INTRODUCCIN La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde

la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas. Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica" El objetivo del presente trabajo es disponer de una gua bsica pero completa de una metodologa estructurada de probada eficacia para el desarrollo de la mejora continua de los problemas de calidad de una organizacin, as como conocer los conceptos bsicos aplicados en el control de calidad y los principios, funciones y los costos que la calidad implica. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de aplicacin, s se recogen todos los pasos fundamentales a dar para organizar las acciones de mas interesantes para la empresa, constituir los equipos adecuados para tratarlas y para la resolucin de problemas de mejora especficos

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RESUMEN La finalidad de todo proceso industrial es la reproduccin del prototipo de un producto. Cuando el producto est bien diseado y se fabrica cumpliendo las normas establecidas, el mismo llenar las expectativas para el cual fue elaborado y para el usuario. En consecuencia, se hace necesario que todos los productos se fabriquen ajustados a las normas, el control de calidad interviene para asegurar el fiel cumplimiento de estas normas por el producto. Lgicamente no hay dos productos iguales, por lo que la calidad vara continuamente, dependiendo del nivel de refinamiento tcnico alcanzado. Puesto que la calidad es variable, va en contraposicin a la uniformidad y en la prctica esta situacin se obvia llegando a la transaccin entre ambos, estableciendo lmites para definir las variaciones con respecto a las especificaciones cualitativas permisibles y tolerables en el producto final, sin desmedro del principio de normalizacin. Sin embargo existen elementos perturbadores que impiden que la produccin se ajuste lo mejor posible a las especificaciones cualitativas, tales como: 1.- Irregularidad en las mquinas 2.- Imprecisiones humanas 3.- Errores de los instrumentos de control 4.- Condiciones ambientales 5.- Otros La desviacin cualitativa del producto representa un aumento de los costos puesto que implica un gasto extra de materia prima o de tiempo y trabajos para realizar las correcciones de los defectos del producto acabado. Este aumento de los costos de produccin sumados a los retrasos de la produccin, la disminucin del prestigio de la empresa, etc. son hechos graves como para no estudiarlos atentamente y buscar las medidas correctivas necesarias.

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I. REVISIN BIBLIOGRAFICA 1.1. CONCEPTO DE CALIDAD Calidad es la aptitud de un producto para satisfacer una necesidad al menor costo posible. La calidad de un producto implica dos aspectos fundamentales: a) Calidad del Diseo: Es el grado de concordancia entre el diseo y el fin para el cual fue creado; en la medida que las caractersticas previstas, los materiales y las formas concebidas por el diseador cumplen con las necesidades del usuario. b) Calidad del Producto: Es el grado de concordancia entre el producto y sus especificaciones. Siendo el grado en el que el proceso de manufactura y mano de obra han reproducido el producto lo ms cercano del diseo original.( Izar y Gonzlez,2004) 1.1.1. CONCEPTOS DE CALIDAD SEGN EL CONTEXTO La calidad puede tener cinco diferentes significados o definiciones: - Transcendental: Calidad como sinnimo de superioridad o excelencia. Es un significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sera reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado de los estndares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los gestores este enfoque puede serlos poco til, debido a la dificultad que se puede presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad. - Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo deseable est presente en un producto o servicio. El consumidor, generalmente, entiende que cuanto ms caro es el producto, ms cantidad de atributo est presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con precio. La debilidad de este enfoque est en que la definicin del atributo al que nos referimos, puede no depender de un estndar externo, al ser diferente la valoracin que hacen las personas acerca de dicho atributo. - Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este contexto la calidad se define como lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio. En esta relacin entre el propsito del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por tanto, distintos estndares de calidad. - Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidad o satisfaccin con el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de ms calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio ms bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfaccin. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las caractersticas del producto o servicio y el coste de su produccin.

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- Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las especificaciones determinadas para la manufactura o realizacin de un producto o servicio. La organizacin asegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como el grado de conformidad a las especificaciones. La debilidad de este concepto reside en que dichas especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor. (Prat y Tort-Martorell, 2005) 1.2. CONTROL DE CALIDAD: Es el proceso mediante el cual se miden las caractersticas de un producto, se comparan los valores con las normas establecidas y se adoptan las medidas correctivas convenientes cuando no se ajustan a las normas. La definicin previa de Calidad tiene varias implicaciones y una de ellas es que con el slo control estadstico no es posible alcanzar la satisfaccin del consumidor, por lo tanto para alcanzar esta calidad se requiere adems: 1. 2. 3. 4. 5. Una adecuada investigacin de mercado (calidad de investigacin del mercado). Un producto con un diseo acorde (calidad de diseo). Un producto fiel al diseo del prototipo (calidad de fabricacin o concordancia). Un producto al alcance del consumidor oportunamente (calidad de distribucin). Un producto con adecuados componentes de reemplazo (calidad de servicio). Diagrama 1: Grfico de los tipos de control

Fuente: Kume y Vasco, 2002 De esta forma la calidad es una resultante de todos estos elementos mencionados, que para ser alcanzada requiere de un control total de la calidad. Entre estos controles se pueden establecer: Control Dinmico de la Calidad: Realizado estrictamente sobre el proceso de fabricacin.

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Control Esttico de la Calidad: Aplicado a los productos semi-elaborados y productos terminados. (Kume y Vasco, 2002) 1.2.1. PRINCIPIOS DEL CONTROL DE CALIDAD 1. Con el control de calidad no se obtiene calidad del producto; sta es una caracterstica inherente al producto mismo. Esto es evidente, para obtener un buen nivel de calidad hay que fabricarlo puesto que el control de calidad no agrega calidad a los productos. El equipo productor es el responsable directo de la calidad del producto de acuerdo a las directrices que el control de calidad establece. No resuelve problemas de fabricacin, slo da las razones para estudiarlos. Es muy importante que el equipo productor sepa qu problemas existen y en qu sentido se manifiestan para lograr un buen nivel de calidad en la fabricacin. Las decisiones deben tomarse sobre la base de datos reales, la confiabilidad de los datos registrados es el punto inicial para todo anlisis e interpretacin de resultado. Los datos deben ser compatibles y estar dispuestos de manera tal, que permitan su anlisis. Esto permitir el empleo de algunas herramientas estadsticas de las cuales el control de calidad hace uso. El control de calidad debe ser activo, debe prevenir la ocurrencia de errores o defectos, mantener regulados y bajo control los procesos, evitar el desperdicio, el reproceso, las devoluciones y tomar las medidas correctivas oportunamente. (Gutirrez, 1977)

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5.

6.

1.2.2. FUNCIONES DEL CONTROL DE CALIDAD Antes de iniciar la fabricacin de un producto, se requiere fijar las especificaciones de lo que se va a hacer. Despus, viene la manufactura real de este producto y finalmente la comprobacin para verificar si est de acuerdo con lo especificado. Al pensar en todos los puntos relacionados con la calidad es conveniente hacerlo en trmino de estas tres funciones: Especificacin, fabricacin e inspeccin. El control de calidad estadstico debe ser considerado como un grupo de herramientas, que pueden influir en las decisiones relacionadas con estas funciones. Mientras ms personas existan en cargos de supervisin de inspeccin, de supervisin de produccin, de ingeniera de mtodos, de ingeniera de diseo y de nivel gerencial, que comprendan los principios bsicos de control de calidad estadstico, mayor ser la probabilidad de emplear efectivamente estas tcnicas en una organizacin. .( Izar y Gonzlez,2004) Entre las funciones bsicas del control de calidad relacionadas con las funciones de especificar, fabricar e inspeccionar un producto tenemos: 1. Intervenir en la estipulacin de la calidad de diseo mediante la realizacin de normas de control, preparacin de prescripciones etc. Esta no es una funcin exclusiva de control de calidad, pues intervienen otros departamentos, pero jams

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debe realizarse un diseo sin la intervencin del departamento de control de calidad. 2. Ejercer el control dinmico de la calidad mediante el control durante el proceso de fabricacin, con el propsito de obtener productos de acuerdo al diseo, evitando la fabricacin de piezas defectuosas. Ejercer el control esttico de la calidad mediante el establecimiento del control de entrada y de salida con el propsito de vigilar el producto terminado o la materia prima para otros sectores de la planta.( Kaoru, 1985)

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1.3. CALIDAD Y EVOLUCIN HISTRICA Cuando se habla de la Calidad y su evolucin histrica, todos los autores se refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. El control de la calidad surgi en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, y estaba basado en las tcnicas del Control Estadstico de los Procesos industriales. William Eduards Deming desarroll este Control Estadstico de la Calidad orientndolo, en los aos 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el mbito de la administracin de la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el mbito industrial. Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japn para que ayudara a preparar los Censos de Agricultura, Nutricin y Vivienda. En 1950 el director administrativo de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas conferencias sobre los mtodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunci la primera de una docena de conferencias, y ense tcnicas estadsticas a cientos de ingenieros y estadsticos japoneses. En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, cre el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distincin importante para aquellas empresas japonesas que ms sobresalieran en el control de calidad, en la utilizacin de la teora estadstica en la organizacin, en la investigacin de los consumidores y en el diseo del producto y de los procesos. Tambin, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus contribuciones a la mejora de la calidad y de la economa japonesa por medio del control estadstico de calidad, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor. En aos anteriores recibi diversos premios y galardones de diferentes instituciones y universidades en EE.UU. Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntos de Deming, que se debe contemplar para la direccin dela empresa, y la divulgacin del ciclo PDCA de Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodolgico bsico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan Do CheckAct. .( Izar y Gonzlez,2004)

