Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03

NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 3
Ol, pessoal! Sem delonga, vamos nossa terceira aula. Trataremos dos seguintes tpicos:
AULA 3 (17/12/2012) 2.7 Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2.8 Liderana, motivao e satisfao no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10 Anlise e descrio de cargos.
Sumrio
1. Estrutura Organizacional ........................................................................................................................... 3 1.1. Departamentalizao ..............................................................................................................................4 1.1.1. Departamentalizao Funcional ..........................................................................................................4 1.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios .................................................................................. 7 1.1.3. Departamentalizao Geogrfica ........................................................................................................ 7 1.1.4. Departamentalizao por Processo......................................................................................................8 1.1.5. Departamentalizao por Clientes .......................................................................................................9 1.2 Estruturas Organizacionais ....................................................................................................................10 1.2.1. Estrutura Simples ..............................................................................................................................12 1.2.2. Estrutura Linear .................................................................................................................................12 1.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................13 1.2. 4.Estrutura Funcional ...........................................................................................................................14 1.2. 5.Estrutura Divisional...........................................................................................................................14 1.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................15 1.2. 7. Estrutura Linha-staff ........................................................................................................................17 1.2.8. Estrutura de Equipe ...........................................................................................................................18 1.2.9. Estrutura em Rede .............................................................................................................................19 1.2.10. Classificao de Mintzberg .............................................................................................................21 1.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica .................................................................................................23 2. Motivao................................................................................................................................................24 2.1. Teorias de Contedo.............................................................................................................................25 2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................................................25 2.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................................................................27 2.1.3.Teoria ERC.........................................................................................................................................32 2.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ........................................................................33 1
Prof. Marcelo Camacho
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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.2. Teorias de Processo ..............................................................................................................................34 2.2.1. Teoria da Equidade............................................................................................................................34 2.2.3. Teoria da Definio de Objetivos......................................................................................................36 2.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa ................................................................................................38 2.3. Teoria do Reforo.................................................................................................................................40 3. Conceito de Liderana.............................................................................................................................42 3.1. Estilos de liderana...............................................................................................................................46 3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade ...................................................................................................46 3.1.2. Teorias Comportamentais .................................................................................................................49 3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais.........................................................................................59 3.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ou Transformacional ...............................................67 3.1.5 Liderana Transacional ......................................................................................................................68 4. Anlise e descrio de cargos..................................................................................................................71 4.1. Remunerao ........................................................................................................................................71 4.2. Administrao de Salrios ....................................................................................................................73 4.2.1 Objetivos da Administrao de Salrios ............................................................................................75 4.3. Descrio de Cargos .............................................................................................................................76 4.3.1. Coleta de dados dos cargos ...............................................................................................................76 4.3.2. Descrio dos Cargos ........................................................................................................................77 4.4 Avaliao e Classificao de Cargos .................................................................................................... 80 4.4.1 Modelos de avaliao de cargos .........................................................................................................82 4.4.1.1. Escalonamento Simples..................................................................................................................82 4.4.1.2. Categorias Pr-determinadas (ou Escalonamento Simultneo) ......................................................84 4.4.1.3. Comparao por fatores .................................................................................................................86 4.4.1.4 . Avaliao por pontos .....................................................................................................................91 5. Recrutamento e Seleo ..........................................................................................................................95 5.1. Tipos de Recrutamento.........................................................................................................................97 5.2. Mercado de Trabalho .........................................................................................................................102 5.3. Mercado de Recursos Humanos .........................................................................................................104 5.4. Tcnicas de Recrutamento Externo .................................................................................................... 105 5.5. Tcnicas de Seleo ...........................................................................................................................106 5.5.1. Seleo baseada em Competncias .................................................................................................116 5.6. Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo ......................................................119 6. Lista de Questes ..................................................................................................................................121 7. Gabarito .................................................................................................................................................137
1. Estrutura Organizacional Antes de falarmos sobre departamentalizao importante salientarmos o conceito de organizao.
Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. os Neste homens sentido so instrumentos benefcios sociais coletivos para que
racionalmente
produzirem
individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma organizao mais do que meramente um instrumento para produo de bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a vida se propaga.
Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito exposto acima est no livro do Prof. Chiavenato, alguns Comportamento elementos que
Organizacional.
Desta
definio
percebemos
compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiano, segundo o qual organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho .
Percebemos
que
este
segundo
autor
inclui
outro
elemento
como
caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Esta uma caracterstica essencial dos sistemas abertos.
1.1. Departamentalizao A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das
organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior nmero e departamentos.
Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao

ITEM 1. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
afirmativa
est
CERTA!
Vimos
alguns
princpios
do
controle
anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalizao em uma organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha plena eficincia do controle.
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
1.1.1. Departamentalizao Funcional a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seus
departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o

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de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no que diz respeito aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas. Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s demandas, e conseqentemente os custos na produo tendem a ser maiores.
A CESPE cobrou o conhecimento disto.

ITEM 3. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional.
A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.
ITEM 4. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.
A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem da departamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos, que tem como conseqncia aumento de prazos e custos.
Outra questo sobre departamentalizao funcional:

ITEM 5. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos.
A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da
departamentalizao funcional a auto-referncia, tpica disfuno da burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especializao deixa de considerar em primeiro plano o cliente.
Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os enunciados.

ITEM 6. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo anterior. Inovao e criatividade no so estimuladas na
departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada que estimula a criatividade.
ITEM 7. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem com o agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente planejada e com isto se ganha em escala e reduzem-se custos.
ITEM 8. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
1.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e nele estaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A. Vejam como a CESPE cobrou isto
ITEM 9. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
A afirmativa est ERRADA! A caracterstica da departamentalizao por produto a especializao em determinado produto, o que reduz a viso apenas para aquele produto, e conseqentemente o controle apenas para o produto especfico.
1.1.3. Departamentalizao Geogrfica o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de
automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro para a regio norte.
ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
afirmativa
CERTA!
Quando
se
dividem
os
departamentos
de
especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.

ITEM 11. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
A afirmativa est CERTA! A departamentalizao geogrfica tambm denominada departamentalizao territorial. Para uma instituio que tenha bases nacionais, como o caso do Ministrio da Sade, este um tipo de departamentalizao adequada. Certamente haver em cada estado da federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base geogrfica.
1.1.4. Departamentalizao por Processo o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma
metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para modelagem e outro para acabamento.
ITEM 12. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
A afirmativa est ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalizao por processo pode estar em vrios nveis hierrquicos, pode ser feito ao logo do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produo industrial, por exemplo, subordinado ao departamento de produo geral.
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ITEM 13. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
A afirmativa est ERRADA!
A reviso dos processos demorada e tem
custo elevado. Por isto em cenrios de grandes mudanas no se deve adotar a departamentalizao por processo, mas sim outro tipo mais flexvel e adaptvel mudanas.
1.1.5. Departamentalizao por Clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou
consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. Vejam esta questo da CESPE sobre departamentalizao por clientes.
ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
Atender as especificidades de cada cliente
uma vantagem para o cliente, mas h um decrscimo de produtividade para a organizao, e conseqentemente diminuio do lucro.
Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.
ITEM 15. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
A afirmativa est ERRADA! Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos diferentes, critrios diferentes de departamentalizao. Imaginem o
seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nvel da Diretoria adota-se a departamentalizao funcional e nas congneres, ao nvel gerencial adotase a departamentalizao por produto. Desta forma haver uma Diretoria de Recursos Humanos e haver gerncias de produtos, onde existir para cada produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da funo RH.
Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria

ITEM 16. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
A afirmativa est CERTA! Vejam que uma afirmao contrria questo anterior. Era bvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema quando no sabemos o motivo. Agora ns j sabemos e no podemos errar questes com este contedo.
1.2 Estruturas Organizacionais Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Nas estruturas organizacionais so definidos os departamentos e os canais por onde fluem a autoridade e a comunicao.
Vejam estas questes da CESPE

ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.
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Exatamente
pessoal!
As
estruturas
organizacionais
refletem
os
departamentos que so compostos por agrupamento de pessoas.O critrio para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa est CERTA!
ITEM 18. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria.
A afirmativa est CERTA! A estrutura organizacional define a distribuio de responsabilidades dentro da organizao. A distribuio em linha refere-se aos departamentos de execuo das tarefas e assessoria aos orgos de apoio e de consultoria.
Vamos outra questo da CESPE:

ITEM 19. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
A afirmativa est CERTA! Os elementos citados compem o conjunto de aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura
organizacional: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao. Na verdade o tipo de estrutura ir depender de cada uma destas variveis: do nvel desejado de especializao, da
departamentalizao desenhada, etc.
Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
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1.2.1. Estrutura Simples o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e apresenta as seguintes caractersticas: 1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est
centralizado na alta cpula da organizao. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As
responsabilidades so bem definidas e h muito improviso. 3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no
mximo dois nveis e por isto muito gil. 4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas,
por isto tambm a departamentalizao quase inexistente. 5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para
cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo. 6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudana.
Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar centralizado.
1.2.2. Estrutura Linear uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As caractersticas deste tipo de estrutura so:
Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.
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Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica)
Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela alta cpula.
Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica, lembrando uma verdadeira pirmide.
1.2. 3. Burocracia A Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia.
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As
vantagens
so:
racionalidade, de
cargos
precisamente uniformidade de
delimitados, rotinas e
interpretao
inequvoca
informaes,
procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel e apresenta disfunes em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao funcional.
Vejamos uma questo da CESPE
ITEM 20. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
A afirmativa est CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia e a estrutura em linha, a comunicao vertical, baseada na hierarquia.
1.2. 4.Estrutura Funcional A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est baseada no conhecimento.
1.2. 5.Estrutura Divisional A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes. Corresponde s departamentalizaes por produtos, clientes ou projetos.
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1.2. 6. Estrutura Matricial uma estrutura hbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam da combinao da departamentalizao funcional com departamentalizao por produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao gerente funcional e ao gerente do produto. Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no negcio do modelo por produto. Melhora a comunicao e integra diversos especialistas; Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotao de especialistas em diversos produtos; Oferece economia de escala.
Fonte: Chiavenato (2005)
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Vamos mais uma questo

ITEM 21. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao matricial.
afirmativa
est
CORRETA! com
Embora
banca podemos
tenha
confundido a
departamentalizao
estrutura,
considerar
departamentalizao matricial da questo como estrutura matricial (alguns autores tambm juntam tudo- departamentalizao e estrutura- em um conceito s). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas. Vejamos outras questes:
ITEM 22. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
A afirmativa est ERRADA! Viram como repetio mais uma vez de questo j realizada anteriormente com pequena alterao? Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas.
ITEM 23. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado.
A estrutura matricial bastante conhecida e
muito utilizada nas organizaes.
ITEM 24. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando.
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A afirmativa est CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo existe uma dupla linha de autoridade.
ITEM 25. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de diferentes ramos. A essncia combinar a departamentalizao funcional com a departamentalizao por por produtos. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 26. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinao da estrutura funcional com a estrutura por projeto. J vi algumas questes em que a banca considerou correto que a estrutura matricial era a combinao de
dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa est CERTA!
1.2. 7. Estrutura Linha-staff Tambm chamada linha-assessoria. a combinao da linear (ou simples) com a funcional. Existem rgos de linha (so os departamentos de execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados.
Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestao de servios especializados e consultoria tcnica, o que acarreta na influncia sobre os trabalhos realizados pelos rgos de linha. H um certo predomnio dos rgos de linha, em funo de suas atividades gerarem os resultados.
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Vamos olhar esta outra questo da CESPE.

