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Educao corporativa e desenvolvimento profissional na dinmica scio-cultural das empresas

Antonia Colbari*

Introduo
Desvendar a matriz de saberes e valores que pavimentam os processos de formao do trabalhador sob os impactos das mudanas no universo produti1 vo e no mercado de trabalho tem sido um grande desafio. Suscita vrias indagaes, entre elas a de como as aes de qualificao e de treinamento implementadas em unidades empresariais a educao corporativa integram-se na dinmica scio-cultural e no referencial simblico das organiza-

Doutora em Sociologia/Iuperj; Professora da Ufes; Pesquisadora do CNPq. Autora dos livros Rumos do movimento sindical no Esprito Santo. Vitria: Edufes/ Florecultura, 2003; Bancrios: 60 anos de historia. Vitria: Publiq/Seebes, 1995; tica do Trabalho: a vida familiar na construo da identidade profissional. So Paulo: Letras&Letras/Edufes, 1995. E-mail: alcolbari@terra.com.br Projeto desenvolvido com apoio institucional do CNPq e com a participao de Carla Rosa Soares, bolsista de IC/CNPq e aluna do curso de Cincias Sociais da Ufes. A primeira verso deste artigo foi publicada nos Anais do V Workshop Empresas, Empresrios e Sociedade, Pucrs, Porto Alegre, 2006.

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es. Dois objetivos conduziram o percurso analtico deste artigo: compreender a teia de significados, valores e representaes que embasam essas aes de qualificao e de treinamento, e explorar as ambigidades que permeiam os processos formativos dirigidos aos trabalhadores da rea operacional e aos vinculados gesto. O universo emprico desta anlise formado por trs grandes empresas localizadas no estado do Esprito Santo, sobre as quais existe significativa base de dados acumulados por meio de pesquisas anteriormente realizadas. Esta base de dados foi complementada com a coleta de informaes em documentos e relatrios divulgados pela Internet, e por meio de contato direto com integrantes do setor de Recursos Humanos, o que permitiu organizar um quadro de referncias empricas a partir das quais foi possvel explorar algumas hipteses de trabalho. Apesar das possibilidades de vrios recortes analticos, priorizou-se a anlise do discurso das empresas sobre seus objetivos, valores, e sobre a qualificao profissional. Veiculados por meio dos documentos corporativos, estes discursos apresentam-se moldurados pelos contedos da literatura especializada no mundo dos negcios, cujo propsito difundir modelos normativos a serem aplicados na gesto e na formao de pessoas. Disseminam informaes, sobretudo em relao s inovaes, mas tambm carregam uma bagagem normativa e ideolgica repassando instrues prticas recheadas de contedo moral, altamente prescritivo. Trata-se de contedos retricos instigantes em funo de sua propriedade de revelar, mas tambm de dissimular, prticas e representaes relevantes para compreenso das dinmicas empresariais, sobretudo no que concerne s suas dimenses culturais e simblicas. Como peas de uma construo ideolgica, estes discursos tm, em princpio, a capacidade de se infiltrar no conjunto das representaes tpicas da poca, inclusive nos discursos dos sindicatos de trabalhadores; fornecem um repertrio de smbolos, representaes legtimas e esquemas de pensamento que modelam as prticas discursivas, impregnando a viso de mundo dos atores, a opinio pblica e as explicaes cientficas. So, portanto, construes ideolgicas na acepo de Dumont (1992), no importando se verdadeiras ou falsas mas, sim, a sua proximidade com a experincia moral da vida cotidiana, o que revela a sua propriedade de

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alimentar a imaginao e de propor modelos para a orientao das aes das pessoas (Boltanski e Chiapello, 1999).

Educao e cultura corporativa: enquadramento terico


Escapa aos propsitos deste estudo explorar o amplo debate sobre qualificao profissional que atravessa vrios campos disciplinares. No enquadramento da Sociologia do Trabalho, a qualificao do trabalho tem sido analisada sob vrias perspectivas: na tica da diviso do trabalho, relacionada s funes de coordenao, controle, poder e dominao; no ngulo da cultura organizacional, com nfase nos processos adaptativos e integrativos; na dimenso estratgica, delimitada pelas relaes de poder entre capital e trabalho; em termos de mercado de trabalho e do universo dos ofcios e das profisses, com nfase no posto de trabalho e no difuso conceito de cultura (Segrestin, 1997; Sainsaulieu, 1977; Dubar, 1998; Supervielle e Quiones, 2003). Uma das modalidades de qualificao profissional a chamada educao corporativa que envolve um espectro ampliado de variveis e aciona diversos campos disciplinares. Sob esta denominao, est mais presente no campo das cincias da Administrao, com destaque na sua propriedade de ferramenta de gesto do trabalho e das organizaes. Cabe lembrar a distino entre educao corporativa, cujo objetivo desencadear processos de aprendizagem focados nas competncias demandadas pela empresa, e educao empreendedora, cujo foco estimular o empreendedorismo, preparar as pessoas para criarem e desenvolverem oportunidades de negcio (Garavan e OCinneide, 1994). Neste ensaio, o enquadramento terico estar delimitado por conceitos desenvolvidos na vertente da sociologia econmica, que captura a empresa como instituio inscrita em um contexto cultural e sociopoltico mais abrangente, portanto a define como algo mais do que um mero espao de troca de mercadorias, de relaes estritamente mercantis. Essa trilha terica tem histria no campo da Sociologia pois, luz do repertrio clssico da disciplina, a configurao de uma empresa no se pauta exclusivamente pela lgica do mercado, uma vez que, se assim fosse, criaria somente vnculos fortuitos, inconsistentes e efmeros, e produziria apenas uma solidariedade precria,

