Economia del Lavoro 2010

Capitolo 11 GLI INCENTIVI SALARIALI

1 - Retribuzioni legate alla performance e salario orario

Retribuzioni legate alla performance e salario orario

Confrontiamo i due sistemi retributivi estremi, ampiamente utilizzati: le retribuzioni legate alla performance e i salari orari fissi.

Un sistema di retribuzione legata alla performance paga il lavoratore in base a una qualche misura delloutput. e.g.: i lavoratori nel settore dellabbigliamento possono essere pagati sulla base di quante paia di pantaloni producono; i venditori sono pagati spesso una provvigione sulle vendite e i raccoglitori di fragole sono pagati in base a quanti cestini di fragole riempiono.

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N.B.: attenzione al diverso grado di rischio (che si accolla il lavoratore):

1.

I venditori pagati con provvigione sulle vendite potrebbero non riuscire a vendere a causa della crisi e non del proprio impegno personale;
Quanti cestini di fragole riempio dipende da me (oltre che dalla pioggia!) Se si rompono i macchinari produco meno pantaloni
3

2.

3.

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Al contrario, la retribuzione dei lavoratori con salario orario fisso dipende solamente dal numero di ore che il lavoratore trascorre nel posto di lavoro. Nel breve periodo non legata alloutput (n. di unit che il lavoratore produce), anche se nel lungo periodo le imprese prenderanno le decisioni su licenziamenti e promozioni basandosi sulla performance del lavoratore.

US: oltre il 90% degli occupati nelle industrie dolciarie, chimiche e dellacciaio lavorato sono pagati con salario orario. Oltre il 75% dei lavoratori che producono scarpe, camicie e acciaio e ferro di base sono pagati con una retribuzione legata alla performance.

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Italia: i lavoratori sono retribuiti con un salario mensile,

definito dai contratti nazionali di categoria (CCNL) firmati dai sindacati di settore e dalle associazioni imprenditoriali Nel lavoro dipendente esistono i minimi fissati nei CCNL, dai quali non si pu derogare, cui si pu aggiungere una parte variabile (legata alla performance). I CCNL fissano anche alcune voci salariali aggiuntive condizionate a prestazioni specifiche e voci annuali come tredicesime, quattordicesime. I CCNL fissano un orario contrattuale settimanale standard (tra 38 e 40 ore) e i permessi orari retribuiti (malattie e maternit inclusi) le ferie e altro. LISTAT calcola un orario 5 contrattuale annuale (su cui si pu calcolare il salario orario)

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gli straordinari si contratta una maggiorazione % di salario basata su alcune voci soltanto della retribuzione minima mensile (sino a qualche anno fa 1 ora di straordinario
Per

poteva costare allimpresa meno di una ordinaria). Legge 126 del 2008: ha introdotto sgravi fiscali per gli incrementi retributivi collegati alla produttivit e ai risultati aziendali e per la remunerazione del lavoro straordinario
(crisi?)

tra il 1996 e il 2002-03: a parit di orario contrattuale

settimanale standard (38,5 ore come moda) e indipendentemente dalle voci salariali, lorario effettivo annuo salito molto per il calo delle assenze (prima di Brunetta!) 6e laumento degli straordinari

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Luglio 1993: Accordi sulla politica dei redditi introducono novit in termini di specializzazione e coordinamento tra livelli contrattuali: Contratti nazionali: sono lo strumento che da stabilit alleconomia e alla difesa del potere dacquisto attraverso il tasso di inflazione programmata (esclusa linflazione importata) Contratti aziendali: per distribuire ai lavoratori i guadagni di produttivit attraverso premi legati alla performance dell'impresa. Utilizzo effettivo ancora limitato (grandi imprese del centro-nord; piccole imprese solo nel nord-est)

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negli anni 70 e 80: Indicizzazione automatica della Scala Mobile => era legata allinflazione effettiva => accusata da pi parti di propagare e rendere persistenti gli effetti sullinflazione degli shock economici => sostituita dal Tasso di Inflazione Programmato (Tarantelli), fissato dal governo per salvaguardare potere di acquisto dei salari e competitivit internazionale delle imprese

ora si recupera solo in parte se il tasso di inflazione effettivo supera quello programmato.