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1.3.1. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING Con sus catorce puntos para la gestin, Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y, en especial, de la direccin, en la competitividad de las empresas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos Evitar la inspeccin masiva de productos Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo Adaptar e implantar el liderazgo Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de s mismas Romper las barreras entre departamentos Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolo por acciones de mejora Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo Estimular a la gente para su mejora personal Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA

1.3.2. EL CICLO DE DEMING (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los mbitos de la gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organizacin una metodologa de trabajo encaminada a la mejora continua. ( Izar y Gonzlez, 2004)

Figura 1: El ciclo de Deming o PDCA

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Fuente: Kume y Vasco, 2002 Como se ve en la figura 1, el ciclo est formado por un bucle cerrado constituido por cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipologa comn. A continuacin, se describen cada una de estas etapas. Planificar (P). La direccin de la organizacin define los problemas y realiza el anlisis de datos, y marca una poltica, junto con una serie de directrices, metodologas, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignacin de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta direccin se engloban bajo el trmino Planificar (Plan, en ingls), que constituye el primero de los grupos anteriormente citados. Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificacin, la organizacin efecta una serie de actividades encaminadas a la obtencin de los productos o los servicios que proporciona a sus clientes (Do en ingls). En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo ms posible a sus expectativas. De ello depender el grado de satisfaccin del cliente. Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parmetros que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (Check en ingls) objetivamente los resultados obtenidos por la organizacin mediante el anlisis de sus procesos, comparndolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en la poltica y en los objetivos de la organizacin, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras. Ajustar (A). En funcin de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la direccin, sta marcar una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que Actuar (Act en ingls) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organizacin y la satisfaccin del cliente. Para cerrar el ciclo, la direccin, haciendo un anlisis global del ciclo completo, volver a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteracin del bucle. (Kume y Vasco, 2002) 1.4. LA MEJORA CONTINUA Kaoru Ishikawa se haba vincul, en 1949, a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU. Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organizacin fueron las siguientes: 1. Los ingenieros tenan que conocer de memoria los mtodos estadsticos y cmo utilizarlos. 2. Como Japn no tena abundancia de recursos naturales, sino que deba importarlos, era necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo coste.

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3.

Consider tambin que la aplicacin del control de la calidad, podra lograr la revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual de la gestin. Ishikawa trabaj durante mucho tiempo en la aplicacin de la gestin de la calidad en la direccin y en los niveles intermedios, y tambin vio la necesidad de involucrar a los operarios y, en 1962, desarroll los crculos de calidad, cuyo objetivo es obtener mejoras en el seno de la organizacin, aunque, adems, cumplen otras dos funciones: 1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa Esta funcin sirve para involucrar a las personas en la obtencin de mejoras dentro de su entorno de trabajo, a travs del anlisis de los problemas y de propuestas de cambios para la mejora. Servir de canal de comunicacin ascendente y descendente. Esta funcin sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organizacin, y recibir informacin de la misma.

2.

Un crculo de calidad, es un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas ms operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien determina el problema que hay que resolver. Joseph M. Juran visit por primera vez Japn en 1954, y convirti el Control Estadstico de la Calidad en un instrumento de la alta direccin; dict varios seminarios a gestores intermedios y altos de distintas empresas japonesas, producindose, desde ese momento, un cambio sustancial en las actividades del control de calidad en Japn. Joseph M. Juran seal que para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio. Si nicamente se hicieran inspecciones de la calidad, slo estaramos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaramos que se produjeran defectos. La triloga de Juran sobre la Gestin de la Calidad, se basa en tres aspectos: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la fase de planificacin y define acciones para alcanzarlos; despus aplica el control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando la mejora de la calidad para reducir el nivel de coste de la no calidad. Armand V. Feigenbaum fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al cual define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes Una vez de acuerdo en que la calidad en una organizacin era tarea de todos, se corra el peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugiri que el control total de la calidad se convirtiera en una funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin sera la calidad de los productos, y cuya nica rea de operaciones debera ser el control de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos de Control de la Calidad.

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Aos ms tarde, Ishikawa retom el concepto de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, y lo adapt a la realidad japonesa, llamndolo control de calidad en toda la empresa, lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la calidad. Philip B. Crosby, desarroll toda una teora basada en la idea de que lo que cuesta dinero es la no calidad, el no hacer las cosas bien desde la primera vez. Comparti con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligacin de los dirigentes de la organizacin; y para lograr el compromiso de la alta direccin, desarroll como instrumento el cuadro de madurez que permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones se deben desarrollar. La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolucin de los problemas que surgen en la organizacin. (Izar y Gonzlez,2004) Diagrama 2 : Pasos de la mejora continua

Fuente: Guajardo, 2008

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El proceso de gestin de cualquier actividad de la organizacin debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A. La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia. Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades de mejora aparecen diferentes circunstancias: a. El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con deficiencias en muchos de sus aspectos y est muy alejado del cumplimiento de sus objetivos. Tratamiento: modificacin en profundidad de su planteamiento y estructuracin (Q.F.D.,Reingeniera de procesos, etc.) b. El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen procedimientos homogneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no est en situacin estabilizada y de control. Tratamiento: estabilizacin de las actividades y la fijacin de elementos de control (tcnicas de control). c. El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar los costes, etc.) Tratamiento: Identificacin de las causas que generan dichas deficiencias para pasar a su solucin (herramientas de resolucin de problemas). (Guajardo, 2008) 1.4.1. ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIN DE LA MEJORA CONTINUA Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora continua, requiere inicialmente ser capaz de generar y organizar correctamente sus oportunidades de mejora, para lo cual debe realizar el siguiente proceso: Diagrama 3: Generacin y organizacin de oportunides de mejora
IDENTIFICACIN FUENTES DE INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE OPORTUNIDADE S DE MEJORA ASIGNACIN DE MISIN A LOS EQUIPOS DE MEJORA

SELECCIN DE EQUIPOS DE MEJOR

EQUIPOS CON RESPONSABILIDAD DE APLICAR MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS A OPORTUNIDADES DE MEJORA ESPECFICAS

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Fuente: Juran y Gryna, 2002 Estas actividades deben ser asumidas por el Comit de Direccin o Comit de Mejora de la Organizacin, para dirigir y supervisar la mejora continua de sus mbitos de Responsabilidad: 1. Planificar la mejora: - Identificando oportunidades de mejora - Priorizando y seleccionando dichas oportunidades de mejora. - Estableciendo recursos necesarios (formacin, tiempo, personas, etc.) - Asignando responsabilidades para la mejora. 2. Coordinar y dirigir las actividades de los equipos de mejora - Centralizando y distribuyendo la informacin - Orientando las actuaciones de los equipos en funcin de las estrategias - Reordenando la asignacin de recursos. - Evaluando la efectividad de las acciones de mejora. 3. Reconocer los logros de los equipos de mejora - Dar retroalimentacin positiva tanto al equipo como a sus miembros. (Juran y Gryna, 2002) 1.4.1.1. IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES DE INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN Para dotar a un sistema de mejora continua de capacidad de supervivencia, es necesario disponer de un sistema de informacin que permita la identificacin sistemtica de oportunidades de mejora relevantes para los responsables de la organizacin. Los principales elementos de un sistema de informacin adecuado pueden ser: 1. Indicadores de proceso - Indicadores de eficacia - Indicadores de eficiencia 2. Indicadores de satisfaccin de clientes - Indicadores directos de percepcin del cliente - Indicadores de reclamaciones / quejas 3. Indicadores de satisfaccin de empleados - Indicadores directos de satisfaccin - Indicadores indirectos 4. Indicadores econmicos

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- Generales (contabilidad) - Especficos de costes de productos / Servicios (internos / externos) 5. Indicadores de competencia - En aquellas empresas u organizaciones que se mueven en un mercado competitivo o que disponen de organizaciones similares en mbitos diferentes. Este sistema de indicadores puede ser simple, a pesar de que puede asustar al enunciarse de esta forma cuando se refiere a una empresa pequea. (Juran y Gryna, 2002) 1.4.1.2. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA A partir de cada fuente de informacin disponible en la organizacin extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes, y valoraremos su importancia para la organizacin mediante los siguientes pasos: 1. Para cada fuente de informacin de la organizacin se observan las deficiencias ms relevantes.

2.

Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud, lo cual ser simple para deficiencias obtenidas de sistemas de informacin cuantificados, donde ya estn medidas.

3.

Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfaccin de clientes, de empleados y en resultados econmicos a partir de: - El tipo de problema de que se trata. - Su magnitud estimada / medida.

