Apostila: Administrao Comercial Prof Fbio Pereira

ADMINISTRAO COMERCIAL

Curso Tcnico Administrao Instituto Educacional Mris Clis

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Conceito de Gesto Comercial

A gesto comercial uma das tradicionais reas funcionais da gesto, encontrada em qualquer organizao e qual cabem a execuo de tarefas de mbito comercial e de marketing, nomeadamente: - O estudo da envolvente externa e das capacidades da prpria organizao afim de realizar previses de vendas afim de determinar as principais ameaas e oportunidades que se apresentam organizao e afim de determinar os seus principais pontos fortes e fracos. - A organizao e controle das aes comerciais e de marketing, incluindo a definio das estratgias comerciais e das polticas de atuao. - O relacionamento com os clientes incluindo a definio da forma de angariao, a definio dos servios complementares e dos servios ps-venda e a gesto de reclamaes. - A gesto da fora de vendas, incluindo o seu dimensionamento e a definio da forma de estruturao. principais pontos fortes e fracos. - A organizao e controle das aes comerciais e de marketing, incluindo a definio das estratgias comerciais e das polticas de atuao. - O relacionamento com os clientes incluindo a definio da forma de angariao, a definio dos servios complementares e dos servios ps-venda e a gesto de reclamaes. - A gesto da fora de vendas, incluindo o seu dimensionamento e a definio da forma de estruturao.

Orientaes da empresa para o mercado Que filosofia deveria orientar os esforos de marketing de uma empresa? Que pesos relativos deveriam ser dados aos interesses da organizao, dos clientes e da sociedade? muito comum que esses interesses entrem em conflito. As cinco orientaes concorrentes com base nas quais as organizaes conduzem suas atividades de marketing so: - orientao de produo;

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- orientao de produto; - orientao de vendas; - orientao de marketing. Pg. 13 e 14

O escopo do Marketing Para se preparar para trabalhar com marketing, voc precisa entender o que marketing, como ele funciona, a que se aplica e por quem feito. O que Marketing? Pg.4 O marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele supre necessidades lucrativamente. Vemos a administrao de marketing como a arte e a cincia da escolha de marcado-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes por meio de da criao, da entrega e da comunicao de um valor superior para o cliente. A que se aplica o marketing? Pg.6 Os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, servios, eventos, experincias, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e ideias.

Exerccio pg.10 As novas capacidades do consumidor A revoluo digital colocou nas mos do consumidor e das empresas uma srie de novas capacidades. Pare um pouco para pensar no que os consumidores tm hoje que no tinham antes. Liste abaixo as mudanas que voc entende ser pertinente: ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

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Como as empresas e o marketing esto mudando pg.11 e 12 Podemos dizer com certa segurana que o Mercado no mais o que era antes. Ele est radicalmente diferente, em virtude de foras sociais importantes e algumas vezes interligadas que criaram novos comportamentos, oportunidades e desafios: - mudana tecnolgica; - globalizao; - desregulamentao; - privatizao; - aumento do poder do cliente; - customizao; - concorrncia ampliada; - convergncia setorial; - transformao no varejo; - desintermediao.

Exerccio pg. 15 A internet oferece s empresas de hoje uma srie de novos recursos, rena sua equipe e aponte quais vantagens so oferecidas por essa ferramenta cada vez mais usada nos dias atuais? ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________ Os 4 Ps e os 4 Cs de Marketing Pg.17

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Observe que os 4Ps representam a viso que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing projetada para oferecer um benefcio ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes 4Ps Produto Preo Praa Promoo 4cs Cliente (soluo para o) Custo (para o cliente) Convenincia Comunicao

Conceitos, tendncias e tarefas fundamentais do mercado

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Conceitos centrais Um conjunto principal de conceitos estabelece a base para a administrao de marketing e para uma orientao de marketing holstico (definio pg. 15). - necessidades, desejos e demandas; - mercado-alvo, posicionamento e segmentao; - ofertas e marcas; - valor e satisfao; - canais de marketing - cadeia de suprimento; - concorrncia; - ambiente de marketing; - planejamento de marketing. Exerccio Quais so os fatores que influenciam na deciso de compra e na fidelizao dos clientes?

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Tarefas de administrao de marketing Pg. Esses e outros conceitos essenciais respaldam uma srie de tarefas que constituem a administrao de marketing bem sucedida. - desenvolvimento de estratgias e planos de marketing - captura de oportunidades de marketing - conexo com os clientes - desenvolvimento de marcas fortes

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- desenvolvimento das ofertas ao mercado - entrega de valor - comunicao do valor - sucesso de longo prazo Discusses: O marketing cria ou satisfaz necessidades? ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ________________________________________ Estudo de caso da coca-cola.

Desenvolvimento de Estratgias
ESTRATGIAS E A SUA IMPLEMENTAO Moldar todas as decises e aes da empresa em um mesmo padro coerente o maior desafio da implementao da estratgia. Responsabilidade Do Desenvolvimento De Estratgias O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratgia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa responsabilidade no se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades organizacionais de uma empresa tem um papel de liderana ou de apoio no planejamento do jogo estratgico da empresa. Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e anlise estratgica. Eles formam o departamento de planejamento estratgico, responsveis pela coleta de informaes necessrias aos implementadores de estratgia, elaborando anlises das situaes ocorrentes, estabelecendo e administrando revises da estratgia. Os planejadores estratgicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas que precisam ser abordados, fornecendo dados teis, analisando as condies da indstria e da competitividade e desenvolvendo avaliaes do desempenho estratgico.

