PLANEJAMENTO DE PROJETOS POTENCIALIZADO PELA QUINTA DISCIPLINA DE SENGE E PELA TEORIA DA CRIAO DO CONHECIMENTO DE NONAKA E TAKEUCHI RESUMO O planejamento

a funo que concentra o maior nmero de crticas no gerenciamento de projetos e que, ao mesmo tempo, consiste no caminho mais simples para minimizao de riscos. O objetivo deste artigo discutir um modelo de potencializao do planejamento no gerenciamento de projetos luz da Teoria da Criao do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi e da Quinta Disciplina de Peter Senge. A metodologia utilizada ser a anlise de teorias combinadas para explorao de seu potencial mitigador de problemas conhecidos na rea de planejamento. Conclui-se que possvel implementar uma sistematizao do processo de planejamento sobre o modelo de cinco fases de Nonaka & Takeuchi (1997) e integrar diferentes reas no momento da elaborao do planejamento, a partir da viso sistmica de Senge (1996), no sentido de minimizar os problemas nos projetos. 1 INTRODUO Mais e mais empresas esto utilizando a administrao de projetos. Por qu? Porque ela se ajusta bem a um ambiente dinmico e necessidade de flexibilidade e respostas rpidas (ROBBINS, 2000) O gerenciamento por projetos apresenta cada vez mais valor aos executivos e tomadores de deciso nos tempos atuais. Pelas vantagens existentes, tanto os empreendimentos quanto a produo vm sendo cada vez mais enquadrados no modelo de administrao que planeja, executa e controla recursos limitados, envolve um esforo para alcanar um objetivo especfico e apresenta carter temporrio e nico. A partir da anlise deste cenrio, possvel perceber o crescimento das demandas de qualificao e de prticas gerenciais mais refinadas para o planejamento de projetos. Ou seja, apesar de cada vez mais empresas aderirem ao modelo de gerenciamento por projetos, h uma carncia no mercado pelo desenvolvimento de metodologias modernas no sentido da otimizao de seus resultados. O fato de o profissional envolvido ter que: acumular competncias para controlar recursos, liderar equipes e buscar sucesso coloca os capacitados para tal numa posio de destaque e cria uma rea de pesquisa com vastas possibilidades de aprofundamento. As organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, tm passado, nas ltimas trs dcadas, a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto. Nas empresas privadas, a motivao tem sido a sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das organizaes pblicas, tem sido atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade (SANTOS et al., 2002). Santos et al. (2002) tambm ressaltam que, no sentido de recuperar o tempo perdido, as empresas brasileiras j desenvolveram esforos. No entanto, h poucas empresas nacionais consideradas de classe mundial. Dentro deste contexto, o planejamento encontra um lugar estratgico e de imprescindvel importncia para o sucesso de qualquer empreitada: as boas decises so tomadas luz do planejamento. Em paralelo a isto, vemos o surgimento e ascenso, nas ltimas dcadas, de estudos que definem uma nova ordem estratgica para as empresas, na qual o conhecimento e a aprendizagem tornam-se elementos centrais para o sucesso duradouro. Estes trabalhos levantam problemas organizacionais comuns rotina de planejamento de projetos e propem modelos cuja aplicao seria de grande valor neste contexto. Dentre os quais, A Quinta Disciplina (Senge, 1996) e Criao do Conhecimento na Empresa (Nonaka & Takeuchi, 1997). Ambas as teorias, que pregam a viso sistmica e o processo de gerao de conhecimento novo, encontrariam imensamente proveitosa aplicao no sentido de permitir a

sistematizao do processo de planejamento, desta vez com foco na criao do conhecimento para a organizao e sua propagao. Metaforicamente, um aumento do poder da lente que projeta o futuro. Uma outra contribuio seria a integrao de diferentes disciplinas no momento da elaborao do planejamento, o que poderia promover o aumento da capacidade de projeo mais fidedigna do futuro com mais detalhes a partir da visualizao das conseqncias indiretas dos procedimentos de uma rea em outra. Ou seja, fomentar discusses saudveis que gerem um salto de qualidade da viso de todos os envolvidos integrados na formao de uma viso sistmica, mais detalhada e complexa. Em extenso metfora utilizada: um aumento da definio da lente que projeta o futuro. Neste sentido, procurou-se aplicar o Modelo de Cinco Fases do processo de criao do conhecimento de Nonaka & Takeuchi (1997) e a Viso Sistmica de Senge (1996) no planejamento de projetos, a fim de identificar formas de otimizar os resultados do gerenciamento de projetos. Isto foi feito com base na considerao de problemas comuns no planejamento de empreendimentos e seu relacionamento com as teorias utilizadas de forma crtica, enriquecida por experincias testemunhadas pelos autores na rea de gerenciamento de projetos. Os resultados foram representados pela possibilidade de mitigao dos problemas comuns no planejamento de projetos. O artigo ser organizado em sees a saber: Referncias, Problemas, Adaptaes para Aplicao das Teorias, Aplicao Terica / Anlise de Dados, Contribuies do Artigo. 2 REFERNCIAS 2.1 O planejamento e o gerenciamento de projetos De acordo com o PMI (2000), tanto os servios continuados quanto os projetos so: executados por pessoas; restringidos por recursos limitados; e planejados, executados e controlados. Entretanto, os servios continuados so contnuos e repetitivos e os projetos so temporrios e nicos. Quanto abrangncia, os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao e so, frequentemente, componentes crticos da estratgia de negcios da organizao. De acordo com Tuman (1983), um projeto uma organizao de pessoas dedicadas visando a atingir um propsito e objetivo especfico. Keeling (2002) ressalta as caractersticas dos projetos contemporneos: todos se caracterizam por serem empreendimentos independentes, possurem propsitos e objetivos distintos e serem de durao limitada. Maximiano (2002) lista trs caractersticas fundamentais dos projetos: empreendimento temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo, meio e fim programados; objetivo de fornecer um produto singular; e dentro de restries oramentrias. Pinto & Slevin (1983) afirmam que o sucesso da implementao de um projeto est ligado ao atendimento de quatro critrios tempo, custo, eficcia e satisfao do cliente. Com base nestes critrios, esses autores estabeleceram o modelo dos dez fatores crticos de sucesso. Um deles o planejamento, que, no caso, refere-se ao estabelecimento das atividades individuais do projeto e, como conseqncia, destaca-se a preparao para o gerenciamento de recursos coletivos (equipes) e materiais. O PMI (2000) define que gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem a atingir ou a exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto (PMI, 2000). Em alguns casos, o termo gerenciamento de projetos usado para gerenciamento de projetos operacionais contnuos, o qual chamado de gerenciamento por projeto. Neste caso, h uma adaptao dos conceitos de gerenciamento de projetos a fim de alcanar a aplicabilidade por analogia. Conforme asseverado anteriormente, este fato demonstra a popularizao deste modelo de

