5.

Modelos bsicos de organizacin

La combinacin de los principios antes expuestos y el mayor o menor nfasis de los mismos permitirn disear unos modelos o formas especficas de la estructura de organizacin. Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y complejos clsicos, as como, algunos modelos nuevos de la organizacin. TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES Formas simples Formas complejas clsicas Formas complejas nuevas Modelo lineal. Modelo funcional. Modelo adhocrtico. Modelo lineal-funcional. Modelo divisional. Modelo matricial. Modelo colegial. Modelo federal. Modelo en trbol. Modelo en red.

En primer lugar, se presentarn las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se disean de acuerdo con la presencia bsica de uno de los tres modos de estructuracin.

Modelo lineal Principios bsicos de diseo vertical: jerarqua. Modelo funcional Principios bsicos de diseo horizontal: especializacin. Modelo adhocrtico Principios bsicos de diseo del equilibrio: motivacin.

En segundo lugar se comentarn las formas complejas clsicas, es decir, aquellas que combinan de una forma ms o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organizacin. Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas formas suelen ser diseos burocrticos. Laburocracia representa una forma de estructurar jerrquicamente la organizacin, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarizacin, formalizacin y centralizacin de los procesos o flujos de trabajo bsicos de la empresa. Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la adhocracia como base de las estructuras orgnicas, es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, ms flexibles y orientadas a una adaptacin interpersonal y a una comunicacin elevada entre las personas, lo que generar un mayor nmero de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres caractersticas

Figura 8. Burocracia y adhocracia: enfoques del sistema estructural

estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquizacin, formalizacin (normalizacin) y centralizacin.

5.1. EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama. Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos. Figura 9. Modelo lineal de organizacin

5.2. EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales en los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo que a los puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa. Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o funcin empresarial. El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinacin. En la figura 10, se representa un organigrama de este modelo. Figura 10. Modelo funcional de organizacin

5.3. EL MODELO ADHOCRTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo puede adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar. Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus miembros. Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

5.4. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas. La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa. Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte central una estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa. El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administracin. En la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama resumido. Figura 11. Modelo lineo-funcional de organizacin

5.5. EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las actividades de las empresas de gran tamao, superando los inconvenientes del modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organizacin. Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una estructura caracterstica de las empresas multinacionales. En el epgrafe siguiente sern ampliadas algunas de sus caractersticas. El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados son los siguientes:

Productos o lneas de producto. Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos). Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su mercado internacional o global. Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de negocio y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es que se acte con una direccin por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial. Figura 12. Modelo divisional de organizacin

5.6. EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la organizacin. Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la divisional se concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra intentar alguna combinacin de ambas para as lograr una mejora de la eficiencia de la organizacin, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerrquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensin del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, segn los criterios aplicados, para estructurar la direccin intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos. La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser caracterstico en empresas de cierta dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta diferenciacin entre productos, proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos. Figura 13. Modelo matricial de organizacin

5.7. EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que incorpora es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica. En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales. Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.