Adnde se fueron sus empleados? Examinando el incremento de la rotacin voluntaria durante la recuperacin econmica.

Un avance rpido hacia aguas

ms apacibles despus de la tormenta econmica actual: su empresa ha sobrevivido. Ustedes tomaron las decisiones ms difciles en cuanto a despidos, gastos y el cierre de instalaciones para mejorar el rendimiento operativo y las utilidades de corto plazo. Al igual que sus competidores, ustedes tuvieron que darle importancia a los recortes de gastos y a la administracin como la prioridad estratgica nmero uno pero por otro lado tuvieron que centrar tambin la atencin en la administracin del capital humano.

Los ejecutivos pueden verse tentados a pensar que sus acciones actuales no estn teniendo ningn efecto sobre la retencin de sus empleados ya que las tasas de rotacin voluntaria han sido bajas durante la recesin. Sin embargo, sus acciones pueden ser ms bien las que en realidad estn aumentando las intenciones de rotacin voluntaria pues hay muchos empleados que de antemano estn planificando abandonar el barco una vez que la economa mejore. Para evitar esta prdida de talento que es comn observar en la recuperacin econmica como resultado de la "reanudacin del tsunami", los lderes deben de evitar cometer errores que incrementen las intenciones de sus empleados de rotar voluntariamente. Si se da una depresin, no debe considerarse como una licencia para colocar la gestin del capital humano en un segundo plano. En lugar de celebrar la recuperacin, muchos lderes empresariales, tendrn que enfrentarse a un nuevo problema: la sustitucin de empleados que van a perder cuando la economa entre otra vez en accin y entonces el talento de nuevo se convertir en un bien muy escaso. La intencin de rotacin voluntaria es el deseo consciente y deliberado de un empleado de la intencionalidad de abandonar la organizacin, dentro de un intervalo de tiempo determinado, por ejemplo, los prximos seis meses (Tett y Meyer, 1993). El aumento inminente de la rotacin laboral voluntaria despus de una recesin. Aunque la gran mayora de los empleados mantienen su posicin durante las recesiones econmicas, un anlisis de las correlaciones entre la rotacin voluntaria (renuncia) contra el desempleo y la rotacin voluntaria frente a la confianza de los consumidores sugiere que los empleados van a comenzar a salir de sus organizaciones cuando la economa se recupere. Si la economa est fuerte, disminuye el desempleo ya que las empresas se ven en la necesidad de contratar a ms empleados para obtener la produccin necesaria que satisfaga la demanda creciente. Alternativamente, y como era de esperar, cuando la demanda econmica y el crecimiento es lento, las organizaciones reducen los costos y reducen el tamao de su fuerza laboral, por lo que aumenta el desempleo. Dado que el gasto de los consumidores representa dos tercios del producto interno bruto, el aumento del consumo ayuda a impulsar el crecimiento econmico. En cambio, cuando cae la confianza del consumidor, los consumidores pronostican que la economa se debilita, y reducen el gasto, contribuyendo a una desaceleracin en el crecimiento econmico. Estas dos tendencias sugieren que, mientras la rotacin voluntaria ha sido baja durante la crisis econmica, las organizaciones deben estar alerta a un aumento en la rotacin voluntaria una vez que la economa se recupere. La causa de las fluctuaciones cclicas de la rotacin voluntaria. Sin embargo, aunque el nmero de oportunidades alternativas es un factor de rotacin voluntaria, esta no es la fuerza impulsora. En cambio, la disminucin en la satisfaccin laboral, que es "una simple medida", captura la percepcin del empleado de cmo lo trata su organizacin, y esto es lo que impulsa a los empleados a tomar el camino de la rotacin voluntaria. Los primeros en pasar por la puerta va a ser su fuerza de trabajo de segmentos crticos, aquellos empleados y grupos que "estn encargados en forma desproporcionada del rendimiento del negocio de su empresa y generan mucho ms que el valor promedio para los clientes y accionistas", los que tienen mejor rendimiento, y los futuros lderes que poseen habilidades transferibles y de gran demanda. Manteniendo las intenciones de la rotacin de empleados con un tope. La sustitucin de empleados perdidos es mucho ms cara. Un estudio comparativo de varios puntos de referencia indica que el costo de reemplazar a un empleado se encuentra entre 25-200 por ciento del salario de los que abandonan. No slo la rotacin tiene costos financieros directos, sino tambin la rotacin voluntaria que se ha demostrado disminuye el desempeo de la fuerza laboral. Sin embargo, estos costos son slo la punta del iceberg ya que tambin las relaciones con los clientes se ven afectadas, el conocimiento se pierde, y otros empleados tienen que tomar su lugar. Para evitar la prdida de talento que se observa tpicamente durante la recuperacin econmica como resultado d la reanudacin del tsunami", los lderes deben evitar cometer errores que incrementen las intenciones de los empleados para una rotacin voluntaria. Teniendo en cuenta esto y las tendencias de aumento en la rotacin voluntaria, las organizaciones podran pensar que estn condenadas a ver salir a su mejor gente por la puerta una vez que la economa se recupere. Esto puede ser cierto hasta cierto punto: una buena economa presenta diversidad de opciones y algunas personas podran hacer el cambio. Pero hay varios errores que las organizaciones cometen que disminuyen la satisfaccin laboral y aumenta aun ms las intenciones de rotacin voluntaria. Estos pueden ser causados tanto por las medidas que sean adoptadas si no se realiza una planificacin adecuada o bien si no se toman medidas importantes.

1. No se olvide de que sus mejores trabajadores con alto rendimiento siempre pueden conseguir trabajo en otro lugar. Si se diera una comunicacin uno a uno con los empleados de mejor desempeo, usted puede hacerles saber que ellos no van a ser removidos de sus puestos, para preveer el aumento en su intencin de rotacin voluntaria que los obligue a buscar oportunidades fuera. Adems, en lugar de ofrecerles slo una compensacin adicional, considere la posibilidad de ofrecer otros beneficios, tales como experiencias de desarrollo que no pueden encontrar en otros lugares. 2. No les ofrezca a los lderes bonos mientras que a otros empleados no se les van a dar. Para demostrar que el liderazgo est dedicado al xito de la organizacin y est dispuesto a compartir la carga econmica con sus empleados, los lderes deben considerar un acto simblico de entrega. Durante la recesin del 2001, los 107 socios de Diamond cluster Consulting acordaron por unanimidad dar un 10 por ciento del recorte salarial para evitar despidos.

Para que el liderazgo demuestre que est dedicado al xito de la organizacin y est dispuesto a compartir la carga econmica con sus empleados, los lderes deben de considerar un acto simblico de entrega. Siguiendo estos ejemplos, ustedes mostrarn a sus empleados que se preocupan por ellos y que

estn comprometidos a que ellos tengan xito en su organizacin.

3. No recorte la compensacin de los empleados para evitar despidos sin antes poner atencin a la tolerancia de su empresa para los cortes de compensacin. Antes de aplicar las reducciones a la compensacin, iba a ser necesario medir la tolerancia de su organizacin en cuanto a estos recortes en la compensacin, porque esto seria determinante para saber si los despidos seran una ruta mejor para su empresa. Por ejemplo, los empleados de una
empresa sugirieron trabajar slo 4 das a la semana, desviar los aumentos para otros rubros, no tomar vacaciones y tiempo de enfermedad, o eliminar los bonos como las posibles formas de reducir costos y evitar despidos. Debido a la interconexin entre los empleados del hospital, donde las enfermeras y los administradores confan en los conserjes y los trabajadores de la cafetera para que todo funcione sin problemas, Beth Israel posea una cultura en donde los empleados estaban dispuestos a pagar para evitar salvar puestos de trabajo de sus otros compaeros de trabajo. 4. No deje a sus administradores libres de responsabilidades de retener a sus empleados. Si bien es cierto que los administradores se deben centrar en mejorar los resultados del negocio, es especialmente importante y a la vez un reto importante durante una desaceleracin, que no se preste poca importancia hacia el capital humano de la empresa. Pero es muy posible que esto ocurra si no se da a los administradores algn tipo de incentivo para hacer frente de forma proactiva a los problemas de los empleados. Los administradores tienen que enfocarse en cmo tratar a sus empleados porque la satisfaccin de los empleados con sus supervisores est relacionada negativamente con la rotacin de empleados. Por ejemplo, poder evaluar con exactitud el potencial de los empleados, articular claramente los objetivos de la organizacin, y fomentar el desarrollo del empleado . Adems, las percepciones de los empleados de apoyo de la administracin desempean un papel fuerte en cuanto a su decisin de permanecer o salir de una organizacin. Incluso cuando los empleados creen que su organizacin no los apoya, las nuevas percepciones que los empleados observen acerca del apoyo de administracin podran mantener a los empleados comprometidos, y evitar que haya un aumento en las intenciones de rotacin voluntaria. Para asegurarse de que los directivos hagan su parte en cuanto a la prevencin de que el talento abandone la organizacin, considere vincular las bonificaciones y premios, no slo operativa y financieramente, sino tambin a los nmeros del volumen de rotacin voluntaria de su departamento. Al vincular las bonificaciones de los gerentes al volumen de rotacin voluntaria, eso les dar los incentivos que necesitan para mantener su enfoque en su gente.

5. No asuma que los sobrevivientes a los recortes de personal pueden hacer todo el trabajo que sus colegas

... si sus empleados no estn dispuestos a aceptar una reduccin salarial para mantener los puestos de trabajo de los dems, va a crear un resentimiento y la ira de su empresa, dando lugar a una mayor rotacin voluntaria, especialmente entre su mejor talento. Antes de recortar a sus empleados, debe analizar sus funciones y estar dispuesto a reducir sus
despedidos hacan.
actividades de valor agregado. Si usted est planeando tener empleados debe asumir nuevos roles, asegrese de proporcionar una buena formacin y comunicar claramente sus nuevas responsabilidades para que entiendan lo que se requiere. 6. No tenga miedo de comunicar lo que realmente est ocurriendo. No hay manera de evitarlo: el giro no funciona, y la honestidad s. El miedo y la ansiedad reducen la productividad de la organizacin pues los empleados pasaban su tiempo hablndose y preocupndose por los despidos inminentes. Tambin dio lugar a un aumento en las intenciones de rotacin voluntaria en toda la organizacin porque los empleados saban que los despidos iban a venir, pero no estaban seguros de cundo se iban a producir y quienes se veran afectados. Comparemos esto con una organizacin del sector pblico que est

Si bien la decisin puede ser difcil, es mejor hacer una incisin grande que un puado de
aplicando un nuevo sistema de procesamiento de reclamos.

incisiones pequeas. "Un recorte grande nico es muy duro para todos pero causa mucho menos dao que rondas de recortes aparentemente interminables..." Esta estrategia de comunicacin fue adecuada y eficaz e hizo
posible que el director comentara slo un mes despus del anuncio de que se esperaba que los despidos pendientes no fueran un problema. 7. No ignore la prdida de conocimientos valiosos institucionales causada por la reduccin. Cuando la administracin se enfoca nicamente en reducir el tamao, se incentiva solo a hacer recortes lo ms rpidamente posible para conseguir ahorro en los costos. Sin embargo, la administracin frecuentemente subestima la cantidad de conocimiento que reside en la cabeza de sus colaboradores y la poca cantidad del mismo que se encuentra contenido en los sistemas y procesos de la organizacin. Para evitar este riesgo y el peligro de que las intenciones de rotacin voluntaria aumenten, se debe considerar ofrecer a empleados cesados algn tipo de servicio o reconocimiento econmico, como ayudar a colocarlos en nuevos puestos o confeccionar su Curriculum vitae, para motivarlos a que compartan sus conocimientos antes de que salgan de la empresa.

8. No haga recortes pequeos una y otra vez para evitar la cobertura de prensa y el impacto que los despidos de gran tamao ocasionan. Un artculo reciente del New York Times no habla con titulares que mencionan despidos
masivos, sino de cmo algunas empresas han comenzado a llevar a cabo despidos dispersos que son lo suficientemente pequeos para mantenerse por debajo del radar." Estos recortes pequeos siguen creando una gran cantidad de ansiedad en toda la organizacin porque los empleados empiezan a preguntarse cundo terminar esto. Repetir recortes pequeos durante mucho tiempo da pie a crear intenciones de rotacin voluntaria y causa estragos en la cultura organizacional de una empresa. El temor de los empleados de un despido cada vez ms inminente los llevaba adems a buscar nuevos puestos de trabajo porque nunca se saba si podran ser el prximo. Aunque la decisin puede ser difcil, es mejor hacer una incisin grande al principio que un conjunto de recortes pequeos. 9. No compre la idea de que todos los despidos colectivos "a travs de la mesa" son buenos para su empresa. En definitiva un despido colectivo a travs de la mesa es un mal negocio y en ltima instancia, las intenciones de rotacin voluntaria de los empleados aumentarn. Para evitar esta doble amenaza, primero hay que identificar a los segmentos de mano de obra crtica y evitar el recorte all al menos que usted no tenga otra opcin. Durante, antes y despus de que se produzcan los recortes, ponga a sus lderes delante de sus empleados para prepararlos y comunicar las razones, fundamentos y procedimientos para los despidos. Asegrese de estar preparados para responder cualquier pregunta, dar un mensaje claro y simple, y no diga nada que pueda causar problemas legales. Evitando que la crisis se propague en la recuperacin.