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Unimpresa dovrebbe offrire retribuzioni legate alla performance o salari orari fissi?

I lavoratori sono diversi nella loro produttivit (oggettivi differenziali di abilit o di impegno a parit di abilit). Retribuzione legata alla performance => salario del lavoratore = valore del suo prodotto marginale.

PBL.: asimmetria informativa: il lavoratore sa quanto ha prodotto, limpresa: 1) incerta sulla sua produttivit; 2) non sempre in grado di misurarla facilmente => Se intende pagare a pezzo, dovr monitorare lattivit di ogni lavoratore in maniera costante

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risorse necessarie per un continuo monitoraggio potrebbero per essere utilizzate dallimpresa in altri modi (e.g. prendere in leasing altro capitale per la linea di produzione). I costi di monitoraggio variano da impresa a impresa, in funzione di quanto facile o difficile sia
monitorare i lavoratori in un particolare ambiente. Per alcune possono essere molto elevati. Sistema con salario orario (e.g.: salario fisso 500 settimanali) => almeno nel breve periodo non si deve monitorare la performance del lavoratore.
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Ma il monitoraggio ha un costo (opportunit): le

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Le imprese competitive utilizzeranno il sistema retributivo pi redditizio sulla base dei costi di monitoraggio (tali costi possono gravare sullimpresa/sui lavoratori). Costi di monitoraggio alti => MAI sistema di retribuzione legata alla performance (nessuno disposto a sostenere gli elevati costi) => salario orario, per lavoratori con output difficile da misurare (professori universitari, lavoratori di impresa che

produce software). N esami verbalizzati? Costi di monitoraggio bassi => retribuzioni legate alla
performance, per casi in cui output pu essere controllato facilmente (numero di pantaloni prodotti, numero di cassette di

fragole, volume delle vendite nellultimo periodo).

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Quanto si impegnano i lavoratori con retribuzione legata alla performance? il lavoratore dovr scegliere quanto output produrre, quindi quanto impegnarsi nellattivit produttiva (effort). HIP.: lavoratore sceglie il livello di impegno (o output) che max.zza la sua utilit : 1. da un lato: produzione, retribuzione e utilit 2. allo stesso tempo: occorre molto impegno per lavorare duro => utilit (lavoratore preferirebbe

navigare nel web, chiacchierare con i colleghi e telefonare agli amici piuttosto che lavorare).
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Fig. 11-1: Scelta di output/impegno con retribuzione legata a

performance: Retribuzione: r euro per ogni unit prodotta (hip.: no prelievo fiscale e contributivo) Per limpresa: r = costo del lavoro per unit di prodotto. Per il lavoratore: r = beneficio marginale di produrre ununit
in pi di output => curva MB orizzontale. Ma ogni unit prodotta in pi costa anche fatica, crescente nel n. di unit prodotte (hip. difficolt intrinseca del lavoro costante) => costo marginale MC inclinato positivamente. Livello di impegno scelto: MB=MC (q* unit).

Hip.: pi facile per i pi abili impegnarsi => questi hanno curve MCabile pi basse e producono pi output (qabile>q*)

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Figura 11 - 1 Scelta delloutput/impegno per lavoratori con retribuzione legata alla performance La retribuzione legata alla performance r euro per unit di output, cos il beneficio marginale di ununit in pi di output uguale a r. Il lavoratore prova disutilit dal produrre, come indicato dalla curva del costo marginale dellimpegno inclinata positivamente. Il livello di impegno scelto da un lavoratore con una retribuzione legata alla performance uguaglia il beneficio marginale al costo marginale, ovvero q* unit. Se pi facile per i lavoratori pi abili impegnarsi, questi hanno curve di costo marginale pi basse e producono pi output.

(qabile > q*)

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Quanto si impegnano i lavoratori pagati con salario orario fisso? _

HIP.: esiste un minimo livello di output q, che pu essere facilmente monitorato dallimpresa (e.g. se il

lavoratore si presenta al lavoro e siede alla sua scrivania o prende il suo posto nella linea di _ assemblaggio).

q => viene licenziato. Se il lavoratore non raggiunge _ Una volta raggiunto q , la paga oraria fissa (non

dipende dal livello di produzione)

_
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=>Un lavoratore con salario orario produrr q unit di output, e niente di pi

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le imprese sanno che, se offrono un _ sistema di pagamento fisso, il lavoratore produce q quantit di output. Imprese operano in concorrenza perfetta: il costo del

lavoro per unit di prodotto deve essere lo stesso per _ tutte, a prescindere dal sistema retributivo adottato => verr offerto un salario pari a r q euro.
HIP.: non esista nessuna fatica associata semplicemente al presentarsi sul posto di lavoro e fare finta di lavorare => lutilit di un lavoratore con salario _ orario data da r q. (Altrimenti dovrei tener conto della disutilit delleffort)

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Fig. 11-2: Relazione utilit-abilit

Salari fissi => tutti i lavoratori si impegnano il

minimo indispensabile per non essere licenziati, ovvero _ producono q : lutilit del lavoratore uguaglia il suo _ reddito per quel lavoro (ovvero r q euro) e non dipende dallabilit del lavoratore.

Retribuzione in base alloutput => l utilit del

lavoratore dipende dalla sua abilit: i lavoratori pi abili producono pi output (con meno fatica) e quindi hanno redditi pi elevati e maggiori livelli di utilit.
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Figure 11 - 2 Utilit e abilit dei lavoratori con retribuzione legata alla performance e con salario orario Tutti i lavoratori, indipendentemente dalle loro capacit, mettono lo stesso livello minimo di impegno nei posti di lavoro con salario fisso. Con salari legati alla performance, i lavoratori pi abili (che trovano pi facile impegnarsi) produrranno di pi e avranno retribuzioni ed utilit maggiori. I lavoratori con pi di x* unit di abilit preferiranno posti di lavoro con una retribuzione legata alla performance mentre quelli meno capaci preferiranno posti di lavoro con salario orario fisso.

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Quindi i lavoratori non sono indifferenti tra questi due tipi di contratto di lavoro: si selezioneranno nelle varie imprese in base al tipo di contratto che queste propongono ai lavoratori meno abili, come A (meno di x* unit di abilit) conviene accettare unofferta di lavoro di

unimpresa con salario fisso al contrario un lavoratore molto capace, come B (pi di x* unit di abilit) sta meglio lavorando in unimpresa che offre una retribuzione legata alla performance.
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I dati tendono a confermare le implicazioni di questo modello: i lavoratori con retribuzione legata alla performance sono pi produttivi e guadagnano di pi di quelli con w orario. (Anche se c evasione fiscale?)

Evidenza US: nellindustria calzaturiera i lavoratori con retribuzione legata alla performance guadagnano il 13% in pi allora, nellindustria dellabbigliamento il 15% e nel settore delle riparazioni auto il 20% in pi.

Ma con retribuzione legata alla performance il w orario maggiore sia perch lavorano pi duro sia per le differenze nella capacit.

PBL.: capacit innata di lavoratore non osservabile. Difficile distinguere leffetto capacit dagli effetti incentivanti del sistema retributivo.
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Svantaggi delle retribuzioni basate sulla performance

Vantaggi: attrae lavoratori pi capaci, estrae alti livelli di impegno dalla forza lavoro, minimizza ruolo di discriminazione e nepotismo, produttivit impresa.

Perch allora non sono utilizzate pi spesso?

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1) Poco utilizzate quando la produzione dellimpresa dipende dallimpegno del gruppo in relazione a quello del singolo: in questo caso lincentivo sul singolo ha minore impatto. Con la retribuzione del gruppo legata alla performance del gruppo stesso esisterebbe sempre la possibilit di free riding di qualcuno sullimpegno degli altri.
I

sistemi con una retribuzione legata alla performance funzionano al meglio solo quando la retribuzione del singolo lavoratore pu essere legata direttamente alla sua produttivit.

Non sempre possibile

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2) Il sistema di retribuzione legata alla performance centrato sulla quantit di output prodotto => lavoratore potrebbe privilegiare quantit a scapito di qualit

Soluzione: far dipendere la retribuzione dal n. di unit che rispettano uno standard di qualit ben definito. Ma: costi di monitoraggio per le imprese, che devono controllare la qualit, oltre alla quantit probabilit che le imprese offrano contratti con retribuzione legata alla performance.

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3) Con retribuzione legata alla performance i salari potrebbero fluttuare molto nel tempo (e.g. i guadagni giornalieri di un raccoglitore di fragole dipenderanno dalle condizioni meteorologiche, i guadagni di un venditore saranno influenzati dalle condizioni della D aggregata). I lavoratori si accollano anche parte del rischio dimpresa o delle scelte finanziarie del management (che non conoscono e sulle quali difficilmente possono influire). Se i lavoratori sono avversi al rischio: preferiscono il salario fisso: amenity Per attrarre i lavoratori, le imprese devono offrire un differenziale compensativo per il rischio=> => poche offrono retribuzioni legate alla performance.

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4) I lavoratori in aziende che offrono una retribuzione legata alla performance temono leffetto ratchet

(meccanismo darresto: una volta raggiunto un determinato livello non pi possibile tornare indietro):
hip.: lavoratore con retribuzione legata a performance produce pi output di quanto limpresa si aspetti i manager potrebbero interpretare lelevato livello di produzione come una prova che il lavoro non era cos difficile come pensavano e che stanno pagando troppo per la produzione di ununit di output

nel periodo successivo retribuzione legata alla performance (r)

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I lavoratori potrebbero impegnarsi meno di quello che la loro abilit consentirebbe o rifiutare contratti con retribuzione legata alla performance. Leffetto ratchet scoraggia i lavoratori anche dalladottare tecniche produttive pi efficienti. Ricerca recente illustra che promesse credibili dellimpresa di non tagliare le retribuzioni legate alla performance possono indurre la forza lavoro a diventare molto efficiente e avere una performance migliore delle imprese concorrenti, il che pu interpretarsi come una neutralizzazione delleffetto ratchet.

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Bonus, profit sharing e incentivi di gruppo

Imprese spesso premiano i lavoratori ad alta produttivit anche attraverso bonus = pagamenti riconosciuti ai

lavoratori in aggiunta al salario base, legati solitamente alla performance del lavoratore (o dellimpresa) in un dato periodo di tempo (IBM) I bonus sono comuni tra i senior executives e possono
essere molto elevati: negli Stati Uniti il tipico manager riceve un bonus che il 10% circa del salario annuale. Programmi di bonus legati alla performance dellimpresa sul mkt sono una forma di profit sharing (redistribuzione ai lavoratori di parte dei profitti dellimpresa)
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Raccomandazione del Consiglio dei Ministri della Comunit Europea (1992)

1.

Promuovere la partecipazione dei lavoratori allandamento dellazienda; 2. Favorire una maggiore distribuzione della ricchezza 3. Favorire la motivazione dei lavoratori e il loro coinvolgimento nello sviluppo dellazienda. Il profit sharing dovrebbe favorire: 1. La produttivit; 2. Lidentificazione dei lavoratori con gli obiettivi aziendali; 3. La condivisione del rischio in caso di crisi economiche 28 4. La flessibilit necessaria a portare lazienda fuori dalla crisi

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A differenza dei sistemi di retribuzione legata alla performance individuale, i programmi di profit sharing soffrono dei tipici problemi dincentivo che affliggono il lavoro di gruppo, in particolare il problema del free riding: retribuzione di singolo solo indirettamente legata alla sua produttivit (e non direttamente come per retribuzioni legate alla performance individuale): non

avr incentivo ad impegnarsi, ma conter sulla performance altrui

se tutti si comportano in questo modo => forza lavoro non sar molto produttiva => pochi profitti da dividere.

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Evidenza empirica:

Studio recente su 500 aziende US quotate in borsa: il 38% circa dei lavoratori che non sono top manager sono coperti da piani di profit sharing. Nelle imprese manifatturiere giapponesi e coreane i lavoratori ricevono un pagamento annuale equivalente alla retribuzione di uno o due mesi come profit sharing. Lo schema PS aumenta la produttivit dellimpresa del 4-5%, con effetto maggiore sulla produttivit quando

limpresa adotta piani di liquidazione immediata del bonus rispetto a piani di pagamento differito.
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