ITEM 27. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de linha.
1.2.8. Estrutura de Equipe
um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas.
H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes.
Os pontos fortes desta estrutura so:
1. Reduo das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; 3. Maior participao das pessoas;
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4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.
Os pontos fracos so:
1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies; 2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.
1.2.9. Estrutura em Rede uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero
contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas para realizar atividades sob encomenda.
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Um diferencial da estrutura em rede a composio da cadeia de comando. Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio de coordenao. A estrutura em rede mais achatada, geralmente sem gerentes intermedirios de nvel ttico, e por isto o poder para tomar decises delegado para os nveis inferiores da organizao.
As vantagens deste modelo so: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios apenas. 2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa a ser mantida. 3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada projeto;
As desvantagens so: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras operaes esto em mos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero dispensados ao fim do projeto.
Vejamos algumas questes:
ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, h forte descentralizao, e por isto queda das hierarquias. Vale a competncia tcnica das equipes, alocadas para projetos especficos. Desta forma a afirmativa est CERTA!
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1.2.10. Classificao de Mintzberg Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas: por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia.
Vejamos cada um deles:
1.
Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas
inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios. 2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes
inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente estvel.
3.
Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e
estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. H muita especializao horizontal por reas de
conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a
especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.
21
4.
Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito
grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por resultados.
5.
Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem
fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como Microsoft e Google adotam este modelo.
ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento.
A afirmativa est ERRADA! Como tpica de organizaes jovens no h formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! No podemos afirmar que muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser tpica da Microsoft e Google. Outra da CESPE:
ITEM 30. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho.
22
A afirmativa est ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia justamente no ter regras rgidas de interligao ou comunicao entre as diferentes reas, a comunicao fluida e h total liberdade dos membros se comunicarem.
1.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, apresentaram dois
tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista um e orgnico. Estas os duas formas de sistemas estgios
representam
continuum,
entre
quais
existem
intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema
23
gerencial
que
aplicado
em
qualquer
caso,
mas
que
devem
ser
continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
ITEM 31. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores.
A afirmativa est ERRADA! As estruturas orgnicas so totalmente flexveis e seus membros tm liberdade de atuao, como visto em aula.
2. Motivao No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores
concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam as metas a serem alcanadas. Ainda outros correlacionam a maneira pela qual o comportamento comea, recebe energia, se mantm e dirigido com o tipo de reao que subjetiva que ocorre no indivduo quando tudo isto acontece. Motivao um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. As pessoas diferem com relao ao seu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode estar mais motivado em um momento e menos em outro. Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicolgico. Podemos classificar as teorias sobre motivao em trs grupos: Teorias de Contedo, Teorias de Processo e Teorias de Reforo. Vejamos a abordagem e caractersticas de cada uma delas.
24
2.1. Teorias de Contedo As teorias motivacionais de contedo so as seguintes: Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland. As teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo. A motivao para agir e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estmulos recebidos.
2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser
hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista as necessidades em cada nvel da hierarquia.
25
Agora vejamos algumas questes
ITEM 32. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades
Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow que as necessidades podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. Da o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem, so cinco as necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas
26
externamente
as
secundrias
internamente
(dentro
do
indivduo).
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 33. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
Perfeito
pessoal!
status
necessidade
de
estima,
fruto
do
reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito quarta necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, so cinco as
necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. A afirmativa est CERTA!

ITEM 34.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.
Nada disso! Para no esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades de Maslow pela ordem: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e autorealizao. Assim a base da hierarquia so as necessidades fisiolgicas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
2.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados:
1. Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento
27
motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.
2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao,
enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos.
Para Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:
Fonte: Chiavenato (2005
28
Vamos questes sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg.

ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
Exatamente pessoal! Para Herzberg o salrio um fator higinico, insatisfaciente, ou seja, sua ausncia pode causar insatisfao, mas sua presena (bons salrios ou aumentos salariais) no causam motivao ou satisfao. Apenas impedem a desmotivao. Lembrem-se: para Herzberg o contrrio de insatisfao no satisfao, mas ausncia de insatisfao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Portanto, a afirmativa est CERTA.

ITEM 36. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.
Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe mais motivadas intrinsecamente. So os fatores motivacionais de Hezberg. Se esto mais motivados intrinsecamente porque existem fatores no ambiente que as motivam para o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivao extrnseca a afirmativa estaria errada, pois os fatores extrnsecos apenas evitam a desmotivao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 37. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao ) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, como vimos os fatores extrnsecos so fatores cuja ausncia gera desmotivao. Remunerao adequada est entre estes fatores. A
inexistncia de um plano de cargos e salrios pode gerar desmotivao. A implantao de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em
29
consonncia com o
mercado evitam a perda da motivao. Portanto, a
afirmativa est CERTA.
ITEM 38. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, salubridade diz respeito s condies ambientais, aos fatores higinicos de Herzberg. A ausncia de salubridade provoca desmotivao, mas no gera motivao. No est includo entre os fatores motivacionais ou implcitos. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 39. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
Perfeito! Satisfao e insatisfao podem andar lado a lado em aspectos diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciar o nvel de motivao do indivduo. Algum pode estar satisfeito com o salrio, mas insatisfeito com as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa est CERTA!
ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.
Perfeita a afirmao! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais, referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. So fatores intrnsecos, satisfacientes. Se um gerente est preocupado com a motivao de um funcionrio, deve avaliar o contedo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquec-lo e adapt-lo s aspiraes do funcionrio. Desta forma , a afirmativa est CERTA!
30
Agora vejamos uma questo que cobra a teoria de Herzberg

ITEM 41. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional
Pessoal, muita ateno nestas questes! Lembrem que a CESPE exige ateno aos detalhes! Segundo Herzberg, o salrio no fator
motivador, e sim fator higinico, ou seja evita que o indivduo se desmotive. Se o salrio for muito baixo, haver insatisfao, mas se o salrio for bom isto no motivar o indivduo, apenas evitar que ele se desmotive! Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. Portanto, o afirmativa est ERRADA!
ITEM 42. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
Pessoal, conforme vimos esta uma designao dada por Chiavenato teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo e o trabalho do indivduo como condies para o processo de motivao. Portanto, a afirmativa est CERTA!
31
ITEM 43. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.
Perfeito pessoal! Como vimos a ausncia dos fatores higinicos causam desmotivao, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais. J os fatores motivacionais produzem motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. fatores satisfacientes. Portanto, a afirmativa est CERTA! So chamados
ITEM 44. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A teoria de Herzberg no representa o processo de motivao em funo de necessidades humanas em uma pirmide. a teoria de Maslow que faz isto.
Alm das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas no contedo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
2.1.3.Teoria ERC Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, da o nome ERC, conforme abaixo:
32
I.
Necessidades de Existncia : So as necessidades de
Bem estar
fsico so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. II. Necessidades de Relacionamento : So as necessidades de relaes interpessoais. Incluem as categorias sociais e os
componentes externos da necessidade de estima de Maslow. III. Necessidades de Crescimento : So as necessidades de
desenvolvimento do Potencial humano.
2.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas:
1.
Necessidade de Realizao : a necessidade de xito competitivo,
de se realizar e lutar pelo sucesso. 2. Necessidade de Poder : a necessidade de controlar ou influenciar
pessoas. 3. Necessidade de Afiliao: a necessidade de relacionamento
humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis.
Essas trs necessidades so aprendidas e desenvolvidas durante a vida do indivduo como resultado de suas experincias. Em vista disto os
comportamentos recompensados tendem a se repetir. Um indivduo pode apresentar uma ou mais destas necessidades.
Vejam estas questes:
33
ITEM 45. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.
Nada
disso!
impulso
de
influenciar
pessoas,
segundo
McClelland,
caracteriza a necessidade de poder. So trs as necessidades, segundo McClelland: necessidade de realizao (xito no trabalho, nas atividades), necessidade de poder e necessidade de afiliao (necessidade de
relacionamento humano). Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 46. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante.
Negativo, minha gente! Conforme vimos a necessidade de status e de influenciar pessoas caracteriza a necessidade de poder, segundo a teoria de McClelland. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
2.2. Teorias de Processo Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.
2.2.1. Teoria da Equidade
34
Formulada por Adams, est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A teoria da Equidade procura explicar a justia distributiva, a maneira como se percebe a distribuio e alocao das recompensas na organizao. Tambm faz parte da teoria da Equidade a justia de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuio e alocao das recompensas. Evidncias empricas demonstram que a justia distributiva afeta mais a satisfao das pessoas do que a justia de processo. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparao: 1. Prprio-interno: a experincia da prpria pessoa em outra posio na
organizao; 2. Prprio-externo: a experincia da prpria pessoa em uma mesma
posio fora de sua atual organizao; 3. 4. Outro-interno : comparao com outra pessoa da mesma organizao; Outro-externo: comparao com outra pessoa de outra organizao.
Variveis Moderadoras da comparao:
1. 2. 3. 4.
Sexo; Tempo de emprego; Nvel hierrquico na organizao; Histrico profissional ou educacional
Possveis escolhas em situaes de iniquidade:
1.
Modificar suas entradas (contribuies), reduzindo seu esforo no
trabalho; 2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a
quantidade de produo e reduzindo a qualidade do trabalho;
35
3.
Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos
do que os outros; 4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros
no to interessante para uma comparao; 5. Buscar outro ponto de referncia, para obter outra base de equilbrio,
comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a situao parecer melhor. 6. Abandonar a situao, deixando o emprego ou saindo da organizao.
Vejam esta questo

ITEM 47.(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
Perfeito pessoal! Conforme vimos a teoria da equidade est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A afirmativa est CERTA!
2.2.3. Teoria da Definio de Objetivos Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo ela ter de despender para o seu alcance. uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa orientado por seus propsitos. Est fundamentada em alguns pressupostos:
1.
Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a
melhores resultados do que metas genricas e abrangentes.
36
2. 3.
Objetivos difceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho; A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. mais poderosa que a retroao
Quando a retroao auto-gerenciada externa; 4.
Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero
que ating-los surtem mais resultados; 5. Pessoas com alta auto-eficcia tendem a concluir com xito as tarefas.
Pessoas com baixa auto-eficcia precisam de maio retroao externa. 6. A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas
individuais e independentes.
Quatro mtodos bsicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos objetivos
1. 2. 3. 4.
Dinheiro; Definio de objetivos; Participao na tomada de decises e na definio de objetivos; Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e
responsabilidade das pessoas.
Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 48. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado.
Nada
disso
minha
gente!
estabelecimento
de
metas
serve
para
incrementar um desempenho para alm do desempenho atual! Desta forma o desempenho futuro ser necessariamente discrepante do atual. Assim a afirmativa est ERRADA!
37
2.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos. A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito.
Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:
1.
Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica.
Pode ser positiva ou negativa.
2.
Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho
desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos finais apenas.
3.
Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado
com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e 1,0. Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para produzir.
1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo 2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade. 3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de produtividade.
Equao de Desempenho, segundo teoria da expectativa; Desempenho = f ( C x M x O)

38
Onde, C= capacidade M= motivao O= oportunidade
Condies de Aplicabilidade da Teoria da Expectncia:
1. Objetivos claros quanto aos resultados finais; 2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas; 3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas; 4. As pessoas acreditam na organizao.
Vejamos algumas questes da CESPE

ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da expectncia de Vroom, est relacionado com as recompensas ofertadas e com a avaliao de que o esforo despreendido menor do que o valor das recompensas ofertadas. Ou seja, a relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais.
39
Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
Perfeito! Segundo a teoria da expectncia, algo gera motivao se o indivduo atribuir valor aquilo que receber por seu bom desempenho. Note que isto pode variar de indivduo para indivduo. Se a recompensa por determinado resultado interessa ao indivduo ele se sentira motivado para alcan-lo. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 51. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que, em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivao particular.
Negativo, minha gente! A motivao, tanto nas teorias de contedo quanto nas teorias de processo, diz respeito um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. Assim, nas teorias de processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas, como na teoria de Vroom, se o indivduo no enxergar valor naquelas recompensas, ele no se sentir motivado para a ao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
2.3. Teoria do Reforo um contraponto teoria da definio de objetivos. A teoria do reforo sustenta que o reforo que condiciona o comportamento. Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.
40
O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas ou positivas.
Premissas Bsicas
Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um
resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir. Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com
base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqncias.
Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional
1.
Reforo Positivo:
Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia
2.
Reforo Negativo:
Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta.
3.
Punio:
Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus
4.
Evitao:
Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao.
Vejam esta questo da CESPE

ITEM 52. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
41
Perfeito pessoal! Como vimos na aula o condicionamento est dentro da teoria do reforo, que implica em manipular o comportamento atravs da utilizao de estratgias. Portanto, a afirmativa est CERTA!
3. Conceito de Liderana Segundo Maximiano (2008) existem diversas definies para Liderana. Algumas delas so: Capacidade de conduzir as aes ou influenciar o comportamento
de outras pessoas; a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores; a induo de seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivaes tanto dos lderes quanto dos seguidores; o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos.
Percebemos em todas estas definies que o elemento central do conceito de liderana a influncia. Neste sentido a liderana fica circunscrita uma capacidade especial do lder.McGregor nos d uma definio mais complexa: um processo social complexo constitudo pela interao de quatro componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e a conjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados. O aspecto motivaes dos liderados significa que h uma relao de influncia recproca e que os liderados seguem o lder por crena ou por interesse. J o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e s recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas variam segundo as motivaes dos liderados, podem ser morais (a simples
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sensao do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma recompensa prometida pelo lder. O terceiro componente o lder. Esto includos neste aspecto os diversos estilos de liderana. Estudaremos isto mais frente. E por fim, o ltimo elemento a conjuntura. Esta significa que o comportamento do lder e dos liderados varia em funo do meio, das circunstncias que os envolvem, da cultura que os rodeia.
Vejam esta questo

ITEM 53. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
Exatamente! Foi o que vimos nas definies acima. Liderana um processo de influncia. Portanto, a afirmativa est CERTA!
importante enfatizar no conceito de liderana que esta implica na utilizao de poder. Sendo assim, necessrio conceituar poder. Muita ateno neste item por que isto pode ser objeto de cobrana no concurso! Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras que pode ou no ser exercido. Este pode ser usado mesmo havendo resistncias. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal de Burocracia, define poder da seguinte forma:
Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento desta probabilidade.
Nesta definio est includa a noo de legitimidade no exerccio do poder adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo. French e Raven, de forma coerente com a definio de Weber citam a existncia de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:
43
Vamos outra questo