Para los problemas ms relevantes identificados y seleccionados, deberemos comprobar que cumplen las caractersticas necesarias para su tratamiento mediante la metodologa y herramientas de resolucin de problemas: Respuestas afirmativas a: - Estamos intentando llegar a un nuevo nivel de rendimiento en un proceso - Tenemos defectos especficos medidos / medibles u oportunidades de mejora de rendimientos o resultados? - Estamos intentando encontrar la causa raz de un problema? Respuestas negativas a:

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- Estamos tratando de encontrar necesidades para un determinado producto o servicio? - Estamos tratando de establecer un proceso / producto / servicio nuevo? - Estamos tratando de controlar / medir algo? A partir de aqu podemos asignar un orden de prioridad a aquellos problemas detectados que son relevantes y que cumplen las caractersticas (crnicos, manejables, de mejora) en funcin de criterios tales como: El impacto en el negocio ya valorado anterior-mente. La urgencia de la solucin del problema. Los riesgos de abordar el problema. La posible resistencia al cambio al abordarlo. Etc.

1.4.1.3. SELECCIN DE EQUIPOS DE MEJORA Para cada una de las oportunidades de mejora que la organizacin decida convertir en proyecto de mejora, se debe establecer cul es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solucin ptima para la empresa. El proceso a seguir ser el siguiente: Identificar los departamentos o reas de la organizacin ms directamente relacionados con el problema. Seleccionar el nivel jerrquico que debe integrar el equipo. Elegir a las personas adecuadas para el equipo.

Una vez elegidas reas y niveles, se selecciona a los participantes en el equipo: o o o o o o Cada componente del equipo debe tener: Conocimiento directo, detallado y personal del problema. Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto. Caractersticas y actitud adecuadas al trabajo en equipo (capacidad de comunicacin, res-peto, compromiso, inters, etc.) Representatividad en la organizacin (experiencia, representatividad, autoridad, imagen). El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las personalidades de sus componentes.

A veces es conveniente incluir la figura de un Facilitador para ayudar a los componentes del equipo.

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- Facilitador: Persona neutral para el problema (no implicado en l), conocedora de la metodologa y de las herramientas para la resolucin de problemas de calidad, que tendra como responsabilidades fundamentales: - Formar a los componentes en la metodologa y en las herramientas. - Garantizar su uso adecuado en la resolucin del problema objeto de estudio. - Moderar y favorecer el trabajo en equipo. - Fomentar el consenso en la toma de decisiones. 1.4.1.4. ASIGNACIN DE MISIN A LOS EQUIPOS DE MEJORA Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo de mejora adecuado para solucionarlo, es necesario aportar a este equipo los datos existentes y marcarles el objetivo de mejora que deben conseguir: Descripcin del Problema a Resolver. La descripcin del problema se realiza: - Describiendo los sntomas de la existencia del mismo. Sntoma: Seal aparente y observable de la existencia de una disfuncin en la organizacin, pro-ceso, producto o servicio. - De forma: Especfica: Explica exactamente lo que est mal, distinguindolo de otros problemas de la organizacin Observable: Dando clara evidencia del problema Medible: Indica el alcance del problema en trminos cuantificables (cunto /cuntos /cuntas veces / etc.) Asptica: Sin especificar o sugerir: causas, culpables, soluciones Establecimiento del Objetivo o Misin del Equipo. El objetivo debe formularse: - Especificando claramente lo que la organizacin quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto del problema ms importante para la organizacin). - De forma cuantificada. - De forma asptica, sin especificar o sugerir causas, culpables o soluciones. (Juran y Gryna, 2002) 1.4.2. ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE CALIDAD A continuacin, se procede a explicar brevemente en qu consiste cada una de las etapas de la resolucin de problemas que cada equipo de mejora debe recorrer para dar una solucin fiable y eficaz. 1.4.2.1. DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN MARCHA ACCIONES CONTENEDORAS

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OBJETIVO Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre el problema, sus sntomas, las circunstancias y consecuencias que rodean al mismo, etc. De esta forma todos pueden partir con una visin ms completa de: - Los sntomas (seales aparentes y observables de la existencia de alguna disfuncin en la organizacin, proceso, producto o servicio). - Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolucin del problema . PROCESO Para realizar este paso ser necesario que cada componente del equipo aporte informacin adicional que permita responder a preguntas como: - Qu ocurre (sntomas). - Dnde ocurre. - Desde cundo ocurre. - Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora. - Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio. Al adquirir estos datos bsicos sobre el problema, se debe analizar el impacto que el problema est teniendo en los clientes y en la propia organizacin. En funcin de la gravedad de dicho impacto, los responsables de la resolucin del problema deben analizar la conveniencia de poner en marcha acciones contenedoras que minimicen en un corto plazo el efecto del problema sobre su entorno. HERRAMIENTAS Las herramientas ms tiles para realizar este paso son: Recogida de datos Grficos de representacin Diagramas de flujo Estratificacin Diagrama de Pareto DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: - La unificacin de la visin sobre el problema cuando el trabajo se realiza en equipo, ya que, inicialmente, los componentes del mismo tienen una visin parcial y sesgada, en funcin del trabajo que desarrollen. Cada persona debe explicar claramente y basndose en hechos su visin del problema. - Sobrepasar la profundidad de un anlisis bsico sobre los sntomas y efectos del problema, tratando de obtener las respuestas (causas y soluciones) de forma rpida, sin recorrer todo el proceso de resolucin de problemas. Slo se debe realizar una descripcin de los hechos evidentes.( Merli, 1994)

1.4.2.2. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS RAZ DEL PROBLEMA OBJETIVO Este paso tiene por objeto la identificacin de aquellas causas que, teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables, es decir, se puede actuar sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar su efecto.

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CAUSAS RAZ: Aquellas causas que teniendo un efecto significativo sobre el problema, son controlables. PROCESO Para realizar una identificacin de causas fiable y eficaz, es necesario trabajar con la siguiente secuencia de actividades: - Analizar en profundidad los sntomas y el entorno del problema, de forma que se adquiera el conocimiento suficiente para poder intuir las posibles causas del mismo. Para ello: - Se estratifica o segmentan los valores que permiten cuantificar los sntomas en funcin de las variables que pueden influir en los mismos. - Se analiza en detalle el proceso en el que se produce el problema. - Se analiza en detalle la morfologa del problema, cuando ste se traduce en un elemento fsico defectuoso. - Formular las posibles causas en las que los responsables de la resolucin del problema pueden pensar a raz del anlisis de sntomas. - Contrastar la veracidad de cada una de dichas posibles causas mediante pruebas objetivas, y evaluar el grado de contribucin, de cada causa contrastada, al problema, ya que, en general, los problemas responden a ms de una causa. HERRAMIENTAS Las herramientas ms tiles para realizar este paso son: Cuadro 1: Herramientas de utilidad para definir las causas raz de un problema objetivo

Fuente: Galgano, 1995 o DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son:

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- Una estructuracin y profundidad deficientes en el anlisis de sntomas y del entorno del problema provoca la imposibilidad de centrarse en los aspectos del problema ms importantes y la obtencin de listas muy amplias de posibles causas, difciles de comprobar. Debe profundizarse al mximo posible en la obtencin de informacin sobre los sntomas. - Es frecuente la existencia de causas preconcebidas que limitan la posibilidad de encontrar todas las causas reales. Utilizar procesos creativos (Tormenta de Ideas) para obtener la lista de posibles causas, y comprobarlas hasta descubrir mediante hechos y datos las que son reales. - El importante esfuerzo a realizar en esta fase del proceso para la obtencin y anlisis de datos, hace que muchos equipos desistan de dicho esfuerzo y trabajen por intuicin, lo que resta eficacia y fiabilidad a los resultados finales. - No es frecuente que los responsables de la resolucin de un problema estn familiarizados con la recogida y anlisis de datos, por lo que se producen errores en la determinacin de los datos a recoger y en la seleccin de las herramientas de anlisis posterior. Esto trae como consecuencia multiplicaciones del esfuerzo a realizar, desmotivacin por falta de avance en el proyecto y conclusiones errneas. (Merli, 1994) 1.4.2.3. DEFINIR LA SOLUCIN DEL PROBLEMA OBJETIVO Disear, de forma completa, la solucin ms adecuada para eliminar o minimizar el problema objeto de estudio. PROCESO Con objeto de alcanzar una solucin optimizada, es necesario desarrollar las siguientes actividades: o Listar todas las posibles soluciones a las causas raz detectadas por los responsables de la resolucin del problema, de forma que se recojan todas las ideas al respecto. o Evaluar las diferentes alternativas de solucin en funcin de criterios que permitan la optimizacin de la solucin final adoptada, como: Impacto o eficacia en la resolucin del problema. Resistencia al cambio de los impactos producidos por la solucin. Coste de la solucin Tiempo de implantacin. Relacin coste / beneficio.

