdad. La gente trabaja con un Coach para alcanzar su mximo potencial en la vida. Un cliente contrata a un Coach para alcanzar una meta e ir ms all de los problemas. Es una lnea de Coaching ms directiva en la que el Coach acta en ocasiones como un mero consejero. Un ejemplo de este tipo de Coaching es el practicado por Talane Miedaner, autora del libro Coaching para el xito, que ha alcanzado magnficos resultados de ventas. En el Coaching norteamericano se buscan ms las intervenciones con soluciones rpidas, procurando tambin la ausencia de dolor y, de alguna forma, la ley del mnimo esfuerzo o esfuerzo moderado. Hay una importante escuela de Coaching implantada a nivel prcticamente mundial que defiende est lnea de Coaching con xito.
Coaching latinoamericano El Coaching latino est basado en las emociones, en el estado emocional del coachee. Tiene diversas influencias de autores, la idiosincrasia latina y la cultura. Por otro lado tenemos el Coaching Ontolgico, que se practica principalmente en Chile, Argentina, Mxico y Colombia. Sus fundadores son Fernando Flores, Rafael Echevarra y Julio Olaya. Esta lnea de Coaching de entrada en la ontologa del lenguaje, comprende los siguientes aspectos: - Bsqueda de aspectos trascendentales del ser. Heidegger dice que el lenguaje es la morada del ser. - Anlisis del lenguaje desde el punto de vista de lo que este nos aporta ms all de que ste llegue a ser pasivo y descriptivo hacia activo y generativo. Wittgenstein nos dice que el lenguaje expresa una particular forma de vida. Adicionalmente, existen varias lneas de investigacin en Amrica Latina. Una de ellas y con relevante importancia est a cargo de Humberto Maturana. Igualmente existe un centro generador de esta lnea de Coaching.
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Coaching europeo Podemos decir que el fundador es Timothy Gallwey y el que lo sistematiz, lo convirti en metodologa de Coaching y populariz es John Whitmore. El Coahing europeo se centra en el potencial de los coacheados, en cmo racionalmente su potencial es intoxicado o sufre interferencias en relacin con los resultados y con lo que este potencial puede hacer por el individuo o incluso por el equipo en el que se desenvuelve. Trabaja con herramientas y mtodos para extraer el potencial de los coacheados. En una lnea mucho ms racional en conceptos y en los por qu.
El buen Coaching es una habilidad, un arte quiz, que requiere una profunda comprensin y una dilatada prctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial. -- J. Whitmore
El Coach debe plantearse si piensa que hay que liberar el potencial interior oculto de su coachee, si lo tiene el individuo, o si cree que lo tiene, incluso si cree que lo tiene y lo puede extraer. Como Coaches, debemos ver en las personas el potencial del futuro, no su desempeo del pasado.
Coaching oriental Basado en la espiritualidad como prcticamente todo lo oriental, es un Coaching profundo, emocional, que trasciende a la esencia ms pura de ser humano. Otra lnea del Coaching oriental es el Kaizen Coaching.
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La relacin entre coach y coachee, (supervisor como coach y supervisado como coachee). Para que el encuentro entre coach y coachee sea eficaz debe cumplir tres condiciones que son:
1. La calidad de la relacin. El coach debe encontrar y mantener con su coachee la justa distancia, ni demasiado cercana, ni demasiado alejada, el coachee debe sentirse en un ambiente de confianza mnimo para l, en el cul pueda abrir su interior y expresar donde est y hacia donde quiere dirigirse, debe sentirse escuchado, comprendido y respetado.
2. La precisin del objetivo del acompaamiento. El coach debe identificar claramente las razones exactas por las que el coachee est buscando el coaching, el coachee debe de definir claramente sus objetivos y metas.
3. La definicin de los roles respectivos. Coach y coachee deciden juntos el proceso de coaching que les ha reunido, con sus derechos y deberes respectivos. Adems, el coach tiene la responsabilidad de fijar el marco exacto del acompaamiento y la forma de su intervencin, (sesin inicial).
Por todas estas razones, coach y coachee deben comprometerse plenamente uno con el otro.
Metodologas de coaching Existen dos metodologas de coaching enfocadas al coaching empresarial claramente diferenciadas entre ellas. Metodologa tpica o bsica
Son aquellas sesiones que se realizan estando presentes el Coach y el coachee, ambos aceptan realizar las sesiones y trabajan en una programacin previa.
Duracin de la sesin: unos 60 minutos. Frecuencia de las sesiones: Una sesin cada 15 20 das.
Duracin del proceso para Coaching en la empresa: mnimo de seis meses.
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Debemos contemplar las siguientes variables: Predisposicin del coachee y del coach, momento de trabajo en la empresa, cambios recientes o inmediatos, variaciones en la vida privada del coachee, confianza entre coach y coachee. Tambin de los objetivos a trabajar, de los avances del coachee.
La duracin media en Coaching empresarial dentro de los condicionantes comentados anteriormente podra definirse como media en los seis meses. Recordemos que se trata de una media y que hay que considerar las variables.
Estas sesiones se pueden realizar en:

- El despacho del Coach - El despacho del coachee, evitando que el coachee se siente en su silla, en su mesa de despacho - La sala de reuniones de la empresa - En un lugar pblico (cafetera, jardn, zonas comunes de un hotel, etc.) Hay ocasiones en las que es muy efectivo llevarse al coachee de su entorno, incluso dar un paseo, etc. Lgicamente esto depender de la metodologa de cada Coach. Partes de una sesin en la metodologa tpica Primera parte: Introduccin Este perodo de tiempo marca el paso de la vida real al contexto del despacho del coach o bien donde se efecte la sesin. El cliente informa de su estado de nimo del momento, en relacin con la situacin que est viviendo y quizs tambin con la sesin que empieza.
El coach se asegura primero de que el coachee est de confianza y de nuevo con compromiso a mantener una sesin donde se puedan conseguir buenos resultados, comprueba que no haya nada en presente que podra acaparar su atencin y su disponibilidad en la sesin.
Antes de continuar, utiliza una tcnica especfica para levantar estas barreras y permitir una entrada en la sesin que sea cmoda. Despus, hace referencia a la sesin anterior y sobre lo que ha pasado desde entonces. Si se programaron tareas, se revisan, as como las dificultades o no encontradas, y se comenta lo que el coachee aprendi de ello.
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Segunda parte: la sesin de coaching propiamente dicha. El coachee dice lo que quiere a su manera y en la forma elegida por l. El coach recoge la informacin til para el desarrollo del proceso de coaching: exploracin de la situacin actual, diagnstico, definicin del objetivo, recursos y medios para proceder a los cambios que sean necesarios para llegar al xito.
El coachee luego crea la unin entre lo que acaba de vivirse en el contexto protegido de la sesin y la realidad del mundo exterior que despus encontrar.
Tercera parte: compromiso y acciones a realizar.

Siempre antes de finalizar una sesin esta deber de incluir las acciones que iniciar el coachee una vez finalice. Estas acciones sern claras, concretas y fijadas en el tiempo, es decir con fecha concreta de accin, igualmente estar acompaada de compromiso para realizarlas por parte del coachee.
Metodologa Encubierta o indirecta Se trata de hacer coaching sin que la otra persona sepa que se le est haciendo coaching. Podemos entonces conseguir que alguien que no quiera coaching pueda recibirlo, evidentemente se trata de un proceso ms largo y que necesita de una buena experiencia y trabajo interno por parte del coach.
Mediante esta metodologa podemos tambin conseguir que alguien que no quera coaching aumente en sus intenciones de recibirlo y acabe pidiendo coaching.
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El Coach
Muchas son las caractersticas que se le piden a un Coach, pero como en todo en la vida, cada uno tienes las habilidades innatas que tiene, sus dones si es que es consciente de ellos, y puede potenciar aquellas caractersticas que no tiene desarrolladas y necesita hacerlo si realmente quiere ser Coach. Aunque puede elegir hacer Coaching aunque no sea Coach, las diferencias entre hacer Coaching y ser Coach estn centradas en aquellas personas que realizan un trabajo interior profundo adems de su proceso de formacin como Coach a nivel acadmico. El que slo quiere hacer Coaching busca herramientas e incluso a veces ni eso, puede que busque tan solo un ttulo que ser un titulo ms.
Cualidades de un excelente Coach Destacamos de entre todas las caractersticas siguientes tres de ellas que son diferenciadoras y que aportarn al Coach el paso a la excelencia, a ser un Coach exitoso.
Estas tres caractersticas son: HUMILDE, RETADOR, CAMINANTE, CERRAJERO.
Humilde: Nos referimos tener la humildad suficiente como para no tratar de destacar sobre nadie destruyendo al otro, que tenga muy claro que lo ms importante en la sesin de Coaching es el coachee. La prepotencia evidentemente la tiene fuera de su forma de vida.
Retador: Cualidad por excelencia del Coach. El reto es el que ayudar al coachee a conseguir metas superiores, le ayudar a conocerse. Ese reto puede incluso llegar a ser duro, pero debe retar. Cuando el Coach no est bien trabajado internamente le cuesta mucho retar, le cuesta decirle al coachee lo que todos saben y nadie se atreve a decirle, a sacar an ms potencial si cabe. Por eso es vital realizar un trabajo interior profundo por parte del Coach. Si en las sesiones de Coaching buscas aceptacin de tus coachees jams retars de forma adecuada.
Caminante: Hacemos referencia en esta cualidad al Coach que realiza un trabajo interior profundo como hemos destacado anteriormente, es decir, haber hecho el camino antes de que sus coachees lo hagan, saber qu pasa en ese camino de desarrollo, de cambio, de aprendizaje, de xito
Resto de caractersticas - Buen comunicador - Observador y curioso - Motivador
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- Agente de cambio - Dominio de herramientas - Confiable y discreto - Conocedor del medio - Profesional - Facilitador del cambio - Generador de confianza
- Actitud mental positiva - Capacidad para asumir desafos - Autoestima sana - Domina la escucha activa - Domina el arte de hacer preguntas poderosas. - Ser ejemplo, o al menos no ser un mal ejemplo - Centrado en el coachee - Creer en el potencial del coachee - No emitir juicios - Capacidad para aumentar la capacidad para recibir Coaching de sus posibles coachees
El Coach profesional sabe escuchar, ofrece una disponibilidad, sabe hacer su trabajo, es competente, tiene buen nimo, una actitud mental positiva... y tambin una metodologa precisa.
No dar consejos ni una solucin ya hecha: su deber es ayudar al cliente a desarrollar sus propios recursos, imaginar sus propias pistas, tener ms flexibilidad en su conducta.
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Un Coach competente debe tener un conocimiento del medio en el que le corresponda intervenir sin tener la necesidad de ser un verdadero experto, un buen contacto, algunas nociones de psicologa y/o desarrollo personal, un perfecto conocimiento de su fuerza, de sus lmites y de sus bloqueos. Trabaja entre el problema presente, bien delimitado, y el objetivo a la vista, suficientemente atractivo y realista para movilizar la motivacin.
El Coach necesita un amplio espectro de competencias que generalmente son de orden tcnico (conocimientos, habilidad y saber darle la vuelta a las cosas), conceptual (capacidad de abstraccin, de hacer las buenas preguntas, metodolgico) y relacional (escucha, comunicacin, saber relacionar).
El Coach se basa en la tica y en una deontologa (gracias a la cual la relacin gana en seguridad y en serenidad) que respeta los derechos del cliente y hace honor a la persona humana: se acoge al secreto profesional ms estricto, se comporta lealmente y se abstiene de abusar del cliente en su propio beneficio, deja al cliente la total responsabilidad de sus decisiones y acciones, incluso la de poner final a las sesiones de Coaching, y elige conscientemente las orientaciones que dar a su acompaamiento.
El mejor Coach sostendr un espejo de modo que la persona pueda desarrollar un sentido profundo de estar consciente de s misma. Cuando la gente est muy consciente de s misma tiene ms posibilidades de lograr que los temas progresen.
El Coach no est preocupado por las respuestas; se preocupa por darle a la gente una oportunidad para que piense con mayor claridad. A menos que tengamos claras todas las respuestas, no podemos estar seguros de que funcionar decirles lo que tienen que hacer. Tambin hemos de admitir que en la actualidad, el conocimiento se hace obsoleto en pocos meses y que es muy arriesgado enfrentarse a una situacin con un conocimiento obsoleto.
La autoconciencia y el autoconocimiento son vitales para ser un Coach eficaz.
Lo que nunca debe hacer un Coach profesional Anteriormente hemos visto las cualidades de un excelente Coach. Ahora veamos lo que nunca debe hacer en la prctica del Coaching en sus intervenciones con los clientes:
Aconsejar al cliente Manipular u obtener beneficios que no sean los acordados con el cliente Aceptar a un cliente que no desee o no est preparado para recibir Coaching Decirle al cliente lo que tiene que hacer
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Dar soluciones rpidas Juzgar y criticar las acciones y pensamientos del cliente Tener (el Coach) un comportamiento incongruente No seguir la agenda del cliente, sino la suya (la del Coach) Emplear un solo modelo o enfoque Romper el acuerdo de confidencialidad Crear una relacin de dependencia
Factores de xito para un Coach
Digno de confianza Integro Respeta los acuerdos Accesible Sabe de lo que habla, conoce bien la base y sabe exponerla Establece relaciones positivas y de colaboracin exitosa Hace que el Coaching sea para los clientes y no para l Escucha siempre de forma adecuada Es valiente diciendo al cliente lo que otros no pueden o no se atreven a decirle Tiene un Coach. No deja jams de aprender cosas nuevas y aprende de todos Comprende la ciencia del desarrollo personal
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Modela su metodologa practicando Tiene experiencia en el propio camino Elige una o varias especialidades Tiene por encima de todo el deseo de servir a los seres humanos Tiene una gran dosis de humildad Trabaja duro en conseguir ser excelente Mantiene su ego bajo control Se rene con otros Coaches Ama a las personas No da consejos Hace buenas preguntas Lo ms importante en las sesiones es el coachee/cliente No se cierra a ningn tipo de Coaching, pero tiene su personalidad Lee libros, asiste a seminarios, sigue estudiando Forma parte activa o semiactiva de como mnimo dos asociaciones Cuida en no sentirse demasiado cmodo en el ya est Aumenta capacidades para recibir Coaching Se relaciona personalmente con el xito Divulga tanto como pueda el Coaching No busca el mal para otro Coach compaero, el sol sale para todos/as Se aleja de la crtica a compaeros
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No se deja llevar por retos, clientes, objetivos poco ticos Supera las barreras, dudas, lmites de los primeros 80 aos de carrera Cuanto ms practique ms pronto llegar a ser un excelente Coach, Cuanto ms Coaching d, ms Coach ser y me sentir Confa en s mismo/a Aporta a la humanidad con su propsito y misin
Herramientas de Coaching
- Herramientas de COMUNICACIN
- Herramientas de OBSERVACIN
- Herramientas de GESTIN. (Anexas en documentos independientes).
- Herramientas de APLICACIN, (Anexas tambin en documentos independientes).
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Comunicacin eficaz
Despus de la supervivencia fsica, la comunicacin es la ms bsica y vital de nuestras necesidades. Lo que cada uno de nosotros pensamos, el dilogo con nosotros mismos, es muy importante, pero no suficiente para desarrollar una buena comunicacin. Lo realmente importante para que el conocimiento no permanezca en lo ms hondo del ocano de la mente es la capacidad de transmitir mensajes, pensamientos y sentimientos. Por ejemplo: Un padre que siente por sus hijos un gran amor, pero que no es capaz de expresarlo, corre el riesgo de que sus hijos interpreten esa incapacidad como la prueba de que es un mal padre. Pero no slo se establece comunicacin mediante las palabras. En realidad, las palabras apenas representan el 7% de la capacidad de influencia de las personas. El tono de voz representa el 38% y el lenguaje corporal el 55%.
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55% LENGUAJE CORPORAL
38% TONO DE VOZ
7% PALABRA S
- Lenguaje corporal: 55%, (postura, gestos, movimientos, tics, respiracin (ritmo, ubicacin, etc.).
- Voz: 38%, (cualidades, tono, volumen, timbre, velocidad, ritmo, silencios...).
- Contenido verbal: 7%, (tipo de lenguaje utilizado, palabras elegidas para transmitir el mensaje).
Eso no quiere decir que las palabras no sean importantes. Qu cantidad de sal ponemos en la comida en relacin con los dems ingredientes? nfima. Y de pimienta? Menos an. No obstante, un poco ms de sal o de pimienta significa una gran diferencia en el sabor.
El lenguaje humano puede ser verbal y no verbal, y es posible exteriorizarlo o no. Cuando el lenguaje se exterioriza, hablamos de comunicacin interpersonal; en el segundo caso, se da lo que conocemos como dilogo interno, la conversacin intra personal. Ambos lenguajes crean nuestra realidad.
Preguntas poderosas El coaching se basa en el mtodo socrtico. Este mtodo consiste en hacer una serie de preguntas al cliente acerca de una cuestin hasta que ste descubre su propia respuesta, en vez de ser el coach el que la dice. Es decir la pregunta debe aportar informacin al coach pero sobre todo informacin al coachee.
Un excelente coach sabe hacer preguntas apropiadas y acertadas en el momento justo y en el contexto en el que se opera. Hacer preguntas. Fcil de decir, pero falta hacer las preguntas adecuadas. En efecto, el tipo de pregunta que se plantea influye en el tipo de respuesta que se obtiene. Mientras que de una buena pregunta puede resultar una buena respuesta, la respuesta a una mala pregunta siempre ser mala.
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Caractersticas de una buena pregunta Hay que tener presente que si se hace una pregunta, sea cual sea, se debe facilitar al interlocutor la posibilidad de pensar para que pueda contestarla. En general, en el terreno de la comunicacin se considera que, para que un mensaje llegue bien al destinatario, hay que formular frases cortas.
1. CORTA: la primera caracterstica de una buena pregunta, pues, es su longitud: una buena pregunta debe ser corta! Una pregunta demasiado larga no consigue su objetivo porque al interlocutor se le puede olvidar la primera parte, o bien porque puede que se concentre tanto en sta que ya no oiga la continuacin.
2. CLARA: segunda caracterstica: una buena pregunta debe ser clara! Clara y fcil de entender. O sea, formulada en el lenguaje del interlocutor y no en nuestra jerga profesional.
3. PRECISA: tercera caracterstica. Lo que significa que debe poseer un objetivo especfico, estar en relacin directa con el tema que se trata y expresar slo una idea a la vez. En el caso contrario, el interlocutor se siente confundido y desorientado y ya no sabe qu se le pregunta exactamente.
4. ADAPTADA. Cuarta caracterstica cuidado con la forma de la pregunta! Hay que adaptar el tipo de pregunta (abierta, cerrada, alternativa, etc.) al objetivo y a la situacin del momento.
Para qu preguntar? Las preguntas permiten ganar confianza, ganar tiempo y ganar eficacia.
Las principales razones para formular preguntas son:

Captar la atencin del cliente. Despertar inters. Establecer una sintona, favorecer el entendimiento con el cliente. Descubrir las necesidades del cliente y explorar sus valores y preocupaciones. Reforzar los contactos ya existentes. Estimular la reflexin y la creatividad. Orientar la reflexin. Asegurar una buena comprensin. Orientar hacia la decisin. Facilitar la reflexin y el desarrollo personal (las preguntas pueden ser una herramienta muy eficaz para analizarse uno mismo).
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Las preguntas del coaching obligan a prestar atencin, a concentrarse en la precisin y crear un circuito de feedback.
- TIPOS DE PREGUNTAS:
Algunas preguntas invitan a reflexionar y guan al otro hacia el buen camino, otras permiten dominar y dirigir la entrevista, otras provocan o irritan, otras obtienen respuestas negativas, pero tambin hay preguntas que atraen la simpata porque exigen ser escuchadas de forma activa.
Existen muchos tipos de preguntas, pero en este mdulo nos ceiremos al tipo que tienen funcin informativa. Estas son: las preguntas abiertas y las preguntas cerradas.
- PREGUNTAS ABIERTAS: Su fin es conseguir que se materialicen las ideas y que el interlocutor hable; son las autnticas preguntas de Scrates. Todas empiezan por adverbios o pronombres interrogativos como:
QUIN QU -DNDECUNDOCMOCUNTOCUL (POR QU)
Las preguntas abiertas, aunque a veces se les podra criticar su imprecisin, tienen la gran virtud de iniciar el dilogo, de incitar al interlocutor a reflexionar y de evitar una respuesta del tipo s, no o quizs.
Gracias al carcter simptico de este tipo de preguntas el interlocutor interviene de una forma positiva. Le permiten exteriorizar sus necesidades, sus problemas, sus temores, sus deseos y sus motivaciones, y expresar sus verdaderos sentimientos de forma amplia o precisa.
Ejemplo de pregunta que obtiene una respuesta amplia: Qu opinas sobre este producto? Respuesta: una ms o menos larga explicacin.
Ejemplo de pregunta abierta que obtiene una respuesta precisa: Quin es el responsable en tu empresa de.....? Respuesta: El seor Martnez.
Es difcil no contestar a una pregunta abierta porque demuestra inters y consideracin hacia el cliente y, al darle un sentimiento de importancia, incrementa el grado de receptividad.
Por otro lado, si el coach escucha con atencin las respuestas a las preguntas abiertas, descubrir mltiples posibilidades para continuar la conversacin y mantener el hilo conductor que le guiar hacia lo que necesita saber.
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Las preguntas abiertas de tipo enumerativas son muy eficaces y facilitan la produccin de ideas. De ellas podemos citar las que permiten definir:
Objetivos, metas y resultados. Causas o consecuencias. Ventajas o inconvenientes. Obstculos o alternativas. Cualidades o defectos. Problemas o soluciones. Medios a utilizar.
Ejemplos de preguntas abiertas:
QU.............. Qu esperas de un coach?, En qu puede ayudar? Qu mtodos utilizas? Qu propuesta te interesa? QUIN .......... Quin es el responsable de este departamento? DNDE ......... Dnde instalars la nueva maquinaria? CUNDO....... Cundo empezars a tomar accin que te dirija a conseguir tus objetivos? CMO........... Cmo ves tu futuro? CUNTOS ..... Cuntos empleados hay en esta empresa? CUL ........ cul es tu opinin sobre lo que ests viviendo? cul de estas opciones te parece ms viable?
CULES ..... Cules son las ventajas de tener esa conducta? Las preguntas abiertas proporcionan valiosas informaciones para mantener y dirigir un dilogo. Son un excelente mtodo de investigacin.
-PREGUNTAS CERRADAS: Las preguntas cerradas por lo general empiezan con un verbo. Suscitan respuestas breves, claras y precisas, y que no invitan al dilogo. Ms vale evitarlas excepto en algunos casos concretos y estudiados a conciencia.
Las preguntas cerradas delimitan el marco de la respuesta de una forma tan estrecha, que dejan pocas posibilidades de iniciativa al interlocutor porque le limitan a las respuestas del tipo: SI, NO o QUIZS.
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Ejemplos de preguntas cerradas: Instituto de Estudios Superiores en Coaching
Ests de acuerdo con lo que te digo? Quieres cambiar de nevera? Necesitas que cambie tu empresa? Quieres probarte estos zapatos? Quieres convertirte en un lder? Necesitas mejorar tu comportamiento?
Tambin se puede conducir al cliente a escoger entre dos alternativas: Una cifra (cantidad o valor), un hecho, una fecha o un plazo.
Ejemplos: Ests a favor o en contra de este decreto? Prefieres el modelo azul o el rojo?
Las preguntas cerradas tambin son tiles. No consigue que el cliente se ponga a hablar, pero es siempre buena idea hacer que el cliente se ponga a hablar? Las preguntas cerradas son tiles para verificar la informacin: Puede tomar una decisin hoy respecto a la compra de este producto?.
Las preguntas cerradas tambin son tiles para confirmar que se ha comprendido bien.
Siempre que no ests seguro, usa una pregunta cerrada para comprobar que hay acuerdo.
La pregunta Por qu?