ITEM 54. (CESPE/2011/TCU/AUDITOR/PSICOLOGIA) Na medida em que tratam da capacidade de influncia interpessoal de uma pessoa sobre outras, liderana e poder so conceitos similares.
Exatamente, pessoal! Como vimos Poder e Liderana dizem respeito capacidade de influenciar pessoas. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
Uma distino importante a ser feita entre lder e gerente. Embora os dois conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa til realizar a distino (especialmente para fins de concursos!). O gerente aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos organizacionais e monitora os resultados alcanados em face dos planos estabelecidos. O lder realiza mudanas, define direes para a viso de futuro e inspira pessoas para alcanar este futuro. Veja o quadro
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esquemtico com as diferenas entre os dois conceitos, elaborado por Chiavenato:

Caractersticas do Gerente e do Lder CARACTERSTICAS DO GERENTE CARACTERSTICAS DO LDER Administra Inova uma cpia um original Mantm Desenvolve Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoas Baseia-se no controle Inspira confiana Viso de curto prazo Perspectiva de longo prazo Pergunta Como e quando Pergunta o qu e o porqu Olhos na base da organizao Olhos no horizonte Imita original Aceita o status quo Desafia o status quo o clssico bom soldado sua prpria pessoas Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Vejam como a FGV questionou a diferena dos dois conceitos, para fins pedaggicos:
ITEM 55. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.
(A) (B) (C) (D) (E)
Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.
O Gabarito a alternativa A. Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato!
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Vejamos as alternativas A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder. A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!
3.1. Estilos de liderana Veremos neste item as diversas concepes sobre estilos de liderana.
3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade Esta a mais antiga concepo de liderana e consiste na identificao e localizao de traos de personalidade tpicas do lder. Procuravam-se as caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Centrava-se a procura em qualidades tais como inteligncia, assertividade, coragem, astcia, etc. A teoria dos traos, no entanto, caiu em descrdito em virtude da inadequada teorizao, da dificuldade de mensurao dos traos distintivos de personalidade.
Algumas das limitaes da teoria dos traos so:
1.
Inexistncia
de
traos
universais
que
possa
prever
comportamento de um lder para qualquer situao;
46
2.
Em situaes fortes, como culturas organizacionais fortemente
estabelecidas e alto ndice de formalidade a capacidade da teoria de prever o comportamento limitada; 3. No existem evidncias claras sobre a relao de causa e efeito entre os traos e o comportamento da liderana. Os traos so causa do comportamento ou so efeito de uma liderana extraordinria?;
4. O fato de um indivduo possuir traos de liderana apenas indica o potencial e no sua concretizao em situaes reais.
Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traos serviu de embrio para a moderna abordagem de competncias distintivas da liderana. Estas so listadas como habilidades bsicas da liderana.
Nesta perspectiva as habilidades do lder no podem ser fragmentadas, mas fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de liderana eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os lderes eficazes utilizam um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros abaixo o modelo de liderana baseado em habilidades pessoais e o modelo baseado em habilidades interpessoais. As intersees das trs dimenses do primeiro modelo e das quatro dimenses do segundo modelo significam que da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de liderana eficaz.
47
Vamos mais algumas questes da CESPE
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ITEM 56. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A teoria dos traos focaliza o lder a partir de qualidades pessoais relacionadas tanto a habilidades quanto a caractersticas de personalidade.
Exatamente, pessoal! Na teoria dos traos de persolnalidade procurava-se as caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Portanto, a afirmativa est CERTA.
ITEM 57. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados.
Nada disso pessoal! Observamos nos quadros do Chiavenato que da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de liderana eficaz, e no das caractersticas excepcionais de um lder. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
3.1.2. Teorias Comportamentais Assim como a teoria dos traos as teorias comportamentais preconizam que as diferenas individuais so fundamentais no desempenho da liderana. Existem trs abordagens dentro desta perspectivaterica: a da Universidade de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universidade de Ohio State. Vejamos cada uma delas.
Universidade de Iowa Pesquisadores desta Universidade comandados por Kurt Lewin realizaram estudos que resultaram na identificao de trs estilos de liderana: liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Acredito que
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esta abordagem a mais importante dentre as teorias comportamentais. Portanto ateno com este contedo. Vamos a cada um deles.
Liderana Autocrtica Tambm chamada de Liderana Diretiva ou Liderana orientada para a Tarefa. Est centrada na figura do Lder que fixa as diretrizes, centraliza o poder e tomas decises. Segundo Maximiano (2008) um lder autocrtico tem as seguintes caractersticas: Toma decises sem consultar a equipe; Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa; Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio, enfatizando o cumprimento dos prazos, os padres de qualidade e a economia de custos; Insiste na necessidade de cumprir as metas. Das caractersticas acima depreende-se que h conseqncias negativas para o ambiente do grupo, provocando insatisfao e atritos.
Liderana Liberal ou Laissez-Faire Neste estilo o lder d completa liberdade para os subordinados executarem as atividades e tomarem decises. O lder tem participao mnima e no faz tentativas para regular as aes do grupo.
Liderana Democrtica Este estilo tambm chamado de Liderana participativa e Liderana orientada para pessoas. Aqui o lder esboa as diretrizes e debate com o grupo incentivando a participao de toda a equipe nas decises. A autoridade descentralizada. Maximiano (2008) descreve da seguinte forma o comportamento do lder democrtico:
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Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis; Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as idias do grupo; Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe; amigvel. Apia e defende os funcionrios; Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

ITEM 58. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.
Negativo, minha
gente! O
lder democrtico ou participativo
delega
responsabilidades, descentraliza autoridade. Portanto, a afiramtiva est ERRADA.
Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a nfase de cada um dos trs estilos acima:
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Vejam este outro quadro comparativo

AUTOCRTICA Diretrizes fixadas pelo lder, sem a participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisveis para o grupo. O lder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho de cada um. O lder dominador e pessoal, tanto nos elogios quanto nas crticas ao trabalho de cada membro. DEMOCRTICA Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistncia e estmulo do lder. O grupo esboa as providncias e tcnicas para a execuo das tarefas, solicitando ao lder aconselhamento quando necessrio. Sempre que solicitado o lder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo. A diviso de tarefas fica cargo do grupo e cada membro escolhe seus companheiros de trabalho. O lder um membro normal do grupo, porm sem encarregar-se muito das tarefas. objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. LIBERAL O grupo tem toda a liberdade para decidir, o lder participa minimamente. O lder tem uma participao limitada nos debates, apresentando materiais variados ao grupo, e fornecendo alguma informao se solicitada. O lder no participa, tanto a diviso das tarefas quanto a escolha de companheiros fica a cargo do grupo. O lder no avalia nem regula o curso dos acontecimentos. Quando perguntado, faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros.
Agora vamos resolver algumas questes da CESPE

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ITEM 59. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fato de a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica.
Nada disso pessoal! A liderana liberal tem foco nos subordinados, deixandoos livres para tomarem as decises sobre a realizao das tarefas. O estilo de liderana que tem foco nas tarefas e na posio do lder o autocrtico. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 60. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contexto interno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel.
Mais uma afirmativa equivocada! O estilo de liderana que age em determinados momentos, tendo por caracterstica a flexibilidade a liderana democrtica. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 61. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder de estilo democrtico sempre direto e pessoal, tanto ao elogiar quanto ao criticar.
Negativo, minha gente! Esta uma caracterstica do lder autocrtico! Revejam o quadro comparativo da aula. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 62. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder liberal contribui para o desenvolvimento da equipe sem regular ou avaliar o encaminhamento das atividades.
Perfeito pessoal! O lder liberal no avalia nem regula o curso dos acontecimentos. Quando perguntado, faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros. Portanto a afirmativa est CERTA!
Apenas por carter pedaggico, vejamos esta questo da CESGRANRIO
53
ITEM 63. (CESGRANRIO/2011/PETROBRS/ADMINISTRADOR JNIOR) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias. Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.
Pessoal, analisemos as alternativas. I. CORRETO. Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder
focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. II e III esto ERRADAS. Inverteram os conceitos. A II Laissez-faire e a III democrtica.
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Relembrando: Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou
consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da
expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Sendo assim, o gabarito a alternativa A
Vejamos outras questes da CESPE
ITEM 64. (CESPE/2010/MPS/Administrador) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.
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Ateno pessoal, embora eu pense que a banca tenha feito uma inverso ( a caracterstica da liderana democrtica estar voltada para as pessoas e no o contrrio. O mesmo vale para a liderana autocrtica!), podemos considerar sim a questo correta. O estilo Autocrtico voltado para as tarefas e o Estilo Democrtico voltado para as pessoas. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Outra da CESPE
ITEM 65. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
Ateno, pessoal! A lidreana autocrtica um tipo identificvel em muitas situaes e organizaes. No tem relao com fase histrica da
humanidade, mas sim com comportamentos dos indivduos no exerccio da liderana. Portanto a afirmativa est ERRADA!
ITEM 66. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A realizao de atividades de forma autodirigida a principal caracterstica da liderana democrtica ou consultiva.
De forma alguma pessoal! Na liderana democrtica o grupo esboa as providncias e tcnicas para a execuo das tarefas. no estilo liberal que as atividades so realizadas de forma autodirigida. Portanto, a afirmativa est ERRADA! Continuemos analisando outras teorias de liderana
Universidade de Michigan Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas bsicas de comportamento da liderana:
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Liderana centrada no empregado. A liderana foca ateno nas
relaes humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar. Liderana centrada na produo. A liderana foca ateno nos
resultados do trabalho, no trabalho a ser feito.
Universidade de Ohio State Os resultados das pesquisas neste universidade encontraram duas
dimenses similares da universidade de Michigan: Considerao com as pessoas. Aqui o lder considera os
sentimentos das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais ir trazer satisfao aos empregados. Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupao do lder
alcanar os resultados da tarefa, guardando semelhana com a liderana centrada na produo.
Grade de Liderana uma abordagem que concilia as duas dimenses estudadas pelas Universidade de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake e Mouton. Consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo. Cada eixo tem uma escala de 1 a 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupao e 9 uma elevada preocupao. No eixo horizontal medida a preocupao com a produo e no eixo vertical a preocupao com as pessoas. Segundo esta perspectiva terica existem cinco estilos de liderana, de acordo com seu posicionamento na grade. So os seguintes:
I. II. III.
Autoridade submisso ou Lder-tarefa (9,1); Gesto de clube de campo ou Lder-pessoas (1,9) Gesto pobre ou Lder negligente ( 1,1);
57
IV. V.
Gesto do meio do caminho ou Lder meio-termo (5,5); Gesto de equipes ou lder-equipe (9,9).
Veja a grade e as caractersticas de cada estilo no quadro abaixo:
Agora vejamos uma questo da CESPE