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o Disear en detalle la solucin ms idnea. Una vez seleccionada aquella posible solucin que parece aportar mayores beneficios, es necesario disear en detalle: - Nuevos procesos y procedimientos de actuacin. - Nuevas instalaciones o modificaciones a las existentes. - Necesidades de personal y recursos materiales. Disear el sistema de control de la nueva situacin de forma que permita la medicin peridica del nuevo proceso y el mantenimiento de los resultados alcanzados. Para ello ser necesario definir: - Los parmetros a controlar y sus estndares de funcionamiento. - Los procedimientos de actuacin para el control y ante las desviaciones. - Los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema de control. o Comprobar la eficacia de la solucin diseada mediante pruebas piloto, ensayos parciales, simulaciones, implantaciones controladas, etc., segn permitan las circunstancias y el tipo de solucin diseada. HERRAMIENTAS Las herramientas de mayor utilidad para esta fase de la metodologa propuesta para la resolucin de problemas son: Cuadro 2: Herramientas de utilidad para definir la solucin de un problema objetivo

Fuente: Galgano, 1995 DIFICULTADES o Es frecuente que los responsables de la resolucin del problema, una vez identificada la causa o causas raz, se dejen llevar por el impulso de adoptar

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la solucin ms inmediata o que primero aparece en la discusin, sin tener en cuenta la existencia de otras posibilidades y la necesidad de optimizar las caractersticas de la solucin adoptada. Debe plantearse un proceso creativo (Tormenta de Ideas) en el que todos aporten las posibles soluciones que se les ocurran. o Es frecuente la imposibilidad de obtener el consenso en la valoracin de alternativas, ya que los componentes del equipo tratan de potenciar la solucin que ms les favorece a cada uno. Es necesario, antes de comenzar la evaluacin de alternativas de solucin, fijar los criterios de evaluacin. o Es frecuente, igualmente, no profundizar en el diseo de la solucin y/o su sistema de control, ya que este trabajo creativo de detalle requiere organizacin y prctica, de forma que una vez se aprueba la implantacin, los responsables de la misma no disponen de la informacin, de los criterios y de los recursos necesarios, por lo que sta se retrasa enormemente. Una solucin no debe darse por concluida hasta que no tiene el suficiente detalle para que sus responsables la puedan poner en marcha sin dudas y en el sentido que el equipo considera que soluciona el problema. (Merli, 1994) 1.4.2.4. IMPLANTAR LA SOLUCIN Y CONFIRMAR RESULTADOS OBJETIVO El objetivo a perseguir en esta fase es que la solucin diseada se aplique de forma sistemtica y con xito. Ya que de nada sirve haber llegado a una solucin ptima si sta no llega a implantarse, la implantacin de la solucin debe llevarse a cabo con gran rigor. PROCESO Una implantacin efectiva depende bsicamente de los siguientes aspectos: - La cooperacin del personal implicado en dicha implantacin. - El conocimiento del personal implicado sobre lo que es necesario hacer para alcanzar la mejora fijada (formacin). - La disponibilidad de los recursos necesarios para la implantacin. Por ello deben darse los siguientes pasos: - Tratamiento de la resistencia Todo cambio lleva asociado una resistencia al mismo por parte de los afectados por l, independientemente de que el cambio sea beneficioso o no. Esta consideracin debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el proceso de resolucin de problemas, por lo que ste debe ser participativo y transparente.

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Ahora bien, es especialmente importante tenerlo en cuenta en las fases de diseo e implantacin de la solucin. Se debe: - Identificar las fuentes ms probables de resistencia y de apoyo a la solucin. - Valorar y priorizar dichas fuentes en funcin del impacto. - Identificar las acciones para vencer los obstculos que se presenten, en base a: La participacin y la informacin. - Tratar con los lderes de la resistencia. - Dar tiempo suficiente para asumir el cambio. - Tratar a los implicados en el cambio con dignidad. - Incluir las medidas o acciones definitivas en el plan de implantacin de la solucin. - Desarrollo del Plan de Implantacin Ser necesario establecer un plan en el que aparezcan: - Actividades a realizar para la implantacin (formacin, procedimientos, cambios de instalaciones y de personas, etc.) - Responsables de las actividades. - Plazos de realizacin de las mismas. - Sistemtica de seguimiento del plan. - Control y ajuste de la solucin en la operativa diaria En funcin de las dificultades o deficiencias que se observen y de los resultados del control realizado.( Juran y Gryna, 2002) HERRAMIENTAS Las herramientas ms utilizadas en esta fase del proyecto de mejora son: Cuadro 3: Herramientas implantar la solucin y confirmar resultados de un problema objetivo

Fuente: Galgano, 1995

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 DIFICULTADES Tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valorarla no siempre es fcil, ya que los responsables de la resolucin del problema son importantes partidarios del cambio que ellos mismos han diseado. El equipo debe ponerse en el lugar de aquellos a los que impacta la solucin y que no estn en el equipo (empata). (Merli, 1994) 1.5. HERRAMIENTAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE CALIDAD Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central.

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Figura 2: Caracterstica de calidad y salida del proceso de elaboracin de mayonesa Fuente: (Izar y Gonzlez, 2004) El peso de los frascos llenos flucta alrededor de los 250 grs. Si la caracterstica de calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta tambin observaramos que las sucesivas mediciones fluctan alrededor de un valor central. El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la produccin de mayonesa es necesario establecer que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamao de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como stas se deben fijar muchas otras variables del proceso. La variabilidad o fluctuacin de las mediciones es una consecuencia de la fluctuacin de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite segn lo que indica la frmula. Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. Tambin se producirn fluctuaciones en la velocidad de agitacin, porque la corriente elctrica de la lnea que alimenta el agitador tambin flucta. Y de la misma manera, de lote a lote cambiar la cantidad pesada de los dems componentes, el tiempo de agitacin, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las caractersticas de calidad del producto. En el proceso de fabricacin de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medicin, etc. (Izar y Gonzlez, 2004) Para qu se miden las caractersticas de calidad? El anlisis de los datos medidos permite obtener informacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los datos.Como hemos visto, los valores numricos presentan una fluctuacin aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, se conocen las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diagramas de Causa-Efecto Planillas de Inspeccin Grficos de Control Diagramas de Flujo Histogramas Grficos de Pareto Diagramas de Dispersin

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1.5.1. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO Como se sabe el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto: Diagrama 4: Factores que determinan las caractersicas de calidad del producto

Fuente: Izar y Gonzlez, 2004 La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. 1.5.1.1. REAS DE APLICACIN Las aplicaciones del diagrama de causa-efecto son infinitas en las reas de investigacin, fabricacin, produccin, mercadotecnia, trabajo de oficina, etc. En el anlisis de la calidad de un producto, este diagrama le ayuda a detectar fallas o cualquier causa no visible que aparentemente no influyan en el proceso, permitindole definir estrategias y/o programas de mejoramiento. El diagrama de causa-efecto o espina de pescado no es tarea fcil en su elaboracin, para efecto de nuestra investigacin se describe a continuacin: 1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad: Diagrama 5: Primer paso para la elaboracin de un Diagrama Causa Efecto

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Fuente: Izar y Gonzlez, 2004 2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc. Diagrama 6: Segundo paso para la elaboracin de un Diagrama Causa - Efecto

Fuente: Izar y Gonzlez, 2004

3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: - Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. - Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. - Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.

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- Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. - Por qu la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin. Diagrama 7: Tercer paso para la elaboracin de un Diagrama Causa Efecto

Fuente: Izar y Gonzlez, 2004 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. 1.5.1.2. TIPOS DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO Puede decirse que las personas que llegan al xito en la solucin a problemas de control de calidad, son aquellas que desarrollan un diagrama de causa- efecto til. En funcin de cmo se organizan y presentan, se dice que existen tres tipos de diagramas de causa-efecto. Diagrama De Causa-Efecto De Tipo De Enumeracin De Causa Es el ms utilizado y propone soluciones para corregir las causas y mejora los procesos. El criterio empleado para evaluar las posibles soluciones como el costo, la factibilidad, la resistencia al cambio, la capacitacin, etc.

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Este diagrama se ubica en lugares claves, para servir de referencia constante para cualquier problema que se presente en el futuro. (Izar y Gonzlez, 2004)

Diagrama 8: Diagrama de Causa-Efecto de Tipo de Enumeracin de Causas

Fuente: Besterfield, 1995 Diagrama De Causa-Efecto De Anlisis De Dispersin Este diagrama se diferencia del anterior en la manera como se elabora. En el anlisis de dispersin, cada una de las ramas principales se termina completamente antes de proceder a trabajar en otra rama. Su objetivo es analizar las causas de la dispersin o de la variabilidad. (Izar y Gonzlez, 2004) Diagrama 9: Diagrama Causa-Efecto de Anlisis de Dispersin

Fuente: Besterfield, 1995 Diagrama De Causa-Efecto De Anlisis De Procesos

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Su apariencia es distinta de los dos anteriores. Para la elaboracin de estos diagramas se deben describir cada una de sus partes que implica el proceso de produccin. Las que son causas menores van relacionadas con las principales (pasos del proceso de produccin), mientras que las mayores no. (Izar y Gonzlez, 2004) Diagrama 10: Diagrama de Causa-Efecto de Anlisis de Proceso

Fuente: Besterfield, 1995 1.5.2. PLANILLAS DE INSPECCIN Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin. Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica. Cmo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca de algn tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos. Vamos a suponer que tenemos un lote de artculos y realizamos algn tipo de medicin. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la informacin general: N de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, N de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitir identificar nuestro trabajo de medicin en el futuro. Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pi. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules mediciones se repitieron ms veces. Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin?