administrao. Ainda baseando-se no PMI (2000), os processos de gerncia de projetos podem ser organizados em cinco grupos. Um deles refere-se aos processos de planejamento, ou seja, planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se atingir aqueles objetivos de negcios que determinaram a existncia do projeto. De acordo com Robbins (2000), o planejamento compreende a definio de metas e o estabelecimento de uma estratgia para alcan-las e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins e aos meios. Os processos do planejamento so variveis que podem ser alteradas no sentido de se buscar uma data final ideal. So eles: Processos essenciais Planejamento do Escopo; Detalhamento do Escopo; Definio das Atividades; Seqenciamento das Atividades; Estimativa da Durao das Atividades; Desenvolvimento do Cronograma; Planejamento dos Recursos; Estimativa dos Custos; Oramento dos Custos; e Desenvolvimento do Plano do Projeto; e Processos Facilitadores. 2.1 Gesto do conhecimento e organizaes de aprendizagem Davenport (1994) argumenta que, para a Gesto do Conhecimento, o aumento do poder de comunicao muito mais relevante do que o crescimento do poder de processamento. Zarifian (1992 apud Fleury & Fleury, 1995) oferece uma abordagem mais prtica para a formulao do conceito de learning organizations. Ao propor uma distino entre organizaes qualificadas e organizaes qualificantes, fica claro que esforos centralizados de mudana na organizao do trabalho no levam, necessariamente, integrao das competncias e experincias dos funcionrios na definio dos rumos da empresa. Ao analisar alguns exemplos, possvel definir o que se chama de atividades centrais do processo de inovao: Soluo compartilhada de problemas; Implementao e integrao de novas ferramentas e processos tcnicos; Experimentao e confeco de prottipos; Importao e absoro de conhecimento externo; Aprendizado com o mercado. Esta prtica tambm ajuda a trazer os conceitos de learning organizations para o dia-a-dia das empresas e, em particular, auxilia a operacionalizao do conceito de modelos mentais. Pierce (2012) estuda as influncias negativas de interesses pessoais de gerentes nos resultados do compartilhamento de conhecimento em firmas verticalizadas. Os objetivos nobres da organizao baseada em conhecimento seriam desvirtuados para interesses prprios. Ellis et. al (2012) investigam relacionamento entre uso de mecanismos de aprendizagem organizacional, mecanismos de aprendizagem e resultados organizacionais, principalmente, relacionados a mudanas. Os resultados mostraram mais satisfao dos clientes em filiais em que mecanismos de aprendizagem organizacional so utilizados mais intensivamente. Lemay et al (2012) revisam literatura sobre aprendizagem organizacional, organizaes de aprendizagem e organizaes inteligentes e concluem que estes conceitos no esto bem ligados entre si. Baloh et. al (2012) formulam um modelo de determinao de sistema de gesto de conhecimento em que sua modelagem e implementao devem ser contextualizadas em relao s necessidades de conhecimento, de forma diferenciada para cada estrutura organizacional. 2.3 A teoria da criao do conhecimento na empresa (NONAKA & TAKEUCHI, 1997) 2.3.1 Duas Dimenses da Criao do Conhecimento 02 Variveis H, dentro da conceituao, duas dimenses da criao do conhecimento: dimenso ontolgica e dimenso epistemolgica. A dimenso ontolgica diz respeito ampliao organizacional que o conhecimento experimenta, desde o indivduo, at atravessar nveis e fronteiras interorganizacionais. A dimenso epistemolgica refere-se distino entre conhecimento tcito e explcito.

2. 3.2 Conhecimento Tcito e Explcito 02 Variveis Na teoria do processo de criao do conhecimento, os autores colocam como pedra fundamental a distino entre o conhecimento tcito e o explcito. Segundo Polanyi (1977), o conhecimento tcito no pode ser articulado atravs de palavras, ou, em suas prprias palavras: ns podemos saber mais do que podemos contar. Esta viso apresentada na literatura de negcios por Weick & Roberts (1993), cujo trabalho define que a criao do conhecimento est na mobilizao e converso do conhecimento tcito em explcito e vice- versa. Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), o conhecimento tcito possui uma dimenso tcnica e uma dimenso cognitiva, a saber: (i) dimenso tcnica (abrange um tipo de capacidade informal e difcil de definir. o know-how do indivduo), e (ii) dimenso cognitiva (esquemas, crenas, percepes to arraigadas que so tomadas como certas). 2. 3.3 Quatro Modos de Converso do Conhecimento -04 Variveis a) Socializao: o processo de compartilhamento de experincias e, da, a criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. b) Externalizao: um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. c) Combinao: O modo de combinao, assim como os anteriores, utiliza-se do dilogo e envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito. d) Internalizao: A incorporao do conhecimento explcito em conhecimento tcito, sendo representada pela prtica. o aprender fazendo (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Para Nonaka & Takeuchi (1997), a criao do conhecimento uma interao contnua entre conhecimento tcito e explcito. Esta interao moldada pelas mudanas entre diferentes modos de converso do conhecimento que, por sua vez, so induzidos por vrios fatores. 2. 4 Condies Capacitadoras 05 Variveis Revista Gesto e Planejamento, Salvador, v. 12, n. 3, p. 766-792, set/dez. 2012. a) Inteno: Direciona o processo de criao do conhecimento para as metas da empresa. Define o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e como deve ser operacionalizado. b) Autonomia: Indivduos e grupos autnomos aumentam a possibilidade de criar novos conhecimentos. Alm disso, a autonomia garante auto-motivao tanto de indivduos como de grupos. As equipes multifuncionais auto-organizadas representam a autonomia na empresa. c) Flutuao e Caos Criativo: Provocam uma pane que obriga os membros da organizao a repensarem rotinas e estruturas cognitivas. A organizao deve institucionalizar essa reflexo na ao, para que tais crises conduzam ao caos criativo, propiciando assim, a criao de conhecimento novo. d) Redundncia: Existncia de informaes que transcendem s exigncias operacionais imediatas dos membros da organizao. Seus membros recebem informaes, mesmo no necessitando delas no momento. A redundncia pode ser promovida tambm pelo rodzio de pessoal pelos departamentos da empresa. e) Variedade de Requisitos:A diversidade interna de uma organizao garante a variedade de requisitos necessria para que os membros da organizao enfrentem uma gama variada de situaes. 2.5 Modelo de Cinco Fases 01 Varivel O modelo de cinco fases de criao do conhecimento tem incio com o compartilhamento do conhecimento tcito de cada indivduo, que precisa ser amplificado para toda a organizao. O segundo passo do modelo consiste na converso do conhecimento compartilhado em conhecimento explcito na forma de novos conceitos. A terceira fase tem por objetivo justificar os novos conceitos e determinar aqueles que realmente valem a pena. Na quarta fase, se aprovados, os conceitos so convertidos em um arqutipo, que pode assumir a forma de um prottipo, no caso do desenvolvimento de um produto "concreto", ou em um mecanismo operacional, no caso de inovaes "abstratas".

Finalmente, a ltima fase amplia o conhecimento criado, por exemplo, em uma diviso, a outras divises ou at a componentes externos, constituindo a difuso interativa do conhecimento. 3 A QUINTA DISCIPLINA (SENGE, 1996) O pensamento sistmico, na forma sugerida por Senge (1996), derivado direto de um campo de conhecimentos desenvolvido no MIT (Massachusetts Institute of Techonology), nos ltimos anos, denominado Dinmica de Sistemas (FORRESTER, 1961, 1989). Assim como uma srie de outros campos de conhecimento dos quais o pensamento sistmico oriundo, a dinmica de sistemas tambm orientada para examinar a inter- relao de foras, e v-las como parte de um processo comum (SENGE, 1996). No entanto, a dinmica de sistemas proporciona, alm disso, um conjunto de instrumentos para compreenso e comunicao sobre os modelos da realidade. 3. 1 Pensamento Sistmico Do ponto de vista do pensamento sistmico, um sistema pode ser definido como uma entidade que mantm sua existncia atravs da mtua interao entre suas partes (Bellinger, 1996). Segundo o entendimento do pensamento sistmico, um sistema no pode ser caracterizado apenas pelas partes que o compem, mas, principalmente, pelas inter-relaes entre elas. A dinmica de sistemas procura justamente elucidar as caractersticas gerais dos sistemas, partindo dos padres de comportamento entre as partes, e das estruturas determinantes destes padres, tomando por base a teoria de feedback e dos servomecanismos. Em um sistema, as partes influenciam-se umas s outras de maneira mtua. Tais fluxos de influncia, segundo Senge (1996), tm um carter recproco, uma vez que toda e qualquer influncia , ao mesmo tempo, causa e efeito -a influncia jamais tem um nico sentido, dando origem aos ciclos de causao circular, denominados enlaces ou feedbacks. De posse destes conceitos, cabe refinar o foco principal da dinmica de sistemas. De uma forma mais especfica, ela busca a compreenso da estrutura e do comportamento dos sistemas compostos por enlaces de feedback interagentes (GOODMAN, 1989). Para esta compreenso, e apenas a ttulo de citao, j que a abordagem mais profunda do assunto desviaria o foco da discusso principal, utilizam-se principalmente dois tipos de diagramas: os diagramas de enlace causal: causal-loop diagram (GOODMAN, 1989, PIDD, 1992); e os diagramas de fluxo: flow diagram) (GOODMAN, 1989), e rate-level diagram (PIDD, 1992). 3.2 Nveis do Pensamento Sistmico Um dos principais modelos de compreenso do pensamento sistmico aquele que trata dos nveis de uma situao. Este modelo serve como a base para conceituao de um mtodo que permite, atravs do aprofundamento da percepo, a ampliao da compreenso de questes sistmicas. Na prtica, estes nveis atuam simultaneamente, mas Senge (1996, p. 57) advoga que possuem utilidades diversas. Os nveis so, desde o mais superficial at o mais profundo: eventos, padres de comportamento, estrutura sistmica e modelos mentais. Pode ser utilizada uma analogia com um iceberg, em que os eventos localizam-se na parte exposta acima do nvel da gua e os demais so os elementos escondidos sob a gua. Para chegar-se at os modelos mentais, localizado na parte mais profunda, passa-se pelos padres de comportamento e pela estrutura sistmica (ANDRADE, 1997). Pode-se observar no primeiro nvel (parte exposta do iceberg), eventos ocorrendo e sendo percebidos pelas pessoas envolvidas. Em geral, com base nestes eventos que as pessoas explicam situaes, ou seja, quem faz o que a quem. Razo pela qual as aes baseadas nesta percepo tendem a tomar aspectos reativos. Segundo Senge (1996, p. 58), este o tipo de ao mais comum empreendido na realidade. Porm, tais eventos so evidncias de padres de comportamento dos elementos da realidade em questo. Para que uma percepo