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firmada na relao social mercantil superficial, conflitual e instvel (RaudMattedi, 2005) que no garantiria a continuidade de uma relao contratual. Da a necessidade da existncia de instituies aliceradas nos costumes mentais e comportamentos enraizados nas regras jurdicas (Durkheim, 1999). Por sua vez, as categorias analticas weberianas descortinam outro ngulo da vida organizacional, a saber, a empresa como espao de duas formas bsicas de interao social: troca entre parceiros e concorrentes, e competio entre clientes e vendedores. viso econmica do poder, agrega-se a poltica, a dimenso de luta e poder. A troca pressupe uma situao de equilbrio construda em um campo de conflito entre interesses materiais e morais opostos, condicionados pelas vises do mundo e legitimados pelos valores da sociedade (Weber, 1991), portanto, social e historicamente situados. A dinmica das empresas no exclui as relaes de poder existentes entre os atores econmicos, os interesses opostos entre patres e empregados. Todavia, diante de concorrentes externos, esses atores antagnicos no espao intra-organizacional convertem-se em atores cooperativos. A bandeira da competitividade, questo crucial para a sobrevivncia das empresas, tem favorecido a minimizao do conflito de interesses especficos em prol de interesses dos atores a lucratividade, para uns, e os empregos, para outros. Em suma: a relao patro e empregado, as demandas de qualificao profissional e as representaes sobre o trabalho e a empresa no se esgotam em seu enquadramento na dimenso mercantil. A coeso social no interior das organizaes produzida pelos padres de solidariedade (no sentido durkheimiano) e de sociabilidade, e pelas formas de legitimao de interesses. A dimenso socializadora crucial para garantir a permanncia do processo de troca, de interao, ou seja: as relaes de cooperao que tm lugar no universo micro social das empresas. Essa dimenso socializadora, que produz a coeso social, no surge espontaneamente da racionalidade embutida no jogo de interesses, como tambm no se esgota no ato da troca; depende da presena de certas condies, de regras formais e informais e de referncias morais e simblicas as dimenses culturais e simblicas das organizaes ou a cultura organizacional que sustentam as micronegociaes atualizadas permanentemente, garantindo, desta forma, a continuidade e a previsibilidade da cooperao.

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Porm, a adaptao das organizaes ao ambiente externo e a manuteno da coeso no plano interno no dependem apenas da transmisso da cultura da organizao aos seus integrantes; preciso coloc-la em prtica a servio da competitividade, por meio da mobilizao de recursos diversos, como quadros qualificados, reunies de trabalho, estudos prvios e programas especializados (Schein, 1984, apud Hirose, 2000). No por outra razo que a noo de cultura corporativa se confunde com a viso dos dirigentes a respeito da organizao (Hirose, 2000). Apesar desta viso oficial de cultura, as empresas esto submetidas a uma matriz diferenciada de valores e interesses, pois abrigam, no seu interior, diversas culturas profissionais e diversos grupos de status. Assim, a construo de uma identidade coletiva e de um consenso em torno dos objetivos estratgicos e da misso da empresa depende da capacidade de definir um quadro de referncias bsicas que sirva como princpio orientador na gesto das divergncias, dos conflitos e das resistncias (Sainsaulieu, 1977). E mais: alm das presses inerentes dinmica intra-organizacional, as empresas esto inseridas na cultura de uma sociedade, nas tradies e nas instituies locais (Cappellin e Giuliani, 2002), portanto, so heternomas, submetidas a vrias instncias regulatrias, como instituies governamentais, sindicais e educacionais. Se, na condio de ator econmico, as empresas orientam suas aes e comportamentos para o mercado, perseguindo a maximizao dos lucros e a competitividade, o mesmo no ocorre em relao ao seu aparato social e poltico, no qual se encaixa a poltica de recursos humanos. Inseridas em uma teia social mais ampla, as empresas esto submetidas a tenses entre lgicas no reduzidas a um nico princpio; vivem sob o imperativo da competitividade, o que as coloca em uma situao de dependncia do desempenho das equipes. Ou seja, para garantir esse desempenho, esto obrigadas a motivar a cooperao entre seus integrantes (Villavicencio, 2000) e investir nos processos sociais de qualificao e de aprendizagem. Alm disso, tambm respondem s demandas mais gerais provenientes de ambientes externos, em particular das referncias valorativas predominantes nas sociedades, expressas nas exigncias de carter tico, poltico, social e ambiental. Esta argumentao, que rechaa a concepo da empresa apenas sob ngulo da lgica mercantil, se estende tambm natureza dos mercados de

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trabalho, da relao que nele se estabelece entre status e contrato. Hyman (2005), seguindo a trilha de Polanyi (1980) e Offe (1976), problematiza a tenso entre a construo econmica do mercado de trabalho e os constrangimentos sociais determinados pelas especificidades nacionais. Assim, para o autor, pode ser identificada uma variedade de estruturas institucionais que pautam a relao empregador/empregado. Essas instituies civilizadoras modelam o mercado de trabalho, fazendo com que ele no seja um genuno espao de compra e venda de mercadorias. Consideraes como estas j antecipam uma srie de questes que envolvem os processos formativos direcionados ao mercado de trabalho, incluindo-se neste universo uma modalidade especfica de formao e treinamento: a educao corporativa. A compreenso do sentido da educao corporativa est permeada por dualismos, polarizaes, alimentando a necessidade de conciliar formas de solidariedades diferenciadas e ambguas, mas complementares. Por um lado, a insero em uma matriz comunitarista refora a identificao e o envolvimento com os valores e a misso da empresa; estimula a cooperao entre os integrantes das equipes e a legitimidade das lideranas emergentes do prprio grupo, mas sem perder de vista os imperativos do mercado. Neste eixo, a funo integradora e socializadora impe os valores e a cultura da empresa aos seus integrantes. O foco do aprendizado nas aes de treinamento e de qualificao deve ser a organizao, fortalecendo a cultura corporativa. Por outro, a insero na matriz contratualista favorece o destaque dos saberes tcnicos, o autodesenvolvimento, as competncias organizacionais e o plano estratgico de negcios; aciona a diferenciao e a individualizao, sem, no entanto, dissoci-las da base de valores e de smbolos culturais a identidade da empresa. Neste eixo, sobressai o foco individualizante representado pelo plano de autodesenvolvimento profissional que, apesar da marca do indivduo, no descarta as razes da empresa, afinal o plano de cada um deve estar em sintonia com as demandas da organizao. Em suma: o mercado imperativo, mas o ajustamento a suas exigncias pressupe uma engenharia social mais complexa que ativa os interesses individuais, porm acoplados aos interesses corporativos; estimula a iniciativa individual, mas sem subestimar a importncia da cooperao e do trabalho em equipe; exalta as relaes profissionais e a viso da empresa como insti-

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tuio do mercado, mas sem prescindir de um padro de relao social de ndole comunitria. Assim, as dimenses socializadoras, integradoras e racionalizadoras embutidas nos processos formativos esto associadas duplicidade que marca as representaes da empresa: instituio do mercado, portanto sujeita lgica mercantil, e instituio comunitria. O contrato , por excelncia, o fiador das relaes sociais, mas no elimina a regulao oriunda dos sistemas de valores e das crenas que sustentam as posies de status.