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Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5 . Habra que investigar por que la distribucin de los datos tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin de los datos. En este caso vemos que los datos estn dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3 . Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuvieramos una larga lista con los resultados de las mediciones. Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo especificados para la caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones. (Kume y Vasco, 2002)

Figura 3: Ejemplo de planilla de inspeccin Fuente: Kume y Vasco, 2002 1.5.3. GRAFICOS DE CONTROL Un grfico de control, muestra si un proceso est bajo control o no, indica resultados, que requieren una explicacin, define los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. El grfico de control es simplemente una grfica de tiempo con dos lneas horizontales que se llaman lmites de control. Estos grficos se hacen con la

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finalidad de estudiar las propiedades de los productos, los factores, variable del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se ha determinado estadsticamente un limite superior (limite de control superior) y un limite inferior (limite de control inferior) a ambos lado de la media o lnea central. (Hernndez y Maza; 2000)

Figura 4 : Grfico de control Fuente: Besterfield, 1995 1.5.3.1. REAS DE APLICACIN La grfica de control permite conocer cuando un proceso es estable y cuando no, es decir, observa como los diferentes factores afectan un proceso de comportamiento en el tiempo, siendo utilizada para el mantenimiento de los datos de rendimiento dentro de los lmites de control para asegurar que el proceso est bajo el control estadstico. Tambin se dice que grfico puede ayudar cuando el control est estadsticamente fuera de los rangos normales y ayudar a determinar si los cambios ocurrieron por casualidad o hay razn. Por medio de este grfico se puede tomar decisiones acertadas, son recursos excelentes para resolver los problemas que faciliten el mejoramiento de la calidad. (Hernndez y Maza; 2000) 1.5.3.2. PASOS PARA ELABORAR UNA GRFICA DE CONTROL Grafica X R Recoger los datos: recoja aproximadamente de 100 datos, divdalos en 15 20 subgrupos con 3 4 cada uno hacindolo uniforme en cada subgrupo. Regstrelos en una hoja de datos cuando hay razones tcnicas para hacer subgrupos, divida los datos en el orden en el que se obtuvieron. El tamao del grupo es generalmente entre dos y diez en la mayora de los casos. - Calcular promedio de muestra a travs de frmulas aproximadas, utilizando las siguientes formula.

- Clculos de promedios brutos utilizando frmula

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- Graficar y determinar si cae dentro o fuera de los lmites de control o bien, para saber si es forma trayectorias anormales. - Calculo de rango: calcule el rango de cada subgrupo (R) restando el valor mnimo del valor mximo. - Calcular promedio rango utilizando la frmula.

Figura 5: Grfico control de X Fuente: Galgano, 1995

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Figura 6: Grfico control de R Fuente: Galgano, 1995 Grafica NP. - Reunir los datos: se toma una muestra y luego se clasifica la calidad del producto en unidades que llenen o no los requisitos, segn el estndar de inspeccin. Se toma una muestra de tamao tal que la mayora de los subgrupos tengan entre 1 y 5 unidades defectuosas y recoja de 20 a 25 subgrupos. - Calcular P: calcula la fraccin promedio de defectos (P) dividiendo el nmero total de unidades defectuosas de cada subgrupo entre el nmero total de muestras (Galgano, 1995) Cuadro 4: Tabla de datos para elaborar la Grafica X R

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Fuente: Kume y Vasco, 2002

Cuadro 5: Tabla de Datos para la Grfica NP

Fuente: Kume y Vasco, 2002

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1.5.4. DIAGRAMAS DE FLUJO Consiste en expresar grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de ste, estableciendo su secuencia cronolgica. Es una secuencia grfica detallada de los pasos o partes que componen el proceso en la actualidad. Uno de los primeros pasos que realiza un equipo, es buscar la manera de mejorar los procesos para trazar un diagrama de flujo de ese proceso. Con el diagrama de flujo se constituye un mtodo extremadamente til para delinear lo que est sucediendo en un momento dado.(Besterfield; 1995) Diagrama 11: Ejemplo para un diagrama de Flujo

Fuente: Besterfield, 1995 Los diagramas de flujo se utilizan en la mayora de las fases de un proceso de mejoramiento continuo, ms que todo en definiciones de proyectos, diagnstico, diseo e implantacin de soluciones, mantenimiento de las mejoras. Los flujogramas son considerados en la mayora de las empresas o departamentos de sistema como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verificar si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobre cargo para algunas, mientras otros trabajan con mucha holgura. Los diagramas de flujo tambin son utilizados cuando queremos asegurarnos que las cosas se harn bien una y otra vez o cuando un error pueda costar prdidas materiales y/o humanas.

1.5.4.1. SMBOLOS UTILIZADOS DIAGRAMA DE FLUJO

EN

LA

ELABORACIN

DE

UN

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 Operacin: Algunas veces un flujo grama pueden requerir que se efecten saltos en las secuencia de los pasos, pero dentro de la misma pagina, por lo que tal accin se representa a travs de un conector interno o operacin

Transporte: Tiene un lugar cuando un objeto es movido de un lugar a otro, excepto cuando tales movimiento son parte de una operacin o son causados por el operario en el puesto de trabajo durante una operacin o una inspeccin.

Inspeccin: Representa un proceso, en algunos caso manuales y en otro mecanizados. Su contenido debe comenzar con un verbo en infinitivo

Espera: Representa la demora, retraso, interrupcin o almacenamiento temporal

Almacenamiento: Se utiliza para mostrar un archivo, ya sea en forma permanente o temporal, depende de que sea uno u otro, llevar internamente T- temporal.

Decisin: Este smbolo es utilizado cuando dentro del flujo de proceso, existen cursos alternativos de acciones.

Flujo de Informacin: Representa el flujo de la informacin desde/ hacia, se usa obligatoriamente para reflejar el orden que debe seguir la lectura del flujograma y muestra igualmente como fluye la informacin a lo largo del proceso.

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 Inicio/Fin del proceso: Es como una formalidad, este smbolo se utiliza para iniciar un procedimiento y para indicar su terminacin. En algunos casos, se puede o mitir en presentar el final de un proceso en razn a que ste continu en otros procedimientos.

Documento: Es utilizado cuando se refiere a diagramar algn documento que es generado o transferido a lo largo del procedimiento. 1.5.4.2. PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO Para la elaboracin de un diagrama de flujo se deben seguir los siguientes pasos: - Decidir que proceso mejorar. - Dar al proceso un ttulo. - Conocer y comprender el trabajo que se realiza. Esta es una actividad preliminar necesaria para diagramar el proceso. Analizar todas las sub- actividades con las personas involucradas en los procesos. - Identificar los suplidores o proveedores y clientes del proceso de trabajo. - Especificar el inicio del proceso (insumo) y el final (producto o servicio). - Realizar una descripcin inicial de cada paso del proceso, observar y registrar las actividades dentro de cada paso u operacin. Este ofrece una ayuda, para entender que ocurre en cada paso y conocer su complejidad y problemas. - Indicar los pasos en el proceso utilizado, los smbolos de diagramacin. El nivel de detalle definen los requerimientos del estudio. - Conectar los smbolos en secuencia, con la indicacin de la direccin del flujo de trabajo. - Sealar los tiempos que consume cada actividad y determinar el tiempo utilizado. (Besterfield; 1995) 1.5.4.3. TIPOS DE DIAGRAMA DE FLUJO A continuacin se presentan varios tipos de diagrama de flujo, stos aparecen en diversas formas y bajo muchos ttulos como resultado de variaciones del mtodo bsico. Diagrama de flujo de operaciones Este tipo de diagrama lo definen como un caso especial que tiene forma impresa en la que se repiten todo los smbolos sobre cada una de las lneas horizontales. Este diagrama tiene la ventaja porque se dibuja ms fcilmente que el diagrama de flujo bsico, porque no necesita hacer proyecto, plantilla, etc. Diagrama de flujo esquemtico

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Es similar al diagrama de flujo bsico, pero ms sencillo que ste, por los puntos ms importante de un procedimiento. Es un diagrama que no se usa en el anlisis de sistema, es ms utilizado en su presentaciones empleo de lneas de colores o cintas frecuentemente es valiosa en la grafica de esta clase. Diagrama de flujo de formas En este tipo de diagrama, el objetivo es presentar por medio de grabados, el flujo de informacin de una forma a otra y de una manera que sea original; por que la grfica no se refiere a operaciones extraas o a documentos no afectados. Diagrama de flujo en relacin con la ubicacin del equipo Aqu se combina el diagrama de flujo bsico y de la ubicacin del equipo de oficinas, trazndose primero un diagrama donde se puede localizar la parte fsica bajo estudio y se superponen las lneas a colores, que van a presentar el curso de los papeles de trabajo. Es utilizado para mejorar la distribucin de oficina. Diagrama de flujo de bloque Este diagrama tiene similitud con el de flujo bsico en tipo y objetivo, pero lo distingue que mientras el diagrama de flujo representa los procedimientos ejecutados por el personal que trabaja en la mquina o sin ella, el diagrama lgico representa los procedimientos que tienen lugar dentro del computador electrnico. El diagrama lgico es ms limitado que el de flujo porque es una ayuda eficaz en el programa para un computador. Diagrama de flujo de distribucin de forma Este diagrama tiene un propsito en especial y utiliza el procedimiento bsico del diagrama de flujo bsico, pero nicamente en lo referente a las formas y con muy poco o ninguna de descripcin de las operaciones y con numerosas variaciones en cuanto a la grfica de distribucin de forma.Con la grfica de este diagrama se pueden eliminar copias o archivos innecesarios, distribuciones no autorizadas, etc. (Prat. y Tort-Martorell, 2005) 1.5.5. HISTOGRAMAS Es una herramienta estadstica que se utiliza para representar la distribucin de variables. El histograma es la representacin grafica de un conjunto de datos utilizados de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia. Tambin es definido como un grfico de barras verticales sin espacio entre ellas, apareciendo los lmites de las clases en el eje horizontal y las frecuencias en el vertical. La frecuencia correspondiente a una clase, viene representada por la altitud de un rectngulo (barra) cuya base es el intervalo de clase.