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Mas os planejadores estratgicos no devem assumir a responsabilidade dos gerentes na execuo dos planos estratgicos, porque embora os planejadores sejam peritos em anlise estratgica e na elaborao das estratgias, eles no esto envolvidos tanto quanto os gerentes com as situaes locais que ocorrem diariamente na sua rea. Nas organizaes que no tem o departamento de planejamento estratgico, a responsabilidade da elaborao e implementao da estratgia dos gerentes-chaves. Nesta situao o conselho de administrao tem o papel de observar as tarefas gerenciais, avaliando as mudanas estratgicas e aprovando oficialmente os planos estratgicos fazendo com que o conselho seja o responsvel final pelas aes estratgicas tomadas. AS TAREFAS DE ELABORAO DE ESTRATGICAS 1 - Desenvolvimento De Uma Viso Estratgica A viso estratgica representada pela viso do tipo de empresa que a gerncia est tentando criar e sua inteno de manter uma posio comercial especfica. A viso estratgica fornece um quadro em perspectiva de o que somos, o que fazemos e para onde vamos. Ela no deixa dvidas quanto ao rumo de longo prazo da organizao. As expresses viso estratgica e misso estratgica ou misso do negcio enfatizam o que estamos prestes a fazer e para onde vamos. A finalidade de uma declarao de viso/misso estratgica destacar uma empresa das outras e estabelecer sua prpria identidade. Existem trs aspectos distintos para a formao de uma viso estratgica e sua expresso na forma de declarao da misso da empresa: Compreender o negcio em que a empresa realmente est Especificar o negcio de uma organizao no uma tarefa fcil. Para se chegar a uma boa definio de negcio, normalmente necessrio considerar trs fatores: a) Necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido : conhecer os produtos ou servios fornecidos pela empresa no suficiente. Para os clientes, o importante a satisfao de uma necessidade ou desejo; b) Grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido: os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a regio geogrfica a ser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar;

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c)

Tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas: a tecnologia e as funes executadas indicam como a empresa vai satisfazer as necessidades de seus clientes e quanto as atividades vo abranger da cadeia de produo.

O negcio de uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de ser especializado ocupa apenas um estgio da cadeia de produo e no caso de ser totalmente integrado abrange todas as partes da cadeia de produo/distribuio da indstria. Para ter valor gerencial, as vises estratgicas, as definies de negcio e as declaraes de misso devem ser restritas o suficiente, para destacar o real interesse do negcio. Apesar das definies amplas - restritas, serem relativas, considere os exemplos seguintes: Definio Ampla Definio Restrita - Bebidas; - Refrigerantes; - Calados; - Calados atlticos; - Equipamentos; - Equipamentos de jardinagem; - Viagens e Turismo. - Cruzeiros Martimos pelo Caribe. As empresas diversificadas tem definio de negcio mais ampla, que as empresas que operam com um nico negcio. Comunicar a viso e misso de modo claro, excitante e inspirador A maneira de comunicar a viso estratgica para os gerentes dos vrios nveis inferiores e empregados de extrema importncia. A declarao de misso deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desafie os empregados, induzindo-os a aceitar a idia; Decidir quando o rumo estratgico da empresa e sua misso no negcio devem ser alterados. O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma misso reconhecer quando as condies do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo seja desejvel. 2 - Estabelecimento De Objetivos Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados especficos por um determinado tempo. Eles so os alvos ou situaes que se pretendem atingir. Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada rea e buscam aes calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cujos gerentes so cheios de boas intenes, tentam, persistem e aguardam o sucesso. Atingir o desempenho estratgico essencial para sustentar e melhorar a posio de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa. Uma empresa demonstra propsito estratgico quando ela persegue incansavelmente um objetivo estratgico especfico de longo prazo.

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Objetivos De Longo e Curto Prazo Uma organizao precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto prazo: Objetivo de longo prazo 1. 2. Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedncia, fazendo com que os gerentes executem aes agora para atingir mais tarde; Pesar o impacto das decises de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a posio de longo prazo da empresa no negcio.

Objetivo de curto prazo Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto prazo a serem alcanados. Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organizao progrida, bem como o nvel de desempenho estabelecido como meta para os prximos dois ou trs perodos. As escolhas estratgias, por exemplo, no podem ser feitas em um vcuo financeiro; necessrio que haja disponibilidade de recursos financeiros para executar a estratgia escolhida. Sendo assim, as decises sobre estratgia dependem do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro da organizao em nvel suficientemente alto: - Para executar a estratgia escolhida; - Para financiar outras aes necessrias; - Para satisfazer os investidores e a comunidade financeira. necessrio que se estabeleam objetivos em todos os nveis de gerncia. Para que a organizao esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente de nvel mais baixo, devem ser responsveis pelos resultados especficos de cada rea fornecendo suporte para os objetivos da empresa. O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de cima para baixo que de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratgia da organizao como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os nveis mais baixos. O estabelecimento de objetivos e a elaborao de estratgia de cima para baixo orientam as unidades de nveis, inferiores para os objetivos e estratgias que suportam a empresa como um todo.