extrapole o limite do nvel dos eventos, seria preciso analisar as tendncias de longo prazo e avaliar suas implicaes. Neste nvel, mais profundo, so utilizados grficos de avaliao do comportamento passado das variveis e para busca de evidncias que possam indicar seu comportamento futuro ou desejado. Neste caso, as aes tendem a tomar uma forma responsiva, pois surgem indicativos de como a longo prazo os atores podem responder s tendncias de mudana. O terceiro nvel invoca a compreenso estrutural da situao. Ele indica o que causa os padres de comportamento, buscando explicar como os elementos influenciam se. Este nvel de ilustrao o mais rico e o que permite as melhores intervenes em termos de alavancagem da mudana. Por fim, o quarto nvel, sugere a existncia de modelos mentais que geram ou mantm as estruturas sistmicas da realidade social. Orientadas pelas vises de mundo, crenas e pressupostos que carregam em suas mentes, as pessoas agem na realidade de forma a criar ou manter tais estruturas. Desta forma, preciso identificar como os modelos mentais geram ou influenciam as estruturas em jogo para que seja possvel compreend-las e modific-las. A partir deste esquema bsico, Senge (1996, p. 91) introduz um mtodo para aplicao do pensamento sistmico. Identificado como Narrao de Histrias, estabelece que, atravs do dilogo entre os principais atores organizacionais, se aprofunde o entendimento de uma situao, mergulhando nos nveis descritos. Ao final, seria possvel uma compreenso mais clara da dinmica da situao, para, ento, estabelecer-se cursos de ao nos pontos de alavancagem do sistema. O mtodo est resumidamente descrito a seguir. 3.3 Aplicao do Pensamento Sistmico A prtica do pensamento sistmico permite formas alternativas de raciocnio sobre questes que envolvem complexidade dinmica. Senge (1996) no apresenta, especificamente, um mtodo visando a esta prtica. No entanto, algumas fontes sugerem um roteiro de aplicao. Abaixo, encontra-se um resumo do roteiro de aplicao do pensamento sistmico. Sumrio de aplicao do pensamento sistmico (ANDRADE & KASPER, 1997) 1) Definir uma Situao Complexa de Interesse; 2) Apresentar a Histria Atravs de Eventos; 3) Identificar os Fatores-chave; 4) Traar o Comportamento; 5) Identificar as Influncias; 6) Identificar Modelos Mentais; 7) Transformar Modelos Mentais em Elementos do Sistema; 8) Aplicar Arqutipos; 9) Modelar em Computador; 10) Reprojetar o Sistema. 4 PROBLEMAS 4.1 Os problemas comuns no planejamento de projetos 4.1.2 Crticas ao planejamento e a consolidao de sua importncia nos resultados As principais crticas ao planejamento, de acordo com Robbins (2000), so as seguintes: O planejamento cria muita rigidez; Voc no pode planejar mudana em um ambiente

turbulento; Os sistemas no podem substituir a intuio e criatividade; O planejamento concentra a ateno da administrao mais na competio no interior da estrutura industrial de hoje do que a competio pelo futuro; O planejamento leva as organizaes bemsucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem induzir ao fracasso. Robbins (2000) afirma que, apesar destes posicionamentos, os resultados globais do planejamento so positivos. E isto provado por dezenas de pesquisas realizadas para testar a relao entre o planejamento e o desempenho organizacional. As evidncias destas pesquisas nos permitem concluir o seguinte: a) O planejamento formal est relacionado ao maior crescimento de vendas e receita, lucros mais elevados, maior retorno sobre os ativos e outros resultados financeiros positivos. b) A qualidade do processo de planejamento e a implementao adequada dos planos provavelmente contribuem mais para o melhor desempenho do que a extenso do planejamento. c) Os gerentes aprenderam a introduzir flexibilidade por meio da criao de planos de contingncia. d) Nenhum sistema de planejamento ou estrutura estratgica pode substituir a perspiccia criativa e intuitiva. No provvel que estratgias bem concebidas evoluam de mentes medocres utilizando estruturas sofisticadas. Mas uma ausncia de planejamento tambm no nenhuma evidncia de que a administrao possua uma viso criativa. e) Nas pesquisas em que o planejamento formal no resultou em melhoria de desempenho, a culpa do ambiente. Aps apresentao das evidncias de que o planejamento melhora os resultados e tem importncia estratgica, cabe tratar dos problemas existentes no gerenciamento de projetos. Os problemas sero enumerados para posterior tratamento (de 1 at 21). 4.1.3 Os Clssicos problemas Uma pesquisa publicada pela revista Exame (2009), realizada com 300 empresas brasileiras de diferentes portes e setores, aponta que 67% delas no realizam todos os projetos planejados, sendo que: 71% apontam prazos descumpridos como fator que tambm prejudica o trabalho (1); Para 76%, o fracasso dos projetos causado por falhas na comunicao (2); 70% culpam alteraes no escopo (3); e 58% das companhias no tm departamento de gerenciamento de projetos.(4). Podemos afirmar que o ltimo item resume com grande propriedade todos os outros. claro que h deficincias importantes ao longo de um projeto que podem fazer com que um empreendimento bem planejado falhe, tais como um perfil fraco da equipe ou erros de engenharia, mas estas no so a raiz do problema. Assumindo que, dentre as deficincias dos projetos, a mais sensvel a falta de departamento de gerenciamento de projetos e, portanto, tambm o planejamento insuficiente, ou mesmo o planejamento ineficaz, torna-se conveniente uma anlise das deficincias no planejamento de projetos, que so, ao mesmo tempo, o ponto chave no estabelecimento de uma metodologia mais evoluda de gerenciamento de projetos e o foco principal deste artigo. Manzione & Melhado (2007) executam um estudo cuja concluso mostra que as principais causas da ineficcia do planejamento esto nas deficincias do sistema de gesto ou na metodologia de planejamento listadas nas tabelas abaixo. A pesquisa citada teve como seu foco principal a parte de projeto de engenharia em empreendimentos gerenciados no modelo por projeto. Um projeto, na maioria das vezes, iniciado com os procedimentos de engenharia bsica e detalhada e, portanto, analisar os problemas que ocorrem neste ponto investigar o incio de todo o processo que procuramos conhecer. Quadro 1 Causas da Ineficcia do Planejamento por Deficincias no Sistema de Gesto Deficincias no Sistema de Gesto Causas primrias Fatores causadores de problemas Gesto e Coordenao do Processo de Projeto Promove baixo intercmbio entre a equipe de projeto (5) Estilo

