Resolucin de Conflictos en un contexto asociativo

El problema de un grupo asociativo no es la presencia de un conflicto, sino como este se gestiona

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La clave de la resolucin de conflictos en una sociedad es que las partes se comprometen a encontrar una solucin cercana al ptimo.
Requiere trabajar activamente en el intercambio de informacin, bsqueda de opciones y criterios de legitimidad sin hacer sentir al otr@ invadid@ o presionad@.
Requiere aprender a ESCUCHAR

Un conflicto genera en las personas malestar emocional y malestar estructural

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Teora del CONFLICTO De estas 4 definiciones elija una con la cual sienta mayor identificacin
1. "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan". www.inter-mediacion.com 2. Un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario- que se co construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier combinacin - en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua, donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos". Gieo Administracin de Proyectos
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3. "Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual". Diccionario de sociologa: Henry Pratt Fairchild, editor. Ao: 1949

4. "Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida".
Diccionario Enciclopdico Ilustrado (Ocano Uno)

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Hemos identificado 10 fuentes de posibles conflictos en las diferentes etapas de desarrollo de un proyecto colectivo. 1. Definicin de alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. 2. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. 3. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo o de la estrategia

4. Costo: Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo

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5. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asigne o elijan trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, si todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como dedicar tiempo de planificacin y/o ejecucin en varios proyectos la misma semana Cul es la prioridad? 6. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua (malos entendidos), por no compartir informacin, por no tomar decisiones oportunamente, o por expectativas incumplidas. En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer de nuevo parte de su trabajo.

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7.

Diferencias personales. Son las ms difciles de anticipar si no hay un trabajo de cohesin eficiente en el grupo. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin. Pueden surgir debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. Las posibles consecuencias de esta situacin son: Prdida de tiempo en la gestin La calidad de las decisiones empeora; Hay prdida de personas valios@s; Se instala una baja motivacin para trabajar; Sube el ausentismo en los empresari@s a las reuniones de trabajo Puede haber sabotaje hacia la reputacin de las personas o de la entidad afectada.(red)

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8. Cambio de inters en las empresas: Las expectativas y las prioridades de las empresas son dinmicas y lo que hoy es armnico el da de maana puede no serlo. 9. Liderazgos negativos Aquell@s que transmiten visiones pesimistas sobre las potencialidades del grupo y aquell@s que se centran al control autoritario del grupo. Es importante identificarlos y neutralizarlos. 10. Conducta oportunista : Aquellas personas que actan con agenda no declarada orientada, a alcanzar los interese personales aprovechando las ventajas de pertenecer a un grupo. Muchas veces se identifican pero permanecen en los grupos por algn poder

Si estas fuentes de conflicto se preveen, se puede evitar un conflicto negativo y se puede llegar a un consenso en cmo se van a manejar.
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Una estrategia de Resolucin de Conflictos: NEGOCIACIN

Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte. Es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento negativo. Preguntas para estimar la importancia de las relaciones en una negociacin Hay una relacin pre-existente, cmo ha sido el pasado es necesario el futuro? Es ms importante la relacin para alguna de las partes? Se ha deteriorado o podr deteriorarse la relacin por esta negociacin? Existe confianza entre las partes? Hay una opinin fundada sobre la otra parte? Ha habido otros acuerdos antes, se han cumplido?

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Fuentes de poder a considerar en una Negociacin Poder organizativo Surge de la posicin dentro de la organizacin o de su influencia dentro de la organizacin

Poder intelectual Surge de sus conocimientos y de su capacidad de persuasin

Poder personal Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posicin. Surge de su capacidad para negociar con habilidad y de su confianza en el resultado. Poder situacional Surge de las ventajas inherentes a la situacin Poder de obstruccin Surge de su capacidad para obstruir, obstaculizar o provocar molestias a la otra parte.

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El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:

1. Anlisis y Preparacin Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo. 2. Planeacin. Aqu se tratan cuatro elementos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har. Establecer claramente los objetivos de la negociacin Obtener toda la informacin posible Hacer un orden de concesiones posibles Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo de personas por cada una de las partes.
* Negociacin cooperacin? Sahie-Rodrguez y Opazo
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3.

Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas.

Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos 4. Cierre: La finalidad de ste es llegar a un acuerdo.

5. Acuerdo La regla de oro debe ser resumir lo acordado y que ambas partes acepten que el resumen coincide con lo acordado.
Negociacin cooperacin? Sahie-Rodrguez y Opazo

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En Sahie Rodrguez y Opazo (2006

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En Sahie Rodrguez y Opazo (2006

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Referencias bibliogrficas

http://www.personal.able.es/cm.perez/index.htm Sahie Cristin, Daro Rodrguez y Mara Pilar Opazo (2006) Negociacin Cooperacin? Ed. El Mercurio Aguilar, Santiago de Chile

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