CDO Consulting Group

LECTURA DE APOYO MANEJO DE ENTREVISTAS LABORALES

PUBLICACIONES DE PSICOLOGA APLICADA, 4TA EDICIN

Avda. Providencia 329, Piso 4 Santiago Fono (56 2) 223 54 16 Fax (56 2) 2746998

El comienzo de la entrevista
Dnde comenzar? Un zologo, desorientado sobre cmo comenzar el estudio de las aves de corral, puede preguntarse a s mismo: Qu fue primero, el huevo o la gallina? El estudioso de la entrevista se halla ante el mismo dilema. Debera preguntarse primero, cmo obtengo una informacin til, o cmo analizo o interpreto la informacin que he obtenido?. El entrevistador no puede entender lo uno sin lo otro, y hasta cierto punto es arbitrario cul de ellas aborda primero. Slo despus de que haya conseguido alguna experiencia en el anlisis e interpretacin de la informacin, podr apreciar plenamente la exposicin razonada, de alguna de las tcnicas recomendadas aqu para obtener informacin.

Anlisis y sntesis
Para estudiar la entrevista debe descomponerse en sus partes independientes. Ms tarde, la sntesis de todas sus piezas producir un todo bien integrado. Al estudiar las obras de arte, msica o literatura, o al observar algunos logros de las ciencias, se da uno cuenta de que el producto total se compone de muchos detalles cuidadosamente integrado para producir un todo complejo. En este captulo y en el siguiente se examinarn diversos elementos y tcnicas que permitan al entrevistador convertirse en un experto en la obtencin de informacin.

Preparacin de la entrevista
Antes de comenzar la entrevista, el entrevistador necesita hacer ciertos preparativos. Qu puede hacer para preparar la entrevista con el candidato a un puesto de trabajo? Para facilitar su tarea y comportarse justamente con el candidato, el entrevistador necesita aprender todo lo que pueda sobre los requisitos del puesto a cubrir. Cuanto ms conozca la empresa, las exigencias especficas del puesto, las oportunidades disponibles de formacin, el nivel de remuneracin y las condiciones de trabajo, mejor podr adaptar su modo de entrevistar a la tarea de buscar informacin de inters. Es igualmente importante conocer las oportunidades de carrera y la competencia a la que habr de enfrentarse el candidato. Tambin sera ideal que tuviese algunos conocimientos del puesto y del mercado laboral, dentro del campo particular en el que se est considerando al candidato. Generalmente se dispone de cierto material sobre el candidato antes de que la entrevista tenga lugar. El entrevistador debe examinar la hoja de solicitud, el currculum vitae, las puntuaciones en los tests, la correspondencia o cualquier otra informacin que le ayude a formarse una idea del candidato y de sus antecedentes. Puede posponer la lectura de cierto material como, por ejemplo, el informe de otro entrevistador, para evitar que influya en la objetividad de su evaluacin. Sin embargo, generalmente constituir un ahorro de su tiempo y una cortesa para el candidato el examen cuidadoso de cualquier tipo de datos que le hayan sido proporcionados con antelacin. Si de antemano el entrevistador se familiariza con el contenido de la hoja de solicitud, no necesitar acudir a ella constantemente durante la entrevista. Los entrevistadores, a veces, cometen el error de entrevistar teniendo presente la hoja de solicitud; de esta forma se pierde parte de la espontaneidad y libertad que debe caracterizar una buena entrevista. La entrevista, ligada directamente a la hoja de solicitud, tiende a duplicar datos que ya estn registrados. Tambin puede limitar los temas tratados y el tipo de informacin extrada. El entrevistador, adems de conocer previamente lo que pueda sobre el puesto y el candidato, deber tambin planificar la entrevista, prefijando unas lneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Deber tener un plan para el trmino de la entrevista e informar al candidato de los prximos pasos del proceso selectivo; adnde ir, a quin ver, y as sucesivamente. Si el entrevistador realiza un reclutamiento de estudiantes en el mismo campus universitario, las entrevistas duran generalmente entre veinte y treinta minutos y necesitar abordarlas de forma diferente que si se tratase de entrevistas de hora y media con un candidato para un puesto directivo. En cualquier caso, deber

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

disponer despus de la entrevista del tiempo suficiente para anotar comentarios mientras las impresiones estn todava frescas y antes de que otros asuntos se interfieran.

Reduccin de la ansiedad
En la entrevista de seleccin, el recelo del candidato puede impedir que se produzca la emisin de la Informacin necesaria. Cmo puede el entrevistador reducir la ansiedad del candidato? El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicacin. Lo mejor es utilizar un despacho privado. El entrevistador deber poder hablar en tono de voz propio de una conversacin y centrar toda su atencin en el candidato. Aunque algunas personas tienen puntos de vista muy particulares sobre los muebles y su disposicin, este asunto no es fundamental, siempre y cuando ambas partes se sientan cmodas y relajadas al ponerse frente a frente. El clima emocional creado por el entrevistador es mucho ms importante que el entorno fsico. El primer papel del entrevistador consiste en acoger cordialmente al candidato. Un saludo afectuoso, un apretn de manos firme, y una presentacin adecuada de s mismo ayudan a establecer un buen rapport. Esta cortesa elemental hace que el candidato vea al entrevistador como amigo ms que como adversario, y que piense que la entrevista va a ser una experiencia agradable y no penosa. A continuacin suele ser til una pequea charla introductoria.

Charla introductoria
Una vez que el entrevistador ha establecido el marco de la entrevista con una acogida amistosa y ambos estn sentados cmodamente, todo est dispuesto para que comience la entrevista. Por qu retrasar la pregunta inicial con unos momentos de charla? En situaciones normales de la vida social, la charla intrascendente sirve para relajar a las personas y para adquirir seguridad en s mismos como conversadores. Esta charla amistosa crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con mayor libertad y fluidez que si no hubiese tenido lugar. En la entrevista de evaluacin, an ms que en los contactos sociales normales, se debe hacer un esfuerzo por reducir la tensin con miras a promover una mejor comunicacin. Si el examen previo de la hoja de solicitud ha sugerido un tema adecuado de conversacin, el entrevistador puede ajustar la charla a un aspecto muy particular del candidato. El tema no debe ser polmico ni formar parte de los que se han planificado como objeto de la entrevista. El entrevistador puede, por ejemplo, preguntar sobre algn acontecimiento deportivo reciente, si ha advertido en la hoja de solicitud que el candidato es aficionado a los deportes. Puede tambin preguntar sobre los distintos lugares en los que haya vivido o trabajado el candidato y pedirle que los compare. Si ste ha cambiado recientemente su residencia de un lugar a otro del pas, el entrevistador puede conversar sobre el nuevo lugar comparndolo con el anterior. El tiempo, los transportes, o los acontecimientos locales proveen un excelente material para la charla introductoria.

Iniciacin de la entrevista
Tan pronto como la conversacin fluya con facilidad, es el momento de comenzar la entrevista en s misma. En la entrevista como en el Juego de cartas o ajedrez hay varias aperturas Cules son algunas de ellas? La pregunta inicial puede muy bien referirse a las expectativas del candidato respecto al puesto de trabajo, a los hechos que le hayan inducido a presentarse a la entrevista. Preguntando cmo ha llegado a interesarse por la empresa o qu finalidad ve en la entrevista, el entrevistador obtiene un conocimiento de las expectativas del candidato y de los contactos anteriores con la empresa. Por tanto, se halla en mejor posicin para llevar a cabo la entrevista. Puede confirmar la idea que trae el candidato o bien cambiarla de forma que ambas partes aborden la entrevista con las mismas expectativas. La finalidad de la entrevista se establece conjuntamente y el desarrollo se lleva a cabo en un tono de cooperacin. Otro tipo de pregunta inicial puede girar en torno al nombre del candidato y cmo desea que se le llame durante la conversacin. A menudo las personas son sensibles a sus nombres y un uso apropiado de los

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

mismos supone una forma de establecer un rapport. Sin embargo, utilizar un apodo o nombre propio que desagrade al candidato puede ofenderle y hacerle sentirse incmodo. Supngase que el nombre que figura en la hoja de solicitud es Rafael Gasen. Durante la charla introductoria, el entrevistador pregunta al candidato Cmo le llaman habitualmente sus amigos y conocidos? El candidato responde: En el servicio todos me llamaban, desde luego, Rafa Gas. La cierta gracia del apodo (Rfagas) hace que la entrevista comience de forma distendida. En algunas ocasiones, el entrevistador puede sentirse ms cmodo dirigindose al candidato formalmente, por ejemplo, como Sr. Gasen en vez de "Rafa, Suponiendo que ambos aceptan de buen grado el nombre familiar, el entrevistador puede continuar con una pregunta tal como: Rafa, cules han sido los contactos que has tenido con nuestra empresa?"

Puntos bsicos
Los entrevistadores experimentados estn a favor de utilizar puntos bsicos o preguntas-gua al comienzo de una entrevista y como elementos de transicin de un rea a otra. Qu venta las reportan el conocimiento y uso de puntos bsicos en una entrevista de evaluacin? Los puntos bsicos comunican al candidato clara y brevemente cul va a ser la finalidad, estructura, y contenido de la entrevista. El entrevistador, de esta manera, disipa cualquier malentendido del candidato y le hace saber qu es lo que puede esperar. Este conocimiento reducir su ansiedad y facilitar sus respuestas. Al mismo tiempo, el entrevistador simplifica su propia tarea al reducir considerablemente el nmero de preguntas que necesitar hacer. Unas buenas preguntas-gua ayudan a mantener la entrevista encarrilada, a facilitar la transicin entre las reas a tratar sobre experiencia profesional, estudios y formacin, actividades e intereses actuales, y resumen. Los puntos bsicos que figuran en las pginas 92-93 pueden ser utilizados en entrevistas de prctica. Si el entrevistador las aprende bien, repitindolas en voz alta y ensayndolas ante alguna persona, ser capaz de moverse con mayor confianza y facilidad al pasar de uno a otro de los temas principales de la entrevista. No existe un juego de preguntas, desde luego, apropiado para todas las circunstancias; los puntos bsicos sugeridos deben adaptarse a la singularidad de cada entrevista. El entrevistador puede sentir el deseo de reconstruir las preguntas con palabras que le resulten ms naturales. Sin embargo, las frases que se proponen sonarn bastante naturales cuando se haya practicado con ellas. Los puntos bsicos ayudarn al entrevistador a mantener en su memoria el orden de sucesin de los temas a tratar en la entrevista. Puede evitar la sensacin de algo demasiado mecnico o artificial si de vez en cuando inserta el nombre del candidato o hace referencia a informacin ya antes obtenida en la entrevista. Por ejemplo, cuando se aborda el tema de Actividades e intereses actuales, puede aludir a algn inters o aficin previamente mencionados durante la entrevista o que figuren en la hoja de solicitud. Comentarios que se refieran a informacin que el candidato ya haya proporcionado le indican que el entrevistador ha estado atento. Tales comentarios hacen tambin que la entrevista parezca ms espontnea y natural.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Indagacin y control
El presente captulo abarca algunas de las tcticas y estrategias que el entrevistador necesita conocer con el fin de extraer la mayor cantidad de informacin til posible de una conversacin breve con el candidato. Debe recordar que una conversacin gil y viva requiere audacia y espontaneidad.

Plan de indagacin
El entrevistador debe mantener una conversacin activa a fin de poder extraer toda la informacin que necesitar para hacer su evaluacin del candidato. Qu estrategia y plan de indagacin debe seguir? Los puntos bsicos proporcionan la estructura y el contenido de la entrevista en trminos generales. La Gua de la entrevista (pgs. 94-95) que puede coordinarse con los puntos bsicos supone una ayuda ms en la planificacin de la estrategia e interrogatorio de la entrevista. Al estudiar la Gua, el lector advertir que cada seccin de la entrevista, para mayor claridad, est dentro de un recuadro, y sigue el mismo orden que los Puntos bsicos. La Gua de la entrevista se puede comparar a un buen mapa de carreteras cuando una persona se encuentra viajando por un pas desconocido. Le dice adnde est y adnde se dirige. La Gua puede utilizarse como un modelo a partir del cual se prepara la entrevista. El entrevistador deber leerla con atencin para llegar a familiarizarse con el terreno por el que tendr que viajar. Durante la entrevista podr tenerla a mano para su consulta. La Gua de la entrevista est diseada para tener un esquema claro y para poder descomponerla en sus partes. Advirtase que en la primera columna de cada seccin de la Gua hay una lista de temas que deben considerarse en la entrevista. Estos temas figuran en el orden de presentacin recomendado. La segunda columna de cada seccin se compone de preguntas sugeridas como ayuda al entrevistador para cubrir los temas deseados. La tercera columna contiene una lista con las caractersticas o conductas que el entrevistador debe buscar al tratar los temas que figuran a la izquierda. Ya que la mayora de los aspectos que se pretenden descubrir en la entrevista no pueden ser abordados directamente, tienen que ser inferidos de la informacin extrada por medio de las preguntas sugeridas. Siguiendo el plan de preguntas propuesto, con variaciones, el entrevistador ser capaz de reunir los datos que necesita para hacer una cuidadosa evaluacin del candidato. La Gua de la entrevista ayuda tambin al entrevistador a organizar la informacin obtenida de una manera sistemtica y as poder captarla con mayor facilidad. Sin un plan de este tipo, el entrevistador puede encontrarse con una gran cantidad de informacin que le llega sin orden cronolgico o coherencia. Entonces descubre que no controla la entrevista, y que cubrir adecuadamente todos los temas se convierte en una tarea imposible. La Gua de la entrevista, sin embargo, no debe ser seguida tan al pie de la letra que impida al entrevistador sacar provecho de las situaciones peculiares o poco comunes que se presenten. Debe enfocar la entrevista como un trabajo de minera. El minero cava a la suficiente profundidad para descubrir si hay mineral y entonces saca una muestra. Si el mineral es pobre, puede proseguir con rapidez; pero cuando encuentra un filn rico sigue profundizando, con pausas para explorar nuevas vetas que merezcan la pena probarse. Por una parte, el entrevistador puede sentir la tentacin de llevar a cabo una exploracin amplia del territorio, tomando muestras superficiales. Por otra parte, puede dar con zonas ms rentables si toma menos muestras, pero a mayor profundidad. Un entrevistador experimentado encuentra el trmino medio adecuado entre amplitud y profundidad en sus indagaciones. Tiene presente que en el tiempo disponible para la entrevista, su tarea consiste en estudiar muestras de conducta que reflejen verdaderamente las caractersticas del candidato.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Preguntas abiertas
En una conversacin corriente, en el trabajo o en la vida social, las personas se hacen unas a otras preguntas directas. Por qu el entrevistador trata de evitar las preguntas directas en la entrevista de evaluacin? Cualquier pregunta que pueda ser contestada con un s o no o con una sola frase, proporciona nicamente una parte pequea de la informacin y no estimula al candidato a responder libremente. Por el contrario, las preguntas indirectas, abiertas, estimulan al candidato a expresar ideas y dar informacin que podra no haberse conseguido mediante un acercamiento directo. Por ejemplo, si el entrevistador pregunta: Le gustaba ese puesto?, puede recibir por contestacin s o no. Si, en cambio, pregunta: Qu aspectos le gustaban ms del trabajo?, puede recibir varias respuestas que contribuirn a que comprenda mejor las motivaciones e intereses del candidato. En la conversacin ordinaria, las preguntas directas son suficientes para conocer los hechos que uno necesita saber. Gran parte del mundo de los negocios se desarrolla utilizando tcnicas de preguntas directas que proporcionan con precisin la informacin necesaria para la toma de decisiones y para la accin. Por ejemplo, si una persona proyecta un viaje a una ciudad distinta, probablemente llamar por telfono a la compaa area y har preguntas directas para averiguar los horarios y las tarifas. En la entrevista, las preguntas directas pueden utilizarse, a veces, pero es mejor reducirlas a un mnimo y hacer uso de las abiertas que permiten al candidato contestar de acuerdo con sus caractersticas individuales.

Gua y control
La conversacin de la entrevista de evaluacin est mucho ms cuidadosamente planificada y controlada que en los contactos diarios de tipo social. Cmo puede el entrevistador tratar los temas deseados de una forma sistemtica, econmica y fluida, sin dar la impresin de que domina la conversacin? El tipo de candidato y el tiempo disponible para la entrevista determinarn cmo ha de planificar y administrar su tiempo el entrevistador. Una entrevista in situ con un estudiante que tiene poca experiencia profesional deber abordarse de forma diferente a la entrevista con un ejecutivo experimentado que solicita un puesto de alto nivel. Cualesquiera que sean las circunstancias, el entrevistador deber tener una idea de cunto tiempo desea dedicar a los distintos temas que quiera tratar. Aunque ha de ser suficientemente flexible como para apartarse a veces del plan previsto y atender adecuadamente a temas inesperados que puedan surgir, tambin necesita recorrer ciertas reas importantes. La Gua de la entrevista le ayuda a controlar la entrevista recordndole las reas importantes, la secuencia de los temas, y el tipo de preguntas que pueden emplearse. A travs de un nmero variado de preguntas y comentarios se puede imprimir a la conversacin rapidez o lentitud. Se puede ir de lo general a lo especifico o viceversa. Muchos entrevistadores no reconocen el valor de los comentarios y se concentran exclusivamente en las preguntas, haciendo que la entrevista se asemeje a un interrogatorio. Haciendo nicamente preguntas, el entrevistador dificulta su tarea. Est condicionando o enseando al candidato a que responda a preguntas ms que estimulndole a que hable espontneamente sobre aspectos que pueden ser importantes. La interaccin puede asemejarse al interrogatorio de la figura 2. Los comentarios frecuentes constituyen un descanso ante las excesivas preguntas y a menudo dan pie a respuestas, por parte del candidato, espontneas y valiosas. En la interaccin, lograda mediante el recurso a comentarios, la conversacin transcurre con fluidez y, tanto el entrevistador como el candidato, se sienten ms cmodos. El entrevistador, como un interlocutor animado e interesado, hace comentarios sobre lo que ha dicho el candidato y formula, como consecuencia de los mismos, preguntas adecuadas que prolongan la lnea de indagacin. En la misma figura se pone en contraste la entrevista de conversacin con la de interrogatorio. El entrevistador puede mostrarse amable y no poner al candidato en aprietos. Haciendo preguntas abiertas se evita despertar ansiedad, y se da libertad de accin al candidato para contestar. El entrevistador puede tener necesidad de tocar temas personales, pero nunca deber invadir la vida privada del sujeto o amenazar su autoestima o integridad personal. La informacin que se extrae bajo condiciones de tensin tiende a ser menos fiable que la que se ofrece de forma voluntaria y espontnea.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Las preguntas deben ser variadas para que no suenen demasiado repetitivas. Algunas surgirn de contestaciones dadas por el candidato.

Las mejores preguntas son aquellas que surgen espontneamente de la conversacin. La entrevista es un proceso dinmico en el cual los comentarios y preguntas del entrevistador reflejan la informacin previa, obtenida en preguntas anteriores. A medida que el entrevistador adquiera experiencia y habilidad, estar en mejor posicin para controlar el contenido, el tiempo y el nivel de la conversacin. Le resultar ms fcil obtener el mximo de informacin en el tiempo disponible. Desde su posicin de receptor activo, sus comentarios y preguntas controlan la entrevista, pero el candidato deber llevar el peso de la conversacin. Si el entrevistador participa menos del 10 por 100 del tiempo, probablemente no est teniendo una actuacin suficientemente activa en la conversacin; pero si excede del 25 por 100, puede que est hablando ms de la cuenta. Mientras est hablando no aprende nada nuevo sobre el candidato. Si permite, por otro lado, hablar al candidato sin gua y control, probablemente no recoger toda la informacin que necesite para evaluar al candidato. Un control firme de la entrevista en la fase inicial ayuda a dirigir la conversacin con rapidez a las reas de inters, y condiciona al candidato a responder apropiadamente. Posteriormente el entrevistador puede, a menudo, aflojar su control a medida que vea que el candidato es capaz de llevar la iniciativa de la conversacin; ste a veces suscita y contesta a sus propias preguntas. Disminuir o abandonar el control una vez que ha sido establecido, es ms fcil que hacerse con l despus de haberlo perdido.

Seguridad de aceptacin
Existe una distincin precisa entre la pregunta corts y la pregunta de disculpa. Por qu debe el entrevistador evitar disculparse ante el candidato por las preguntas que le hace? Durante la entrevista, los sentimientos y actitudes del entrevistador pueden influir de forma importante tanto en l mismo como en el candidato. Si el entrevistador al hacer preguntas se muestra tmido, dubitativo, o se disculpa, influir adversamente en el curso de la entrevista. Por el contrario, si sus modales son seguros y sus preguntas incisivas, claras y simples, su influencia ser favorable.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

A medida que el entrevistador adquiere experiencia se siente ms seguro en su papel. Incluso un entrevistador inexperto debe darse cuenta de que el candidato busca en l apoyo y orientacin, El entrevistador deber dar por sentado que le compete iniciar y dirigir la conversacin y que el candidato est dispuesto a contestar a cualquier pregunta razonable. Muchos entrevistadores encuentran difcil dar por sentado que cuentan con la aceptacin previa y formulan las preguntas en tono de disculpa ms que de firmeza. Una demanda atrevida o impositiva como: Hbleme sobre algunos de los problemas ms difciles a los que se haya enfrentado en su trabajo, es mejor que la pregunta tmida: Puedo preguntarle si ha tenido algn problema en su trabajo? En lugar de solicitar humildemente, Le importara que le haga unas pocas preguntas sobre su experiencia profesional?, el entrevistador deber expresar con firmeza: Hbleme de su experiencia profesional. En otras palabras, el entrevistador debe evitar frases que sugieran que no est plenamente convencido de que la pregunta que est haciendo sea adecuada.

Comunicacin no verbal
Este capitulo, hasta el presente, se ha centrado en la comunicacin verbal, pero tambin en una conversacin cara a cara se producen mensajes no verbales. Qu tipos de conducta no verbal aumentan la efectividad del entrevistador y cules la disminuyen? El entrevistador debe causar la impresin de que es amable y presta atencin cuando habla y cuando escucha. Debe sonrer sin hacerlo de forma afectada, o hacer uso de otras expresiones faciales para mostrar su receptividad. Demasiados entrevistadores muestran poca o ninguna expresividad en sus rostros. Un semblante hosco, serio, produce ansiedad en el candidato, inhibe sus respuestas, y desalienta los comentarios espontneos. Muchas personas fruncen el entrecejo cuando se concentran, pero una expresin de intensa concentracin puede ser interpretada por un extrao como de enfado. El entrevistador, por este motivo, debe mantener un semblante plcido. Oliver Wendell Holmes, padre, escribi: Aprende la dulce magia de una cara alegre; no siempre sonriendo, pero al menos serena. A menudo, el elevar las cejas con mirada interrogante, resulta eficaz en la obtencin de informacin adicional. Afirmar o negar con la cabeza a veces puede ser apropiado, si no se lleva a extremos. La posicin recta da impresin de serenidad y atencin. Sin llegar a adoptar una postura estirada, debe evitar cualquier hbito molesto tal como morder los lapiceros o tocarse la nariz. Otros hbitos, todava menos deseables, son bastante corrientes entre entrevistadores a los que no se les ha advertido que incurren en ellos. El uso de la mirada es probablemente la conducta no verbal ms importante para establecer rapport. Cuatrocientos aos atrs, un poeta escribi sobre los ojos: Esas hermosas luminarias, esas ventanas del alma. En sentido potico, una persona penetra dentro de otra cuando sus miradas se encuentran. La mirada puede transmitir comprensin o ansiedad. Puede ser triste o brillar con humor. La gente desde hace mucho tiempo ha reconocido el poder de la mirada para controlar la conducta. Un nio travieso mirar a sus padres para ver si sus ojos expresan aprobacin o desaprobacin. Ralph Waldo Emerson, en Conducta de la vida, escribi: El supuesto poder que apacigua la demencia, o la ferocidad en las bestias, se encuentra detrs de la mirada. Aunque algunas personas no se sienten cmodas manteniendo el contacto de la mirada con el entrevistador, la mayora responden bien ante un contacto prolongado. Por supuesto, no se debe llegar a una competicin de quin sostiene ms tiempo la mirada. Los cambios de postura y unos gestos adecuados con las manos cooperan a la fluidez de la conversacin. Igual que un director de orquesta dirige y controla a sus msicos por medio de una conducta no verbal apropiada, as el entrevistador experimentado conduce la conversacin con sus manos, sus movimientos corporales y sus expresiones faciales. Fumar puede resultar ofensivo a algunos candidatos, pero otros se sentirn ms cmodos si se les anima a encender un cigarrillo. El ofrecimiento de un cigarrillo, o su encendido, generalmente se considera como un gesto amistoso. El grado en que el entrevistador haga uso del tabaco depende de la atraccin o aversin que sienta por l. Sin embargo, deber atender a la comodidad del candidato; esto puede incluir el permitir al candidato que fume, o abstenerse l mismo de fumar. Las personas de diferentes grupos tnicos varan en sus reacciones ante la conducta social. Algunos se sienten ofendidos si se les toca, mientras que para otros el contacto fsico forma parte de la interaccin

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

social. Entrevistador y entrevistado deben sentarse lo suficientemente cerca para que la conversacin resulte fcil, pero no tanto como para que se insine familiaridad. Se debe tener presente, sin prestarle demasiada importancia, la sutil influencia de la conducta no verbal en la entrevista. La impresin que saque el candidato del entrevistador depender tanto de lo que se haga como de lo que se diga en la entrevista. De la misma forma, la impresin del entrevistador sobre el candidato se formar no slo por lo que diga, sino tambin por su conducta.

El arte de tomar notas

Aunque a veces puede ser un elemento distractor tanto para el entrevistador como para el candidato. la toma adecuada de notas es necesaria para poder confeccionar un Informe amplio y bien escrito. Cmo puede el entrevistador tomar las notas que necesita sin interrumpir la buena marcha de la entrevista? La toma de notas probablemente debe evitarse en las entrevistas iniciales de prctica porque supone una distraccin tanto para el entrevistador novato como para el candidato. Sin embargo, puesto que la toma de notas es importante para poder escribir el informe posteriormente, el entrevistador deber desarrollar una tcnica eficaz, pero no molesta, que le permita recordar la informacin recibida. Un mtodo socorrido de tomar notas consiste en una carpeta o block apoyados sobre las piernas mejor que sobre la mesa. Se pueden apuntar palabras clave o frases sin seguir un orden temporal, de manera que el candidato no sepa concretamente qu parte de informacin se est anotando. El entrevistador, mientras toma sus notas puede mantener el contacto de la mirada, utilizando su visin perifrica, mejor que mirar directamente su cuaderno de anotaciones. Si la hoja de solicitud o el currculum vitae contienen una informacin extensa, sta no es necesario volverla a anotar. Se deben tomar los comentarios interpretativos e impresiones, o nuevos datos que se consideren de inters. Tambin puede el entrevistador anotar, en el curso de la entrevista, preguntas que se le ocurran, para hacerlas en el momento que considere oportuno. La mayora de los entrevistadores desarrollan un sistema propio de abreviaturas o taquigrafa para simplificar la recogida de notas. Hay varios mtodos de recoger informacin sistemticamente. Un medio corriente es anotar datos o hechos cronolgicos en la parte derecha de la pgina, y los comentarios interpretativos y observaciones a la izquierda, o viceversa. El entrevistador no debe anotar datos negativos inmediatamente despus de haberlos obtenido, ni escribir tan de seguido que el candidato llegue a pensar que todas sus palabras se estn transcribiendo. Al aproximarse a la fase resumen de la entrevista, el entrevistador puede dividir una pgina del cuaderno en dos con una raya vertical. A la izquierda de la lnea escribir los puntos fuertes del candidato tal como l los ve, y a la derecha, los puntos dbiles. El candidato har su propia evaluacin mediante los ltimos puntos bsicos del esquema. Debajo de la propia evaluacin del candidato, el entrevistador puede anotar su estimacin de los puntos fuertes y dbiles, que no tiene necesariamente que coincidir con la dada por el candidato. El entrevistador tendr en cuenta, al hacer su balance, los distintos elementos enumerados en las secciones resumen de la Gua de la entrevista y del Informe del entrevistador. Este procedimiento ayudar al entrevistador a pasar rpidamente de la entrevista misma a la tarea de redactar el Informe de evaluacin. Muchos entrevistadores piensan que, es mejor tomar notas desde el principio de la entrevista, que hacerlo slo en algunos momentos crticos. Lo ms fcil es presentarlo como un hecho, aunque algunos entrevistadores prefieren comentar y dar razones del porqu de la toma de notas. Cada entrevistador tiene que practicar la toma de notas para desarrollar el procedimiento que le resulte ms satisfactorio. Necesita un medio de registro de informacin til que no interfiera la entrevista. Los entrevistadores experimentados consideran que una discreta toma de notas disminuye, slo muy ligeramente, la espontaneidad y naturalidad de la entrevista, y que es vital para recordar posteriormente aspectos importantes de la conversacin.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Obtencin de la informacin
La Gua de la entrevista contiene muchas sugerencias tiles para dirigir la entrevista; no obstante. el entrevistador deber desarrollar su propio repertorio de preguntas y comentarios. Cules son algunas de las tcnicas de entrevista que ayudarn a provocar respuestas espontneas y valiosas? Los Puntos bsicos o preguntas gua sitan a la entrevista en el buen camino. Cuando el candidato olvida contestar a una parte de un Punto bsico, el entrevistador puede hacer una pregunta recordatorio. El recordatorio devuelve al candidato a la lnea de indagacin deseada. Dos tipos de preguntas tiles son las simples y las dobles, Generalmente la pregunta simple se interesa por qu, cundo, dnde o quin. La pregunta doble incluye una segunda referencia a cmo o por qu. Por ejemplo, el entrevistador puede preguntar: Qu aficiones cultiva usted?. Esta sera una pregunta simple, a la que el candidato podr contestar: Colecciono selIos. Si el entrevistador deja el tema en este punto, sabe nicamente lo que el hombre hace, no cmo lo hace o por qu lo hace. Una segunda pregunta podra ser Por qu le atrae coleccionar selIos?. Esta segunda pregunta puede ser utilizada sin la primera. Si el entrevistador sabe a travs de la hoja de solicitud que coleccionar sellos es una aficin, puede simplemente hacer la segunda pregunta, Cmo lleg a interesarse por los sellos?. Si el candidato no responde prontamente a la segunda pregunta, el entrevistador puede ofrecer una lista de posibles respuestas para que haga una seleccin. Para ser eficaces, las respuestas deben incluir como mnimo tres elementos y, preferiblemente, cuatro o ms. Los elementos deben tener aproximadamente el mismo grado de inters, y el ltimo se plantea abierto para sugerir que puede haber otras muchas contestaciones a la pregunta bsica. Por ejemplo, si el filatlico mencionado no es capaz de dar sus razones para coleccionar sellos, el entrevistador formular una pregunta de eleccin mltiple tal como: Algunas personas coleccionan seIlos debido a su inters por la historia y la geografa; otras se interesan por el valor monetario de sus seIlos. Incluso algunos se sienten fascinados por la pericia artstica y de grabado que algunos de ellos revelan. Algunos coleccionistas estn orgullosos de poseer un selIo raro, difcil de adquirir. Existen muchas razones para coleccionar sellos, Cul de eIlas le atrae ms?. Este tipo de preguntas de eleccin mltiple pueden ser creadas para casi cualquier tema. El entrevistador debe practicar esta tcnica para poder improvisar con facilidad listas adecuadas que ayuden al candidato a enfrentarse a la dificultad que presentan las preguntas dobles. Esta forma de hacer preguntas sirve tambin para impulsar la conversacin cuando el candidato est bloqueado o confuso ante una informacin que tenga que suministrar. Las preguntas de eleccin mltiple son un medio eficaz de obtener informacin sobre el tipo de satisfacciones que el candidato busca en su trabajo. Estas necesidades a menudo son la clave para comprender las motivaciones y orientacin del candidato en su carrera profesional, aun cuando l mismo no las haya tenido nunca claras en su propia mente. Por tanto, antes de terminar con la experiencia profesional y pasar a los estudios y formacin, el entrevistador puede hacer una pregunta como la siguiente: Repasando sus trabajos anteriores y pensando en aquellos que pueda tener en su futuro, dgame qu tipo de satisfacciones busca en ellos. Las personas difieren en sus expectativas respecto a un puesto de trabajo. Algunos quieren ganar mucho dinero, mientras que otros buscan aventuras y emociones fuertes. Otros se preocupan por la seguridad y estabilidad del puesto. Muchas personas encuentran que unas condiciones de trabajo agradables son muy importantes. El poder y el prestigio interesan a algunos. Qu aspectos valora en su caso como ms importantes?. Algunas veces se puede formular una pregunta repitiendo simplemente una palabra o frase acabada de pronunciar por el candidato. Por ejemplo, si el candidato dice: Realmente el tiempo que estuve en el servicio militar lo pas mal a causa del capitn Araa, el entrevistador puede repetir; El capitn Araa?. El candidato puede entonces descender a ejemplos concretos o exponer ms ampliamente sus sentimientos negativos. Si el candidato dice: Me gustaba todo lo referente a mi trabajo en la empresa de maquinaria ACME, excepto el mal trato que me daba mi jefe, el entrevistador puede repetir en eco mal trato?, para obtener ms informacin sobre lo ocurrido y conocer la reaccin del candidato ante una experiencia desagradable. De modo alternativo, se puede decir simplemente: Ah, s?. Incluso hacer una pausa en la conversacin, sin decir nada, con la mirada interrogante para obtener mayor informacin.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Formulacin de las preguntas