ITEM 67. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
Negativo, minha gente! A grade gerencial consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupao com as pessoas e com a produo, ou seja com os resultados. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
58
ITEM 68. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986), abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de campo aquele em que o gerente possui muita preocupao com as pessoas e muita preocupao com a produo.
Nada disso, minha gente! O estilo clube de campo aquele que o gerente tem muita preocupao com as pessoas e baixa preocupao com as tarefas. O estilo em que o gerente tem alta preocupao com tarefas e pessoas denominado gesto de equipes. Assim, a afirmativa est ERRADA!
3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais Nesta perspectiva terica concilia-se a abordagem da teoria dos traos e das teorias comportamentais. Aqui o lder atua segundo as contingncias e necessidades do ambiente. Este ambiente inclui o lder, os liderados, as tarefas, os objetivos e a situao propriamente dita em que cada objetivo perseguido. Temos quatro principais trabalhos dentro desta linha terica: o trabalho pioneiro de Tannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o de Hersey e Blanchard. Vamos a eles:
Escolha de padres de Liderana Este o trabalho precursor da teoria da liderana situacional, elaborado por Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmao de que o lder deve escolher o padro de liderana mais adequado para cada situao. O lder dever ajustar o padro de liderana de acordo com trs foras distintas:
1.
Foras no Lder: dizem respeito aos valores pessoais do lder,
suas convices, seu grau de confiana nos subordinados, sua propenso a delegar, sua capacidade de comunicao, etc.
59
2.
Foras nos subordinados: referem-se s caractersticas dos seu desejo por autonomia, participao e
subordinados,
responsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentos e competncias, etc. 3. Foras na situao: so as condies em que a liderana
exercida. Isto inclui as caractersticas da organizao, a estrutura organizacional, o clima e a cultura organizacional, etc.
Vejam a esquematizao da interao das trs foras no quadro abaixo:
Neste modelo o lder ajusta-se s circunstncias especiais das outras duas foras existindo um continuum de padres de liderana para cada momento. Quando as tarefas so rotineiras e simples o lder tende a adotar uma atitude autocrtica e impositiva. De acordo com o nvel da tarefa e das habilidades dos subordinados o lder pode adotar padres diferenciados de liderana. Ele tambm pode variar o estilo para um mesmo subordinado de
60
acordo com a situao envolvida. Se o subordinado consistentemente apresenta desempenho eficiente o lder tende a aumentar a autonomia deste empregado. Por outro lado se recorrentemente o subordinado apresenta erros em seu trabalho o lder tende a impor maior controle e reduzir a liberdade do subordinado.
Veja o esquema de alternncia de estilo abaixo:
Liderana centralizada no Lder
Liderana centralizada nos Subordinados
Uso de Autoridade pelo Lder Uso de Liberdade dos Subordinados
1 Impe
O lder toma a deciso e a comunica aos subordinados
2 Vende
O lder toma a deciso e a vende aos subordinados
3 Ouve
O lder apresenta suas idias e pede perguntas
4 Consulta
O lder apresenta um projeto de deciso sujeito a modificaes pelos subordinados
5 Participa
O lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso
6 Atribui
O lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
7 Delega
O lder permite que o grupo decida dentro de certos limites
Teoria da Contingncia em Liderana de Fiedler Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderana ajustado situao organizacional. O sucesso garantido pelo diagnstico do estilo de liderana de cada lder e o diagnstico da situao organizacional. Feitos os diagnsticos basta ajustar a sintonia fina e aplicar um dos modelos de liderana proposto por ele. Dois tipos de liderana so listados por Fiedler: a liderana orientada para as relaes e a liderana orientada para a tarefa. O pressuposto para utilizao desta teoria que o lder saiba identificar seu prprio estilo de liderana e as situaes de favorabilidade ou
61
desfavorabilidade em relao ao seu estilo. O objetivo aumentar a eficincia e eficcia do grupo.
Neste modelo importante medir a preferncia dos colaboradores pelo estilo de gesto. Para isto Fiedler prope a utilizao de um questionrio chamado EPC (Escala de preferncia do colaborador).
As situaes organizacionais so baseadas em trs variveis:
Relaes entre lder e membros: a forma como os componentes
apoiam o lder. Podem ser boas ou precrias.
Estrutura da tarefa: refere-se compreenso dos membros da
organizao quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto ou baixo. Poder da posio do lder: diz respeito ao grau de autoridade do
lder para premiar ou punir e ao nvel de conhecimento da tarefa de que se est tratando.
partir
da
determinao
desses
fatores
possvel
um
resultado,
considerando o seguinte modelo.
Fatores situacionais
Poder de posio do lder
Estrutura da tarefa
Desfavorabilidade situacional Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico Tarefa no estruturada, variada e no Tarefa estruturada, rotineira e programada programada Fcil de desempenhar, de executar e de aprender Difcil de desempenhar, de executar e de aprender Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o lder e os membros do grupo
Favorabilidade situacional Maior poder de posio Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico
Relaes entre lder e membros
62
Segundo Chiavenato (2005) aliderana orientada para relaes mais eficaz em situaes de moderada favorabilidade, quando o lder tem razovel poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos so bons. Nesta situao o lder pode criar uma atmosfera positiva, melhorar o relacionamento e esclarecer a estrutura da tarefa. Assim ele conseguir poder em sua posio. Por outro lado a liderana orientada para tarefa mais adequada quando h grande favorabilidade situacional ( tarefas claras, lder empoderado e relaes excelentes com os liderados) ou quando h grande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, lder sem poder e relacionamentos precrios com subordinados). Vejam esta questo
ITEM 69. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978), a liderana uma funo da pessoa e da situao.
Perfeito, pessoal! Segundo Fiedler, o estilo de liderana deve ser ajustado situao organizacional. As situaes organizacionais so baseadas em trs variveis Relaes entre lder e membros, Estrutura da tarefa e Poder da posio do lder. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
Teoria da Liderana em passos gradativos de House
Esta outra abordagem contingencial e situacional da liderana. Tambm chamada de Teoria do Caminho Objetivo.Foi desenvolvida por Robert House, por volta dos anos 70 e afirma que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais. Aqui o pressuposto que a eficcia da liderana fazer com que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do alcance de metas.O trabalho do lder apontar o caminho a seguir e
63
demonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta. House sugeriu quatro tipos de liderana:
Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa
com seu bem-estar. O comportamento do lder aberto e promove um clima de trabalho amigvel. Indicado para ambientes com tarefas repetitivas e consideradas desagradveis.
Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer
exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Indicado para situaes onde as tarefas so ambguas. O lder aqui exerce forte autoridade. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que
participem na tomada de deciso e dem sugestes. Indicado para tarefas no repetitivas que levam ao envolvimento dos subordinados. Em tarefas repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de conscincia crtica este tambm um estilo indicado.
Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos
desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual. Indicado para situaes em que se encoraja altos padres de desempenho e estimular a autoconfiana.
De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados.
64
Teoria situacional da Liderana de Hersey e Blanchard Esta teoria uma extenso da teoria da grade de liderana. Aqui o estilo do lder deve ser ajustado ao grau de maturidade do subordinado para a tarefa. Arrisco dizer que das teorias situacionais esta a que tem maior chance de ser cobrada em questes de concursos.
O grau de maturidade chamado de prontido. Existem 4 nveis, como pode ser observado na figura abaixo, que vai do nvel R1, em que o subordinado tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e no tem desejo ou motivao (prontido) para cumpr-la, at o nvel R4, em que o empregado tem grande habilidade e muita motivao para a tarefa. Cada situao dessa vai exigir um estilo diferente do lder. Os estilos para os autores so os seguintes:
Estilo de contar: Aqui o lder define os papis a serem
desempenhadas, instruindo quanto realizao das tarefas. Indicado para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de assumir responsabilidades.
Estilo de Vender: Neste estilo o lder oferece orientao para
tarefa e reforo da motivao, pois embora as pessoas sejam inbeis tm grande motivao para a tarefa. Estilo Participativo: Aqui o papel do lder aumentar a
motivao, pois os liderados tem grande habilidade para a tarefa. Estilo Delegativo: Neste estilo o lder proporciona pequena
direo e apoio, pois os subordinados so extremamente capazes e motivados para a tarefa.
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Neste modelo uma mesma pessoa pode ter, em momentos distintos, nveis de prontido diferentes. Cabe ao lder estar atento e ajustar o estilo a estes momentos diferentes. A prontido refere-se ao desejo ou motivao para
realizar o trabalho e capacidade ou habilidade para realizar a tarefa especfica. Veja no quadro a seguir a esquematizao do modelo Hersey e Balanchard:
Vejamos esta questo da CESPE

ITEM 70. (CESPE/2009/ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
Perfeito pessoal! A base das teorias situacionais que o estilo de liderana deve se ajustar aos momentos da organizao e s necessidades de cada indivduo liderado. Portanto, a afirmativa est CERTA!
66
ITEM 71. (CESPE/2010/DETRAN_ES/ADMINISTRADOR) O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey-Blanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe.
Perfeito pessoal! Como j comentei, a teoria situacional preconiza a atuao equilibrada entre as necessidades organizacionais e as necessidades da equipe. Assim, a afirmativa est CERTA!
3.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ou Transformacional Este estilo est relacionado com as habilidades pessoais extraordinrias do lder. O carisma decorre de certas caractersticas pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo Maximiano (2008) um lder carismtico quando oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. O lder carismtico faz seus seguidores superarem seus prprios interesses para realizar a misso. Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominao, ressalta que a dominao carismtica instvel, pois s tem efeitos enquanto os seguidores acreditam nas qualidades extraordinrias do lder. Maximiano lista as recompensa de fundo carismtico:
Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da
participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;
Satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma
equipe de prestgio; Promessa de participao em novos projetos, mais desafiadores;
reforo do sentido de pertencer ao grupo dos eleitos. Recompensas simblicas: prestgio social pela participao em
um projeto importante para a organizao, ttulos e cargos que do
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prestgio social, projeo dentro da prpria organizao; participao em cerimnias e solenidades, reforo do sentido de participao em grupos. Agradecimentos, reconhecimento do desempenho. Satisfao intrnseca derivada da participao no processo
decisrio e na resoluo de problemas. Promessa de desenvolvimento das competncias, de crescimento
ou de uma realizao sobrenatural, como a salvao da alma. Vamos mais uma questo
ITEM 72. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Lderes carismticos ou transformacionais so aqueles que exercem seu poder com base na afetividade.
Perfeito! A liderana carismtica decorre de certas caractersticas pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
3.1.5 Liderana Transacional um tipo de liderana poltica que envolve uma relao de intercmbio entre lderes e seguidores. Nesta perspectiva o lder apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele oferece recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. A liderana transacional baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum critrio. um contrato psicolgico calculista. Tanto o lder quanto o subordinado enxergam o trabalho como um sistema de trocas racional. Algumas das recompensas materiais que o lder transacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008) so as seguintes:
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Promoes. Aumentos salariais. Autonomia e liberalidade no uso do tempo. Atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para outros projetos e dispensas. Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma participao nos resultados. Patrocnio de programas de treinamento. Vejamos um quadro comparativo dos estilos Transacional e Transformacional (Carismtico)
Lder Transacional
Lder Transformacional
Recompensa contingente. Contrata o Carisma. Proporciona viso e sentido de misso, intercambio de compensa em troca de origina orgulho, obtm respeito e confiana. esforos, promete recompensas em troca de um bom desempenho, reconhece resultados. Administrao por exceo (ativo). Controla e Inspirao. Comunica altas expectativas, utiliza busca desvios das regras e normas, toma smbolos para focar os esforos, expressa os decises corretivas. propsitos de maneira simples. Administrao por exceo (passivo). Estimulo intelectual. Promove a inteligncia, Intervm somente se as normas no so racionalidade e soluo cuidadosa dos problemas. observadas. Considerao individualizada. D ateno pessoal, Laissez-faire. Abdica de suas trata cada empregado de maneira individual, responsabilidades e evita tomar decises. capacita, aconselha.
Agora vejamos mais uma questo da CESPE

ITEM 73. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em um rgo federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para, posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em todo o territrio nacional.
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Considere que, a cada quinze dias, essa servidora tenha organizado uma reunio coletiva para elucidar quaisquer dvidas acerca do programa de melhoria da sade e da qualidade de vida dos servidores e terceirizados e que, nessa reunio, tenha buscado apresentar uma viso realista, atraente e crvel do futuro para a sade e a qualidade de vida desses participantes. Nessa situao, a servidora exerce uma liderana caracteristicamente transacional no exerccio das suas atividades profissionais.
Negativo, pessoal! A liderana transacional implica em apelar aos interesses, dos seguidores. O lder oferece recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. J na liderana transformacional a satisfao decorrente da e oportunidade de crescimento pessoal e da participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora. A satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma equipe de prestgio. o caso descrito acima: a servidora exerce uma liderana transformacional. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
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4. Anlise e descrio de cargos
Para Chiavenato a administrao de cargos e carreiras encontra-se dentro dos processos de recompensar pessoas.
Os sistemas de recompensas tem impacto direto na capacidade de atrair, reter e motivar os funcionrios. Antes de estudarmos propriamente a tcnica de anlise e descrio de cargos til entendermos o conceito de remunerao.
4.1. Remunerao Segundo Chiavenato Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. Tambm define remunerao como o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e
remunerao indireta/benefcios.
Estes trs componentes citados acima constituem o que se chama de remunerao total. A remunerao bsica em geral constitui o principal componente da remunerao na maioria das organizaes. representado pelo salrio, mensal ou horrio.
Neste ponto precisamos de um conceito importante para concursos: salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua fora de trabalho.
O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom
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desempenho. So concedidos atravs de bnus ou participao nos resultados.
terceiro
componente
so
os
benefcios,
usualmente
denominados
remunerao indireta.
Outro conceito importante que devemos fixar o de recompensas. Chiavenato nos mostra que existem as recompensas financeiras e as no financeiras. O quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas.
A composio dos salrios O composto salarial de uma organizao depende de fatores externos e internos. O peso e a presso destas variveis na organizao vai determinar, por fim, as decises de elevar ou abaixar salrios.
O quadro abaixo demonstra as diversas variveis internas e externas que interferem nas decises salariais de uma organizao.
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4.2. Administrao de Salrios
Conforme nos mostra Chiavenato, a administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao.
Ainda segundo Chiavenato uma estrutura salarial um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organizao. J o Prof. Jean Pierre Marras define da seguinte forma estrutura salarial: um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargo com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente definida.
A manuteno de estruturas salariais justas e equitativas depende de se estabelecer um equilbrio interno e externo.
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O equilbrio interno refere-se a consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos da organizao. Este equilbrio deve garantir uma estrutura salarial justa. Esta forma de equilbrio alcanada pelas informaes advindas da avaliao e classificao de cargos, desenhados com base na descrio e anlise dos cargos.
O equilbrio externo refere-se consistncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes. O alcance deste equilbrio exige que a estrutura salarial seja compatvel com a praticada pelo mercado de trabalho.
Esta forma de equilbrio alcanada atravs das informaes obtidas nas pesquisas salariais.
A poltica salarial deve ser construda observando-se estes dois critrios.
Vejam esta questo:

ITEM 74. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) Apesar das transformaes pelas quais as organizaes vm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe so atribudas. Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de 80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prtica de recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remunerao implantada a partir de duas avaliaes: A) PGS - Programao Geral de Servios e QTS - Quadro Tarefas Semanal; B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diria; C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal; D) avaliao de cargos e PGS - Programao Geral de Servios; E) avaliao de cargos e pesquisa salarial.
Pessoal, muito cuidado! O candidato incauto talvez ficasse na dvida entre tantas siglas. A resposta era simples: a remunerao baseada em cargos
74 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
leva em conta os ambientes interno e externo, para isso se vale dos instrumentos avaliao de cargos, para tratar a varivel interna, e pesquisa salarial, para tratar a varivel externa. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
4.2.1 Objetivos da Administrao de Salrios
Os objetivos de um sistema de remunerao devem ser os seguintes, segundo o professor Chiavenato:
1. Atrair e reter talentos na organizao; 2. Motivao pessoal; 3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 4. Controle de custos laborais; 5. Tratamento justo e equitativo s pessoas; 6. Cumprimento da legislao trabalhista; 7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; 8. Proporcionar um ambiente amigvel e impulsionador de trabalho. e obteno de engajamento e comprometimento do
Os sistemas de remunerao, conforme concebidos no passado, voltavam-se para a remunerao dos cargos. Modernamente os sistemas de remunerao tm-se voltado para a remunerao das competncias. Esta mudana traz alteraes significativas para as reas de remunerao. As diferenas entre os dois modelos podemos ver no quadro a seguir.
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4.3. Descrio de Cargos Para realizar a descrio de um cargo so necessrias algumas etapas. Veremos estas etapas a seguir:
4.3.1. Coleta de dados dos cargos
o levantamento das tarefas executadas pelos empregados, para a finalidade das descries dos cargos, e identificao das especificaes. Esse levantamento deve ser focado nas caractersticas do cargo, e no nas do ocupante. O objetivo principal levantar nesse momento quais tarefas aquele cargo pesquisado contm, com seus atributos, para que no estudo na anlise desse cargo, seja identificado, alterado, trocado, mantido ou concentrada essa tarefa em outro cargo.
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Esta coleta de informaes pode ser realizada, por questionrios ou por entrevista direto com o ocupante do cargo pesquisado, com o lder, observaes locais pelo analista de RH/Salrios, ou atravs da combinao dessas opes.
Um dos mtodos mais utilizados o dos questionrios, pela facilidade e praticidade, pois possibilita a padronizao de coletas de informaes.
4.3.2. Descrio dos Cargos
Feita a coleta das informaes dos cargos, temos ento o material necessrio para a descrio dos cargos, de forma metodolgica e clara, de forma que qualquer pessoa possa identificar um cargo apenas pela leitura da descrio.
A descrio do cargo e seus dados devem ser realizados de forma impessoal e representar as tarefas de modo claro, identificando seus requisitos necessrios que o ocupante do cargo deve possuir para
desempenhar as tarefas.
O processo de descrio deve responder as seguintes questes, O que faz, Como Faz e Por Que faz, para ficarem estabelecidos os nexos da tarefa. Exemplo:
O que faz : Lana os dados estatsticos em uma planilha mensalmente.
Como Faz : A partir de recibos e demonstrativos de pagamentos
Por que faz : Para atualizao do sistema de contabilidade
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Descrio: Lana em planilha mensalmente, a partir de recibos de vendas e demonstrativos contabilidade de pagamentos, para atualizao no sistema da
Note que nesse exemplo o O que faz, o Como faz e Por que faz, tornam- se questes implcitas consideradas para a sntese da descrio para a clareza da tarefa.
A descrio deve conter uma descrio sumria, uma descrio detalhada e suas especificaes, identificando as caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir para o bom desempenho do cargo, em suma, o perfil do ocupante do cargo deve coincidir ou se aproximar o mximo das exigncias do cargo. Portanto, eis um bom motivo para a perfeita identificao da descrio e especificao de determinado cargo, visto que se uma descrio estiver totalmente fora de sintonia com a realidade, o departamento de recrutamento e seleo de pessoal pode no conseguir encontrar esse candidato, visto que as especificaes esto fora de padro, ou mal dimensionadas.
Exemplo de uma especificao absurda, apenas para ficar claro:
Ttulo do cargo: Aux.de informtica Especificao: Escolaridade necessria Ps-Graduao Experincia : 5 anos
Nesse exemplo, temos no mnimo uma especificao para o cargo de um tcnico Snior, ou um analista pleno, sendo ento, criada uma dificuldade no preenchimento dessa posio em razo de discrepncia na descrio de cargos.
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ITEM 75. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) uma tcnica da Administrao de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as pessoas: A) recrutamento; B) entrevista; C) anlise e descrio dos cargos; D) integrao; E) treinamento.
Pessoal recrutamento, entrevista, integrao e treinamento so tcnicas de ARH que envolvem diretamente as pessoas. Os funcionrios esto
envolvidos no processo. Por outro lado a descrio de cargos, embora diga respeito atividade do indivduo, realizada, sem sua participao. Desta forma o gabarito a alternativa C. Vejamos esta questo da CESGRANRIO
ITEM 76. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gesto Corporativa/Recursos Humanos)
No levantamento das Anlises de Funo realizado para identificar as informaes relativas s responsabilidades, aos conhecimentos e s demais caractersticas exigidas dos ocupantes dos cargos na empresa, de extrema importncia que cada descrio de tarefa responda a trs questes bsicas, que so:
a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou mtodo usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razo da existncia do cargo. b) os elementos e as caractersticas que compem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condies de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlao entre o valor de cada cargo em pontos e o salrio de seu ocupante; a linha de tendncia dos salrios e a relao entre valores da avaliao dos cargos e os respectivos salrios atualmente pagos. d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estgios diferenciais de responsabilidade que produzem diviso dos cargos em categorias. e) as atribuies e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa.
Pessoal, o gabarito a alternativa A. A tarefa ( o que faz), a maneira ou o mtodo (como faz) e a razo da existncia (por que faz).
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4.4 Avaliao e Classificao de Cargos A avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao entre os cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios de uma empresa. A classificao o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. A avaliao busca fixar o valor de cada cargo e a classificao fornece o arranjo dos salrios em uma estrutura integrada e coesa, estabelecendo as faixas salariais e sua ordem gradativa de valores.
Cabe ainda, estabelecer os seguintes conceitos, antes de apresentar os modelos de avaliao de cargos:
Tarefa segundo Beverly Glen Zimpeck, o conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim.
Funo: o agregado de tarefas atribudas a cada empregado.
Cargo: o conjunto de funes que o empregado executa.
Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a funo. Assim, a funo um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo.....As funes que so semelhantes em sua natureza e requisitos so chamadas cargos. Portanto, o termo cargo pode ser definido como um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que a compem. Vamos outra questo
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ITEM 77. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gesto Corporativa/ Recursos Humanos)
Considerando um sistema de avaliao de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuio de cada cargo para a consecuo das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificao em um grupo de cargos de pesos e caractersticas equivalentes. III - Verificar a adequada alocao de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organizao. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuio invarivel dos salrios. V - Oferecer uma base comparativa das diferenas significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preo para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, esto corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V.
Analisemos as alternativas. I. CORRETO. Fazemos a avaliao para verificar o grau de contribuio de cada cargo e valor-los de acordo com a contribuio relativa de cada um. II. CORRETO. Como dito acima no I, comparamos os cargos e seus pesos relativos na organizao. III. CORRETO. Tambm perfeito, a avaliao quer verificar a alocao adequada das funes pelos cargos. IV. ERRADO. A Avaliao visa apurar o grau relativo de contribuio de cada cargo para valor-los diferenciadamente, e portanto de forma varivel.
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V. CORRETO. Perfeito, como falamos acima objetivo da avaliao verificar as diferenas significativas de cada cargo e valor-los de acordo com as diferenas e contribuies.
Portanto o gabarito a alternativa E.
4.4.1 Modelos de avaliao de cargos Os mtodos de avaliao buscam obter informaes sobre os cargos a partir da descrio e anlise de cargos para permitir anlises comparativas. Segundo Chiavenato, existem vrios mtodos de avaliao de cargos e estes podem ser classificados em trs grupos, conforme quadro abaixo:
Iremos abordar aqui os principais modelos de avaliao: escalonamento, categorias pr-determinadas, comparao por fatores e avaliao por pontos.
4.4.1.1. Escalonamento Simples Este mtodo realiza a comparao dos salrios, ou seja, colocado dentro de uma perspectiva de importncia na empresa e sendo comparado um cargo com os demais da empresa sempre dentro de uma tica emprica, e no so adotados parmetros de estudos estatsticos.
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Em geral, escolhe-se um critrio de comparao ( Ex.: complexidade, responsabilidade, importncia), classifica-se os cargos em funo deste critrio e se procede a comparao. So colocados em uma planilha conhecida como dupla entrada os cargos chaves e avaliados por um comit, onde cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo mais importante que o outro e o sinal negativo, como menos importante.
Ao final, so somados os pontos das avaliaes positivas e adiciona-se 1 ao resultado. Os cargos que tiverem a maior pontuao so os mais importantes. Basta agora rankear os cargos para estabelecer uma tabela salarial compatvel com a importncia de cada cargo.
Vejam estas questes

ITEM 78. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) Dentre os mtodos de avaliao de cargos, quele que consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao, d-se o nome de mtodo: A) das categorias predeterminadas; B) dos escalonamentos simultneos; C) por escalonamento; D) da comparao de fatores; E) de avaliao por pontos.
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Pessoal, vimos acima que o mtodo em que se classifica os cargos em funo de um critrio de comparao o mtodo de escalonamento. Os demais mtodos veremos adiante na aula. Desta forma o gabarito a alternativa C.
ITEM 79. (CESGRANRIO/2010/EPE/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ RECURSOS HUMANOS)
Para cuidar do equilbrio interno dos salrios de sua empresa, Joo optou pelo mtodo de avaliao de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o mtodo rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse mtodo
a) oferece uma frmula instantnea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetrios. b) um dos mais fceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros mtodos de avaliao de cargos. c) o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas. d) possui alto grau de preciso e, uma vez implantado, pode se tornar flexvel s mudanas na natureza e no contedo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalizao do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que algum seja super pago ou mal pago.
Pessoal, de fato o mtodo rudimentar, mas o escalonamento de fcil compreenso por parte dos funcionrios, por isto Joo optou por este mtodo. O gabarito a alternativa B.
4.4.1.2. Categorias Pr-determinadas (ou Escalonamento Simultneo) Este mtodo parte do princpio que j existe um plano, ou seja, graus prconcebidos, onde cada grau tem sua descrio da importncia estabelecida pela empresa.
Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grau I, grau II e assim por diante e sua descrio. A partir desse ponto so analisados os cargos, buscando a identificao do contedo do grau com as especificaes percebidas pelo cargo.
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Grau I Tarefas repetitivas No requer grau escolar nvel de graduao No requer experincia Grau II Tarefas com elevado nvel de complexidade. XIII Requer ps-graduao. Experincia de 10 anos na funo. Grau III... Cada avaliador em posse de sua planilha de avaliao contendo os cargos chaves, identificar nos cargos as especificaes contidas na tabela de graus e indicar em que grau cada cargo chave est inserido, existindo 10 graus, o cargo dever ser identificado nesses 10 graus.
No final todos os cargos e resultados so colocados em tabela, chamada de rgua de avaliao, para a comparao geral e a avaliao grupal de consenso.
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4.4.1.3. Comparao por fatores Esse mtodo tem a seguinte sequncia de informaes a prospectar:
1. Informao a respeito dos cargos O mtodo requer anlise cuidadosa dos cargos a serem avaliados. As descries dos cargos precisam ser capazes de fornecer informaes relativas aos fatores de avaliao.
2. Identificao dos fatores de avaliao preponderantes na empresa
Em geral, o mtodo de avaliao de fatores utiliza cinco fatores de avaliao:
1. Requisitos mentais; 2. Requisitos fsicos; 3. Habilidades requeridas; 4. Responsabilidade; 5. Condies de trabalho.
Vejam no quadro abaixo estes cinco fatores
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3.
Seleo dos cargos de referncia
Cargos chaves so aqueles que tem a caracterstica de poder representar uma situao diferenciada dos demais cargos dentro da organizao, ou seja, os cargos chaves so aqueles que tem o poder de representar as funes de determinado setor, para que haja uma representatividade ou extratos de toda a empresa.
4. Avaliao dos cargos de referncia
Cada cargo de referncia deve ser escalonado atravs de cada um dos cinco fatores de avaliao ( ou outros escolhidos). Cada membro da comisso faz o escalonamento individualmente e em seguida se renem para gerar o consenso. O resultado uma tabela que indica a posio de cada cargo nos
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cinco fatores de avaliao. Adota-se uma escala de avaliao que vai de 1 a 4, sendo 1 o mais alto e 4 o mais baixo.
Veja o exemplo no quadro abaixo
5. Distribuio dos pesos salariais para os fatores de avaliao Os avaliadores dividem o salrio atual de cada cargo de referncia entre os cinco fatores de avaliao. Os fatores de avaliao agora so alinhados em funo dos salrios atribudos a cada um deles. Com isso cada fator passa a ser representado por um valor em dinheiro.
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6. Construo da escala de comparao de cargos
Aps a identificao e avaliao dos cargos de referncia atravs dos fatores de avaliao, o passo seguinte a construo da escala de comparao de cargos.
7. Aplicao da escala de comparao de cargos e fatores Todos os demais cargos podem ser avaliados, fator por fator, atravs da escala de comparao. O avaliador deve decidir se os requisitos de um cargo A (por exemplo, montador) podem ser comparveis com os do cargo B (por exemplo, guarda de segurana, motorista, operador de prensa ou soldador). A seguir deve-se acumular os valores salariais de cada cargo na coluna da esquerda.
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Vejam esta outra questo da Dataprev