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3 - Refinamento Da Estratgia As organizaes precisam de estratgias para orientar-se sobre como atingir os objetivos, seguir a misso da organizao, atingir as metas de desempenho, superar os rivais, atingir vantagem competitiva sustentvel, reforar a posio de longo prazo no negcio da empresa e transformar em realidade a viso estratgica da gerncia para a empresa. A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio em que a empresa est, e para cada parte funcional de cada negcio. A elaborao da estratgia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo de gerncia para a conduo da empresa, ou seja, aqueles elementos de ao que determinam a posio que a empresa est tentando manter no mercado e que confirmam se a empresa vai ser bem sucedida ou no. Nas diversas empresas, as estratgias so iniciadas em quatro nveis distintos da organizao: a) Estratgia corporativa A elaborao da estratgia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de iniciativas: Fazer mudanas para executar a diversificao; Iniciar aes para reforar o desempenho combinado dos negcios nos quais a empresa se diversificou; Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negcio correlatas e transform-la em vantagem competitiva; Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos corporativos para as unidades de negcio mais atrativos. b) Estratgia de negcios A estratgia do negcio o plano de ao para gerenciar uma nica linha de negcios. A finalidade da estratgia do negcio como formar e reforar a posio competitiva de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se: Formar respostas para as novas necessidades e preferncias do consumidor; Elaborar as mudanas competitivas e abordagens de mercado; Unificar as iniciativas estratgicas dos departamentos funcionais; Comunicar problemas estratgicos especficos em relao ao negcio da empresa.

Para uma empresa de um nico negcio, a estratgia corporativa e a estratgia do negcio so a mesma coisa; a distino entre elas relevante somente se a empresa for diversificada.

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c) Estratgia funcional A estratgia funcional est relacionada com o plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional dentro do negcio. A estratgia funcional oferece detalhes importantes ao plano geral do negcio, estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de um departamento ou funo do negcio. A tarefa principal de uma estratgia funcional fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa. d) Estratgia operacional As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o tratamento de tarefas operacionais dirias que tenham significado estratgico. Por terem abrangncia mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratgias funcionais e para o plano geral do negcio. - Fatores que moldam a estratgia de uma empresa Fatores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgia: a) Fatores externos da empresa Consideraes polticas, legais de cidadania da comunidade: a tarefa de fazer com que a estratgia de uma empresa seja socialmente responsvel, significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse pblico geral, responder positivamente s prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as aes antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidado na comunidade; Atratividade da indstria, mudanas da indstria e condies competitivas : a estratgia de uma empresa deve fazer uma combinao perfeita da indstria com as condies competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento; Oportunidades e ameaas da empresa: do mesmo modo a estratgia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaas externas.

b) Fatores internos da empresa

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Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas A estratgia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que ela no faz bem. Os pontos fortes bsicos de uma organizao constituem uma importante considerao estratgia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratgia.

Ambies pessoais, filosofia de negcio e princpios ticos dos executivos-chaves As ambies, valores, filosofias de negcio, atitudes perante o risco e crenas ticas dos gerentes tm influncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles elaboram.

Valores compartilhados e cultura da empresa Os valores gerenciais tambm modelam a qualidade tica da estratgia de uma empresa, quando os gerentes tm fortes convices ticas, exigem que sua empresa observe um estrito cdigo de tica em todos os aspectos do negcio, como por exemplo, falar mal dos produtos rivais. As polticas, prticas, tradies e crenas filosficas da organizao so combinadas para estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as crenas e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanas estratgicas.

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Planejamento de Programas de Marketing

O QUE PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS DE MARKETING O Planejamento de Marketing composto pelas aes de marketing que a empresa adotar nos prximos trs, quatro ou cinco anos. Este Planejamento programado para ser executado em longo prazo, mas sem perder de foco a misso da empresa, bem como o planejamento estratgico adotado por ela. O longo prazo de uma empresa depende da sua atividade. Uma empresa siderrgica considera longo prazo 10 anos, j para uma empresa na rea tecnolgica longo prazo podem ser dois anos. Ter um Planejamento de Marketing j indica um diferencial em relao s outras empresas que ainda no o possuem. Todo e qualquer planejamento funciona como uma rota traada em um mapa. Esta rota indica a direo, ou rumo, que se deseja tomar, porm no ignora que obstculos podero aparecer pelo caminho, fazendo com que se desvie da rota principal, mas sem perder de vista o destino final. Assim tambm funciona o Planejamento de Marketing no qual so definidas vrias aes para se atingir o destino almejado. Estas aes podem sofrer algumas mudanas ao longo do caminho, porm no se pode perder de vista o destino demarcado, isto , a misso e o planejamento estratgico da empresa. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE MARKETING Existem outras vantagens em se fazer um Planejamento de Marketing que so: Criar um viso criada uma viso clara e objetiva das metas da empresa, bem como da sua misso; Encontrar oportunidades na construo do Planejamento de Marketing so levantados vrios aspectos do mercado e com ele possvel encontrar vrias oportunidades de atuao da empresa no mercado atual; Prevenir as aes dos concorrentes com o Planejamento em mo mais fcil se prevenir de aes dos concorrentes. Em alguns casos possvel at prever algumas aes antes mesmo delas acontecerem; Garantir as metas a garantia de cumprimento das metas determinadas pelo planejamento estratgico podero ser mais facilmente cumpridas. ETAPAS DE UM PLANEJAMENTO DE PROGRAMAS DE MARKETING Um Planejamento de Marketing no criado da noite para o dia, so vrias as etapas que precisam ser percorridas antes de se determinar o Planejamento. 1 - Anlise Do SWOT

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A primeira delas a anlise do SWOT ( Strenghts, weeknesses, oportunities and threats), ou seja, pontos fortes, pontos fracos (relativos empresa), oportunidades e ameaas (relativos ao meio envolvente empresa). Para se fazer esta anlise necessrio verificar quais so os fatores que atingem a empresa, e que informaes podemos obter delas. Estas informaes so obtidas pela sua evoluo histrica comparada com os dias atuais. Na realidade, podemos agrupar estes fatores em dois grupos: fatores externos e internos. a) Fatores Externos So aqueles que atingem direta, ou indiretamente, a empresa mas que no fazem parte da corporao. Estes fatores podem ser: Fatores macroambientais so aqueles que atuam sobre a empresa de uma forma mais ampla, so eles: demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legais, sociais e culturais; Fatores microambientais so representados pelas pessoas que se relacionam com a empresa, so eles: consumidores, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores; Tendncias e desenvolvimento uma anlise das tendncias do mercado e como este mercado vem se desenvolvendo ao longo dos anos. Obs: interessante observar que estes fatores esto intimamente ligados com alguma regio. A regio a ser analisada poder ser a regio onde o seu produto exposto/vendido ou a regio que se deseja atingir. b) Fatores Internos So os fatores que influenciam diretamente o produto/servio oferecido. Podemos resumir estes fatores na anlise dos quatro Ps Produto entende-se por produto, tanto o bem tangvel como os servios agregados a ele. Levantam-se quais so os produtos, ou a gama de produtos, da empresa, seu histrico de venda e sua venda atual (tanto em volume como em faturamento); Preo a quantidade de dinheiro que os consumidores pagam pelo produto. Levantam-se dados histricos de acompanhamento de preos e suas variaes, dos mesmos produtos analisados; Praa como a empresa vai tornar o produto acessvel e disponvel aos consumidores-alvo. Anlise do comportamento de cada uma das praas j foi feito quando analisamos os fatores externos, cabe agora analisar o volume de vendas das praas, como foi a penetrao de mercado, como est sendo a atuao dos concorrentes, entre outras; Promoo representa todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. Uma anlise histrica de cada uma das promoes

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desenvolvidas, o volume e/ou faturamento de vendas atingido comparado com o esperado, e assim por diante. 2) Formulao Das Metas Depois de feita a anlise do SWOT, a segunda etapa de um Planejamento de Marketing a Definio das Metas. O termo metas usado para descrever os objetivos especficos referentes a magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios procuram apenas um objetivo. Ao contrrio, a maioria das empresas procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participao de mercado, minimizao de custos, inovao, reputao e assim por diante. Para se declarar os objetivos de uma empresa existem quatro critrios bsicos, que facilitam a sua definio. Os objetvos devem ser: - Hierarquizados: do mais importante ao menos importante. Ao proceder desta maneira, o negcio pode comear com objetivos amplos que, depois, so transformados em objetivos especficos de departamentos e de indivduos; - Quantitativamente declarados (sempre que possvel) :O objetivo aumentar o retorno sobre o investimento melhor declarado como aumentar o retorno sobre o investimento para 15%; - Realistas: devem partir de uma anlise das oportunidades e ameaas, no do que seria desejvel; - Consistentes: no possvel a maximizao simultnea das vendas e dos lucros. 3) Formulao De Estratgia As metas indicam o que a empresa deseja atingir, j a estratgia um plano de como chegar l. A estratgia gera um plano de marketing para cada produto, ou gama de produtos. O plano de marketing tem uma vida til mais curta que o Planejamento de Marketing. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico, que so: Liderana total em custos a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo oferecer preos menores que de seus concorrentes e obter maior participao no mercado. As empresas que adotam essa estratgia devem ser fortes em engenharia, compras, produo e distribuio fsica e necessitam de menor experincia em marketing; Diferenciao a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma importante rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode

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esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia, entre outros, mas no possvel liderar em todas estas reas. A empresa desenvolve aquelas foras que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais benefcios. Assim, aquelas que buscam liderana em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes, mont-los com a maior preciso, inspecion-los cuidadosamente. Foco a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderana em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.

J Philipe Kotler apresenta as estratgias conforme a fase em que se encontra um produto: a) Estratgia de marketing no estgio de introduo Ao lanar um produto novo, a administrao de marketing pode estabelecer um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing, como preo, promoo, distribuio e qualidade do produto. Considerando apenas preo e promoo, a administrao da empresa pode seguir uma das quatro estratgias mostradas a seguir: Desnatamento rpido: consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com elevado gasto em promoo. Objetivos: maior lucro unitrio possvel e acelerada penetrao no mercado; Desnatamento lento: consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com pouca promoo. Objetivos: maior lucro possvel e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrncia so limitados; Penetrao rpida: consiste em lanar o novo produto a um preo baixo e com alto gasto em promoo. Objetivos: acelerada penetrao e conquista de maior participao no mercado. Penetrao lenta: consiste em lanar o novo produto a preo baixo e com pouca promoo. Objetivos: maior aceitao no mercado e maior lucro lquido devido aos baixos custos. b) Estratgia de marketing no estgio de crescimento Nesta fase a empresa utiliza diversas estratgias para sustentar o crescimento rpido do mercado, enquanto possvel: Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas caractersticas e estilos; Acrescenta novos modelos e produtos de flanco; Entrar em novos segmentos do mercado;

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Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio; Mudar o apelo de propaganda de conscientizao sobre o produto para preferncia do produto; Baixar os preos para atrair faixa de compradores sensveis a preo.

c) Estratgia de marketing no estgio de maturidade Neste estgio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratgias a seguir : c.1) Modificao de mercado A empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de trs maneiras: Converter usurios em no usurios; Entrar em novos segmentos de mercado; Conquistar os consumidores dos concorrentes.

O volume pode ainda ser aumentado convencendo-se os usurios atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso: Uso mais freqente: convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horrios, alm do caf da manh; Maior uso por ocasio: convencer o usurio a consumir mais o produto em cada ocasio. Ex. O xampu mais eficaz com duas aplicaes por banho; Usos novos e mais variados: a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos; Modificao do produto: os administradores tambm podem tentar estimular as vendas modificando as caractersticas do produto; Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc;

c.2) Modificao do produto Os administradores tambm podem tentar estimular as vendas modificando as caractersticas do produto: Melhoria da qualidade: aumentando o desempenho funcional do produto - durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc;

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Melhoria das caractersticas: acrscimo de novas caractersticas - tamanho, peso, materiais, aditivos, acessrios, etc; Melhoria de estilo: aumentando o apelo esttico do produto.

c.3) Modificao do composto de marketing: Preo - Distribuio - Propaganda - Promoo e vendas - Venda pessoal - Servios d) Estratgia de marketing no estgio de declnio Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decises ao lidar com seus produtos antigos. A estratgia de declnio apropriada depende da atividade e da fora competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o mximo, isso exige a reduo gradual de custos do produto ou negcio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manuteno de vendas; Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vend-la para uma empresa menor; Se no encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rpida ou lentamente. Deve tambm decidir sobre o nvel de estoque de componentes e sobre os servios a manter aos consumidores.

4) Formao De Programa Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados. Para cada item da estratgia mostrado no tpico anterior deve ser elaborado um programa de ao respondendo as seguintes perguntas. Vamos considerar como exemplo um programa de ao para promoo de vendas: O que ser feito: descrever detalhadamente quais tarefas e aes sero executadas. Por exemplo, promoes junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc; Quando ser feito: definir datas, ou seja estabelecer perodo da promoo, justificar por que a escolha daquele perodo; Quem far: definir os responsveis pela ao/tarefa. Por exemplo, a foras de vendas de uma determinada regio que ser coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D; Quanto custar: detalhar os custos previstos com a ao/tarefa e justificativas; Qual o resultado projetado: projetar vendas em volume financeiro, unitrio por produto, abater custos e projetar o resultado.

Em paralelo ao plano de ao necessrio que a empresa constitua um oramento de apoio, ou seja, uma projeo da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e servios, e despesas com custo de produo, distribuio e marketing; com a finalidade

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de um prvio conhecimento do resultado final, que, em outras palavras, o lucro esperado em harmonia com a satisfao do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa far os ajustes necessrios, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possvel sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Este oramento ser a base para desenvolver planos e programaes para compra de materiais, produo, recrutamento de funcionrios e operaes de marketing. de suma importncia que os dados usados na projeo sejam fiis ao valor de mercado, de modo que o oramento projetado esteja compatvel com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatrio e anteriormente definido. 5) Implementao Uma estratgia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. Conforme a consultoria McKinsey, a estratgia, a estrutura e os sistemas so considerados os hardwares do sucesso, enquanto que estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados so o software. Analisemos o software: Estilo - significa que os colaboradores da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento; Pessoal - significa que a empresa contrata colaboradores capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas; Habilidades - significa que os colaboradores esto preparados para seguir as estratgias da empresa; Valores compartilhados - significa que os colaboradores dividem os melhores valores e misses.

Quando esses elementos softwares esto presentes, as empresas so mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Em outras palavras, uma estratgia bem montada tem grandes chances de no ter sucesso se no houver engajamento dos colaboradores da empresa. 6) Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo, por meio de atividades de feedback e controle. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. Mas uma coisa certa: o ambiente mudar e quando isso ocorrer ser necessrio rever uma das etapas anteriores: implementao, programas, estratgias ou at mesmo os objetivos. O acompanhamento feito periodicamente (pode ser ms a ms, a cada trimestre...), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessrio. importante existirem planos de contingncia prontos para servirem como antdotos em acontecimentos imprevistos, como greves, guerra de preos, lanamentos de novos produtos pela concorrncia; assim a empresa e sua equipe estaro prontas para enfrentar possveis dificuldades.

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O controle de marketing a seqncia natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos trs tipos de controle: Controle estratgico: tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades especficas de marketing. O propsito da auditoria determinar as reas de problemas de marketing e recomendar um plano de ao corretiva para aprimorar a eficcia global do marketing da empresa; Controle do plano anual: a tarefa de administrar os esforos e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros sero alcanados. Os instrumentos principais so a anlise de vendas, as anlises de participao no mercado, as propores de despesas em relao s vendas, outras propores e determinao de atitudes; Controle de lucratividade: a tarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercializao. O instrumento principal a anlise dos custos de marketing. Algumas empresas criaram o Controller de Marketing para esta funo. O ocupante deve compreender o pensamento de marketing e conseguir fazer uma anlise financeira profunda, incidida sobre a lucratividade de aes esperadas e passadas de marketing.

Pesquisa de Mercado
HISTRICO DA PESQUISA DE MERCADO Os executivos dominaram sempre os fatos antes de tomarem decises. H um sculo este era um processo relativamente simples. O homem de negcios comum lidava diretamente com seus fregueses e podia observar em primeira mo os gostos e idiossincrasias dos consumidores. Desde essa poca os negcios cresceram e a mercadizao tornou-se um processo mais complexo e menos direto. A pesquisa mercadolgica desenvolveu-se como um meio de comunicao entre o executivo e seus fregueses. Alm da necessidade de um meio de comunicao entre os consumidores e os produtores, h outra razo importante para o crescimento do interesse da pesquisa mercadolgica. medida que os fabricantes alargaram as reas em que distribuam seus produtos e a especializao da mo-de-obra aumentava, os custos de mercadizao tambm aumentaram. Vrias estimativas colocam os custos de

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mercadizao atualmente entre 50 e 60% do preo das mercadorias vendidas para o consumidor. medida que os custos mercadolgicos cresceram em proporo ao custo total, cada vez mais a pesquisa procura descobrir meios para reduzir esses custos. O QUE PESQUISA DE MERCADO Pesquisa mercadolgica "a coleta, registro e anlise de todos os fatos referentes aos problemas relacionados transferncia e venda de mercadorias e servios do produtor ao consumidor". Conhecer o mercado um passo fundamental para o sucesso do seu produto ou servio. A pesquisa pode fornecer as informaes necessrias para otimizar seus negcios ou expandi-los. A forma mais segura de investir estar sempre de posse de dados atualizados sobre o pblico-alvo e o mercado pretendido. OBJETIVO DA PESQUISA DE MERCADO Tem por finalidade estudar o mercado consumidor, como se desenvolve, como se poder ampli-lo e ativ-lo. Nesse tipo de pesquisa, busca-se solues para os problemas relativos aos planos de produo, de propaganda e de distribuio, com o fito de incrementar as vendas e aumentar os lucros. TIPOS DE PESQUISA DE MERCADO Nenhuma lista completa dos usos da pesquisa mercadolgica prtica, pois tal tentativa abrangeria aproximadamente todas as atividades includas do termo mercadologia. Entretanto, o esboo seguinte mostra os tipos mais comuns de projetos de pesquisa. Obs: Essas duas categorias no so mutuamente exclusivas num sentido absoluto. Contudo, servem para salientar as duas situaes principais em que a pesquisa mercadolgica pode ser til. 1 - Pesquisa De Oportunidade De Venda Pesquisa para descobrir novas oportunidades que possam ser exploradas com sucesso. A pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentos: a) Pesquisa de produto: pretende descobrir novos produtos ou novas combinaes de produtos, que iro aumentar o lucro da firma; b) Pesquisa de mercado: uma das primeiras coisas que um estudante de mercadologia aprende que a soluo de um problema mercadolgico geralmente comea com a definio do mercado. A administrao geralmente d ao departamento de pesquisa a tarefa de fazer um estudo do mercado para determinar pessoas (com as caractersticas de idade, sexo, renda, regio e tamanho da cidade) que usam