A educao corporativa: conhecimento e inovao


A defesa, quase apologtica, que diferentes setores da sociedade atual fazem da educao, como uma espcie de panacia para todos os males, aparece, no universo cultural corporativo, na postura de investimento em um processo formativo de carter contnuo, permanente, dirigido a todos os trabalhadores da empresa. A difuso da educao corporativa contempornea das mudanas ocorridas no ambiente de negcios, provocadas pelo aumento da competitividade empresarial que, ao valorizar o conhecimento, destaca tambm a gesto do conhecimento. Assim, a abordagem da educao corporativa, sobretudo no campo da Administrao, aparece associada a questes como: a importncia crescente da gerao de conhecimento, a valorizao do capital intelectual e a nfase na aprendizagem organizacional que popularizou a expresso learning organization (Meister, 1999; Drucker, 1993; Alperstedt, 2001). A concepo de organizao que aprende e de gesto do capital intelectual insere a educao corporativa no sistema de gesto de pessoas, como forma de alinhar o desenvolvimento dos talentos humanos e as estratgias empresariais, as competncias organizacionais, a misso e os valores da empresa. A construo do discurso da qualificao profissional no se faz apenas colada no atendimento das necessidades tcnicas, operacionais e logsticas, inerentes ao desempenho das funes, mas tambm na tica da socializao dos trabalhadores, de sua insero no universo cultural das organizaes. Para atingir os seus propsitos, as organizaes no podem negligenciar esforos no sentido de disseminar e consolidar valores, normas, princpios e misso, atingindo a totalidade de seu pessoal, independente das funes, do

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nvel salarial e da posio na hierarquia de poder. Uma exigncia ainda mais desafiadora diante das mudanas no universo produtivo que, entre outras alteraes, tende a desmaterializar o trabalho e transformar o conhecimento em instrumento para a concorrncia nos mercados. Mas no basta a aquisio de conhecimento tcnico e instrumental. As mudanas recentes levam as empresas a implantarem sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades. Demanda-se um trabalhador que, alm das competncias tcnicas, apresente outras qualidades como independncia, autonomia, criatividade, capacidade de comunicao e de iniciativa. Este perfil profissional flexvel e inventivo, ancorado em conhecimento e refinamento das competncias redefine os padres disciplinares e socializadores vigentes, valorizando as estratgias mobilizadoras e persuasivas. Ilustra este processo o caso francs, relatado por Boltanski e Chiapello, no qual a expresso cadre, em geral associada rigidez burocrtica e racionalidade calculista, tende a ser substituda por manager (Boltanski e Chiapello, 1999, p. 121), termo mais apropriado para designar os animadores de equipe, catalisadores, coachs, visionrios. Ao contrrio dos cadres, os managers so intuitivos, humanistas, visionrios, generalistas, criativos, flexveis, inclusive para se deslocarem em espaos geogrficos e culturais diferentes (Boltanski e Chiapello, 1999, p. 123). Tambm para Souza (2005, p. 5), a nfase na capacidade de criar e de inovar acaba por redefinir os perfis de gesto, pois cresce a dependncia das empresas em relao aos lderes capazes de articular com autonomia e flexibilidade seus prprios valores e de convert-los em iniciativas inovadoras para a organizao. O indivduo empreendedor uma espcie de lder estratgico integrador das polticas humansticas gesto estratgica, a quem cabe promover o comprometimento dos colegas com a organizao (Souza, 2005, p. 8). Competncias especiais so necessrias para se lidar com a complexidade das atividades cotidianas, tendo em vista garantir a obteno dos objetivos estratgicos da empresa e os padres de qualidade esperados, bem como assegurar que todos os membros da empresa incorporem compromissos de responsabilidade social, ticos e ecolgicos. Neste contexto, as tradicionais relaes entre chefes e subordinados cedem espao s equipes de colaboradores, portadoras de um lder cuja ao de controle est referenciada muito mais por elementos simblicos e subjetivos do que pelos constrangimentos

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disciplinares mais objetivos e externos ao grupo (Offe, 1976; Pags et al., 1987; Boltanski e Chiapello, 1999). Se o empreendedor corporativo menos original do que o tipo individualista schumpeteriano, ele tem que ser mais cooperativo, a fim de ser bem sucedido nos seus esforos de transformar uma empresa tradicional em uma unidade empreendedora; de obter a adeso dos subordinados aos interesses da empresa, mobilizando-os para assumirem posturas inovadoras. As empresas pesquisadas incorporam uma cultura de inovao, esta vista como valor que faz parte da misso e dos valores da empresa. A inovao tem a ver com o talento e a criatividade individual, que podem ser ativados, exercitados e sustentados no universo microssocial das organizaes que, por sua vez, permanece conectado aos arranjos estruturais e sociais no nvel macrossocial (Kanter, 2000). A educao corporativa difere, segundo boli (2005), do sistema tradicional de treinamento por ser concebida a partir do plano estratgico dos negcios. Abrange as aes das empresas dirigidas qualificao e ao treinamento de pessoal em todos os nveis da organizao. Cabe a ela criar um
ambiente e uma cultura empresarial cujos princpios e valores disseminados sejam propcios para processos de aprendizagem ativa e contnua, que favoream a formao e a atuao de lideranas exemplares e educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e, assim, despertem e estimulem nas pessoas as posturas do autodesenvolvimento (boli, 2005, p. 120).

O investimento em processos formativos de forma contnua e permanente considerado um requisito indispensvel na busca pela competitividade no mercado. E, como se trata de um processo permanente, um de seus desdobramentos a diluio da separao entre tempo e espao de trabalho e tempo e espao de aprendizagem, o que significa, na viso de boli (2004), converter o trabalhador em eterno aprendiz, seja de maneira sistematizada, seja na experincia cotidiana do trabalho e da vida em geral. No entanto, se, no plano da retrica, as possibilidades de desenvolvimento profissional, em particular das capacidades inovadoras e empreendedoras, devem ser estendidas a todos os funcionrios, na prtica, o seu foco prioriza as pessoas na rea de gesto e em funes de alta complexidade tecnolgica.