ITEM 80. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) A anlise de cargos uma verificao comparativa de quais as exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante e concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. NO uma dessas reas: A) requisitos mentais; B) responsabilidades envolvidas; C) requisitos tcnicos; D) condies de trabalho; E) requisitos fsicos.
Fcil esta pessoal. Vimos os fatores de avaliao acima: requisitos mentais, requisitos fsicos, habilidades, responsabilidades e condies de trabalho.A nica alternativa que no se coaduna com estes fatores requisitos tcnicos. Portanto o gabarito a alternativa C.
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4.4.1.4 . Avaliao por pontos Esse mtodo de avaliao segundo B.R.Pontes, foi desenvolvido por Merril Lott, atualmente sendo o mtodo mais usado, difundido e aceito pelos empregados, em razo de seus mtodos mais precisos e matemticos, e considerado de fcil entendimento.
Segundo o Prof. Jean Pierre Marras, Estrutura Salarial por pontos um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente desejada.
Esse mtodo tem as seguintes etapas:
1. Elaborao das descries e anlises dos cargos.
2. Escolha dos fatores de avaliao. So os critrios de comparao e avaliao dos cargos. Devem ser suficientemente abrangentes para permitir a comparao de todos os cargos. 3. Definio dos fatores de avaliao Cada fator de avaliao deve ter um significado preciso para servir como instrumento de medida dos cargos.
4. Graduao dos fatores de avaliao.
Cada fator deve ser desdobrado em graus de variao. Em geral utiliza-se uma escala com quatro a seis graus.
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Exemplo: Fator Instruo: Este fator especifica o nvel de escolaridade que os ocupantes dos cargos devero ter. Graus A B C D E Descrio O cargo requer O cargo requer O cargo requer O cargo requer O cargo requer Pontos nvel escolar primrio 15 nvel escolar secundrio 30 nvel escolar superior 45 nvel ps-graduao 60 nvel mestrado 75
5. Ponderao dos fatores de avaliao. A ponderao serve para atribuir o peso relativo de cada fator nas comparaes entre os cargos. A soma da participao dos fatores em um dado cargo deve ser igual a 100.
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6. Atribuio de pontos aos graus dos fatores de avaliao A partir da ponderao dos fatores define-se a base para a atribuio de pontos para cada fator. Em geral utiliza-se um critrio de progresso entre os graus para atribuio de pontos em cada fator. A progresso pode ser aritmtica, geomtrica ou mista.
Percorridas estas etapas monta-se o manual de avaliao de cargos que deve conter todos os fatores de avaliao definidos, seus graus de variao e respectivos pontos. Funciona como o conjunto de todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar no processo de avaliao dos cargos.
Em seguida realiza-se a avaliao dos cargos, ou seja, a atribuio de pontos a cada cargo de acordo com os critrios de avaliao. Consiste em adotar uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita soma-se o nmero obtido
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de pontos e coloca-se ao lado o salrio pago atualmente aos ocupantes do cargo.
Para se determinar a tabela salarial pode-se utilizar a distribuio de frequncias entre as duas variveis para estabelecer a correlao entre as duas variveis. Outra alternativa aplicar o mtodo dos mnimos quadrados. As duas alternativas tem a inteno de encontrar a curva de referncia
entre os cargos, classific-los em classes e delimitar um limite inferior e superior de remunerao para cada classe. Cada cargo ento ser posicionado na tabela de remunerao em virtude de sua pontuao.
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Vejamos agora uma questo:

ITEM 81. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma poltica previamente desejada. Esse o conceito da estrutura salarial por: A) pontos; B) faixas; C) steps; D) hierarquia; E)gaps
Pessoal o mtodo que utiliza tratamento matemtico e
agrupa os cargos
com avaliaes prximas a avaliao por pontos. Portanto o gabarito a alternativa A.
5. Recrutamento e Seleo Recrutamento o processo de identificar pessoas potencialmente
qualificadas para ocupar cargos dentro de uma organizao. As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais de profissionais na internet, etc. J o termo Seleo denota o processo de escolha dentre os profissionais recrutados daquele que melhor preenche as necessidades da organizao.
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Cumprido este fluxo, cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no processo visando readequ-lo ser for o caso.
Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas.
Vamos uma questo:

ITEM 82. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo.
Analisemos s alternativas:
A: diz respeito ao processo de seleo: a busca de candidatos mais adequados ao cargo. Est Correta. B: diz respeito ao processo de seleo: manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Est Correta D: diz respeito ao processo de seleo: Procura garantir a eficcia da organizao, atravs da alocao das pessoas mais adequadas. Est Correta E: diz respeito ao processo de seleo: Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo. Est Correta C: diz respeito ao processo de Recrutamento: Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. Est incorreta e o gabarito.
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Vejamos esta outra questo:

ITEM 83. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleo de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introduo dos recursos humanos na organizao. B) O aumento de servios a serem prestados pela organizao frente aos seus clientes. C) A implantao de departamentos na organizao. D) A elaborao do plano de cargo e salrio na organizao. E) A readequao de competncias coletivas na organizao.
Esta muito fcil! Recrutamento e Seleo so fases do processo de introduo de novas pessoas na organizao. No podemos errar uma questo como esta. Como podem notar nenhuma das outras alternativas se encaixa nos conceitos de Recrutamento e Seleo que vimos acima. O gabarito da questo a alternativa A.
5.1. Tipos de Recrutamento
Quanto aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo
Recrutamento Interno
O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios colaboradores atuais. Os colaboradores internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam transferidos ou promovidos para as novas oportunidades. A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador.
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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens Aproveita melhor o potencial humano da Pode bloquear a entrada de novas idias, organizao experincias e expectativas Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios Incentiva a permanncia e a fidelidades dos funcionrios organizao Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental No requer socializao organizacional de novos membros Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao Ideal para empresas burocrticas e mecansticas Mantm e conserva a cultura organizacional existente Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua
Recrutamento Externo O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de candidatos externos. Os candidatos externos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.
Recrutamento Externo Vantagens Desvantagens Introduz sangue novo na organizao: talentos, Afeta negativamente a motivao dos atuais habilidades e expectativas. funcionrios da organizao Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades Aumenta o capital intectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes Incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Humanos Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
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Veja o quadro comparativo dos dois modelos de recrutamento:
O recrutamento interno pode ter tambm associada outra desvantagem:. pode levar situao denominada de Princpio de Peter que implica que qualquer trabalhador acabar por ser promovido at ao limite mximo do seu nvel de incompetncia. Este princpio foi criado em 1969 por Laurence J. Peter. Mas cuidado, com o recrutamento interno no significa que ocorrer necessariamente esse princpio, mas uma probabilidade.
Adicionalmente, pode haver perda de criatividade e atitude de inovao na organizao, pois os colaboradores tm tendncia agir dentro dos padres de cultura da organizao. Vejamos, para fins pedaggicos, duas questes da FGV:
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ITEM 84. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao, EXCETO:
A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana.
Um processo de recrutamento interno motiva as pessoas da organizao, pois comunica para as pessoas que aquela organizao reconhece as pessoas e deseja que elas progridam. Para tanto ela oferece as
oportunidades que surgirem aos empregados que j trabalham na empresa. uma forma de aproveitar o investimento da empresa em treinamento e deixar que as pessoas se desenvolvam.
O processo de recrutamento interno pressupe que as oportunidades sero divulgadas amplamente para todos aqueles que preencham os requisitos de um cargo em aberto possam se candidatar. Com isto h uma sadia disputa por aquele cargo. Em relao ao recrutamento externo, o grau de acerto maior, pois, em geral, as competncias e potenciais das pessoas j so conhecidas.
Sendo assim as alternativas A, B,C e E, dizem respeito a um processo de recrutamento interno.
J a alternativa D est errada e o gabarito. Alis, questo fcil, pois organizar conferncias e palestras em universidades no tem nenhuma relao com recrutamento interno. Esta uma ao necessria para o recrutamento externo, para atrair pessoas de fora da organizao.
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No desanimem! Vamos outra questo:

ITEM 85. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares.
Outra questo fcil! Recrutamento interno representa transferncia e promoo. Se algum identificado como tendo potencial para ocupar um cargo em aberto ele ser transferido de onde trabalha e receber uma promoo. Desta forma o gabarito a alternativa B.
Agora analisemos esta questo da CESPE
ITEM 86. (CESPE/2012/STJ/ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA) Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades momentneas das organizaes.
Negativo minha gente! Quando falamos de Recrutamento Interno estamos nos referindo ao preenchimento das vagas e oportunidades pelos
funcionrios atuais. Poderamos considerar que isto uma ao de preenchimento das necessidades momentneas das organizaes, uma vez que aproveita-se o investimento em treinamento j realizado. Por outro lado, o Recrutamento Externo no proporciona retorno imediato, pois o individuo, mesmo que treinado para a funo, ainda dever se ambientar organizao, e isto levar tempo. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
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Vejam uma interessante questo da CESPE
ITEM 87. (CESPE/2010/ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.
Pessoal, como vimos, o Princpio de Peter consiste promover um funcionrio da empresa sempre que ele for bom no cargo que ele atualmente ocupa. Se ele for bom no outro cargo, novamente ser promovido at chegar num momento em que ele no ser to produtivo quanto antes e no ser mais promovido. Como a questo quer evitar a ocorrncia desse princpio, o correto o recrutamento externo, onde a empresa vai procurar uma pessoa com as caractersticas necessrias para ocupar o cargo. Desta forma a afirmativa est ERRADA.
Vamos outra da CESPE
ITEM 88. (CESPE/2011/TRE-ES/ANALISTA PSICOLOGIA) A velocidade do processo de recrutamento externo otimizada, pois permite uma comunicao rpida e efetiva entre a empresa e os candidatos no mercado de trabalho.
Nada disso pessoal! Uma desvantagem do recrutamento externo que ele mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
5.2. Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao constitui parte integrante de um mercado de trabalho.
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O mercado de trabalho condicionado por fatores tais como: crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional.
Dizemos que o mercado de trabalho fica em situao de oferta quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura por elas. Nesta situao as organizaes se veem diante de um recurso escasso e difcil.
O mercado de trabalho fica em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas. Nesta situao as organizaes se veem diante de um recurso fcil e abundante: muitas pessoas esto em busca de empregos no mercado.
Impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de Gesto de Pessoas Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura Investimentos em recrutamento para atrair Baixos investimentos em recrutamento devido candidatos oferta de candidatos Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos Investimentos em benefcios sociais para atrair candidatos e reter funcionrios nfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras
Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar candidatos j treinados. Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos Poucos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidades de mecanismos de fixao de pessoal. nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.
Vejam esta questo da FGV
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ITEM 89. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos. C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais.
Um mercado de trabalho em procura significa que h mais pessoas procurando emprego do que empregos disponveis. Neste cenrio os salrios ofertados so mais baixos (lei da oferta e da procura). Como h muitas pessoas disponveis, as empresas (que buscam o lucro, o resultado econmico) preferem procurar as pessoas mais adequadas do que investir dinheiro em treinar pessoas. Desta forma o recrutamento interno no incentivado, pois a despeito da valorizao das pessoas, representa um investimento em treinamento e o retorno s vai se dar aps um longo perodo de adaptao na nova funo. Tambm em decorrncia da maior procura, as empresas no investem em benefcios sociais, pois no h necessidade de ter atrativos para contratar e manter as pessoas na organizao. Vejam que as alternativas apresentadas so as que esto no quadro do professor Chiavenato. A nica alternativa que apresenta uma caracterstica do mercado em procura a D.Desta forma o gabarito a alternativa D.
5.3. Mercado de Recursos Humanos
O mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, pessoas que esto dispostas a trabalhar ou pessoas que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um novo emprego. O mercado de RH est em situao de oferta quando h abundncia de candidatos e est em situao de procura quando h escassez de candidatos.
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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Caractersticas do Mercado de Recursos Humanos Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter emprego Falta de competio entre os candidatos Rebaixamento das pretenses salariais Dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixao ao emprego Baixo absentesmo O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia Elevao das pretenses salariais Facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixao ao emprego Elevado absentesmo O candidato seleciona as mltiplas oportunidades que tem pela frente Orientao para a melhoria e desenvolvimento profissional
5.4. Tcnicas de Recrutamento Externo O recrutamento interno consiste em um processo circunscrito e conhecido de pessoas, por isto no requer muito investimento, nem esforo. J o recrutamento externo necessita de planejamento e avaliao das aes a serem implementadas para atrair candidatos.
Como o objetivo atrair pessoas externas, que a organizao no sabe ao certo onde esto, necessrio que o recrutamento seja uma atividade contnua. Um portal na internet, neste sentido, o meio mais eficaz para manter as portas sempre abertas para os candidatos que desejarem trabalhar na organizao. Ainda outros meios e veculos podem ser usados para atrair candidatos:
Anncios em jornais e revistas especializadas; Utilizao de agncias de recrutamento; Contatos com escolas, universidades e agremiaes profissionais; Cartazes ou anncios em locais visveis; Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;
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Consulta aos arquivos de candidatos j entrevistados em processos anteriores; Recrutamento Virtual (banco de candidatos atravs da Internet).
5.5. Tcnicas de Seleo A seleo de pessoas um processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para preench-lo. Tambm um processo de deciso e escolha, pois se vrios candidatos preenchem as caractersticas do cargo, a rea requisitante precisar tomar uma deciso acerca do candidato mais adequado. Isto implica em dizer que a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente da rea que requisitou) e funo de staff (prestao de servio pelo RH, recomendando candidatos).
ITEM 90. (CESPE/2011/EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO) Diferentemente do processo de seleo, que est associado rea estratgica de gesto de pessoas, o recrutamento, cujo objetivo atrair os candidatos para o processo de seleo, constitui tarefa da rea operacional.
Nada disso pessoal! Recrutar pessoas passou a ser estratgico para as organizaes, atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou curto prazo. No entanto, o processo de seleo tambm de interesse da rea estratgica. Portanto, o que torna a questo errada dizer que o processo de seleo estratgico e o de recrutamento no . Ambos tambm constituem atividades exercidas pelas reas tticas e operacionais, essas,
respectivamente, estabelecem os objetivos departamentais e operacionais do processo.
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Sendo assim, a afirmativa est ERRADA. Neste processo de deciso a seleo comporta quatro modelos, segundo Chiavenato:
1. Modelo de Colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser
preenchida. O candidato apresentado deve ser admitido.
2. Modelo de Seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida. Como h inmeras alternativas, a organizao tem liberdade de escolha do mais adequado.
3. Modelo de Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga
e vrias vagas para cada candidato. um processo que consiste em comparar um mesmo candidato para vrios cargos: se recusado em um, passa a ser considerado para outro.
4. Modelo de Agregao de valor: Este modelo foge da mera
comparao entre cargo e candidato e foca na avaliao das competncias que cada candidato pode agregar organizao. Se as competncias individuais do candidato interessam organizao ele admitido ento.
Vejam esta questo:

ITEM 91. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Num processo de seleo o nmero de tratamentos e indivduos pode variar de uma deciso para outra. O modelo em que h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato denominado modelo de (A) aceitao. (B) colocao. (C) induo. (D) classificao. (E) seleo.
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Pessoal, conforme vimos, no Modelo de Colocao h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. O gabarito a alternativa B.
As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras do seu comportamento. Podemos dividir as diversas tcnicas de seleo em cinco categorias bsicas, conforme o quadro abaixo:
Categorias Tcnicas de Seleo Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre ( sem roteiro definido) Entrevista situacional (apresentao de situaes de trabalho concretas) Conhecimentos gerais (cultura geral e/ou idiomas) Conhecimentos especficos ( tcnicos ou cultura profissional) Testes de aptides gerais ou especficas Expressivos (PMK) Projetivos (Roschard, Teste de rvore, TAT) Inventrios (de motivao e de interesses) Psicodrama, dinmica de grupo Dramatizao (role playing)
Entrevista de Seleo
Provas de Conhecimentos ou de capacidade Testes Psicolgicos Testes de Personalidade Tcnicas de simulao
Vamos esmiuar as Tcnicas de Seleo:
1)
Entrevista
a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato,
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a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar , provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista.
Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Vamos ver outra tipologia de entrevistas:
Entrevista padronizada: tem um roteiro com perguntas fechadas, que limita a resposta dos candidatos. Porm como vantagem o entrevistador no precisa se preocupar com os assuntos a serem tratados na entrevista, pois j tem o roteiro em mos.
Entrevista padronizada em relao as questes: as perguntas so elaboradas previamente, porm deixam o entrevistado vontade para responder.
Entrevista diretiva: geralmente realizada para testar conhecimento de conceitos dos candidatos.
Entrevista No Diretiva: no possui um roteiro, so questes livres que so dirigidas conforme o nvel de interao entre o entrevistador e entrevistado. Atualmente no a mais utilizada, pois alguns assuntos acabam sendo esquecidos de serem tratados Agora vejam esta outra questo
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ITEM 92. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) As entrevistas de seleo podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas uma entrevista com perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respond-las de forma (A) livre. (B) fechada. (C) estruturada. (D) otimizada. (E) diretiva.
Pessoal, como vimos na tipologia apresentada na aula a entrevista padronizada apenas nas perguntas ou questes permite que o candidato se expresse livremente. Desta forma, o gabarito a alternativa A.
Vejamos outra questo

ITEM 93. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista (A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. (B) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. (C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. (D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. (E) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.
Pessoal, outra questo fcil! A entrevista no-diretiva no possui roteiro, as questes so construdas de forma livre pelo entrevistador. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
Vamos uma da CESPE

ITEM 94. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.
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Negativo
minha
gente!
Misturaram
dois
mtodos
de
entrevistas
na
afirmativa para confundir o candidato incauto! Lembrando que o mtodo das entrevistas padronizadas consiste em perguntas e respostas padronizadas, que no do liberdade para o entrevistado responder fora das alternativas preestabelecidas. Portanto, a alternativa est ERRADA! 2) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica e da experincia. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou tcnico exigido pelo cargo (ex: noo de contabilidade, de informtica etc.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, percia do digitador, da telefonista, etc.). Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela qual costumamos classific-los quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. a) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas; Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos; Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc.
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b)
Classificao quanto rea de conhecimentos abrangida:
Provas gerais: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. c) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativas e expositivas. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas testes envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Teste de alternativas simples (certo errado, sim no), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso; - Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para preencher); - Teste de mltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso);
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- Teste de ordenao ou conjugao de pares (ex: com vrios pases numerados de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado, visando o relacionamento de ambos). Os testes permitem medir a extenso e a abrangncia de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil) como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas, como itens em forma de testes. Vamos mais uma questo da FCC
ITEM 95. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas (A) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. (B) orais, escritas ou de realizao. (C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. (D) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. (E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Pessoal, vimos que quanto forma de realizao as provas podem ser orais, escritas ou de realizao. Assim, o gabarito a alternativa B. 3) Testes psicomtricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades,
conhecimentos, etc. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao
profissional, etc. Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob
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condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr-disposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de
comportamento. A aptido por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda a sua vida. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. habilidade da pessoa. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. 4) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-la das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de
psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos
11 4
(expresso corporal), como PMK Psicodiagnstico Miocintico de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeo da personalidade), como o Psicodiagnstico de Rorchac, o teste de Percepo Temtica e o teste da rvore de Koch. Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio
emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo. 5) Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de discusso para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem a sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento.
11 5 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao, ou no, a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no precisarem o comportamento de fato dos candidatos no que tangem s suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
5.5.1. Seleo baseada em Competncias Uma tcnica mais moderna de seleo a baseada em competncias. Consiste na premissa de que o comportamento passado do candidato pode nos dar dicas sobre seu comportamento futuro. Partindo desse pressuposto o entrevistador procurar coletar exemplos de situaes vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da sua ao em determinada situao. Para planejar a Entrevista por Competncia, o selecionador deve ter em mos o Perfil de Competncias, que ajudar na elaborao de perguntas especficas para investigar cada atributo ou Competncia. As perguntas utilizadas na Entrevista por Competncia, considerando- se a premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser: Claras e objetivas; Abertas e especficas; Com foco em competncias; Usar o verbo de ao no passado; Investigar como aconteceu determinada ao;
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Vejam este quadro comparativo entre o modelo de seleo baseado em cargos e o modelo seleo baseado em competncias.
Vejam estas questes:

ITEM 96. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados
Pessoal, na abordagem de competncias verifica-se o comportamento passado do candidato, com o pressuposto de que o comportamento passado se repetir no futuro. Este comportamento refere-se tanto s competncias tcnicas quanto atitudinais. A trajetria profissional neste sentido muito
11 7 www.pontodosconcursos.com.br
importante, pois ela demonstrar o quo apto, o quo maduro, o candidato est para ocupar aquele cargo. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
Vamos outra questo

Num processo de seleo por competncias a pergunta comportamental a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respond-la relate um comportamento contendo (A) informaes, rotinas e impactos. (B) contexto, ao e resultado. (C) informaes, estmulos e consequncias. (D) motivos, sugestes de melhoria e valor agregado. (E) motivos, consequncias e valor agregado.
Pessoal, na entrevista por competncias o entrevistador questiona o candidato sobre as diversas situaes profissionais vividas. Neste sentido o candidato deve relatar suas experincias profissionais, em situaes
distintas, enfocando os resultados alcanados por suas aes. Desta forma o candidato deve relatar o contexto, a ao tomada e o resultado alcanado. Assim, o gabarito a alternativa B.
A entrevista comportamental com foco em competncias estrategicamente estruturada para (A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir tarefas. (B) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de uma situao-problema. (C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que ir possibilitar o desenvolvimento de competncias. (D) analisar situaes onde a pessoa demonstrou elevada motivao para lidar com as relaes interpessoais. (E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situao similar da competncia a ser investigada.
Pessoal, o objetivo da entrevista por competncias avaliar se o candidato j demonstrou, em situaes profissionais passadas, a competncia buscada pela organizao. O pressuposto que o comportamento passado assegura
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o mesmo comportamento no futuro. Assim, o gabarito da questo a alternativa E.
5.6. Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo Para realizar a comparao dos requisitos do cargo com os candidatos que se apresentam necessrio conhecer estes requisitos, ter informaes sobre o cargo. Estas informaes podem ser colhidas de cinco maneiras distintas:
1. Descrio e Anlise do cargo: o selecionador usa as descries de cargo para verificar os requisitos do cargo.
2. Tcnica de incidentes crticos: consiste na anotao dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho.
3. Requisio de pessoal: o instrumento que inicia o processo seletivo. Nas organizaes onde no existe um sistema estruturado de descrio de cargos, a requisio de pessoal pode suprir esta falta solicitando-se que se descreva as atividades e responsabilidades do cargo, bem como os requisitos, competncias individuais e
caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo.
4. Anlise do cargo no mercado: Se a organizao no dispuser das caractersticas do cargo, por se tratar de um cargo novo no mercado ou atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela poder utilizar a pesquisa e anlise de cargos comparveis no mercado de recursos humanos, para avaliar as caractersticas e conhecimentos necessrios para o cargo.
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5. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das formas anteriores possa ser utilizada para obter informaes do cargo, resta organizao traar hipteses de trabalho, previses do contedo do cargo e dos requisitos para ocup-lo. Vejam esta questo da FGV.
ITEM 99. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:
A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas.
Esta outra questo fcil e que dava para matar apenas observando as alternativas, mesmo que no soubssemos as categorias citadas em aula. Um processo de seleo de pessoas precisa de informaes sobre o cargo a ser preenchido para ser eficiente. Estas informaes podem ser dadas pela descrio do cargo (documento gerado pela rea de RH e que serve como base para avaliar a importncia relativa do cargo na organizao, bem como estruturar a distribuio de responsabilidades e atividades). Tambm podem ser geradas informaes sobre o cargo com base na avaliao do cargo no mercado de trabalho. Esta uma tcnica utilizada quando o cargo no existe na organizao e ainda se est construindo sua descrio. Ainda outra fonte de informaes a descrio de competncias requeridas para o cargo. Geralmente esta descrio est associada descrio de cargos ou pode ser coletada com o requisitante da vaga a ser preenchida. Outra tcnica para gerar informaes sobre o cargo avaliar os incidentes crticos do cargo dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho. Vemos com isto que as alternativas A, C, D e E apresentam fontes de informaes vlidas.
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A alternativa B, entrevista de seleo individual e em grupo, diz respeito uma tcnica de seleo, e portanto no representa uma fonte de informaes para o cargo e sim sobre as pessoas que pretendem ocupar o cargo. Portanto a alternativa B o gabarito da questo.
Vamos fechar com uma questo da CESPE