excessivamente centralizado, dificultando a comunicao e se tornando um gargalo do processo (6) O controle do processo reativo, somente se tomando aes aps os problemas terem ocorrido (7) Profissionais de projeto Baixa produtividade justificada pelo volume de retrabalhos e pela sobrecarga (8) Fonte: Elaborao dos autores. Quadro 2 Causas da Ineficcia do Planejamento por Deficincias na Metodologia de Planejamento Deficincias na Metodologia de Planejamento Causas primrias Fatores causadores de problemas Mtodos inadequados O controle feito de forma assistemtica e sem procurar analisar as causas dos atrasos (9) Os modelos no consideram fatores da natureza do projeto: incerteza, interatividade e variabilidade (10) Fonte: Elaborao dos autores. A partir de mais pesquisas sobre o assunto, so encontrados outros problemas comuns no gerenciamento de projetos, como os citados por Bezerra & Filho (2005). Dentro da lista completa, provvel que a maioria dos itens seja passvel de reduo de seus efeitos negativos pela aplicao dos conceitos da teoria da criao do conhecimento integrado e da quinta disciplina no planejamento de projetos. Dos problemas citados por Bezerra & Filho (2005), aqueles que provavelmente atendem a este requisito so os seguintes: As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales superiores. (11); H pouca compreenso da complexidade do projeto. (12); O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las. (13); As estimativas financeiras so pobres e incompletas. (14); O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados. (15); O sistema de controle inadequado. (16); O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlise em estatsticas efetuadas. (17); No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento. (18); No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais. (19); Fracassou a integrao dos elementos chaves do escopo do projeto. (20); Clientes / projeto tinham expectativas distintas e muitas vezes opostas. (21) Analisando os problemas apresentados nas listas anteriores, percebemos uma grande relao entre eles e um grande potencial da estrutura que ser proposta neste projeto para a reduo de suas ocorrncias. No momento da aplicao de conceitos da teoria da criao do conhecimento e da viso sistmica no planejamento de projetos, ser exposta a forma pela qual cada um destes problemas pode ser combatido. Os problemas sero classificados em dois grandes grupos chamados: Problemas de comunicao e integrao de informaes; e Problemas de ineficincia ou ineficcia do planejamento. 4.2 Uma proposta para a melhoria Ao se analisar projetos j terminados, normalmente os participantes das equipes identificam diversas falhas que aconteceram e que poderiam ter sido evitadas. Na grande maioria das vezes, o motivo descrito como a falta de planejamento, que configura o ponto ao mesmo tempo crtico e estratgico do gerenciamento de projetos. Infelizmente, extremamente difcil uma metodologia ser definida no sentido de fazer com que equvocos cometidos anteriormente sejam registrados e aprendidos pela organizao para evitar futuros desvios. Neste sentido, torna-se evidente que, se j sabido que o investimento no planejamento reduz a possibilidade de fracassos e melhora o desempenho e os resultados dos projetos, ainda melhor seria se este planejamento fosse inteligente, gerador e apreendedor de conhecimento, tanto de questes inerentes aos empreendimentos quanto numa viso da prpria forma de gerenci-los. Neste sentido, preciso que o conhecimento seja criado, propagado, discutido, mantido, durante o perodo necessrio na organizao, e contribua para o sucesso final dos empreendimentos em andamento e vindouros. Para isto, passaremos para a aplicao da teoria estudada at o momento com foco nos 21 problemas

listados anteriormente, no sentido de diminuir as falhas de comunicao e integrao de informaes e a ineficincia ou ineficcia do planejamento. 5 ADAPTAES PARA APLICAO DAS TEORIAS 5.1 Elementos do planejamento em analogia a algumas das variveis levantadas nas obras de Nonaka e Takeuchi E Senge Para a aplicao do modelo de Cinco Fases do Processo de Criao do Conhecimento integrado Quinta Disciplina ao longo do processo de planejamento de projetos, torna-se mister analisar os conceitos e as variveis da criao do conhecimento desta vez aplicadas ao planejamento de projetos. Ou analisar o planejamento de projetos tendo como anteparo as teorias consideradas. 5.2 As duas dimenses de criao do conhecimento 5.2.1 Dimenso Ontolgica A propagao do conhecimento se dar desde cada profissional envolvido na concepo do planejamento at atingir toda a equipe responsvel pelo projeto e ser fomentada pela exposio do conhecimento e experincia em reunies criadas para este fim. Assim, os conceitos e impresses estabelecidas para o projeto, bem como os parmetros definidos para futuro controle, sero popularizados gradualmente e firmados como verdade desde o indivduo at a equipe responsvel, que ser tomada como o maior ponto no nosso caso, mesmo sabendo que na teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) h nveis organizacionais mais altos e, at mesmo, interorganizacionais. 5.2.2 Dimenso Epistemolgica Num escritrio de planejamento de projetos, incomum encontrar algum profissional que no tenha ms experincias provenientes de deficincias no planejamento de projetos anteriores ou de falta de investimento no planejamento. Para a anlise da dimenso epistemolgica, que diz respeito converso do conhecimento tcito em explcito, o foco ser dado a um dos quatro modos de converso que sero tratados posteriormente: a externalizao. Ou seja, a transformao do conhecimento particular de cada pessoa, ligado s suas experincias pessoais, chamado de tcito, em conhecimento explcito, a ser registrado em atas e manuais, e que servir de base para melhoria na metodologia de gerenciamento de projetos. 5.3 Condies capacitadoras A espiral do conhecimento fomentada pelas condies capacitadoras e dever da organizao dar condies para que cada uma delas se estabelea. Como vamos utilizar o modelo da teoria da criao do conhecimento, imprescindvel que, previamente, sejam estabelecidas as condies para sua aplicao, desta vez adaptada aos conceitos do planejamento de projetos. 5.3.1 Inteno A inteno pode ser definida como a aspirao de uma organizao s suas metas. Como no se respeita o que nem ao menos se conhece, o primeiro passo para a promoo e fomento da inteno a divulgao das metas organizacionais. Em um projeto, isto implica a necessidade da comunicao dos objetivos a serem buscados como as datas importantes, os limites oramentrios e os marcos de qualidade. O prximo passo est ligado motivao. Este um assunto polmico, j que h especialistas que afirmam no ser possvel uma pessoa motivar outras, enquanto outros estudiosos lucram com livros de autoajuda e palestras motivacionais. Para os projetos, importante que seja feita uma preparao no sentido de mostrar aos profissionais envolvidos os motivos pelos quais vale a pena buscar o sucesso do projeto. Descrever o propsito do empreendimento em questo e as conseqncias positivas dos bons resultados uma prtica que pode fazer a diferena entre uma equipe com inteno e outra relapsa ou displicente.

5.3.2 Autonomia A autonomia atua em duas principais vertentes. Introduz oportunidades inesperadas e aumenta a possibilidade de automotivao dos indivduos para a criao do conhecimento. Como, em projetos, problemas surgem a cada minuto e com uma diversidade imensa, instalar uma fbrica de solues personalizadas o sonho de todo gerente de projetos. Pode haver o questionamento da boa influncia da autonomia pela possibilidade de decises que tragam resultados negativos ao processo. Este argumento derrubado pelo estudo dos sistemas autopoitticos (MATURANA; VARELA, 1980), que nos lembram da perfeio da natureza na autonomia que tm as clulas e rgo do corpo. Para os projetos, a autonomia pode ser fomentada pelo empoderamento (empowerment) dos funcionrios. A prtica da descentralizao das decises bastante concordante com a promoo da autonomia. As medidas para esta condio capacitadora so, principalmente, delegar e procurar por sugestes do funcionrio que trouxe o problema e que est envolvido com a situao. 5.3.3 Flutuao e Caos Criativo A flutuao introduzida quando os membros de uma organizao enfrentam um colapso de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas. Sua promoo no gerenciamento de projetos pode ser atingida com o questionamento peridico de prticas internas e mudanas de formao de equipes. O caos criativo decorre de uma crise real ou da evocao de um sentido de crise entre os integrantes da empresa, a partir da proposio de metas desafiadoras. A aplicao para os projetos ser focada, logicamente, j que no o objetivo de qualquer teoria provocar ou defender a falncia de empresas, na evocao de um sentido artificial de crise. Portanto, so prticas positivas: o estabelecimento de objetivos levemente mais ambiciosos dos que os historicamente alcanveis. Principalmente, datas de cronograma um pouco mais apertadas e estimativas de custos e oramentos mais enxutos. 5.3.4 Redundncia O papel da redundncia como capacitadora para a criao do conhecimento organizacional refere-se superposio de informaes, para que os conceitos criados por uns fiquem disponveis a fim de que sejam compartilhados por outros, mesmo que no imediatamente. No planejamento de projetos, isto pode ser destacado pela repetio em cada reunio e nos quadros e informes da empresa das informaes importantes para os integrantes da equipe, como das datas planejadas (target) importantes, os marcos relevantes e os procedimentos que no devem ser esquecidos. 5.3.5 Variedade de Requisitos A variedade de requisitos deve ser relacionada com a promoo internamente de uma variedade de requisitos equiparvel quela encontrada nos desafios do ambiente externo. possvel identificar relacionamento entre a integrao das especialidades de diferentes formaes e a aplicao da viso sistmica, cruzando diversas disciplinas com a finalidade de prever melhor as interferncias entre as reas. No se deve confundir isso com a variedade de requisitos. A variedade de requisitos no planejamento de projetos deve estar ligada a garantia a todos de acesso mais rpido a ampla gama de informaes necessrias, percorrendo o menor nmero possvel de etapas. Procedimentos como a disponibilizao via intranet ou em um meio acessado por todos de informaes sobre o projeto como cronogramas, desenhos, histogramas, documentos, escopo e itens contratuais so imposies para sua maximizao. Enquanto a variedade de requisitos enriquece o poder de anlise da equipe, a viso sistmica liberta sua viso de aspectos superficiais, promovendo o aprofundamento da explicao dos fatos. A analogia dele e de seus aspectos ser mais bem definida no prximo item. 5.4 Os sistemas e as partes Os sistemas que so definidos como uma entidade que mantm sua existncia atravs da mtua interao entre suas partes. Se interpretarmos o projeto

como esta entidade, as partes que compem este sistema podem ser interpretadas como as especialidades que integram a equipe envolvida em seu desenvolvimento. Estas partes podem ser tanto definidas como equipes, cujos membros possuem caractersticas afins, quanto como os prprios indivduos. O importante que haja a integrao das diferentes formaes, conceitos, experincias e vises de passado presente e futuro, que devero ser misturadas, para a melhoria dos resultados do planejamento de projetos. A utilidade e conseqncia mais notvel da viso sistmica, quando aplicada ao planejamento de projetos, a melhoria da capacidade de visualizao das interferncias, a partir do aprofundamento dos nveis de pensamento sistmico, passando pelas quatro fases mencionadas anteriormente (viso sistmica): eventos, padres de comportamento, estrutura sistmica e modelos mentais. O modelo de aplicao do pensamento sistmico ser distribudo ao longo do processo de planejamento, que ser interpretado, neste caso, como uma grande e complexa situao, para que possa ser dividido entre as cinco fases (teoria da criao do conhecimento): compartilhamento do conhecimento tcito, converso do conhecimento compartilhado em conhecimento explcito, justificao de novos conceitos, criao de arqutipo e difuso interativa do conhecimento. 5.5 O modelo de cinco fases do Processo de Criao do Conhecimento (PCC) integrado ao Pensamento Sistmico (PS) aplicado ao planejamento de projetos Normalmente, mesmo quando um planejamento feito com excelncia, alguns projetos apresentam problemas cujos fundamentos foram criados aps o incio das atividades. Alguns profissionais cticos costumam dizer que no adianta planejar porque tudo muda depois de comeado o projeto. Isto ocorre porque os atos primrios so planejados, mas suas conseqncias e, principalmente, suas interfaces com outras disciplinas e setores no so avaliados em certos casos. Enquanto a teoria da criao do conhecimento pode colaborar para o aumento da viso destas conseqncias derivadas, a viso sistmica tem muito a contribuir a fim de fazer com que nossa viso acerca das interfaces tambm seja estendida. 5.5.1 Situao exemplo em um projeto para contextualizao O setor de compras se planeja para comprar o produto A. O produto B s pode ser comprado aps a compra do produto A. A compra do produto A atrasa. Os atrasos de A e B fizeram as datas de atividades de eltrica e mecnica estourarem respectivamente. Num planejamento comum, nossa previsibilidade iria at o atraso do produto A. Com modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento aplicado, conseguiramos prever o atraso de B. Com o Modelo de Cinco Fases processo de criao do conhecimento integrado Quinta Disciplina Aplicado veramos as conseqncias para a eltrica e mecnica. Nonaka & Takeuchi (1997) apresentam um modelo que mostra a ligao entre a criao do conhecimento, a inovao e a vantagem competitiva. Para que seja possvel adaptar estes conceitos ao gerenciamento de projetos, admita-se uma analogia entre a vida de uma empresa e a vida de um projeto. Conseqentemente, podemos ligar o planejamento estratgico ao planejamento de projetos, a sobrevivncia e os resultados peridicos aos resultados de projetos, e assim sucessivamente. Assim, a criao do conhecimento seria a criao de um cenrio futuro cada vez mais previsvel a partir do fomento das discusses no perodo do planejamento, adaptando eventos para cada uma das cinco fases do modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento, juntamente com a promoo da viso sistmica, a partir da discusso de interferncias de cada rea em outra. 6 APLICAO TERICA / ANLISE DE DADOS 6. 1 Fase 1 do PCC (Processo de Criao do Conhecimento) + PS (Pensamento Sistmico) aplicada ao planejamento A ocorrncia do

compartilhamento do conhecimento tcito demanda um campo no qual os indivduos possam interagir uns com os outros. Normalmente, este campo representado pela equipe auto- organizada. Para o processo de planejamento, sejam as reunies o campo ideal para promoo da troca de experincias e sincronizao de ritmos corporais e mentais. Neste sentido, para que a equipe estabelea entrosamento e comece a fazer a espiral do conhecimento girar, importante que sejam criados eventos com este fim. As proposies so a execuo de uma kick-off meeting, ou reunio inicial, no sentido de inaugurar o projeto e promover principalmente: a) O conhecimento sobre o projeto, focado no escopo e nos desafios que sero enfrentados. Neste momento, torna-se importante, se houver um histrico registrado, a apresentao de estatsticas e de erros cometidos anteriormente, alm de avaliaes feitas por clientes. b) A integrao entre os profissionais, com a troca de experincias e quebra de gelo, que podem contribuir para o melhor fluxo de informaes e otimizao dos resultados do trabalho em grupo, que a raiz do planejamento e execuo de projetos. Normalmente, o melhor ambiente para o lanamento de um projeto o mais leve possvel, como uma cerimnia o mais informal possvel em um ambiente leve. Bennett (2001) explora o termo japons Ba como o local citado em trabalhos anteriores de Nonaka como um espao (fsico, vistual ou mental), compartilhado para relacionamentos emergentes, necessrio para concentrar conhecimento de forma a torn-lo til, j que o conhecimento intangvel, sem fronteiras e dinmico. Exemplos de Bas so escritrios, pontos de encontro, cafeterias, e-mail, teleconferncia, experincias, ideias e ideais. Este seria um bom exemplo para fomento da fase um do processo e da inicializao do planejamento potencializado pelas teorias. Cabe a considerao do aspecto financeiro do projeto. Os conceitos apresentados neste artigo e, obviamente, nesta fase, podem tambm ser aplicados na elaborao de estimativas de custos e oramentos, j que esta atividade faz parte do gerenciamento de projetos e planejamento. Este artigo se atm ao planejamento fsico dos projetos, que feito aps j ter sido estabelecido um budget inicial. A parte financeira tratada na fase de planejamento e controle se limitar, portanto, criao de um controle fsico-financeiro, que procura otimizar o fluxo de caixa e os resultados econmicos. Os valores previamente estabelecidos sero tomados como premissas e os gastos devero ser os menores e mais bem distribudos possveis. Neste sentido, a fase um de compartilhamento do conhecimento tcito tem importante papel no sentido de iniciar tambm o processo de criao do conhecimento integrado viso sistmica para o planejamento fsico-financeiro. A contribuio da viso sistmica nesta fase est no fato de podermos incluir, na integrao inicial, vrias disciplinas e interpret-las como partes de um processo complexo que deve ser regido de forma harmnica para que haja contribuio do planejamento no sentido de minimizar os problemas de comunicao e integrao de informaes e os problemas de ineficincia ou ineficcia do planejamento. 6. 2 FASE 2 DO PCC + PS APLICADA AO PLANEJAMENTO A fase de criao de conceitos pode ser entendida como aquela em que h a maior interao entre os conhecimentos tcitos e explcitos. A fase 2 diz respeito muito ao modo de converso do conhecimento externalizao. Se o que h de riqueza em um profissional no colocado para fora e disposio para discusso da equipe, como se ela fosse desperdiada. Neste sentido, a ferramenta mais natural o dilogo. Sua promoo pode ser definitiva para a obteno de um planejamento eficiente e eficaz e de um nvel de comunicao e integrao de informaes ideal ao sucesso de uma empreitada. Flood (1999) usa construo de cenrios para identificar e selecionar estratgias apropriadas para melhorar uma organizao, reconhecendo que os benefcios

esto no aprendizado organizacional e pessoal e na melhoria da habilidade de gerenciar dentro do desconhecido, mais do que na habilidade de predizer o futuro. Alfieri et. al (2012) apresentam uma aplicao de planejamento potencializada pela criao de um plano de reaes a eventos incertos e uma abordagem baseada em cenrios para modelar mudanas relevantes. O modelo testado e conclui-se que a considerao de incertezas pode levar a vantagem na efetividade do planejamento. Para o planejamento de projetos, a criao de conceitos pode ter seus resultados otimizados com a realizao de brainstormings, ou tempestades de idias, e de outras prticas que tornem menos penoso para os profissionais, sobretudo para os mais experientes, expor suas experincias e conceitos. So importantes os seguintes pontos: a) As contribuies de cada um devem ser dadas porque a empresa precisa delas tanto quanto do trabalho de cada um para que o planejamento de projetos possa ser bem feito. No s um direito falar, e sim um dever, mas que no deve ser exigido, e sim incentivado. b) Os preconceitos, concluses pr-concebidas e premissas precisam sofrer questionamentos. Eles devem ser re-pensados, sob o risco de se prescindir de aproveitar alguma oportunidade de ganho que poderia estar escondida atrs de uma aparente certeza. Isso muito tem a ver com o aprofundamento dos nveis de pensamento sistmico, partindo da fixao em eventos at chegarmos investigao dos modelos mentais. Prticas importantes para esta fase tambm so aquelas que alimentaro as opes da prxima fase, como as cotaes, prazos de entrega e duraes de atividades. Para que haja a filtragem de idias e a gerao do arqutipo (cronograma) nas duas prximas fases, importante que os tomadores de deciso tenham dados para analisarem os melhores caminhos, tendo como variveis principais os prazos, custos e qualidade. Nesta fase criado um banco de idias e um plano inicial estratgico. As discusses so iniciadas para que na prxima fase sejam filtradas. A viso sistmica permite que estas discusses sejam multiplicadas, o que torna as possibilidades mais ricas. Se o projeto fosse visto apenas pelo ngulo de uma rea, no seria possvel verificar com antecedncia que h uma srie de interferncias que tornaro impossvel a transcorrncia dos fatos sob tamanha linearidade e lgica. Durante a execuo de um projeto, diversos fatos parecem fugir lgica. Muitas vezes, isto ocorre pelo fato de o pensamento inicial ter sido feito com uma viso restrita ou mope. Os fatos so previstos com mais definio e de maneira mais segura se envolverem mais discusso e se a complexidade do cenrio futuro for antecipada. Mais vale uma discusso entre o supervisor de eltrica com o supervisor de mecnica um ms antes de o projeto se iniciado do que a dias de um procedimento importante, que pode causar prejuzo elevado. Essa discusso se estender at o fim do processo, mas, ter seu auge na prxima fase (fase 3), quando as possibilidades levantadas na fase 2 forem filtradas. A aplicao da viso sistmica se d com muita intensidade na segunda fase, como se pode ver. Este momento em que deve haver pacincia e questionamentos. No suficiente que se diga que algo ser feito em uma determinada data. necessrio que se levantem, por exemplo: as interferncias que cada rea tem que podem impedir que o prazo seja cumprido, as predecessoras crticas e o que pode dar errado e impedir o cumprimento das atividades. As conseqncias indiretas das tarefas devem ser levadas em conta. A fase de criao de conceitos pode abordar o primeiro e o segundo itens da aplicao do pensamento sistmico: a definio de uma situao complexa de interesse, que seria o prprio planejamento, e a apresentao da histria atravs de eventos. 6.3 Fase 3 do PCC + PS aplicada ao planejamento Na fase 3 feita a determinao dos conceitos que valem a pena

para a organizao e para a sociedade. Neste momento, em que h um banco de possibilidades criado, uma srie de possveis problemas que podem atrapalhar o andamento ideal dos acontecimentos e uma equipe mais entrosada pelas discusses ocorridas, hora de tomar decises e optar. No planejamento de projetos, este o momento em que se definem previamente os caminhos que sero tomados e o foco que ser dado para um problema. Se um equipamento deve ser comprado e a cotao feita na fase 2 apontou a existncia de dois preos, um maior com mais confiabilidade e um menor com menos confiabilidade, este o momento de: a) Avaliar se uma falha neste equipamento poder ter efeitos relevantes para os resultados, se o oramento comporta o maior valor, se as metas de qualidade da empresa priorizam o oferecimento do melhor equipamento do mercado e todos os possveis desdobramentos desta deciso; e b) Tomar as decises. Giezen (2012) trata, em um estudo de caso, da reduo da complexidade no planejamento de mega projetos. O autor apresenta a habilidade determinante para aliar a reduo da complexidade com o desenvolvimento de uma viso estratgia mais poderosa: combinar a simplificao com uma fase estratgica anterior na qual h um potencial para organizar o conhecimento e a complexidade de uma forma que agrega valor para os estgios iniciais de um projeto sem adicionar complexidade na fase da execuo. Assim ser feito com todas as possibilidades levantadas anteriormente. Sempre sobre um olhar integrador de todas as reas, devem sobrar apenas os nmeros e procedimentos e conceitos que importam e que passaram pelo consenso geral. Mais uma vez podem surgir resistncias ligadas ao gasto de tempo no planejamento, mas isto natural e deve ser controlado pelo apoio da alta direo. O planejamento dar mais resultado se as decises forem mais discutidas e se os resultados dos debates forem de conhecimento geral. Este processo pode contribuir, entre outros, para o auto-conhecimento da equipe e da equipe sobre os desafios e caminhos crticos do projeto, independentemente da existncia de um cronograma (ele somente ser formalizado na prxima fase). O conhecimento da viso sistmica atua no sentido de que a equipe fuja dos dois primeiros nveis do pensamento sistmico, eventos e padres de comportamento, chegue at ao terceiro, estrutura sistmica, que o melhor para alterar as causas dos comportamentos, ou at ao quarto, que identifica como os modelos mentais geram ou influenciam as estruturas, e justifique os conceitos baseado nesta nova abordagem. A fase de justificao de conceitos pode abordar do terceiro ao stimo itens da aplicao do pensamento sistmico: Identificar os fatoreschave; Traar o comportamento; Identificar as influncias; Identificar os modelos mentais; Transformar modelos mentais em elementos do sistema. 6.4 Fase 4 do PCC + PS aplicada ao planejamento Nesta fase, um conceito justificado transformado em algo tangvel ou concreto, ou seja, em um arqutipo. Os conceitos justificados so transformados em um cronograma. Esta a fase que encontra o elemento associativo mais natural com o planejamento. Torna-se relevante mencionar que em muitas empresas o planejamento ignora as trs primeiras fases do modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento integrado viso sistmica aplicado ao planejamento de projetos e parte logo para o cronograma. Desta forma, so perdidas inmeras oportunidades e atividades imprescindveis para a elaborao de um arqutipo carregado com o nvel de conhecimento suficiente.