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Verifica-se que, nesta investida empresarial nas atividades de formao, a implementao de aes formais de capacitao e o incentivo aprendizagem na situao de trabalho precisam levar em conta a carncia ou baixa qualidade da escolarizao bsica, e as deficincias da formao tcnica dos egressos no mercado de trabalho (Eboli, 2004). Explica-se, desta forma, a razo do macio investimento das empresas em escolaridade bsica, bem como a obrigatoriedade do nvel mdio com requisito de ingresso. Este investimento em complementao da escolaridade bsica no significa reduzir o papel da educao corporativa ao esforo de compensar as carncias do sistema oficial de ensino. Ela tem um status prprio, integra o sistema de gesto de recursos humanos e influencia a modelagem de uma concepo de empresa como espao de aprendizagem. A passagem de uma empresa que treina para uma organizao de aprendizagem envolve mudanas significativas na gesto e nas aes de formao. Se no h dvidas quanto ao fato de ser o espao de trabalho um espao de controle (que se desenrola em uma organizao de controle), tambm cada vez mais evidente a sua configurao como espao de aprendizagem. Nas organizaes de aprendizagem, ganham destaque os formadores internos - os responsveis por um tipo de aprendizagem seletiva, til empresa, supervisonada ou vinculada ao setor de recursos humanos. O coach um exemplo desse agente de aprendizagem, ao realizar o acompanhamento personalizado tendo em vista desenvolver o potencial individual de cada um. Pesquisas realizadas em indstrias de bens intermedirios evidenciaram que a importncia da escolaridade no abalou a posio do local de trabalho como instncia decisiva para a qualificao dos operadores (Fartes, 2002). Se, no contexto da sociedade do conhecimento (Drucker, 1993), aprendizagem e qualificao so processos contnuos, permanentes, o desafio mapear a educao no sentido de captar, na vivncia do cotidiano do trabalho, as interaes entre os saberes formais e os conhecimentos tcitos. A educao corporativa no se organiza independente da complexidade dos processos que definem a aquisio da qualificao. A trajetria de vida familiar e profissional, as experincias de vida, os conhecimentos tcitos interagem com os conhecimentos formais, em contextos em que a dinmica das mudanas tecnolgicas e as modalidades de gesto e organizao do trabalho modelam a gesto da aprendizagem no local de trabalho, estimulan-

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do ou bloqueando o reconhecimento da experincia e da vivncia no desempenho profissional (Fartes, 2002). O investimento em formao de pessoal assume vrias formas, sendo uma das mais elaboradas o projeto de uma Universidade Corporativa (UC) que, a despeito de seu estatuto conceitual e terico pouco consistente, no deixa de ser uma modalidade mais abrangente e sistematizada de educao estrategicamente centralizada e dirigida a todos os integrantes de uma empresa e cadeia de valor (Eboli, 2005; Meister, 1999). A concepo de uma universidade corporativa marca o status atual da educao corporativa, em particular nas grandes empresas. Vinculadas s estratgias de gesto de recursos humanos implementadas, as UCs tratam a aprendizagem como um valor e como uma prtica de carter intensivo, integrado, permanente e compartilhado (envolve todos os nveis hierrquicos e se estende aos parceiros estratgicos em toda a cadeia produtiva do negcio); incorporam uma viso mais ampla e complexa da empresa, fato que, de um lado, favorece uma postura pr-ativa diante do conhecimento, ancorada na percepo antecipada das necessidades estratgicas do negcio e, de outro, o fortalecimento da cultura corporativa (Meister, 1999; Alperstedt, 2001; Dengo, 2001; Brando, 2004; 2006). Avana em direo crescente racionalidade na formao, pois alm de reduzir custos e aumentar a eficincia, alinha as aes de formao, atualizao e desenvolvimento contnuo das pessoas com as reais necessidades da empresa. A simbologia da expresso universidade e a nfase na imagem institucional imposta aos seus programas permitem leituras diversas: abuso de linguagem, estratgia mercadolgica, modismo, crtica ao ensino tradicional e seu distanciamento da realidade, ou modalidade avanada de educao corporativa em sintonia com a gesto de pessoas e alinhada com as competncias e os objetivos organizacionais (Brando, 2004; 2006). Esta vocao das UCs no significa, no entanto, o seu insulamento, pois elas se abrem ao universo mais abrangente das instituies de ensino superior (IES). No mbito dos cursos de capacitao gerencial, em nvel de graduao e de ps-graduao, a tendncia de estreitar as parcerias com as instituies de ensino superior tradicionais (Alpersdetd, 2001). Mesmo com a ressalva destas parcerias, a existncia das UCs explicita uma tendncia na contramo da terceirizao, a saber: as empresas assumem a gesto de um tipo especial de unidade educa-

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cional, algo, por natureza, estranho sua vocao especfica. Assim, permanece a ambigidade da situao: a parceria com as IES externaliza a formao que, por sua vez, aparece internalizada na concepo de UCs, em nome da necessidade de desenvolver o conhecimento no interior da empresa, assegurar o processo contnuo de aprendizagem e incentivar o aprender associado ao fazer. Entre os princpios e prticas que norteiam a educao corporativa, boli (2005) destaca alguns como a competitividade, perpetuidade e sustentabilidade, que se alinham aos interesses estritamente empresariais de manter e ampliar a posio no mercado. A educao vista como forma de maximizar o capital intelectual dos trabalhadores e dos gestores, desenvolvendo competncias humanas e corporativas, o que a torna um fator diferencial na competio empresarial, bem como uma estratgia de transmisso da cultura empresarial e da sustentabilidade do negcio. Outros trs princpios (conectividade, disponibilidade e parceria) referem-se aos mecanismos mediante os quais a educao e o conhecimento podem potencializar a realizao das metas e dos valores da empresa. Por ltimo, o princpio da cidadania, que prope a formao de cidados com capacidade de refletir criticamente sobre a realidade organizacional e de transform-la, superando os interesses estritamente empresariais. Esses princpios reiteram a dimenso socializadora da qualificao profissional. A sobrevivncia e solidez das organizaes no dependem apenas das condies econmicas, financeiras e tecnolgicas, mas tambm de sua capacidade de disseminar e consolidar seus valores e princpios bsicos. Como as culturas corporativas so permeveis, valores, normas, princpios e misso precisam atingir todas as pessoas no interior de um universo organizacional, independente das funes, do nvel salarial e da posio na hierarquia de poder. luz desses princpios, a Educao Corporativa explicita tanto o padro de solidariedade fundado na matriz comunitria (cooperao, identificao e envolvimento com os valores e a misso das empresas), como, tambm, o padro de solidariedade fundado na matriz contratualista (saberes tcnicos, autodesenvolvimento, competncias organizacionais, diferenciao e individualizao).

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O princpio da conectividade merece um comentrio mais extenso, pois refora o carter de construo social do conhecimento organizacional, pressupondo, desta forma, a existncia de mecanismos de gesto que favoream uma margem maior de liberdade no processo de comunicao e de interao (Habermas, 1987), tornando possvel o compartilhamento de conhecimento e a troca de experincia. Se esse aspecto justifica o investimento na interao, valorizando o coletivo, aos analistas ele coloca o desafio de decifrar uma situao paradoxal: como conciliar este carter de construo social do conhecimento com as tendncias individualistas, apontadas nas organizaes contemporneas pela literatura versada no processo e nas relaes de trabalho. Trata-se de um paradoxo real, criado pela forma como os processos intra-organizacionais so compreendidos a partir de quadros tericos delineados em campos disciplinares diversos, sobretudo na scioantropologia do trabalho e nas cincias das organizaes. As elaboraes tericas a respeito do carter social da produo da cultura de aprendizagem ou da concepo de organizao de aprendizagem apontam um fato muito relevante na dinmica empresarial contempornea: o conhecimento em si no suficiente para assegurar a competitividade da empresa, sendo necessria uma cultura de colaborao, de envolvimento das pessoas na organizao, de aquisio, desenvolvimento de conhecimentos e competncia por meio do trabalho em equipe, como mtodo para escapar do no-treinamento e das ciladas do desperdcio de treinamento (Jones, 1996 apud Ruas, 2005). A equipe facilita a motivao e a aprendizagem tornando-se fonte de qualidade, inovao, etc. E, neste vis, o repertrio da matriz contratualista insuficiente, marcando a relevncia da matriz comunitria. empresa, concebida na tica de uma comunidade de aprendizagem organizacional, torna-se imperativo o recurso ao sistema cultural de significados e aos mapas cognitivos que facilitam o esforo de construir seu conhecimento a partir de sua memria coletiva organizacional, mediante adaptaes progressivas de novas idias ou propostas, partilhando os pressupostos e o intercmbio de experincias (Girod, 1995 apud Ruas, 2005, p. 21).

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Aes de qualificao: competncias e valores


No universo emprico desta pesquisa, com exceo de uma (a empresa C), as demais foram fundadas na dcada de 1970, portanto no acumularam o que Gramsci (1984) chamaria de sedimentaes passivas o peso da tradio, a herana do passado que dificultariam a implementao das mudanas embutidas no processo de reestruturao produtiva. Tratando-se de empresas voltadas para o mercado externo, submetidas diretamente aos imperativos da competio internacional, a modernizao tecnolgica e gerencial assumida como requisito vital sobrevivncia e ampliao de espaos neste cenrio. O discurso a respeito da formao profissional uma pea de um empreendimento mais amplo que inclui as representaes construdas sobre a misso, os objetivos e os valores das empresas. Extrados dos documentos corporativos, um conjunto de expresses ou frases resume os objetivos arrojados dessas empresas, que projetam uma imagem destemida, de agressividade e de ambio frente ao mercado mundial. Buscam ser a melhor, a lder do setor; esto no topo, mas querem mais; aspiram expanso contnua ou evoluo contnua. So tambm sugestivas as seguintes peas retricas: retorno excelente aos acionistas; satisfazer demanda do mercado global; excelncia nos padres operacionais e nos resultados; perseguir uma posio cada vez mais destacada entre os melhores produtores globais; criar oportunidades de desenvolvimento para nossos funcionrios; ampliar a liderana, conquistar novos mercados; garantir e ampliar a prpria competitividade bem como a de seus clientes. Na empresa A, os valores destacados nos documentos corporativos so: ser uma empresa cidad (respeito lei, s comunidades, ao meio ambiente, aos clientes, empregados e fornecedores); inovadora (oferecer no mercado produtos e servios que somam valor para os clientes, pelo uso da tecnologia); tica (valorizar a vida, a liberdade e a responsabilidade individual, integridade pessoal, honestidade intelectual, a transparncia nas relaes, e a compreenso e o exerccio do princpio da cidadania); e profissional (valorizar a conquista de resultados; buscar a excelncia e qualidade em todas as atividades que somam valor; acreditar na iniciativa individual, no trabalho de equipe, em competncia, no trabalho rduo e na meritocracia).

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A empresa B destaca os seguintes valores em seus documentos: competncia (busca nveis de conhecimento cada vez maiores); satisfao (trabalha com orgulho e prazer); desempenho (promove resultados que atendam e superem as expectativas dos empregados, clientes e acionistas); cidadania (contribui para o desenvolvimento auto-sustentvel da sociedade); participao (cultiva o trabalho em equipe e o respeito s opinies, favorecendo a criatividade e a iniciativa); disciplina (cumpre normas e padres que garantam a estabilidade dos processos, a segurana do homem e o respeito ao meio ambiente); comprometimento (cultiva a lealdade e integra aes que priorizem os objetivos globais da empresa). tica, transparncia e cidadania, responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel, inovao e competncia aparecem como valores a serem cultivados por todos. No apenas em decorrncia de convices, mas porque integram a base valorativa de incontestvel relevncia para se atingir a metas programadas. Agir incorporando os valores faz parte da racionalidade com relao aos fins: a ao racional com relao a valores uma forma de realizar a racionalidade instrumental. Estrategicamente, todas as decises devem confluir para a obteno dos resultados que, no entanto, no podem ser alcanados apenas na dureza da lgica mercantil, dissociados de uma matriz de valores, de significados que sustentam os compromissos sociais e morais. O comprometimento coletivo como os valores e a misso exigem processos socializadores mais refinados que vo alm do treinamento em tarefas especficas. Os processos formativos so concebidos a partir dos objetivos estratgicos das empresas, associados gesto do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Os valores e a misso associados s empresas contribuem para a construo de representaes positivas e de uma identidade social legtima. As empresas analisadas neste artigo constituem casos tpicos de sedimentao de uma imagem positiva na comunidade interna e na comunidade externa, graas s aes sociais dirigidas aos dois setores. Ao pblico interno, destacamse a cesta de benefcios que abrange o trabalhador e sua famlia, o investimento contnuo na formao e na qualificao, e a poltica de remunerao que, alm do salrio mais elevado do que a mdia estadual, inclui a participao nos resultados, abonos e prmios. O pacote de aes dirigidas comunidade amplo e diverso, priorizando investimentos em projetos na rea de educao, cultura e de meio ambiente. So iniciativas que sinalizam uma

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forte investida com o intuito de marcar a supremacia no campo simblico, mediante a representao da empresa como uma comunidade de interesses e de valores. notrio, no caso das empresas analisadas, o esforo bem sucedido em construir uma imagem que vai alm do mercado. Desde a fundao estiveram inseridas em projetos de desenvolvimento nacional e, atualmente, so as ncoras do desenvolvimento do estado do Esprito Santo. Em fase de expanso de seus negcios participam do Plano Emergencial de Qualificao Tcnico Profissional, uma parceria entre o governo estadual e o setor privado, cujo objetivo a capacitao tcnica dos jovens para suprir as necessidades de mo-de-obra. Se as parcerias na implementao de polticas pblicas no campo educacional atendem aos prprios interesses das empresas em fase de expanso, elas no esto dissociadas de outras intenes enraizadas no campo simblico. Novamente cabe retomar Boltanski e Chiapello (1999) na sustentao da tese de que tanto a mobilizao (supostamente mais isenta de manipulao do que a motivao) quanto o engajamento do indivduo no dependem apenas de benefcios materiais; necessrio difundir a imagem de uma empresa como instituio importante para a sociedade, portanto, no preocupada apenas em maximizar os lucros. necessrio produzir um sentido para a sua existncia que transcenda a produo de ao, celulose, minrio de ferro, etc. Para os seus recursos humanos, colaboradores em linguagem mais atual, a empresa deve ser um espao de construo de sentido e de objetivos compartilhados, onde cada um pode exercer sua autonomia, realizar seus propsitos pessoais, mas tambm contribuir para o projeto coletivo. O estmulo ao engajamento dos funcionrios em trabalho voluntrio uma pea desta retrica de compromisso social e de preocupao com os bens coletivos. As trs empresas tm uma trajetria comum, pois surgiram em momentos cruciais da industrializao brasileira, em que a interveno do Estado nas atividades econmicas era parte de um projeto desenvolvimentista que inclua o incentivo produo de bens intermedirios. Outro ponto em comum entre elas a insero estratgica no projeto de desenvolvimento do estado do Esprito Santo que se imps na dcada de 1970. Elas vivenciaram a fase de empresa estatal, fato que modelava seu padro de gesto e seus referenciais culturais e simblicos, enfrentaram o processo de privatizao, e, mais recen-

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temente, se inseriram efetivamente nas polticas pblicas e no desenvolvimento do estado e, por meio da terceirizao, reforaram a integrao com mdias e pequenas empresas locais. Aps a privatizao, um dos desafios foi o da redefinio das competncias organizacionais e das competncias profissionais, que imps a necessidade de se implementar aes de elevao da escolaridade, tornando obrigatrio o ensino mdio completo e de reforo da formao tcnica. Outros aspectos comuns entre as empresas so a adoo do programa de autodesenvolvimento e a extenso das aes de escolarizao, qualificao e treinamento a empregados das prestadoras de servio. A empresa A investiu na renovao tecnolgica e organizativa, o que promoveu a redefinio das funes de seus funcionrios, acoplada ao Programa de Gesto de Recursos Humanos, tornando necessrio o desenvolvimento das habilidades cognitivas. Na empresa B, as mudanas na empresa, sobretudo com a privatizao, foram responsveis pela alterao no perfil do pessoal empregado, destacando-se a preocupao em elevar seu nvel intelectual e cultural, visando, principalmente, criar e consolidar uma cultura empresarial prpria que afirmasse a identidade de empresa privada. Na empresa C, como revelou a anlise dos documentos corporativos, a estrutura de competncias que fundamenta os processos formativos norteia-se pelos quatro pilares estratgicos da empresa: excelncia em gesto, atuao global, capacidade empreendedora e responsabilidade social e ambiental. Esses pilares estratgicos representam as competncias empresariais e sustentam a imagem da empresa frente a seus clientes e acionistas e definem o diferencial competitivo da empresa no mercado. So eles os parmetros a partir dos quais se elege o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes as organizacionais e as tcnicas que os empregados precisam desenvolver para desempenhar com excelncia as suas atividades e, desta forma, assegurar os nveis de produtividade e de lucratividade almejados. Por sua vez, o mapa de objetivos e competncias demandadas orienta a avaliao do perfil do funcionrio e fundamenta o plano de desenvolvimento de cada um. Na empresa C, a implantao de uma universidade corporativa implementa aes cujo principal objetivo consolidar uma cultura de desenvolvimento de pessoas que contribua para viabilizar a estratgia de crescimento e de internacionalizao dos negcios. Os programas da UC so elaborados e

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implementados com vistas a dar suporte s competncias organizacionais e tcnicas definidas estrategicamente para os diversos perfis funcionais. So organizados em cinco unidades que atendem diversidade de pblicos e de interesses especficos de desenvolvimento, mas sempre em sintonia com as diretrizes da empresa: educao bsica e profissional; qualificao profissional; gesto e liderana; cidadania corporativa; inovao em educao. Essas consideraes sobre a educao corporativa trazem tona algumas questes clssicas nos estudos sobre a dinmica das empresas e das relaes de trabalho. Uma delas a questo da socializao empresarial, que ser abordada a seguir.

A dimenso socializadora da empresa


A anlise dos discursos das empresas apontou caminhos interessantes aos propsitos de rastrear as dimenses culturais, valorativas e simblicas das empresas, difundidas ou embutidas nos programas de qualificao e nos sistemas de recursos humanos. Como espao social culturalmente modelado, as empresas no podem ser negligentes em relao aos processos socializadores de seu pessoal, dos quais os programas de qualificao e de treinamento constituem-se em pea modelar. Por sua vez, se a qualificao uma construo social, um dos desafios analticos situa-se nessa conjuno entre saberes tcnicos, competncias organizacionais e a base de valores, de smbolos culturais. Como as culturas corporativas so permeveis, seus valores, normas, princpios e misso precisam atingir a totalidade de seu pessoal, independentemente das funes, do nvel salarial e da posio na hierarquia de poder. As estratgias de formao profissional das empresas integram o sistema de gesto de recursos humanos e se alinham s competncias organizacionais, misso e aos valores da empresa. A educao corporativa se converte em instrumento eficaz de alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos e as estratgias empresariais. Essa preocupao socializadora transcende os muros das empresas. Verifica-se, nas empresas pesquisadas, o investimento em programas de qualificao profissional para o segmento mais jovem da populao capixaba (programa trainee, aprendizes de nvel mdio e tcnico, etc.). O perfil das novas geraes demanda novas formas de motiva-

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o, uma evidncia de que a socializao na empresa no se processa alheia s mudanas de valores e de comportamentos que ocorrem na sociedade, sobretudo entre as novas geraes. Ainda no que se refere ao desempenho da funo socializadora, a previsibilidade na reposio de pessoal garante a preservao da estabilidade das competncias organizacionais. A organizao do banco de talentos uma arma contra a descontinuidade na reposio ou na ampliao no quadro de pessoal. Neste sentido, a empresa C conta com o programa Carreiras & Sucesses, que considerado, segundo os documentos institucionais, o verdadeiro planejamento estratgico de recursos humanos, por meio do qual procura-se conciliar as necessidades atuais e futuras da companhia com o potencial e perfil de competncias de cada empregado. O recrutamento interno, visto como uma forma de oferecer perspectivas de crescimento na carreira dos empregados que j esto na empresa realizado a partir de um Banco de Oportunidades, por meio do qual se procura identificar, no interior da empresa, os empregados capazes e dispostos a novos desafios. O recrutamento externo utilizado quando no se dispe internamente de funcionrio com o perfil desejado, ou quando se pretende um perfil diferenciado ou mesmo a renovao do quadro funcional. Apesar de persistir a referncia empregabilidade nos discursos sobre qualificao, so fortes as indicaes de que ela no a principal diretriz na orientao dos processos formativos. E, talvez, nunca o tenha sido de fato, sendo mais recurso retrico que legitimava as aes de treinamento no momento em que as empresas promoviam o enxugamento do quadro. Com o quadro funcional estabilizado, sobrepe-se a preocupao de reter o pessoal em que se investiu, valorizando-se o desenvolvimento das carreiras e a sucesso interna. Um dos desafios enfrentados pelas empresas a competio acirrada entre elas pelo acesso aos recursos essenciais que so os indivduos talentosos, qualificados e informados. Observa Marsden (2004) que a instabilidade dos mercados ocupacionais, sobretudo a escassez de determinadas qualificaes, favorece prticas predatrias entre as empresas, desmotivando o investimento em formao. A pesquisa realizada em 1.396 organizaes, distribudas em 60 pases, apontou os fatores de atrao e de reteno de profissionais talentosos

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como as questes mais crticas na gesto de pessoas. As empresas mais competitivas se destacam, sobretudo, pela capacidade de atrair e reter os talentoschave, os profissionais que fazem diferena no desempenho da corporao um problema mais contundente no segmento dos executivos e tcnicos do 2 que entre os profissionais do setor operacional e administrativo. Esta constatao refora as teses de que, para seletivos segmentos profissionais, as mudanas no mercado de trabalho tm sido promissoras. E mais: nestes segmentos provvel que a dependncia da empresa em relao a eles tenha se elevado. No entanto, essas mesmas consideraes alimentam outro paradoxo: se h indcios expressivos da valorizao do trabalhador, da preocupao com a sua estabilizao na empresa, tambm so visveis as estratgias de racionalizar o investimento em formao tendo em vista a reduo de custos e a minimizao dos riscos da perda de profissionais qualificados para outras empresas. Nesta linha de argumentao, o plano de autodesenvolvimento, uma das principais diretrizes da educao corporativa, parece estar mais relacionado com a estratgia racionalizadora de custos e riscos, do que com a empregabilidade. A pesquisa realizada pela FIA (Fundao Instituto de Administrao) em 134 companhias brasileiras detectou que 52% das empresas da amostra j tinham incorporado programas de autodesenvolvimento profissional. Por meio deste recurso, transfere-se ao empregado a responsabilidade, incluindo o nus financeiro, pelo desenvolvimento de sua carreira profissional. Se, por um lado, tal postura pode indicar a ruptura com a viso paternalista de empresa, por outro, cabe indagar se a transferncia da gerncia da carreira aos empregados no abala a lealdade e o comprometimento que eles devotavam aos seus empregadores (Folha de So Paulo, 22/01/06). Sem dvida, este apenas um ngulo do autodesenvolvimento. De fato, ele vai alm da matriz de custos das empresas. Na empresa C, a avaliao do desempenho e a definio do plano de desenvolvimento das competncias dos empregados comeam com a avaliao conjunta entre o empregado e seu chefe imediato, e, com base neste diagnstico, definem-se os cursos. A noo de carreira ressignificada pois, na viso da empresa, deixa de ser um caminho rgido e se torna uma seqncia de posies e trabalhos realizados
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Caa aos talentos, Mundo Corporativo, n. 11, 1 trimestre de 2006, p. 24-37.

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pela pessoa, articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento organizacional. O discurso da autonomia est longe de qualquer voluntarismo e precisa ser contextualizado nos limites das demandas e objetivos da organizao. Monitorado pela gerncia, o processo de formao define metas alinhadas ao longo de toda a estrutura organizacional, nos nveis administrativo e operacional, e em sintonia com as diretrizes estratgicas da empresa.

O destaque das competncias tcnicas


Apesar da nfase nas chamadas competncias sociais, observada na literatura sobre formao profissional, as pistas so sugestivas de que, no setor industrial, os saberes e habilidades tcnicas ainda so o corao do processo formativo, constituindo a base a que sero agregadas outras modalidades de competncias. Ilustra esta constatao a preocupao em recrutar alunos do Senai e da Escola Tcnica, e certificar profissionais, por meio da Associao Brasileira de Manuteno (Abraman), sobretudo nas funes de eletricista, mecnico, instrumentista e caldeireiro. No entanto, a valorizao da capacitao tcnica no significa alimentar a iluso do conhecimento prtico sem base conceitual. O investimento no ensino formal o caminho para desenvolver a base conceitual (capacidade analtica), para a mudana dos modelos mentais, condio indispensvel para o manejo de equipamentos modernos. Nas trs empresas, por meio de convnios com instituies de ensino, como o Senai, Sesi e o Cefet, foram capacitados jovens trabalhadores que concluram o ensino fundamental, mdio ou tcnico, bem como a formao especfica em manuteno e operao nas suas reas de negcio. Tambm ilustra este destaque da capacitao tcnica a avaliao de desempenho da empresa C, fundada em trs tipos de indicadores em ordem de importncia: indicadores tcnicos individuais, indicadores tcnicos de equipe e indicadores comportamentais. Portanto, na contramo do discurso dos consultores e de anlises acadmicas que tendem a ressaltar a importncia das competncias sociais, comportamentais em detrimento das tcnicas, nas trs empresas pesquisadas, a escolaridade, os saberes e as habilidades tcnicas so critrios bsicos para

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recrutamento e promoes internas. So peas decisivas no caminho para a excelncia o passaporte para o mercado, sobretudo o internacional.

Qualificao, ideologia e tica do trabalho


Por fim, cabe ressaltar que uma das vertentes sob a qual possvel compreender o atual discurso da qualificao profissional, ou mais especificamente da educao corporativa, reporta aos traos tpicos da moldura clssica do industrialismo. No excessivo recordar que o triunfo da civilizao industrial, sob a gide das relaes sociais capitalistas, como afirmam vrios autores (entre eles: Weber, Perrot, Bendix e Thompson) exigiu uma nova ordem, uma nova racionalidade, uma nova viso de mundo, um alicerce valorativo que no fosse exclusivo de um segmento da sociedade mas, sim, compartilhado pela maioria, expressando a cultura capitalista e modelando um tipo especfico de sociedade. Transcendia, portanto, esfera das relaes de mercado. Boltanski e Chiapello (1999) retomam essa questo e a transformam em uma questo inerente ao capitalismo, e no exclusiva de sua fase de fundao. perene a necessidade de uma base ideolgica legitimadora das formas produtivas e organizativas o esprito do capitalismo de cada poca apaziguando as inquietaes suscitadas pelas indagaes a respeito dos possveis ganhos individuais em troca da adeso ao trabalho, ou mesmo justificando, em termos do bem comum, o sentido do engajamento na empresa capitalista. Trata-se, portanto, de questes que continuam demandando respostas atualizadas, em sintonia com o momento histrico-cultural uma demonstrao de que a organizao da produo permanece dependente de uma estrutura de crenas, valores e representaes que facilitem a adeso ao trabalho e a legitimidade das prticas e das relaes sociais. Observa-se a continuidade ou reatualizao da dependncia por parte da organizao da produo de um cosmo capitalista, de razes morais, portanto dos processos socializadores desencadeados em diferentes esferas da vida social. E os processos de qualificao profissional e capacitao social so componentes deste esforo socializador. Desta forma, identifica-se a matriz terica que sustenta o discurso a respeito do investimento na formao de capital humano como necessrio para o desenvolvimento das naes,

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para a promoo social, para o combate pobreza e, mais recentemente, o seu renascimento nas doutrinas da administrao: os recursos humanos como a matria nobre da empresa, as jias da engrenagem empresarial (Lpez-Ruiz, 2004), s quais devem ser canalizados investimentos, tanto em treinamento e qualificao quanto em proteo e segurana. Essa matriz sustenta tambm o que muitos autores caracterizam como um tipo de welfare corporativo, delineando uma situao um tanto paradoxal: de um lado a postura de responsabilidade social das empresas, traduzida no investimento em formao e segurana de seus empregados, de outro, o apelo a que os trabalhadores assumam o gerenciamento da prpria carreira. O plano de autodesenvolvimento como forma de desenvolvimento do capital humano, sobretudo do capital intelectual, expressa esta empreitada que demanda investimento planejado em aes e prticas de formao e aperfeioamento, e tambm a cumplicidade da famlia, uma vez que grande parte dessas atividades ocorrero fora do horrio de trabalho, encurtando o chamado tempo livre. Por este ngulo, retoma-se a matriz contratualista, fundada na relao entre proprietrios que atuam no sentido de preservar, maximizar e desenvolver seus capitais. Os trabalhadores transformaram-se em uma modalidade de capitalistas, mas no pela via do partilhamento da propriedade das aes das empresas, e sim pela aquisio de conhecimentos e de capacidades que possuem valor econmico (Lpez-Ruiz, 2004). Observa-se a ampliao da noo de capital, como ilustra a definio do capital cultural, constitudo pelos conhecimentos e competncias, os ativos especficos dos assalariados. Trata-se de uma definio abrangente que inclui os bens intelectuais do empregado ou dos gestores: conhecimentos, experincias, habilidades, expertise e as diversas capacidades manifestas ou potenciais (Klein, 1998). Mas, sob o ngulo do interesse, como mencionado anteriormente, a dimenso contratual no contempla nem a complexidade das motivaes humanas nem a complexidade da dinmica organizacional. A idia de empresa como espao de encontro, de troca entre capitalistas, por demais vinculada racionalidade instrumental, e insuficiente para explicar a densidade de processos e prticas sociais pautados por outras lgicas. Mais uma vez, o recurso a Boltanski e Chiapello (1999) instigante, pois, segundo os autores, o declnio do controle hierrquico nas organizaes promove o retorno s relaes

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pessoais e confiana entre as pessoas, sendo a confiana cultivada em vrias frentes, como fundamento de alianas estratgicas e afetivas: entre os membros de uma equipe, entre a empresa e seus empregados, e entre as instituies. Os riscos de novas formas de dominao mais sutis e dissimuladas so grandes, tal como exaustivamente j foi apontado na crtica sociolgica do capitalismo. Ao acionarem dispositivos como afetividade, senso moral, honra e capacidade de inveno que, por serem mais humanos, penetram mais profundamente na interioridade das pessoas, as novas estratgias de gesto tornam o engajamento mais completo, mais protegido da conscincia crtica do sujeito.

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