ITEM 100. (CESPE/2010/MPU/TCNICO ADMINISTRATIVO) Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado.
Perfeito pessoal! Como vimos a descrio do cargo uma das fontes de informaes sobre o cargo para a seleo. Portanto, a afirmativa est CERTA!
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula. Lembrem-se: foco e persistncia! At a prxima aula!
6. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. ITEM 3. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
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Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional. ITEM 4. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.
ITEM 5. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos. ITEM 6. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgo pblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favorea o desenvolvimento da inovao e da criatividade.
ITEM 7. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
ITEM 8. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
ITEM 9. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica.
ITEM 11. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
ITEM 12. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
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ITEM 13. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.
ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO ADMINISTRATIVO) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
ITEM 15. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
ITEM 16. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estrutura organizacional.
ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.
ITEM 18. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIOR NVEL IV/ AREA DE ATUAO 13) O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendo resultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e a distribuio linha e assessoria.
ITEM 19. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
ITEM 20. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
ITEM 21. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO) Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizao matricial.
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ITEM 22. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO) Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.
ITEM 23. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA ) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado. ITEM 24. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpio na unidade de comando.
ITEM 25. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.
ITEM 26. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAO) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
ITEM 27. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia vertical.
ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento.
ITEM 30. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao entre as diversas reas de trabalho. E
ITEM 31. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores.
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ITEM 32. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades ITEM 33. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo. ITEM 34.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua base ocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano. ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional. ITEM 36. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem. ITEM 37. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao ) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
ITEM 38. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
ITEM 39. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro. ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores. ITEM 41. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviam sua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam ser
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submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliar o mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escala grfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criao de dois novos departamentos. Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da proviso de recursos previstos. Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administrao. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional ITEM 42. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
ITEM 43. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente. ITEM 44. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao. ITEM 45. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao em organizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracteriza necessidade de afiliao.
ITEM 46. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante. ITEM 47.(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
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ITEM 48. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado. ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO) O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
ITEM 51. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que, em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivao particular.
ITEM 52. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao controle do indivduo na organizao. ITEM 53. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
ITEM 54. (CESPE/2011/TCU/AUDITOR/PSICOLOGIA) Na medida em que tratam da capacidade de influncia interpessoal de uma pessoa sobre outras, liderana e poder so conceitos similares.
ITEM 55. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder.
(A) (B) (C) (D) (E)
Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu eo porqu. Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.
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ITEM 56. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A teoria dos traos focaliza o lder a partir de qualidades pessoais relacionadas tanto a habilidades quanto a caractersticas de personalidade.
ITEM 57. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes apropriados.
ITEM 58. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR) Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.
ITEM 59. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fato de a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica. ITEM 60. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contexto interno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel. ITEM 61. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder de estilo democrtico sempre direto e pessoal, tanto ao elogiar quanto ao criticar.
ITEM 62. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO) O lder liberal contribui para o desenvolvimento da equipe sem regular ou avaliar o encaminhamento das atividades.
ITEM 63. (CESGRANRIO/2011/PETROBRS/ADMINISTRADOR JNIOR) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir. I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico. II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico. III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias.
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Est correto APENAS o que se afirma em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. ITEM 64. (CESPE/2010/MPS/Administrador) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.
ITEM 65. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao) Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
ITEM 66. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA) A realizao de atividades de forma autodirigida a principal caracterstica da liderana democrtica ou consultiva. ITEM 67. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
ITEM 68. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Segundo a grade de Liderana de Blake e Mouton (1986), abordagem muito conhecida na rea, o estilo denominado clube de campo aquele em que o gerente possui muita preocupao com as pessoas e muita preocupao com a produo. ITEM 69. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) De acordo com a teoria da contingncia de Fiedler (1978), a liderana uma funo da pessoa e da situao. ITEM 70. (CESPE/2009/ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. ITEM 71. (CESPE/2010/DETRAN_ES/ADMINISTRADOR)
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O estilo de liderana situacional analisado pelos modelos de liderana de Tannebaum e Schimidt, Fiedler e Hersey-Blanchard caracteriza-se pelo equilbrio entre a efetividade da execuo da tarefa e a satisfao da equipe. ITEM 72. (CESPE/2008/FUNESA/GESTO DE PESSOAS) Lderes carismticos ou transformacionais so aqueles exercem seu poder com base na afetividade.
ITEM 73. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em um rgo federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para, posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em todo o territrio nacional ITEM 74. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) Apesar das transformaes pelas quais as organizaes vm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe so atribudas. Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de 80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prtica de recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remunerao implantada a partir de duas avaliaes: A) PGS - Programao Geral de Servios e QTS - Quadro Tarefas Semanal; B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diria; C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal; D) avaliao de cargos e PGS - Programao Geral de Servios; E) avaliao de cargos e pesquisa salarial.
ITEM 75. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) uma tcnica da Administrao de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as pessoas: A) recrutamento; B) entrevista; C) anlise e descrio dos cargos; D) integrao; E) treinamento.
ITEM 76. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gesto Corporativa/Recursos Humanos)
No levantamento das Anlises de Funo realizado para identificar as informaes relativas s responsabilidades, aos conhecimentos e s demais caractersticas exigidas dos ocupantes
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dos cargos na empresa, de extrema importncia que cada descrio de tarefa responda a trs questes bsicas, que so:
a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou mtodo usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razo da existncia do cargo. b) os elementos e as caractersticas que compem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condies de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlao entre o valor de cada cargo em pontos e o salrio de seu ocupante; a linha de tendncia dos salrios e a relao entre valores da avaliao dos cargos e os respectivos salrios atualmente pagos. d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estgios diferenciais de responsabilidade que produzem diviso dos cargos em categorias. e) as atribuies e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa.
Considerando um sistema de avaliao de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuio de cada cargo para a consecuo das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificao em um grupo de cargos de pesos e caractersticas equivalentes. III - Verificar a adequada alocao de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organizao. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuio invarivel dos salrios. V - Oferecer uma base comparativa das diferenas significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preo para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, esto corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V.
ITEM 78 (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS)
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Dentre os mtodos de avaliao de cargos, quele que consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao, d-se o nome de mtodo: A) das categorias predeterminadas; B) dos escalonamentos simultneos; C) por escalonamento; D) da comparao de fatores; E) de avaliao por pontos.
Para cuidar do equilbrio interno dos salrios de sua empresa, Joo optou pelo mtodo de avaliao de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o mtodo rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse mtodo a) oferece uma frmula instantnea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetrios. b) um dos mais fceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros mtodos de avaliao de cargos. c) o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas. d) possui alto grau de preciso e, uma vez implantado, pode se tornar flexvel s mudanas na natureza e no contedo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalizao do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que algum seja super pago ou mal pago. ITEM 80. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) A anlise de cargos uma verificao comparativa de quais as exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante e concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. NO uma dessas reas: A) requisitos mentais; B) responsabilidades envolvidas; C) requisitos tcnicos; D) condies de trabalho; E) requisitos fsicos. ITEM 81. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma poltica previamente desejada. Esse o conceito da estrutura salarial por: A) pontos; B) faixas; C) steps; D) hierarquia; E)gaps
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ITEM 82. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo.
ITEM 83. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleo de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introduo dos recursos humanos na organizao. B) O aumento de servios a serem prestados pela organizao frente aos seus clientes. C) A implantao de departamentos na organizao. D) A elaborao do plano de cargo e salrio na organizao. E) A readequao de competncias coletivas na organizao.
ITEM 84. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao, EXCETO:
A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana.
ITEM 85. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares. ITEM 86. (CESPE/2012/STJ/ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA)
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Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades momentneas das organizaes. ITEM 87. (CESPE/2010/ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.
ITEM 88. (CESPE/2011/TRE-ES/ANALISTA PSICOLOGIA) A velocidade do processo de recrutamento externo otimizada, pois permite uma comunicao rpida e efetiva entre a empresa e os candidatos no mercado de trabalho. ITEM 89. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos. C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais. ITEM 90. (CESPE/2011/EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO) Diferentemente do processo de seleo, que est associado rea estratgica de gesto de pessoas, o recrutamento, cujo objetivo atrair os candidatos para o processo de seleo, constitui tarefa da rea operacional.
ITEM 91 (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Num processo de seleo o nmero de tratamentos e indivduos pode variar de uma deciso para outra. O modelo em que h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato denominado modelo de (A) aceitao. (B) colocao. (C) induo. (D) classificao. (E) seleo.
ITEM 92. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) As entrevistas de seleo podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas uma entrevista com perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respond-las de forma (A) livre. (B) fechada. (C) estruturada. (D) otimizada. (E) diretiva.
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ITEM 93. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista (A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. (B) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. (C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. (D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. (E) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.
ITEM 94. (CESPE/2011/TJ-ES/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O selecionador que quiser obter informaes de um candidato por intermdio de perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma entrevista diretiva.
As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas (A) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. (B) orais, escritas ou de realizao. (C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. (D) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. (E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
ITEM 96 (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados
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Num processo de seleo por competncias a pergunta comportamental a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respond-la relate um comportamento contendo (A) informaes, rotinas e impactos. (B) contexto, ao e resultado. (C) informaes, estmulos e consequncias. (D) motivos, sugestes de melhoria e valor agregado. (E) motivos, consequncias e valor agregado.
ITEM 98 (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
A entrevista comportamental com foco em competncias estrategicamente estruturada para (A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir tarefas. (B) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de uma situao-problema. (C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que ir possibilitar o desenvolvimento de competncias. (D) analisar situaes onde a pessoa demonstrou elevada motivao para lidar com as relaes interpessoais. (E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situao similar da competncia a ser investigada. ITEM 99. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:
A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas.
ITEM 100. (CESPE/2010/MPU/TCNICO ADMINISTRATIVO) Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado.
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7. Gabarito
1 CERTO 11 CERTO 21 CERTO 31 ERRADO 41 ERRADA 51 ERRADA 61 ERRADA 71 CERTA 81 A 91 B 2 ERRADO 12 ERRADO 22 ERRADO 32 CERTA 42 CERTA 52 CERTA 62 CERTA 72 CERTA 82 C 92 A 3 CERTO 13 ERRADO 23 ERRADO 33 CERTA 43 CERTA 53 CERTA 63 A 73 ERRADA 83 A 93 B 4 CERTO 14 ERRADO 24 CERTO 34 ERRADA 44 ERRADA 54 CERTA 64 CERTA 74 E 84 D 94 ERRADO 5 ERRADO 15 ERRADO 25 ERRADO 35 CERTA 45 ERRADA 55 A 65 ERRADA 75 C 85 B 95 B 6 CERTO 16 CERTO 26 CERTO 36 CERTA 46 ERRADA 56 CERTA 66 ERRADA 76 A 86 ERRADO 96 B 7 CERTO 17 CERTO 27 CERTO 37 CERTA 47 CERTA 57 ERRADA 67 ERRADA 77 E 87 ERRADO 97 B 8 ERRADO 18 CERTO 28 CERTO 38 ERRADA 48 ERRADA 58 ERRADA 68 ERRADA 78 C 88 ERRADO 98 E 9 ERRADO 19 CERTO 29 ERRADO 39 CERTA 49 ERRADA 59 ERRADA 69 CERTA 79 B 89 D 99 B 10 CERTO 20 CERTO 30 ERRADO 40 CERTA 50 CERTA 60 ERRADA 70 CERTA 80 C 90 ERRADO 100 CERTO
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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ PACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho

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1.1. Departamentalizao A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das

Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao

Vejamos alguns modelos de departamentalizao:

departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o

A CESPE cobrou o conhecimento disto.

Outra questo sobre departamentalizao funcional:

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Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco os enunciados.

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especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.

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A afirmativa est ERRADA!

A reviso dos processos demorada e tem

A afirmativa est ERRADA!

Atender as especificidades de cada cliente

Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.

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Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria

Vejam estas questes da CESPE

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Vamos outra questo da CESPE:

departamentalizao desenhada, etc.

Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:

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centralizado na alta cpula da organizao. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As

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Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 20. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.

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Fonte: Chiavenato (2005)

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Vamos mais uma questo

A afirmativa est ERRADA!

A estrutura matricial bastante conhecida e

muito utilizada nas organizaes.

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dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa est CERTA!

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Vamos olhar esta outra questo da CESPE.

1.2.8. Estrutura de Equipe

Os pontos fortes desta estrutura so:

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4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.

Os pontos fracos so:

Fonte: Chiavenato (2005)

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Vejamos algumas questes:

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Vejamos cada um deles:

Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas

Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e

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Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito

Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem

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intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema

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2. Motivao No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores