ANLISIS DE CARTERA: MATRIZ BCG

ELECTIVO ESTRATEGIA Y MARKETING

El anlisis de cartera de negocios: La Matriz BCG

Al referirnos al denominado anlisis de cartera de negocios, debemos primeramente reconocer que este es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, cuya utilizacin especfica se produce en la planificacin estratgica corporativa. Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir si es conveniente entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es el que representa la empresa Sony, organizacin cuyos inicios estaban ligados a la comercializacin radios y equipos de msica, para posteriormente incursionar en la produccin de televisores, videojuegos, pelculas, msica, productos electrnicos, etc. Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no puede ser ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos y preferencias de los consumidores o las modas, los avances tecnolgicos o las innovaciones de la competencia, obligan a las empresas a tomar la decisin de eliminar ciertos productos de su cartera y a su vez a introducir otros nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena direccin del desarrollo de productos optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestin y ste ya no es rentable. Una empresa competitiva, no puede permitirse estos fallos de planificacin y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro y que le permitan adelantarse a la competencia. Para ello, se emplean los anlisis de cartera de negocio, que ayudan a decidir qu unidades de negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es decir, en cules invertir, desinvertir o incluso abandonar.

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MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participacin o Anlisis Portfolio:

La matriz de crecimiento-participacin es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis de cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de los 70. Junto con la Matriz Mckinsey-General Electric, es una de las tcnicas ms utilizadas para conocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado. La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos es el anlisis del cash-flow (fuljo de caja). por lo anterior, se buscar un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios.

Construccin de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal la cuota de mercado o la participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto), tal como se ilustra en la figura 1, que se presenta a continuacin:
Figura 1: Matriz BCG

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De esta manera, se efecta la clasificacin de los productos de una empresa atendiendo a su capacidad de generar o consumir ingresos, cada categora presenta las siguientes caractersticas: Productos estrella: Son Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de una cuota de mercado alta. Son productos altamente atractivos, con un cash-flow equilibrado puesto que proporcionan grandes beneficios que se compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento. Productos interrogante-nios: Corresponden a aquellos situados en mercados de gran crecimiento pero con reducidas cuotas de participacin en el mismo. Proporcionan beneficios moderados y necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados, pueden acabar transformndose en productos perro. Productos vaca lechera: Son productos que se sitan en mercados de crecimiento bajo, pero con una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada, no generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base del financiamiento de la investigacin y desarrollo de los productos interrogantes y a su vez, compensan las elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella. Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y estn situados en mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiacin, pero a su vez generan pocos recursos, su rentabilidad es muy pequea y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos ineficientemente. Son productos difciles de reposicionar e impulsar, pero que muchas veces son mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No obstante, es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversin controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.

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En este contexto, el anlisis de la matriz BCG propone 4 estrategias de planificacin en materia de gestin de la cartera de negocios:

Aumentar la cuota de mercado Conservar la cuota de mercado Cosechar Retirarse

La cartera ideal de productos es una cartera equilibrada con perspectiva de futuro (productos interrogante y productos estrella), con ingresos que permitan la inversin en I+D (productos vaca-lechera) y con alguna excepcin con un determinado ciclo de vida concreto (productos perros).