Recomenda-se fazer o cronograma em nveis de planejamento crescente ao nmero de atividades, visando a um detalhamento maior para aqueles que sero utilizados para ordem direta de produo, ou seja, aqueles que a superviso ir manusear. De acordo com Bezerra & Farias (2009), o cronograma de eventos (marcos do projeto) envolve, normalmente, os nveis a saber: Nvel 1 -10 atividades; Nvel 2 -400 atividades; Nvel 3 -2000 atividades; Nvel 4 -4000 atividades (ou mais, dependendo do projeto). Hoje em dia, h diversos softwares utilizados para a elaborao de cronogramas. Destacam-se: o Microsoft Project por sua facilidade de uso e compatibilidade com o Windows e Office e o Primavera da Oracle, por sua eficcia, segurana e refinamento. Tratamos do cronograma apenas. Entretanto, elementos comoa WBS (work breakdown structure estrutura analtica do projeto), os histogramas, as tabelas de acompanhamento, o controle fsico-financeiro e os procedimentos estabelecidos tambm so arqutipos e / ou produtos do arqutipo, que seguem o mesmo fluxo descrito. A fase de construo de um arqutipo pode abordar o oitavo e nono itens da aplicao do pensamento sistmico: aplicar arqutipos e modelar em um computador. 6.5 Fase 5 DO PCC + PS aplicada ao planejamento A quinta e ltima fase do modelo do processo de criao do conhecimento integrado viso sistmica diz respeito continuidade do ciclo que estudamos e chama-se difuso interativa do conhecimento. Nela, ocorre a precipitao de um novo ciclo de criao do conhecimento. No planejamento de projetos, esta fase realizada quando o cronograma e o material de planejamento so discutidos e melhorados, tanto pela prpria equipe que o criou, aps ter havido uma evoluo das discusses e do conhecimento acerca do projeto com o cronograma em mos, quanto pelos clientes a partir de suas reaes ou feedbacks. A fase de difuso interativa do conhecimento pode abordar o dcimo e ltimo item da aplicao do pensamento sistmico: Re-projetar o Sistema. Corn et. al (2012) analisam os mecanismos de avaliao colaborativa aplicados a projetos na rea educacional. As principais recomendaes para que o processo seja equilibrado so: enquadrar a avaliao em um contexto; ajustar as expectativas com relao aos resultados da avaliao; e estabelecer um nvel adequado de comunicao. Este e demais exemplos podem ser utilizados no meio do gerenciamento de projetos para retro-alimentar o sistema de planejamento potencializado pela Teoria da Criao do Conhecimento e Pensamento Sistmico. Avaliao, reunio de lies aprendidas e reinicializao do fluxo. 6.6 Controle do projeto Apesar da nfase dada ao planejamento de projeto anterior ao incio do desenvolvimento dos trabalhos, no possvel ignorar os procedimentos que ocorrem aps a concepo do planejamento e pontap iniciais. Para isto, a seguir so listados alguns procedimentos importantes para o devido acompanhamento do andamento: Fazer reunio semanal para acompanhar o avano fsico / avano financeiro do projeto; Utilizar dados histricos de ndice de produtividade atualizados para fazer o planejamento do homem hora (Hh) do projeto; Implantar sistema de controle visvel na organizao; Utilizar os dados histricos de ndices de produtividade atualizados para fazer o planejamento da durao das atividades; Criar ambiente de disciplina profissional; Manter o grupo motivado para manter o objetivo planejado; Utilizar a Tabela de Indicadores; Monitorar o escopo do trabalho a ser realizado, dando ateno as alteraes de escopo; Dividir o trabalho por disciplinas; Manter informes de Produo semanal em rede de computadores; Utilizar o Grfico de Barras e Controle Estatstico; Utilizar cronograma bissemanal, visando preparao para o material da atual e da semana seguinte; Utilizao do valor agregado para acompanhar o progresso do projeto; Utilizar software para acompanhamento do progresso do projeto; Manter o ambiente

de equipe durante o desenvolvimento do projeto; Realizar treinamento peridico da mo-deobra empregada no projeto. 6.7 Discusso das contribuies das teorias combinadas nos problemas comuns no planejamento de projetos Ao final da descrio da aplicao do modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento integrado quinta disciplina ao planejamento de projetos podemos voltar aos problemas levantados no captulo Os Problemas Comuns no Planejamento de Projetos e descrever quais so as principais contribuies para que haja a minimizao de cada um deles. A princpio, para facilitar a abordagem, foi feita uma classificao que dividiu os problemas dos trs grupos de problemas de acordo com a caracterstica predominante em sua natureza. Isto foi possvel porque ao longo do tratamento dos dados chegou-se concluso que todos os problemas se enquadravam em duas grandes classificaes de natureza: o dos Problemas de comunicao e integrao de informaes e o dos Problemas de ineficincia ou ineficcia do planejamento. Em suma, todos os problemas dos trs grupos de problemas foram reunidos e classificados em duas classificaes de natureza. Ao final deste item, seguem as tabelas, j apresentadas em um ponto anterior no artigo, agora enriquecidas com a classificao supra-citada e a contribuio da anlise terica em cada um dos 21 itens. No primeiro grupo de problemas, o dos problemas nos projetos, foi possvel encontrar, como nos outros dois prximos grupos, grande possibilidade de contribuio da teoria estudada, j que ela pode atuar na discusso profunda do planejamento e em sua divulgao a todos da equipe. Assim, diminui a probabilidade de prorrogao dos prazos ou de qualquer outra alterao aps o estabelecimento do plano inicial. A participao de todos evita que algum detalhe passe desapercebido na estimativa dos servios ou no escopo e no prprio processo, que no aceita reduo ou supresso de fases e promove a formalizao da dedicao de um tempo valioso ao planejamento. A este respeito, Robbins (2005) levanta os principais problemas ou barreiras comunicao eficaz: filtragem, percepo seletiva, sobrecarga de informaes, emoes, linguagem e medo da comunicao. As atitudes que forem tomadas para trat-los a fim de incentivar a comunicao podem gerar o crculo virtuoso gerados de percepes de qualidade de informao trocada, confiana e desempenho dos relacionamentos (ROBBINS, 2005). Quadro 3 Os Problemas nos Projetos e as Contribuies da Anlise Terica Primeiro Grupo Legenda Classificaes de natureza: (A) Problemas de comunicao e integrao de informaes; (B) Problemas de ineficincia ou ineficcia do planejamento Problemas nos Projetos Classificae s de Natureza Contribuio da aplicao do modelo 1 Prazos Descumpridos (1) B Anlise dos prazos at a exausto e anlise preliminar dos possveis gargalos 2 Falhas na Comunicao; (2) A Divulgao e discusso do planejamento para conhecimento e questionamento geral 3 Alteraes no Escopo (3) A Anlise e verificao se o escopo atende s expectativas e necessidades, antes do incio do projeto 4 Inexistncia de departamento de gerenciamento de projetos (4) B Dedicao de tempo suficiente com mtodo refinado para que seja sistematizada a obrigatoriedade de planejamento na quantidade certa Fonte: Elaborao dos autores. O segundo grupo de problemas, as causas da ineficcia do planejamento, pode ser sensvel ao mtodo descrito at aqui, principalmente no que diz respeito descentralizao, aumento da antecedncia de tomada de decises, e da anlise estatstica dos resultados e pontos crticos anteriores, obedecendo a uma metodologia estratgica. Quadro 4 Os Problemas nos Projetos e as Contribuies da Anlise Terica Segundo Grupo Legenda Classificaes de natureza: (A) Problemas de comunicao e integrao de informaes; (B) Problemas de

ineficincia ou ineficcia do planejamento Causas da Ineficcia do Planejamento Classificae s de Natureza Contribuio da aplicao do modelo 5 Promove baixo intercmbio entre a equipe de projeto A Entrosamento da equipe desde a primeira fase 6 Estilo excessivamente centralizado, dificultando a comunicao e se tornando um gargalo do processo. A Promoo da democratizao e nivelamento dentro dos procedimentos padronizados das cinco fases priorizando os resultados e contribuies. 7 O controle do processo reativo, somente se tomando aes aps os problemas terem ocorrido B Aumento da segurana na viso do futuro que permite a antecipao aos imprevistos. 8 Baixa produtividade justificada pelo volume de retrabalhos e pela sobrecarga B Refinamento do planejamento e sua construo por todos da equipe torna cada um vigilante contra re-trabalhos. 9 O controle feito de forma assistemtica e sem procurar analisar as causas dos atrasos B Viso sistmica e a difuso interativa do conhecimento tornam a anlise estatstica do histrico um padro. 10 Os modelos no consideram fatores da natureza do projeto: incerteza, interatividade e variabilidade B Viso sistmica foca desde o incio as interferncias, causadoras de muitas variabilidades, e o modelo de cinco fases objetiva a discusso das diferentes possibilidades de futuro Fonte: Elaborao dos autores. O terceiro grupo de problemas, que tambm o ltimo e o maior, relaciona os problemas no gerenciamento de projeto e faz a ligao proposta em captulos anteriores do planejamento com a melhoria dos resultados do gerenciamento de projetos. Quadro 5 Os Problemas nos Projetos e as Contribuies da Anlise Terica Terceiro Grupo Legenda Classificaes de natureza: (A) Problemas de comunicao e integrao de informaes; (B) Problemas de ineficincia ou ineficcia do planejamento Problemas Comuns no Gerenciamento de Projetos Classificae s de Natureza Contribuio da aplicao do modelo. 11 As metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales superiores B/A Fomento ao conhecimento e seleo de metas relevantes e da compreenso por todos de todos os aspectos. 12 H pouca compreenso da complexidade do projeto B Durante as fases todos passam a conhecer as facetas do projeto. 13 O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las B Fases 2 e 3 do modelo reduzem os erros de estimativa. 14 As estimativas financeiras so pobres e incompletas B Fases 2 e 3 do modelo reduzem os erros de estimativa. 15 O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados B Viso sistmica e a difuso interativa do conhecimento tornam a anlise estatstica do histrico um padro 16 O sistema de controle inadequado B A fase final do planejamento deixa estabelecido um padro de controle de excelncia. 17 O projeto foi estimado com base na experincia emprica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlise em estatsticas efetuadas B A Viso sistmica traz a abordagem profundamente focadana anlise estatstica do histrico e no cuidado para fugir de nveis superficiais 18 No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento B Dedicao de tempo sufuciente com mtodo refinado para que seja sistematizada a obrigatoriedade de planejamento na quantidade certa. 19 No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais B Fases 2 e 3 do modelo reduzem os erros de estimativa 20 Fracassou a integrao dos elementos chaves do escopo do projeto A. A comunicao promovida durante as fases atinge um nvel que impede a integrao dos elementos chave 21 Clientes / projeto tinham expectativas distintas e muitas vezes opostas A Entrosamento da equipe desde a primeira fase, que deve envolver tambm clientes Fonte: Elaborao dos autores. Com o estabelecimento de uma metodologia refinada de planejamento, como a proposta na aplicao do modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento integrado quinta disciplina, so minimizados problemas como a

compreenso sobre o projeto, a melhoria das estimativas de prazos, necessidades e procedimentos a integrao de clientes e outros aspectos j mencionados nos outros dois grupos. Alis, este outro ponto importante deste artigo: a constatao de que h muito mais em comum entre os problemas do gerenciamento de projetos, os problemas da ineficcia do planejamento e os problemas nos resultados finais dos projetos do que podemos imaginar. 7 CONTRIBUIES DO ARTIGO O universo a ser explorado dentro do tema imenso e, ao mesmo tempo, rico em possibilidades. Sabendo disso desde o incio, dentro da metodologia escolhida, optou-se por levantar exemplos de problemas existentes e possibilidades de aplicaes das teorias combinadas e adaptadas no sentido de representar o potencial de aplicabilidade do ferramental terico de maneira mais abrangente. Mais do que abordar um assunto at seu esgotamento, este projeto procurou servir para a abertura de novas opes de colocao do informaes e experincias a servio da sociedade. A histria nos mostra que normalmente h um intervalo de tempo entre o momento em que uma tecnologia concebida e o momento no qual ela encontra uma aplicao revolucionria. Foi assim com uma sria de ferramentas, como o fongrafo, o motor eltrico e os computadores. A discusso proposta permitiu, principalmente, a anlise da gesto do conhecimento e das ferramentas utilizadas sob uma abordagem alternativa. Ou seja, a aplicao da viso sistmica e da teoria da criao do conhecimento no planejamento de projetos demonstrou o poder e o potencial de aproveitamento e considerao. Levando-se em conta a necessidade de pragmatismo no que se refere ao desenvolvimento de metodologias com foco no planejamento no Brasil, h uma distncia grande entre a existncia de teorias eficazes e sua aplicao prtica. Analogamente, da mesma forma que algumas leis em nosso pas so aprovadas mas no pegam, no jargo jurdico informal, ou seja, no se fazem cumprir, mesmo que a sociedade entenda e defenda sua relevncia, o planejamento no aplicado por uma questo conceitual por alguns gerentes e organizaes. Esse fato deve servir de desafio para que os estudiosos apresentem modelos cada vez difceis de questionar e de resultados melhores. Algumas linhas de pesquisa so abertas. A aplicao da teoria estudada no desenvolvimento de ferramentas prticas para uso no processo de planejamento e o teste de seus resultados, por exemplo. Outro aspecto seria o aprofundamento da discusso sobre o tema levantado ou a aplicao da teoria da criao do conhecimento integrada viso sistmica em outros campos. 8 CONCLUSO No fim da anlise terica foi possvel concluir que a realizao dos procedimentos descritos na aplicao da teoria no planejamento de projetos pode promover: a) O melhor fluxo de informaes, reduzindo ou eliminando a essncia de grande parte dos problemas levantados pelo artigo. b) A elaborao de um planejamento mais refinado, reduzindo ou eliminando a essncia do restante dos problemas levantados pelo artigo. c) A formalizao dos procedimentos anteriores gerao do cronograma, impedindo a liberao de um arqutipo deficiente, inseguro e mal discutido, comum no cenrio do planejamento de projetos no Brasil. d) Uma contribuio deste artigo para o conhecimento na rea temtica a criao de pontos de interface entre a teoria e os potenciais pontos de sua aplicao nas situaes prticas do contexto atual a fim de, por exemplo, permitir mtodos mais apurados de modelamento de teorias. Da Silva (2005) afirma que mtodos formais para modelamento de sistemas, em geral, apresentam novas perspectivas a revelam potencialidades ainda no exploradas de uso destes mtodos. Por exemplo, a verificao de consistncia de uma organizao com relao a uma teoria organizacional especfica pode ser investigada.

Baloh et al. (2012) apresentam como concluso de seu trabalho a gerao de valiosos insights e maior entendimento da direo para a qual os esforos de projetar deveriam ser focados. Em analogia ao raciocnio, possvel considerar este artigo como um contribuio com insights e maior entendimento das formas de aplicao real das teorias se Senge e Nonaka e Takeuchi no ambiente atual de planejamento de projetos. Finalmente, foi possvel identificar um dos grandes problemas nos projetos desenvolvidos em pases sem uma cultura enraizada de planejamento: a supresso das trs primeiras fases do modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento integrado quinta disciplina e a inicializao do processo j pelo arqutipo. REFERNCIAS ALFIERI, A; TOLIO, T.; URGO, M. A two-stage stochastic programming project scheduling approach to production planning. Int J Adv Manuf Technol, v. 62, p. 279290, 2012. ANDRADE, A. L. Pensamento Sistmico: Um Roteiro Bsico para Perceber as Estruturas da Realidade Organizacional. Revista Eletrnica de Administrao, Porto Alegre, v. 3, n. 2, jul./ago., 1997. ANDRADE, A. L.; KASPER, H. Pensamento Sistmico e Modelagem Computacional: Aplicao Prtica na Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre TRENSURB. BALOH, P.; DESOUZA, K.; HACKNEY, R. Journal of the American Society for Information Science and Technology, v. 63, n. 5, 2012. BELLINGER, G. Systems Thinking: An Operational Perspective of the Universe, 2004. Disponvel em: <http://www.systems-thinking.org/systhink/systhink.htm acessado em 28/09/2010>. BENNETT, R. Ba as a determinant of salesforce effectiveness: an empirical assessment of the applicability of the Nonaka-Takeuchi model to the management of the selling function. Marketing Intelligence & Planning, v. 19, n. 3, p. 188-199, 2001. BEZERRA, N. R. A.; FARIAS, J. R. F. Ferramentas para o controle do prazo de projetos. EPC Journal, n. 5, 2009. HOULFORT, N. Maturit organisationelle des organisations publiques et management des connaissances. Canadian Public Administration, v. 5, n. 2, 2012. MANZIONE, L.; MELHADO, S. B. Porque os Projetos atrasam? Uma Anlise Crtica da Ineficcia do Planejamento de Projetos Adotada no Mercado Imobilirio de So Paulo. Encontro de Tecnologia de Informao e Comunicao na Construo Civil, 3. Porto Alegre: TIC, 2007. MATURANA, H. R.; VARELA, F. J. Autopoiesis and Cognition -The Realization of The Living. Boston: D. Reidel Publishing Company, 1980. MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos Como Transformar Idias em Resultados. So Paulo: Atlas, 2002. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campos, 1997. PIERCE, L. Organizational Structure and the Limits of Knowledge Sharing: Incentive Conflict and Agency in Car Leasing. MANAGEMENT SCIENCE, v. 58, n. 6, Jun., p. 11061121, 2012.

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