Por qu? es la pregunta menos til. Cuando se le pregunta a alguien por qu ha hecho algo, la respuesta puede pertenecer a dos categoras: La secuencia de acontecimientos que condujo a esa accin. O el motivo de la accin.
Las preguntas por qu tienden a proporcionar una justificacin por respuesta y poca informacin til.
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Si un coach le pregunta a su cliente por qu sostiene una opinin, le dar excelentes razones que ser difcil refutar sin prdida de sintona. Lo nico que conseguir el coach ser complicarse la vida, porque ha provocado una serie de justificaciones que ahora el cliente debe defender.
Adems, por qu suele orse como una acusacin, y el cliente se pondr a la defensiva. En vez de por qu el coach debe hacer preguntas basadas en cmo y qu para obtener la informacin necesaria para trabajar.
Recuerda cuando preguntes Por qu? puede que como respuesta slo recibas por-que-ras.
Preguntas tiles. Y qu ms?, usado al final de la mayora de las respuestas, invita a hablar ms. Tambin el silencio total invita a hablar ms, de esta forma al coach le da ms tiempo para pensar. Si supieras la respuesta, cul sera?, permite al cliente superar el bloqueo. Cules seran las consecuencias de eso para ti o para los dems? Qu criterios ests aplicando? Cul crees que es el aspecto ms difcil o el mayor reto de esto? Qu sugerencia o consejo le daras a un amigo que estuviera en tu situacin? Imagina que ests conversando con la persona ms inteligente que conoces. Qu crees que te dira? No se me ocurre nada ms al respecto, y a ti? Qu puedes ganar / perder al hacer / decir eso? Si alguien te dijera / hiciera eso, qu sentiras, pensaras o haras?
Clima de confianza total, (Rapport) Una de las cualidades que debe poseer un buen coach es ser capaz de crear un ambiente de confianza y seguridad. El cliente debe sentirse a gusto con el coach para que, de esta forma, sea capaz de abrirse a l y hablar abiertamente de sus necesidades, frustraciones y deseos, as como de sus limitaciones, valores, expectativas y creencias. El clima de confianza rapport es una de las herramientas del coach que encaja perfectamente con este fin.
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Es el conjunto de todas aquellas acciones que podaos emprender para que el cliente se sienta a gusto, confiado y en disposicin de mantener una ptima relacin de coaching. Desde el lugar donde se realizarn las sesiones, tipo de decoracin, colores, formas, la forma en que t vas vestido, etc Relacionado en el lenguaje no verbal consiste en reflejarse, igualarse o manifestarse como el cliente lo hace. El igualarse con discrecin, elegancia y sutileza, enfatiza la importancia de la percepcin de aspectos de la conducta de otra persona, permitindole al coach acercarse y conectar mucho ms fcilmente con el modelo que el cliente tiene del mundo, con su mapa mental.
Para obtener rapport, el coach puede reflejar cualquier parte de la conducta de su cliente, ajustando su lenguaje verbal y no verbal para moverse y relacionarse con l. Una vez que el coach se mueve junto a su cliente, puede comprobar si ha obtenido rapport, conduciendo la situacin (o sea, gradualmente cambiando su propia conducta) y observando al cliente. Formas para obtener rapport con el lenguaje no verbal: Expresiones faciales: levantar las cejas, apretar los labios, arrugar la nariz, etc. Postura: ajustar el cuerpo para que combine con la postura del cuerpo del cliente o parte de l. Movimientos corporales: Imitar cualquier movimiento del cuerpo que sea constante o caracterstico. Gestos: Imitar con elegancia y sutileza los gestos del cliente. Cualidades vocales: tonalidad, timbre, velocidad, volumen, puntuacin, etc. Palabras procesales: detectar y utilizar en el lenguaje, los predicados utilizados por el cliente.
Respiracin: Ajustar la respiracin al mismo ritmo del cliente. Reflejo cruzado: usar un aspecto de la conducta para imitar un aspecto diferente de la conducta del cliente. Por ejemplo: balancear suavemente una parte del cuerpo al mismo ritmo de la respiracin de la otra persona.
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Elementos a tener en cuenta en el rapport: 1.- Contacto visual: mirar a los ojos del cliente. Si tienes dificultades, practica mirarle a un punto situado entre los dos ojos. Hazlo siempre mientras escuchas y mientras hablas, durante varios segundos y de vez en cuando. Y a la vez, pones la atencin en su postura, gestos, voz y contenido verbal.
2.- Contenido verbal: hablar de cosas obvias. Hacer comentarios congruentes. Utilizar las expresiones verbales del cliente. Aprovechar el contexto, las cosas que suceden mientras se produce la comunicacin (voces, ruidos, objetos, sucesos.....) Has tenido que esperar.... Te estoy mostrando este resultado...
Te ests tomando tu tiempo para escuchar, para poder decidir mejor...
3.- La energa y la actitud del cliente: percibir el estado del cliente. Adoptar sutil y suavemente la energa que se quiere lograr. Capacidades expresivas. Saber adoptar y acompaar la fisiologa de las emociones como: dolor, alegra, frialdad, timidez, miedo rabia, etc.
Feedback Se trata de algo del pasado, dicho en presente para cambiar el futuro.
Se utiliza con frecuencia este trmino en el marco de la comunicacin para designar la informacin de retorno enviada a alguien acerca de lo que ha dicho o hecho.
El feedback es, por tanto, una informacin relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento del cliente, y que tiene por finalidad, mejorar o corregir dicha forma de hacer o dicho comportamiento.
EJEMPLO: REFORZAR (FEEDBACK POSITIVO) He ledo el informe de la visita comercial que ha realizado usted al seor X y he apreciado la calidad y pertinencia de las informaciones que ha podido recoger. De esta manera he podido percibir sus necesidades y lo que esperaba de nosotros.
Me alegra que me lo diga, pues haba preparado esta visita de manera especial y me he esmerado en las notas y la redaccin de mi informe.
Entonces, si comprendo bien, me dice que ha puesto todo de su parte por que saliera bien, e indudablemente ha logrado su objetivo.
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S, es as, y ello me llena de satisfaccin.
Y cul es el prximo cliente que va a visitar?
El seor Y, del banco, y por supuesto pienso emplear el mismo mtodo.
SEGUNDO EJEMPLO: MEJORAR O CORREGIR (FEEDBACK NEGATIVO)
He Ledo el informe de la visita comercial que ha efectuado al seor X y no me ha gustado la presentacin del mismo, ya que me ha dificultado su lectura. Adems no logro ver los puntos de satisfaccin e insatisfaccin del cliente.
Admito que he introducido directamente las informaciones en mi ordenador sin elaborarlas y he descuidado los aspectos formales pues iba bastante retrasado.
S que en este momento tiene bastante trabajo, pero me parece una verdadera lstima que pierda el beneficio de esta visita a causa de un informe redactado tan apresuradamente.
Tiene usted razn, es un poco absurdo.
Est usted seguro que el motivo ha sido verdaderamente la falta de tiempo?
Si, ya sabe lo sobrecargados que estamos en este momento, pero debo confesar que estos trabajos de redaccin no son verdaderamente lo mo. Soy ms bien de los que prefieren el trabajo sobre el terreno y no me encuentro cmodo escribiendo.
Para que un feedback sea inteligente y que no sea percibido como una crtica o una marca de autoridad abusiva, el feedback se apoya en la observacin de los hechos y no en su interpretacin.
En el primer ej., el directivo dice: he apreciado verdaderamente la calidad y pertinencia de las informaciones y no he apreciado su inteligencia a la hora de recoger y presentar la informacin. Y en el segundo ejemplo, decir no me ha gustado la presentacin, ya que me ha dificultado la lectura es ciertamente ms eficaz que este informe est embrollado y poco claro.
Un feedback proporciona tambin indicaciones acerca de lo que se est buscando. No se conforma con subrayar lo que va bien y lo que va mal.
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Frases como: he podido verdaderamente percibir sus necesidades y lo que esperaba de nosotros o adems no logro ver los puntos de satisfaccin y de insatisfaccin del cliente aclaran lo que espera el directivo y, de alguna manera, concretizan el fundamento y la legitimidad del feedback.
Dar un feedback consiste en emitir una opinin o evaluacin acerca de la manera de hacer y sobre el comportamiento o rendimiento y no dar una opinin sobre las cualidades de la persona.
Es una forma de reconocimiento que motiva a la gente. El feedback estimula y orienta. Debe impulsar a la persona a hacer ms cosas o a hacerlas mejor. Se trata de emitir la percepcin propia de forma clara y matizada para as suscitar la apertura en el otro, las ganas de saber ms y de hablar de ello.
No debe reservarse para el trmino de las sesiones de coaching. Se trata de un proceso sin final que permite efectuar una revisin y fomentar un crecimiento continuado.
El feedback constructivo es ms probable que tenga lugar en un entorno amistoso y de apoyo como son las sesiones de coaching.
Los comentarios no deben ser personalizados, evaluadores o sentenciosos. Se debera facilitar mediante un lenguaje no emotivo y haciendo nfasis en el comportamiento en lugar del individuo. Nunca se debera proferir con enojo ni emitiendo juicios de valor, y no debera presentarse como algo amenazante o intimidatorio, sino como una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo.
El feedback est estrechamente relacionado con el aprendizaje y es un proceso continuado.
EJEMPLO TERCERO: DAR FEEDBACK NEGATIVO CONSTRUCTIVAMENTE
Antes de hacer cualquier feedback, pregntate: Qu quiero que la persona aprenda? Cmo sabr que ella aprendi? Cmo sabr que ella acept las nuevas propuestas de conducta? Qu estado emocional deseo producir con mi feedback?
Y luego, 1.- Pide permiso al otro. Evala su nivel de receptividad. Que el cliente sienta tu apoyo y tu intencin positiva.
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2.- Elige el momento adecuado. Asegrate que la persona est presente y en un buen estado antes de empezar. 3.- Establece rapport con l. Ponte en su lugar, asume su posicin y asegrate preguntndole si lo que vas a evaluarle tiene sentido congruente par l. El feedback debe ser: - GENEROSO. - GENUINO.
- ESPECIFICO. - DIRIGIDO AL COMPORTAMIENTO.
SIEMPRE CENTRADO EN HECHOS Y NO EN INTERPRETACIONES
No se trata de adornar con flores si no abonar
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FEEDBACK Se ofrece de forma tranquila Dirigido a hechos Concreta, pruebas detalladas, describe comportamiento
CRTICA Irritada Dirigido a la persona Generalizaciones Siempre, nunca
Enfocado en el futuro
Enfocado en el pasado
Busca soluciones
Busca culpables
Quin lo ofrece habla en 1 persona
Quin lo ofrece habla (ellos creen, nosotros pensamos)
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HERRAMIENTAS DE OBSERVACIN
ESCUCHA ACTIVA Hay cuatro vas esenciales para comunicarse con los dems: la lectura, la escritura, el habla, y la escucha. Las estadsticas muestran que, cuando se trata de comunicarse, el porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de ellas se reparte entre un 65% en escuchar, un 20% en hablar, un 9% en leer y un 6% en escribir.
As las tcnicas empleadas garantizan el buen funcionamiento del coaching y movilizan a la vez la conciencia profunda del cliente (disposicin al cambio) y sus habilidades (capacidad de ser operacional).
Nuestras escuelas ensean bastante bien a leer y a escribir, y a veces incluso ofrecen una o dos asignaturas optativas de oratoria, pero no hacen absolutamente ningn esfuerzo de ningn tipo para adiestrar a los alumnos en la escucha, que es precisamente lo que ms van a necesitar.
Por muy hbiles que sean las preguntas, no servirn para nada si no vienen seguidas por una atencin especial. Una atencin auditiva que diferencie muy bien el or del escuchar, y una atencin visual porque lo no dicho, los gestos y la mmica, a menudo dicen ms que las palabras.
Toda sesin de coaching implica entre un 60 y un 80 por 100 de escucha.
La finalidad de escuchar consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra persona, cmo piensa y siente, y cmo ve y va por el mundo
El hombre tiene dos orejas, dos ojos y una sola boca para escuchar cuatro veces ms de lo que habla Madame de Svign
Veamos ahora los distintos niveles de escucha:
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Nivel de Verborrea Mostramos una actitud de compartir una charla continua, con cercana fsica a la otra persona, el foco de nuestra atencin se centra en nosotros mismos, manteniendo un intenso dilogo interno. En realidad no escuchamos al otro. Solo percibimos palabras, conceptos sueltos, que se filtran entre nuestro propio dilogo.
Estos retazos de informacin que captamos, producen en nuestro interior asociaciones de ideas en las cuales nos recreamos y expresamos. Y en esta interaccin, perdemos la esencia de lo que la otra persona puede estar comunicando. Y todo se convierte en una chchara.
Nivel de Escucha aparentemente Parece mejor que el otro modo, porque mantenemos una distancia adecuada que nos permite or en periferia, tanto las palabras del sujeto como los tonos de su voz con el contenido emocional que tienen.
Escuchamos con algo ms de atencin o ms centrados, pero no captando todos los detalles del lenguaje verbal y no verbal del otro, porque seguimos dialogando con nosotros mismos, pensndonos encima y, quizs, haciendo juicios, opinando, aunque no lo expresemos.
Nivel de Escucha profunda Escuchamos de una forma GLOBAL lo que dice y lo que no dice. En este nivel se combinan las palabras con los tonos, con la respiracin, con las palabras proceso, y tenemos en cuenta su mapa del mundo.
Tambin podemos distinguir todo tipo de detalles de su aspecto o de sus movimientos.
Escucha activa La escucha activa significa escuchar ntegra y atentamente el mensaje del emisor y devolverle lo que pensamos haber recibido (tanto expresado como sobreentendido, tanto verbal como no verbal).
Percibimos ms intuitivamente. Utilizamos todos nuestros recursos internos sin poner la atencin en cmo los estamos utilizando; simplemente fluyen.
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Reaccionamos a la realidad de la otra persona sin involucrarnos emocionalmente. Desde este espacio, podemos percibir, entender y comunicarnos con una calidad muy superior. Todos los sentidos los tenemos puestos en la otra persona.
Es como si nos convirtiramos en la otra persona pero mantenindonos en nuestro propio centro.
Un gran principio de la escucha activa es el siguiente:
SER MUY CONSCIENTE DEL OTRO, para conseguirlo hay que....