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o produto, e em que quantidades o usam. A pesquisa de mercado tem por objetivo encontrar mercados que possam ser explorados com lucro 2 - Pesquisa do Esforo De Vendas Pesquisa para descobrir meios mais eficientes de explorar oportunidades conhecidas. a) Pesquisa de organizao de vendas A companhia obtm receita atravs do departamento de vendas. Portanto, a eficincia da organizao de vendas uma preocupao vital. A pesquisa pode ser aplicada de vrias maneiras para tornar mais eficiente a organizao de vendas. Essa pesquisa est intimamente ligada aos estudos quantitativos de mercado discutidos anteriormente. Por exemplo: uma companhia nacional de produtos alimentcios, vendendo atravs dos supermercados, descobriu que estava gastando um tero de seu pessoal em uma rea que representava somente um stimo do mercado nacional para seu produto. Conseguindo uma boa parte do mercado ocidental (a custos excessivos), estava parcialmente negligenciando outras reas importantes. Os territrios de vendas devem ser estabelecidos de acordo com o potencial de vendas, que por sua vez determinado por uma anlise do mercado. Os territrios que tm um potencial muito grande para um vendedor podem ser subdivididos assim como os territrios de potencial pequeno podem ser agrupados. b) Pesquisa de vias de distribuio Quando a companhia usa outras organizaes para ajudar a vender e a prestar servios para o seu produto, deve possuir informao atual e de confiana para tornar possvel um trabalho eficiente de seleo, venda e controle dessas organizaes. Pode-se obter algum progresso em relao a esses problemas com base nas informaes obtidas em estudos de produtos e de mercado, como foi descrito anteriormente. As informaes sobre os hbitos de compra do fregus so importantes para determinar os melhores tipos de estabelecimentos varejistas a serem usados para vender o produto, as melhores firmas entre os tipos gerais, e o nmero timo de estabelecimentos (distribuio geral ou selecionada). As caractersticas dos mtodos de venda dos empregados por esses estabelecimentos e seu custo de venda precisam ser estudados para ento determinar o que se pode esperar deles como retorno de uma certa margem. O PROCESSO DE PESQUISA DE MERCADO Do-se a seguir os vrios passos necessrios para a elaborao e desenvolvimento de uma pesquisa mercadolgica. De acordo com Burns, o processo de pesquisa de mercado possui 11 passos bsicos, que sero examinados brevemente. Ressalte-se que tais etapas podem no ser desenvolvidas na ordem em que so apresentadas aqui e bastante comum que os pesquisadores, ao descobrir um dado novo, retornem aos passos anteriores para, uma vez feitos os ajustes, passarem s novas etapas:

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1 - Estabelecendo-se A Necessidade Da Realizao De Uma Pesquisa De Mercado Para a realizao de pesquisas de mercado todas as organizaes deveriam dispor de um sistema de monitorao. Esse sistema teria como funo levar informaes operacionais relevantes para a gerncia. Essas informaes permitiriam que a gerncia avaliasse os resultados obtidos e verificasse se eles estariam alcanando os objetivos almejados. Um sistema de monitorao pode ser feito de vrias formas, desde os sofisticados Sistemas de Informao de Marketing at a simples observao do ambiente que afeta sua empresa pelo prprio dono ou gerente. Um bom sistema de monitorao alertar o gerente de marketing de que um problema poder ser atacado com pesquisa de mercado. - Quando no fazer uma pesquisa de mercado No entanto, nem sempre que um problema descoberto deve-se fazer pesquisa de mercado. Existem situaes que a tomada de decises para se solucionar um problema pode ocorrer sem a necessidade de se executar uma pesquisa de mercado. Vejamos quais so elas. A informao j est disponvel: no h necessidade de se fazer pesquisa de mercado se a gerncia j dispuser das informaes necessrias para solucionar o problema; No h tempo suficiente para se fazer uma pesquisa de mercado : s vezes a deciso tem que ser tomada de uma maneira to imediata que no h tempo para a elaborao de uma pesquisa. Neste caso, ela no dever ser feita; No h recursos disponveis: se a empresa no dispuser de recursos suficientes para bancar uma pesquisa de mercado, no h como a pesquisa possa ser feita; Os custos superam os benefcios da pesquisa: quando o dinheiro gasto para se executar uma pesquisa for superior aos benefcios que ela ofereceria, no h razo para se pesquisar.

2 - Definir O Problema A definio do problema o passo mais importante no processo de pesquisa de mercado. preciso que se defina exatamente qual o problema que est assolando a empresa para que se tome as providncias necessrias para solucion-lo. O processo de definio de problema envolve: Identificao dos sintomas; Enumerao das possveis causas para o sintoma; Listagem das aes possveis para soluo do problema.

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3 - Estabelecer Os Objetivos Da Pesquisa Os objetivos da pesquisa identificam quais as informaes necessrias para solucionar o problema. Por isso, Alvin Burns sugere que se faa a pergunta: "Que tipo de informao necessria para se solucionar o problema?" 4 - Determinar O Desenho Da Pesquisa Existem trs tipos de desenho de pesquisa: Pesquisa exploratria: usada para se definir e melhor compreender o problema de pesquisa; Pesquisa descritiva: procura descrever as variveis do marketing, buscando respostas para perguntas como "o que, quem, como e por que"; Pesquisa causal: procura descobrir as causas e os efeitos de um determinado problema. a) As variveis que so afetadas so chamadas variveis dependentes; e b) Aquelas que afetam o problema recebem o nome de variveis independentes. 5 - Identificar Os Tipos E Fontes De Informao Existem dois tipos de informaes: os dados primrios e os dados secundrios: Dados primrios: so aqueles coletados para alcanar os objetivos da pesquisa; Os dados secundrios: foram inicialmente colhidos para outros propsitos, mas so usados para tentar solucionar o problema. Podem ser: a) Externos: se coletados fora da empresa; ou b) Internos: se coletados dentro dela.