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El histograma es un resumen grfico que nos muestra el nmero de veces que se repiten los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. El histograma es una herramienta de verificacin de proceso, utilizada en la etapa de ajuste y adaptacin, cuyo objetivo es poder determinar los distintos desvos o variaciones acaecido para que a partir de la valoracin binaria de los desvos que se consideren el mejoramiento del proceso. El histograma es una herramienta importante cuando se conocen los desvos; se representa mediante grficos formado por rectngulos verticales de igual base con altura proporcional a la frecuencia que se hace referencia.Tambin lo podemos definir como representacin grfica de la distribucin de los datos de una caracterstica de calidad. (Kume y Vasco, 2002) 1.5.5.1. REAS DE APLICACIN El histograma es una herramienta es aplicado en las industrias, las empresas y tambin es utilizado por el gobierno, porque es uno de los diagramas que puede recopilar una gran cantidad de datos para ser procesados.Cuando las industrias o empresas utilizan un gran volumen de datos es necesario contar con mtodos para resumir stos y permitir ver alrededor de que valores se agrupan las medidas (tendencia) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central. Para resumir los datos, se puede emplear dos tcnicas: la grfica (histograma) y la analtica (anlisis de dato). El anlisis de dato se basa en las reas de aplicacin de los histogramas para visualizar la informacin y con el histograma se utilizan los datos para el anlisis de esa informacin. 1.5.5.2. PASOS PARA LA ELABORACIN DE UN HISTOGRAMA - Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencias. - Calcular variacin de los puntos de referencia, restando el dato del valor mnimo del dato del valor mximo. - Calcular el numero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del numero de puntos de referencia). - Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar. - Calcular el intervalo, o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera. - Construir una tabla de frecuencia que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. - Elaborar el histograma respectivo.

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Figura 7: Histograma de Frecuencias Fuente: Kume y Vasco, 2002 1.5.5.3. TIPOS DE HISTOGRAMA A continuacin se presentan los diferentes tipos de histogramas, los cuales nos indican como usarlos y la manera como analizar un proceso. Tipo General (Forma Simtrica O De Campana) En este tipo de histograma el valor de la media, sta en el centro del rango de los datos. Aqu la frecuencia es mayor que en el centro y disminuye gradualmente hacia los extremos y sta es la forma ms frecuente.

Figura 8: Histograma Tipo General Fuente: Kume y Vasco, 2002 Tipo Peineta (Multi- Modal) Este se representa cuando el nmero de unidades que contiene la informacin de la clase vara de una a otra, o cuando existe una tendencia en particular en la forma como se aproximan los datos.

Figura 9: Histograma Tipo Peineta Fuente: Kume y Vasco, 2002 Tipo Con Sesgo Positivo (Con Sesgo Negativo) Este tipo de histograma tiene forma asimtrica y el valor de su medida se localiza a la izquierda si el sesgo es positivo o ala derecha, si este es negativo del centro del rango. La frecuencia disminuye de manera brusca hacia la izquierda o derecha dependiendo del sesgo, pero de manera gradual. Esta forma de frecuencia se presenta cuando el lmite inferior del sesgo positivo o superior del sesgo negativo, se controla tericamente o por un valor de especificaciones o presentan valores inferiores o superiores a cierto valor.

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Figura 10: Histograma Tipo con Sesgo Positivo Fuente: Kume y Vasco, 2002 Tipos De Precipicio A La Izquierda (De Precipicio A La Derecha) Presenta forma asimtrica y el valor de la media puede estar localizado al extremo izquierdo o derecho segn el precipicio que se presente, lejos del centro del rango. Esta forma se muestra frecuentemente cuando se ha hecho una seleccin del 100% de una baja capacidad del proceso y cuando el sesgo positivo o negativo se hace mas extremo.

Figura 11: Histograma Tipo Precipicio a la Izquierda Fuente: Kume y Vasco, 2002 - Tipo Planicie En este tipo de histograma, la frecuencia forma una planicie, porque la clase tiene ms o menos la misma frecuencia excepto aquella de los extremos. Esta forma viene presentada cuando hay una mezcla de varias distribuciones y los valores de la media son diferentes.

Figura 12: Histograma Tipo Planicie Fuente: Kume y Vasco, 2002 - Tipo Doble Pico. (Bimodal) Su frecuencia es baja, cerca del centro del rango de la informacin y presenta un pico a cada lado. Esta forma se presenta cuando se mezclan dos distribuciones que tienen valores de la media muy diferentes.

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Figura 13: Histograma Tipo Doble Pico Fuente: Kume y Vasco, 2002 - Tipo De Pico Aislado Este histograma presenta un pequeo pico aislado a dems de un histograma de tipo general. Presenta esta forma cuando se incluye una pequea cantidad de datos de una distribucin diferente, como en el caso de anormalidades en el proceso, error de medicin o incluso de informacin de un proceso diferente. (Izar y Gonzlez, 2004)

Figura 14: Histograma Tipo Pico Aislado Fuente: Kume y Vasco, 2002

1.5.6. DIAGRAMA DE PARETO Este diagrama se utiliza para visualizar los problemas por su grado de importancia relativa con los dems problemas, con el objeto de atacarlos, controlar las distintas soluciones e identificar las causas bsicas de determinado problema de alta prioridad. 1.5.6.1. ORIGEN El economista Wilfredo Pareto (18481923) realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto se estableci la llamada Ley de Pareto, mostrando que la distribucin de los ingresos era desigual. En 1907, el economista Norteamericano M.C. Lorenz, expres una teora similar por medio de diagramas. Con estos dos estudios el Dr. Joseph Juran se di cuenta que sto era universal y poda ser aplicado en el campo del control de calidad a travs del mtodo del diagrama de Lorenz, para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos tiles, llamndolo despus Anlisis de Pareto. (Kume y Vasco, 2002) 1.5.6.2. CONCEPTO Es una presentacin de los datos que permite detectar los elementos con mayor incidencia en el proceso. (Besterfield; 1995)

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El diagrama de pareto consiste en una grafica de barras verticales que indican que el problema debe resolverse primero y el orden en que debe prestarse atencin a los dems. El diagrama de pareto est presentado por una grfica, en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendiente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para clasificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Figura 15: Diagrama de Pareto Puntual Fuente: Kume y Vasco, 2002

Figura 16: Diagrama de Pareto Acumulativo Fuente: Kume y Vasco, 2002 En este diagrama se detecta con mayor facilidad los problemas que hay en las organizaciones y cuales son los ms importantes para atenderlos primero, a fin de resolver o mejorarlos. El uso del diagrama no se limita a la solucin del problema de calidad, sino en general, a cualquier situacin que se quiera mejorar. Se puede tener diagrama para la distribucin de ventas de varios productos de una empresa, para el anlisis de participacin de un mercado, etc. 1.5.6.3. REAS DE APLICACIN El diagrama de Pareto puede ser utilizado constantemente en las organizaciones, siendo sta una de las herramientas ms efectiva para la calidad, ya que sirve para detectar problemas y evaluar las mejoras que se desean en un proceso, tambin ayuda a corregir fallas de campo con problemas insignificante, por su grado de importancia

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relativa con los dems problemas, con el objeto de atacarlos, controlar las distintas soluciones e identificar las causas bsica para lograr la calidad. Este diagrama se concentra de forma sistemtica en las causas ms importantes de un problema, tambin busca los cambios que puedan ocurrir en la comparacin con dato de periodo de tiempo o de diferentes flujos. (Kume y Vasco, 2002) 1.5.6.4. PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO - Decidir el problema a analizar. - Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los datos. - Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. - Elaborar una tabla de datos para el diagrama de pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y porcentajes acumulados. - Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. Cuadro 5: Tabla de Conteo de Datos

Fuente: Kume y Vasco, 2002 - Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. - Construir un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.

Figura 17: Eje Vertical Izquierdo Fuente: Kume y Vasco, 2002

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- Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem y finalmente una los puntos con una lnea continua. - Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Cuadro 6 : Tabla de Datos

Fuente: Kume y Vasco, 2002 1.5.6.5. TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto sirve para identificar los pocos vitales y los muchos tiles; se dice que existen dos los cuales son: Diagrama De Pareto De Fenmeno Este es un diagrama, en el cual se relaciona los resultados indispensables y se utilizan para averiguar el principal problema. - Calidad: Defectos, fallas, fracasos, quejas, tems, devueltos, reparaciones, etc. - Costos: Magnitud de la prdidas, gastos, etc. - Entrega: Escasez de inventarios, demora en los pagos, demora en la entrega, etc. - Seguridad: Accidente, errores, interrupciones, etc. Diagrama De Pareto Causa Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables y se utilizan para averiguar cual es el principal problema. - Operario: Turno, grupo, edad, experiencia, destreza, etc. - Maquinaria: Maquinaria, equipos, herramientas, organizaciones, modelos, instrumentos. - Materia Prima: Productor, planta, lote, clase, etc. - Mtodo Operacional: Condiciones, rdenes, disposiciones, metidos, etc. (Vilar, Gmez, y Tejero, 1997)

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1.5.7. GRAFICA DE CORRELACIN La grfica de correlacin parte del inicio de que todo proceso complejo y extenso posee mayor posibilidad de errores. 1.5.7.1. ORIGEN El mrito principal de esta tcnica se debe a Sir Francis Galton (1876), quien desarroll un mtodo al querer estudiar el problema biogentico de la herencia. Mediante un papel milimetrado y algunos alfileres invent el sistema del Diagrama de Correlacin, que luego fue perfeccionado por Pearson ya que tena conocimientos matemticos y desarroll frmula para la correlacin. La correlacin en ltima instancia nos est indicando como vara o cambia una caracterstica, cuando otra caracterstica o variable asociada cambia. El grfico de correlacin muestra la variacin de un proceso y determina a que obedece la variacin. (Vilar, Gmez, y Tejero, 1997) 1.5.7.2. CONCEPTO Es una presentacin grfica de la relacin entre dos variable, muy utilizada en la fase de comprobacin de teora e identificacin de causa raz en el diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. La grafica de correlacin tambin suele llamarse diagrama de dispersin, ya que es un mtodo para representar en forma grfica la relacin entre dos variable. Es un diagrama que demuestra como dos variables se relacionan una con la otra y la forma como afecta la calidad de los productos. El diagrama de dispersin o correlacin es el punto de partida para el anlisis de correlacin y para el anlisis de regresin.

Figura 18: Grfica de Correlacin Fuente: Kume y Vasco, 2002 1.5.7.3. REA DE APLICACIN El diagrama de correlacin puede ser utilizado siempre y cuando se desee determinar la relacin entre dos variables. 1.5.7.4. PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE CORRELACIN

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- Se denomina a una variable (X) y a la otra (Y), para X se toma la variable clasificada como causa (variable independiente) y para Y aquellas que pueden ser tomada como efecto (variable dependiente). - Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la representacin de los valores de ambas variables. En el eje de las abscisas se representan la variable independiente (Xi); en el de las ordenadas, la variable dependiente (Yi). - Cada par de valor en el plano, se representan como un punto.( Kume y Vasco, 2002) 1.5.7.5. TIPOS DE GRFICA DE CORRELACIN Despus de terminar el diagrama, se evala la relacin o correlacin entre ambas variables. A continuacin se mencionan los tipos ms comunes. Correlacin Positiva Se caracteriza porque al aumentar el valor de una variable X aumenta el de la otraY; cuando la tendencia es de manera muy pronunciada, se llama tambin correlacin positiva fuerte.

Figura 19: Grfica de Correlacin Positiva Fuente: Kume y Vasco, 2002 Correlacin Negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable X aumenta, la otra y disminuye y la tendencia es muy pronunciada, se dice que es una correlacin negativa fuerte.

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Figura 20: Grfica de Correlacin Negativa Fuente: Kume y Vasco, 2002 No Hay Correlacin No hay relacin de dependencia entre las dos variables, por eso se dice que no hay correlacin, tambin se le denomina escopeta.

Figura 21: Grfica donde no hay Correlacin Fuente: Kume y Vasco, 2002 Posiblemente Exista Correlacin Negativa O Positiva En este tipo de correlacin puede existir o no la relacin entre ambas variables, al parecer, cuando la relacin negativa o positiva entre las variables X y Y, exista no es demasiado estrecha.

Figura 22: Grfica donde puede haber Correlacin Negativa Fuente: Kume y Vasco, 2002

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Figura 23: Grfica donde puede haber Correlacin Positiva Fuente: Kume y Vasco, 2002 Correlacin Por Estratificacin Es cuando las causas producen un mismo efecto. Se grafica una causa con un pequeo punto oscuro y la otra con un triangulo vacio, cuando se hace esto se puede obtener informacin vital distinguiendo los datos.

Figura 24: Grfica de Correlacin por Estratificacin Fuente: Kume y Vasco, 2002 Relacin Curvilnea Aqu no existe una relacin lineal, sino curvilnea, y a medida que una variable aumenta la otra cambia de curva. (Vilar, Gmez, y Tejero, 1997)

Figura 25: Grfica de Correlacin Curvilinea Fuente: Kume y Vasco, 2002 1.5.8. GRFICA DE CORRIDA Es quizs la ms sencilla de las tcnicas estadsticas. Los datos se representan en forma grfica a travs de un perodo de tiempo, con la finalidad de buscar tendencias. 1.5.8.1. CONCEPTO Es una presentacin de hechos en el orden que ocurren en el tiempo, es decir, una grfica que muestra la variacin en el tiempo de algo que se ha metido peridicamente. La grfica de corrida se utiliza para llevar a cabo una visualizacin

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ms sencilla de tendencias entre los puntos observados durante un periodo especfico. (Mario H; 1991) La grfica corrida tambin se le conoce como Grfica Temporal, de lnea y de tendencia, es quizs la ms sencilla de las tcnicas estadsticas. Los datos se representan en forma grfica a travs de un periodo de tiempo, con la finalidad de buscar tendencia.La tendencia puede ser ascendente o descendente, dependiendo de los puntos representados en una grfica, los cuales se les puedes atribuir un patrn natural de variacin, como por ejemplo: la presentacin grfica del desgaste de algunas herramientas, conforme se desgastan las herramientas es de esperar una modificacin gradual del promedio. (Besterfield; 1995) 1.5.8.2. REAS DE APLICACIN Las grficas corridas son utilizadas para el anlisis de datos en el desarrollo de un producto o en el estudio del control estadstico. Estos grficos permiten organizar los datos de manera efectiva, es importante ya que deber ser el primer paso para iniciar el anlisis de los datos. 1.5.8.3. PASOS PARA ELABORAR LA GRFICA DE CORRIDA Un grfico de corrida puede detectar tendencia o ciclo de una caracterstica; este tipo de grfica es til para determinar las causas especiales de variacin. Para su elaboracin es importante realizar los siguientes.

Figura 26: Grfica de Corrida Fuente: Kume y Vasco, 2002 Recopilar los datos necesarios. Trazar los ejes de coordenadas verticales y horizontales. Definir el rango del eje horizontal y el tamao de cada incremento. Sealar con punto cada dato. Conectar los puntos con una lnea continua para mostrar el efecto de la variacin. - Titular el grafico.( Galgano, 1995) 1.5.9. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS APLICADA A LA CALIDAD TOTAL

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La meta de una empresa productora o de servicio es alcanzar la mayor productividad y posicin competitiva en el mercado, pero no podr participar activamente en un proceso de mejoramiento continuo si no tiene un plan de accin que aplique la metodologa del control estadstico de la calidad. Dentro de la filosofa de calidad total el control de calidad es uno de los procesos ms importante para el mejoramiento continuo de la empresa. Con la aplicacin del Sistema de Control estadstico de la calidad se determina el nivel de responsabilidad por la mala calidad del producto o servicio. Utilizando las herramientas estadsticas bsicas como un sistema y no como un montn de tcnicas se brindarn las evidencias; para qu se tomen las acciones preventivas y correctivas para lograr el mejoramiento de la calidad y productividad. Las herramientas estadsticas, son solo tcnicas que se basan en principios y conceptos establecidos que permiten a la empresa el control y el mejoramiento de cualquier tipo de proceso como por ejemplo: procesos contables, financieros, productivos, comerciales, informticos, de ventas, tcnicos, de personal, entre otros. Los principios fundamentales en los cuales se basan las herramientas estadsticas estudiadas, representan las bases sobre las cuales se apoyan o sustentan cada una de las herramientas para su aplicacin prctica. Las herramientas estadsticas tienen como objetivo obtener el mximo de informacin acerca de todos y cada uno de los elementos de un sistema, con la finalidad de aislar e identificar situaciones especificas susceptibles de ser mejorados. (Hernndez y Maza; 2000) 1.5.9.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA EFECTO) Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1950, el cual tiene como principio analizar una situacin, una actividad, un producto, un problema en trminos causa- efecto. Una causa es todo elemento, condicin u accin que produce un efecto. Entendindose por efecto, todo cambio o modificacin del evento en estudio. Con el apoyo de esta grfica se puede ordenar la discusin (sesin de lluvia de ideas) en torno a un grupo de factores como son materiales, mtodos, mano de obra y maquinaria. Este diagrama sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Los datos de este diagrama pueden ser analizados por el principio de Pareto, para encontrar los factores que tienen mayor influencia sobre el resultado. (Hernndez y Maza; 2000) 1.5.9.2. HISTOGRAMA Al igual que los otros principios, el histograma es una de las herramientas estadsticas, que tambin se utiliza para conocer la situacin de la produccin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas por volumen y tamao, para demostrar los datos

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reales y compararlos con el valor deseado y ste se mide a travs de la desviacin estndar. Aunque los valores cambian todo el tiempo, estn gobernados por ciertas reglas, y es que los datos tienen una determinada distribucin. Tales datos de una muestra nos van a servir para decidir sobre la poblacin. Mientras ms grande sea la muestra, ms informacin obtendremos sobre la poblacin. Con un cambio en los valores se pueden obtener comunicaciones claras y efectivas de la variabilidad del sistema, y de alguna manera mostrar los cambios en est, y poder identificar las anormalidades que puedan presentar el tamao de la muestra, que mientras ms grande, mayor es la dificultad que presenta y as poder comparar la variabilidad con los limites de especificaciones ya establecidos. (Tort-Martorell, 1995) 1.5.9.3. DIAGRAMA DE PARETO El principio del Diagrama de Pareto fue formulado por el Dr. J.M. Juran en honor del Economista italiano Wilfredo Pareto, quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, donde se encontr que la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto, con lo cual se obtuvo lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Adems, se reconoce que es un principio universal con mltiples aplicaciones que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podr ser trivial. El mismo Dr. Juran, modifico el trmino mayora trivial a mayora til, debido a que considera que no hay ningn problema de calidad que sea trivial. Con la aplicacin de este principio se pueden detectar los problemas con mayor relevancia. Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Los problemas de calidad se presentan como prdidas (productos defectuosos y su costo). Es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la prdida. La mayora de estas se debern a los pocos tipos de defectos y estos pueden atribuirse a un nmero muy pequeo de causas. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podemos eliminar casi todas las prdidas, concentrndonos en esas causas particulares y dejando de lado por el momento otros muchos defectos tiles. El uso del Diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problemas con eficiencia. Este principio busca un razonamiento que tenga su aplicacin en solucionar los problemas que se presentan en la elaboracin de un producto o en la prestacin de un servicio. Este razonamiento plantea que la mayor parte del problema se resuelve con el menor porcentaje de las causas, es decir, que el 80% del problema se resuelve cuando se

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eliminamos el 20% de las causas. Con el diagrama de Pareto se pueden identificar cuales son las causas que resuelven la mayor parte de los problemas. (Tort-Martorell, 1995) Ejemplos del diagrama de pareto: 1. Clientes agrupados de acuerdo al nivel de venta: el 20% de los clientes genera el 80% de los ingresos. 2. Falla de obreros: el 20% de los obreros genera el 80% de las fallas. 3. Hombres estrellas: 20% son vitales, 80% son tiles y de fcil reemplazo. 4. En materia de seguridad: unos pocos vitales estn a cargo de la seguridad de la empresa, y un grupo numeroso (tiles) se ocupan de esta materia. 1.5.9.4. DIAGRAMA DE FLUJO La mejor forma de mejorar la calidad de un producto o servicio es la de construir un diagrama de flujo, este diagrama se basa en la naturaleza de su concepto, es decir, se explica por si misma. El diagrama de flujo no es ms que la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo o la forma de expresar en lenguaje natural la solucin de un problema, por medio de un conjunto de pasos u operaciones lgicas necesarias. Hay que tener en cuenta que a cada paso de un flujograma le sigue otro claramente definido sin ambigedades. La representacin simblica es la mejor forma de mostrar como se han ido solucionando los problemas que se han presentado, por medio de una serie de pasos que se aplican de acuerdo al problema. En la elaboracin de ste diagrama debe ser tomado en cuenta el sentido comn, ya que no existe una declaracin de las reglas a seguir. (Hernndez y Maza; 2000) 1.5.9.5. DIAGRAMA DE CONTROL El diagrama de control, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. La informacin de rendimiento del proceso proviene de un sistema o de un proceso de manufactura. Como podemos darnos cuenta que el diagrama de control se fundamenta bajo conceptos estadsticos bsicos ya que los lmites de control utilizados para medir el proceso en marcha son determinados por frmulas matemticas que manejan tales conceptos.

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Se dicen, que existen dos tipos de variacin, el primer tipo es el que resulta de muchas causas que afectan en forma permanente al proceso: la habilidad del trabajador, la claridad de los procedimientos, la capacidad de los equipos, las condiciones del trabajo, etc. Estas causas pueden ser modificadas por la gerencia. La otra forma de variacin es usualmente, ms fcil de eliminar: una maquina funciona mal, un trabajador no capacitado fue encargado del trabajo, un accidente, un proveedor despacha un lote de material defectuoso, etc. A estas se les llama causas especiales, aparecen en los diagramas de control como puntos fuera de los lmites. La esencia de los datos es que el propsito est claro y que los datos reflejen la verdad. Este diagrama tiene muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarlas de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizadas automticamente. El diagrama de control se dise con la finalidad de detectar de manera inmediata cualquier anormalidad que se pueda presentar. (Tort-Martorell, 1995) 1.5.9.6. DIAGRAMA DE CORRIDA Llamada tambin grficas para individuos o grfica de comportamiento, este grafico es utilizado normalmente, porque se encarga de hacer su anlisis en pleno desarrollo, tomando en cuenta el tiempo. Estas herramientas utilizan para su representacin grfica un conjunto de coordenadas cartesianas, en donde se dice que lasx representan la variable tiempo la cual puede ser medida en horas, das, meses y aos y y representa la variable de tendencia. Con este diagrama se obtiene la informacin si la curva en el eje cartesiano es decreciente, creciente o de movimiento cclico y tener una idea de cmo funciona. Es un principio que debe estar acompaado por otro como el histograma y el diagrama de control. (Hernndez y Maza; 2000) 1.5.9.7. GRFICA DE CORRELACIN El diagrama de correlacin es una representacin grfica de la correlacin y anlisis de regresin de datos emparejados; por eso se dice que esta herramienta tiene su fundamento conceptual en la teora de correlacin la cual permite identificar la existencia o no existencia de una relacin entre variables estudiadas, adems de la direccin y el grado de esa relacin, si es que existe. Estos aspectos se dan simultneamente en un solo valor. Tambin demuestra como dos variables se relacionan una con la otra. Para estudiar la relacin entre x y y, dos variables cualquiera es importante hacer primero un diagrama de correlacin; sin embargo, para comprender la fuerza de la

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relacin en trminos cuantitativos, es til calcular el coeficiente de correlacin de Pearson. Las grficas de correlacin requieren de los anlisis de regresin y correlacin para determinar el grado de ajustamiento de las variables para una curva determinada a travs de la distribucin emprica con relacin a la recta obtenida de esas variables, siguiendo el criterio de los mnimos cuadrados. La esencia de esta herramienta es el estudio de la relacin o no entre dos variables a travs de una representacin grfica de una serie de datos. Cuando se desarrolla este diagrama, hay que examinar si hay o no puntos muy apartados en el grfico y suponer que estos que estn fuera del grupo principal son el resultado de errores de medicin, de registros de los datos o fueron causados por algn cambio en las condiciones de operacin. Por ello se hace necesario excluir estos puntos del anlisis correlacional, sin despreciar por completo esos puntos que pueden servir con frecuencia para obtener informacin til y averiguar porqu ocurre. (Hernndez y Maza; 2000).

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II. CONCLUSIONES De acuerdo al desarrollo del trabajo de investigacin, llegamos a las siguientes conclusiones: Las herramientas estadsticas aplicadas a las empresas, no tratan nicamente de la reduccin de costos, sino de mejorar la actualizacin de la empresa, exigiendo un modo, que ejecute cada una de las herramientas utilizadas dentro de la organizacin. A travs de la calidad total las empresas de hoy en da han logrado ser competitivas, puesto que con ello, nos permite hacer cumplir con las herramientas ms idneas para luego incorporarlas al mundo empresarial moderno y actual. La aplicacin de los mtodos estadsticos le ha permitido un medio eficaz para desarrollar nuevas tecnologas y controlar la calidad en los procesos de produccin o en la prestacin de un servicio dentro de la organizacin. Este conocimiento estadstico se ha convertido en una gran ayuda y aprendizaje para el elemento humano, el comprender estos mtodos nos proporciona inmediatamente la habilidad para usarlo; por eso se dice que lo importante no es solamente el entendimiento de esto, sino ms bien la actitud mental hacia su utilizacin. Los retos tecnolgicos, econmicos, y sociales de un mundo cada vez ms interdependiente exigen la movilizacin de todos los recursos intelectuales existentes en la empresa. La empresa tiene as una necesidad apremiante de la aportacin de esos recursos intelectuales de los trabajadores, tanto de los que trabajan en las oficinas como de los que estn en los talleres. Las herramientas estadsticas son primordiales en el control de calidad, nos permite descubrir cuales son las causas de las perdidas en todo el sistema de produccin como en sitios especficos de este, mejora el proceso de produccin y reduce las anomalas; de esta manera las empresas se esfuerzan para la constante disminucin de estos fracasos. La aplicacin y manejo de estas herramientas se basa en estimular al mximo el pensamiento creativo de los grupos de trabajo, exigiendo un amplio conocimiento del proceso por el cual se trabaja.

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III. BIBLIOGRAFA

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 Kaoru, I. Que es el control total de la calidad? (Modalidad Japonesa). Editorial Norma S.A. Bogota, 1985.

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