1.
Observar bien: estar atento a todo lo que el cliente expresa verbalmente (tono de voz) o a travs de los gestos (actitudes, gestos, poses, mmicas, expresin y mirada).
2.
Preguntarse: hacerse las siguientes preguntas para descubrir el verdadero significado de lo que el interlocutor quera decir: qu dice exactamente? - qu quera decirme? - qu importancia tiene? - qu siente realmente? - a dnde quiere ir a parar?
3.
Hacerle precisar los hechos: cada vez de una forma ms concreta y mediante expresiones de escucha activa del tipo:
Creo entender que lo que intenta decirme es que..... Me parece que quiere decir que.... De la forma que lo dices, parece que... Tengo la impresin que quieres decir que.... Si te he entendido bien, quieres decir que...
La escucha activa no es una capacidad innata para todo el mundo y requiere prctica. En este sentido, hay que tomar algunas precauciones. Hay que evitar: Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer dar la leccin o hacer un sermn. Desviar la conversacin, cambiar de tema o de idea. Pensar slo en lo que vamos a decir. Creerse capaz de anticipar lo que dir el cliente.
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Entornos fsicos muy ruidosos (telfonos, otras conversaciones de otras personas y distracciones de fondo). Soar despierto y pensar en cualquier otra cosa que no venga al caso. Interrumpir al cliente cuando habla. Reconfortar o consolar al cliente cuando exprese sus sentimientos. Emplear un lenguaje con gran carga emocional ya que el lenguaje emotivo puede generar una respuesta igual en el cliente. Emplear el humor inadecuadamente (falta de empata). Cambiar de tema.
Es necesario: Preguntar, observar, resumir y recapitular. Concentrarse al mximo en el mensaje puesto que la finalidad de la escucha activa es dilucidar lo que el interlocutor trata de decirnos.
Una de las grandes ventajas de la escucha activa es que reduce los puntos de desacuerdo y los malentendidos y que amortigua los conflictos porque evita las actitudes de oposicin y reprobacin.
El principio de la sabidura es guardar silencio, el segundo nivel es escuchar Los siete Sabios de Israel
Si encontris a alguien antiptico, comprobad que el problema no seis vosotros Juan Pablo II
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Algunos tips para escuchar mejor. El error ms habitual es querer hablar demasiado y expresar nuestro punto de vista a toda costa; de ah que nos concentremos nicamente sobre la idea que queremos transmitir, y no sobre lo que nos estn diciendo. Esta forma de distraerse perjudica seriamente la comunicacin.
Para escuchar bien es importante olvidarse de los propios problemas, objetivos e intenciones personales y, al contrario, mostrarse disponible y atento hacia los dems.
Seguidamente te proponemos 20 principios para mejorar tu escucha:

1. Reunir las condiciones de una buena escucha, lo que significa prepararse a conciencia. 2. Evitar hacer o pensar en otra cosa; cntrate en el tema. 3. Determinar la finalidad de la escucha, motivarse. 4. Demostrar inters y curiosidad por el otro, hacer prueba de empata. 5. Ser considerado con el que habla, y crear un clima de confianza. 6. Escuchar con las orejas, los ojos y el cerebro, escuchar lo no verbal. 7. No intentar interpretar de inmediato. Aunque creas que le has entendido, escucha con atencin hasta el final. 8. Mantener una actitud mental positiva y buscar los puntos de convergencia (palabras y frases positivas). 9. Adoptar una actitud objetiva y constructiva. 10. Practicar la escucha activa: tratar de entender y analizar.
11. Escuchar la ltima frase y hasta la ltima palabra porque a menudo resumen las expectativas del interlocutor. 11. Comprobar que el otro nos entiende. 13. Tomar notas discretamente. Te ayudarn a recordar los temas que habis tratado. 14. Dejar hablar no interrumpir, callar. Hay que ser disciplinado e imponerse silencio (el silencio es oro!). 15. Respetar el silencio del cliente, todo el mundo necesita pensar. 16. Identificar la cuestin central. 17. Evitar el etiquetar, el juicio o la evaluacin hasta haber odo toda la historia.
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18. Analizar y reflejar lo que se ha odo. 19. Proporcionar feedback claro para demostrar que se est escuchando. (S, entiendo, sigue, cuntame ms sobre). 20. Resumir siempre los puntos clave de la conversacin al trmino de sta y preguntar al cliente si est de acuerdo.
Coherencia lgica Visitar el Rincn de la Lgica Rincn de la razn es una herramienta muy usual en el coaching, que utilizan muchos coaches pero que no le dan nombre a lo que hacen, se trata de que aparezca la lgica o razonamiento al conjunto de lo que nos est trasmitiendo el coachee, igualmente a lo que hace o deja de hacer en cuanto a las acciones que ha de tomar para alcanzar los resultados que el mismo se ha comprometido a alcanzar, de igual forma a la coherencia entre sus compromisos, sus objetivos y resultados, en aparicin de incoherencia, (aspecto bastante habitual) dispondremos de una poderosa arma para romper el estado actual de confort del cliente, facilita que podamos utilizar el reto, como coaches ofrecemos una clara y vital imagen de que el coachee nos importa de verdad y no permitimos que su juego de incoherencia resulte un refugio para el No actuar, el NO hacer, el No ser.
MTODO BSICO DE COACHING, CRA Es el mtodo bsico para la prctica del Coaching, diseado por IESEC en los procesos de formacin para coaches, consta de tres fases claramente diferenciadas. 1) Fase de Consciencia. 2 Fase de Responsabilidad. 3) Fase de Accin Iniciaremos el proceso en trabajar con el coachee la fase de consciencia, es importante que no se realicen acciones sin ningn tipo de sentido, acciones que pueden llevar a desorientar y desanimar al coachee.
Seguiremos con la fase de Responsabilidad en donde trabajaremos aspectos como el compromiso del coachee en sus objetivos y en las acciones a realizar para conseguirlo.
La tercera fase por su puesto es la fase de accin, el coachee realizar todas las acciones que van surgiendo durante las sesiones para conseguir los objetivos.
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El tiempo de duracin de todo el proceso o incluso en cada fase depender de tres aspectos: Del Coach Del coachee De los objetivos
En situaciones puedo decir que existen coachees que en tres sesiones pasan por las tres fases y en casos son necesarias no menos de 5 sesiones, pero ya he indicado los aspectos ms importantes que pueden variar la duracin.
Una vez iniciado el proceso y avanzado en las tres fases es lgico iniciar de nuevo el proceso en la fase 1 o bien desde la fase 2.
De qu debe protegerse un coachee/reporte/empleado de su supervisor/jefe/lder. De sus expectativas falsas con l y no compartirlas claramente. De su juicio negativo, dirigido hacia su ser y adems que no de feeback del mismo. De sus inseguridades, miedos y limitantes. De la ausencia de verdad. De que no respete la confidencialidad. De que sus informes sean complacientes, partidistas. De la ausencia de compromiso. De la ausencia de reto. De sus valores poco ticos. De su actitud inadecuada. De pensar que ya lo sabe todo. De no querer que se desarrollen los miembros del equipo.
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El Liderazgo Es el desarrollo de un sistema de expectativas que permite; identificar, descubrir y utilizar al mximo las fortalezas de todos los recursos humanos. Es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de los colaboradores hacia metas ms exigentes.
El liderazgo no puede quedar slo en la cima de las organizaciones

El liderazgo comporta incrementar la calidad en el trabajo, no es populista ni bonachn, es muy exigente. Permite obtener logros excepcionales con gente normal, que se siente motivada por el lder y por la MISIN de la organizacin.
La base de una empresa est en la
ACCIN HUMANA SIN ACCIN HUMANA NO HAY EMPRESA SIN ACCIN HUMANA EFECTIVA NO HAY RESULTADOS EFECTIVOS Y NECESARIOS EL ENTORNO DE LA GERENCIA SIGLO XXI EMPRESAS 4 X 4, LDERES 4 X 4, EQUIPOS 4 X 4 SI EL CAMBIO ES CONSTANTE NECESITAMOS: Estructuras flexibles Personas flexibles Estrategias flexibles
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El nuevo reto de las organizaciones y sus lderes es atraer, retener a personas con altos conocimientos; Estos son ms: - Crticos - Exigentes - Independientes - Ms capacidad
- Menos disciplinados Lograr un alto rendimiento Otros Retos - Nuevas amenazas, incertidumbres, pocas grises - El cambio - La productividad - La rentabilidad - Nuevos mercados - La lealtad de los clientes - Incertidumbre - Globalizacin - Equilibrio vida privada y profesional. - El tiempo
Un buen lder es aquel que logra que la gente crea en l. Un excelente lder es aquel que logra que la gente crea en ella misma. Mahatma Gandhi
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Historia de la direccin de personas 1) Se diriga por PALOS 2) Se diriga por AMENAZAS 3) Se diriga por NORMAS 4) Se diriga por OBJETIVOS 5) Se diriga por VALORES
6) Se diriga por OBJETIVOS Y VALORES 7) Dirigir por OBJETIVOS, VALORES, GESTION DEL CONOCIMIENTO, OBTENER ALTO POTENCIAL Segn un estudio realizado en el ao 2009 a nivel europeo y americano a empleados de empresas con las siguientes variables; Diferentes sectores empresariales, niveles de facturacin, tamao de las empresas, nmero de empleados de las mismas, diferentes organigramas en cada una de ellas.
Dicho estudio se dirigi a buscar las habilidades ms solicitadas a los lderes de empresas, departamentos, reas, unidades, etc. De igual manera se busc los motivos por los cuales los empleados presentan sus renuncias en las empresas de abandonan estas.
Habilidades ms solicitadas Coherencia e integridad. Autoconfianza y autoconocimiento.

Coaching. Gestin de emociones. Liderazgo actualizado. Comunicacin efectiva. Orientado a objetivos. Relaciones humanas efectivas. Dominio de la empresa. Capacidad anlisis.
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Orientado al cliente. Empata. Desarrollo de su equipo. Trabajo en equipo. Visin. Motivador. Toma de decisiones.
Flexibilidad. Negociador. Creatividad e iniciativa.
Comportamientos ms irritables
Falta de respeto. Injusto. No escuchar. No implicado. Autoritario. Mala gestin de emociones.
Mal trato humano. Prepotencia. Incompetencia directiva. Falta de valores. No respetar horarios. Mal reconocimiento. Mal planificador.
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Hablador-no confidencial.
Caractersticas de los ejecutivos exitosos en los proyectos de cambio Se definen como lderes del cambio. No piensan solo en su posicin, en ellos, en su edad para No como personas que quieren conservar el status quo Son capaces de asimilar y articular valores que propician la adaptabilidad
No se dejan llevar por logros pasados y presentes Son capaces de manejar la incertidumbre y lo desconocido motivndose y motivando Reconocen sus errores y aprenden de ellos, estn abiertos Tienen una visin del futuro y son capaces de describirla
NO es difcil comprar nueva tecnologa
El reto est en cambiar nuestras ideas, nuestra forma de ver las cosas...
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Tres claves No actuamos simplemente a partir de la informacin con la que contamos, los recursos de los que disponemos y la motivacin que recibimos. Actuamos -principalmente- de acuerdo a la forma en que observamos la realidad y le damos sentido. Miramos el mundo y a nosotros mismos, segn el tipo de observador que somos.
La resistencia al cambio Prdida personal Experiencias anteriores

Perder la comodidad, status. No particip y sali ok. Temor a lo desconocido Falta de informacin - Momento equivocado? - Se sienten raros. - Por tradicin. - No reconoce que necesita ayuda, ego
Factores de xito para el cambio - Ocurrir te guste o no. - Sin cambio no puede haber mejora. - Compromtete a pagar el precio del cambio. - Debe ocurrir dentro de ti antes de en tu entorno. - Decide que no ests dispuesto a cambiar - Nunca es demasiado tarde para cambiar
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Fases del cambio 1) Negacin. 2) Resistencia. 3) Exploracin. 4) Compromiso.
De sus expectativas con l. De su juicio.

De sus inseguridades, miedos. De la ausencia de verdad. De que no respete la confidencialidad. De que sus informes sean complacientes, partidistas. De la ausencia de compromiso. De la ausencia de reto. De sus valores poco ticos.
DATOS DE CONTACTO:
IESEC-HUMAN TENERIFE
DAVID HERNANDEZ: david@iesec-human.com
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El Coaching en La Empresa Como Herramienta de Liderazgo

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Desarrollo de habilidades de Coaching

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Cmo traducimos Coaching?

La definicin del Coaching

Origen del trmino Coach

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El Coaching es algo nuevo?

1. El Coaching para ejecutivos, directivos y lderes

- Quieren mejorar los resultados de la empresa

2. El Coaching de equipos y empresarial

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- Desarrollar al personal - Obtener mayor participacin de mercado - Mejorar el servicio al cliente

Diferencias entre coaching y formacin

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La formacin casi nunca implica feedback, el coaching s.

El coaching opera un cambio de conducta en el cliente, mientras que la formacin no.

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El mentor da consejo y opinin. El coach evoca respuestas en el cliente.

Lneas de coaching en el mundo

Coaching europeo Coaching norteamericano Coaching latinoamericano Coaching oriental

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Duracin del proceso para Coaching en la empresa: mnimo de seis meses.

Estas sesiones se pueden realizar en:

Tercera parte: compromiso y acciones a realizar.

Estas tres caractersticas son: HUMILDE, RETADOR, CAMINANTE, CERRAJERO.

Resto de caractersticas - Buen comunicador - Observador y curioso - Motivador

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La autoconciencia y el autoconocimiento son vitales para ser un Coach eficaz.

Factores de xito para un Coach

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- Herramientas de GESTIN. (Anexas en documentos independientes).

- Herramientas de APLICACIN, (Anexas tambin en documentos independientes).

55% LENGUAJE CORPORAL

38% TONO DE VOZ

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- Voz: 38%, (cualidades, tono, volumen, timbre, velocidad, ritmo, silencios...).

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Las principales razones para formular preguntas son:

QUIN QU -DNDECUNDOCMOCUNTOCUL (POR QU)

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Ejemplos de preguntas abiertas:

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Ejemplos de preguntas cerradas: Instituto de Estudios Superiores en Coaching

La pregunta Por qu?

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Te ests tomando tu tiempo para escuchar, para poder decidir mejor...

S, es as, y ello me llena de satisfaccin.

Y cul es el prximo cliente que va a visitar?

El seor Y, del banco, y por supuesto pienso emplear el mismo mtodo.

SEGUNDO EJEMPLO: MEJORAR O CORREGIR (FEEDBACK NEGATIVO)

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Tiene usted razn, es un poco absurdo.

Est usted seguro que el motivo ha sido verdaderamente la falta de tiempo?

El feedback est estrechamente relacionado con el aprendizaje y es un proceso continuado.

EJEMPLO TERCERO: DAR FEEDBACK NEGATIVO CONSTRUCTIVAMENTE

- ESPECIFICO. - DIRIGIDO AL COMPORTAMIENTO.

SIEMPRE CENTRADO EN HECHOS Y NO EN INTERPRETACIONES

No se trata de adornar con flores si no abonar

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CRTICA Irritada Dirigido a la persona Generalizaciones Siempre, nunca