6 - Determinar Os Mtodos De Coleta De Dados A forma pela qual os dados sero coletados variar de acordo com tipo do dado. Dados primrios, por exemplo, podem ser coletados atravs de entrevistas por telefone, de questionrios enviados pelo correio, entrevistas feitas de casa em casa ou pela interceptao do entrevistado em ambientes como shopping centers. Com o advento da informtica, o acesso a dados secundrios tornou-se muito mais fcil, pois pesquisas podem ser feitas utilizando um CD contendo um banco de dados ou consultando a Internet por exemplo. 7 - Desenhar As Formas De Coleta De Dados

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Nesta etapa, o pesquisador tem que elaborar o meio que ir usar para coletar os dados. Pode ser atravs de entrevistas ou de observao. Tanto em um ou como em outro mtodo, necessrio que se elabore um questionrio contendo as perguntas a serem feitas ou as observaes do pesquisador a respeito do comportamento do pesquisado. Os questionrios podem conter: Questes estruturadas: quando as respostas j so listadas de antemo; ou Questes abertas: cabendo ao pesquisado fornecer suas prprias respostas. As perguntas podem, ainda, ser feitas de forma: Disfarada: sem que o respondente descubra qual o propsito da pesquisa; ou No disfarada: quando o entrevistado sabe o que a pesquisa pretende descobrir. Ressalte-se que o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem desenhado, de forma que as perguntas adequadas sejam feitas e colocadas na ordem correta, caso contrrio os dados obtidos no estaro condizentes com o objetivo da pesquisa e uma nova pesquisa ter que ser feita. a) Questionrio O questionrio, como o nome sugere, distingue-se pelo fato de serem os dados coletados por meio de perguntas a pessoas que se supe terem a informao desejada. As questes a serem respondidas so chamadas de questionrio. Vantagens Versatilidade - Provavelmente a maior vantagem do mtodo questionrio sua versatilidade. Quase todos os problemas de pesquisa de mercado podem ser abordados do ponto de vista do questionrio. Todos os problemas de mercado envolvem pessoas. Assim, pois, idias relativas ao problema e sua soluo podem ser obtidas por perguntas feitas a essas pessoas a respeito deste; Velocidade e custo - O questionrio normalmente mais rpido e mais barato do que a observao. Os entrevistadores, normalmente, tm mais controle sobre suas atividades de coleta de dados do que os observadores.

Desvantagens M-vontade do entrevistado para dar informaes; Incapacidade do entrevistado para dar informaes, etc.

b) Observao Quando os dados so coletados por observao, o pesquisador no faz perguntas. Pelo contrrio, ele observa as coisas ou atos nos quais est interessado. s vezes os indivduos fazem as observaes; em

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outras ocasies, a observao e registro da informao desejada feita por meios mecnicos. No importa qual seja o projeto usado; os dados necessrios sero coletados por um ou pelos dois mtodos. Vantagens Os acontecimentos so registrados medida que ocorrem; desnecessrio confiar na boa vontade e capacidade dos entrevistados em responder com exatido; A influncia que o entrevistador ou a apresentao das questes pode ter sobre os entrevistados eliminada ou reduzida.

Desvantagens O mtodo de observao tem vrias desvantagens: Provavelmente, o que limita mais a sua falta de versatilidade, o que impede de ser mais usado em pesquisa mercadolgica; Uma outra fraqueza do mtodo de observao , na realidade, uma vantagem em relao ao mtodo de questionrio. O mtodo de observao elimina muito do elemento subjetivo encontrado nos questionrios, mas no inteiramente objetivo. So ainda necessrios observadores e, sendo humanos, esto sujeitos a erro.

8 - Determinar O Plano E O Tamanho Da Amostra Nesta etapa, o pesquisador ir determinar qual o tamanho da amostra. A ttulo introdutrio, forneceremos alguns conceitos bsicos. Plano amostral: identifica quem ser pesquisado e como selecion-los; Populao: o grupo no qual o pesquisador est interessado; Amostra: como este grupo s vezes muito grande, impossibilitando que todos os seus membros sejam pesquisados, escolhe-se uma subgrupo para estudo, chamado de amostra; Erro amostral: pode acontecer tambm, que a amostra estudada no apresente exatamente as mesmas caractersticas da populao. A essa diferena entre a dados amostrais e a verdade d-se o nome de erro amostral; Elemento amostral: a unidade sobre qual se procura se procura obter dado; Unidade amostral: o conjunto de elementos amostrais existentes; Tamanho da amostra: de posse desses dados, pode-se determinar o tamanho da amostra. O tamanho da amostra nada mais que a quantidade de elementos que sero estudados. Para determinar o tamanho da amostra, existem uma srie de mtodos disponveis, muitos deles estatsticos.

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9 - Coletar Dados a fase na qual os dados so coletados por entrevistadores treinados. Esta etapa merece muitos cuidados, porque muitos erros, chamados de erros no amostrais, podero ocorrer. Pesquisadores despreparados podem tentar, por exemplo, continuar a entrevista com algum que deliberadamente fornece informaes erradas, ou forjar dados, preenchendo os questionrios sem entrevistar ningum. 10 - Analisar Os Dados Nesta fase, os dados so codificados, tabulados, testes estatsticos so aplicados, tudo para que os dados colhidos possam ser analisados de uma maneira mais acurada. 11 - Preparar E Apresentar O Relatrio Final Da Pesquisa Aqui, o pesquisador ir relatar o processo usado na pesquisa, descrevendo os mtodos empregados e os resultados encontrados. Para facilitar a compreenso, grficos so elaborados, tabelas so feitas, de forma que os destinatrios da pesquisa possam facilmente compreender o que foi feito e usar as informaes obtidas para solucionar seus problemas.