Las preguntas formuladas con habilidad son ms eficaces que las formuladas de modo imperfecto. Cmo puede el entrevistador sacar el mximo partido de sus preguntas? Las preguntas del entrevistador sern ms fciles de contestar y darn mayor riqueza de informacin si ste hace uso de comparaciones y contrastes. Por ejemplo, en vez de preguntar: Qu tal su estancia en la Universidad?, podra preguntar: Qu diferencias encontr entre el Instituto y la Universidad?. Otro ejemplo de comparacin podra ser: En qu difieren la experiencia adquirida por usted en el puesto de ventas en la Empresa A y su experiencia en la Empresa B?. Estas preguntas son abiertas. No fuerzan al candidato a decir lo que no desea, y le dan plena libertad para contestar como quiera. Al mismo tiempo, hay una suficiente claridad y estructura para seguir el camino propuesto. El entrevistador debe evitar preguntar solamente sobre el puesto porque puede obtener una mera descripcin del puesto ms que una descripcin del hombre. Por lo tanto, en vez de preguntar: Qu puesto tenia? o Cules eran sus funciones? , debera preguntar: Qu aspectos de su trabajo desempe mejor (o le gustaban ms? y a continuacin aadir: Y aquelIos que no desempe tan bien (o le agradaban menos)?. Estas preguntas debern tener una segunda parte para descubrir el porqu o el cmo. Tambin es eficaz en la formulacin de preguntas utilizar plurales mejor que singulares. Si el entrevistador pregunta a un candidato: Qu asignatura fue su preferida durante el bachillerato? , ste puede dudar al contestar, especialmente si fueron varias las que le gustaron. Si se le pregunta: Qu asignaturas le gustaron ms durante el bachillerato? , el candidato contestar con mayor presteza. La formulacin en plural permite contestaciones espontneas porque el candidato no se ve obligado a hacer un esfuerzo mental antes de dar la respuesta. En una pregunta posterior, el entrevistador puede descender a la asignatura preferida por el candidato, si lo desea, y entonces indagar por qu le result especialmente atractiva. A qu pregunta es ms fcil de contestar con rapidez?: Cul es el libro ms importante que ha ledo? o Qu tipo de lectura le agrada cuando dispone algn tiempo libre?. En la Gua de la entrevista se sugieren muchas preguntas de contraste e interrogantes. Por ejemplo, en los apartados de Experiencia profesional y Estudios y formacin, se sugiere que el entrevistador pregunte al candidato qu cosas ha hecho mejor, y despus, qu cosas ha hecho menos bien. En una conversacin corriente, probablemente se puede preguntar: Qu cosas ha hecho deficientemente? mejor que Qu cosas ha hecho menos bien?, Sin embargo, un candidato responder con mayor presteza a la segunda pregunta; la primera tender a producir contestaciones como No hice nada deficientemente! . Introduciendo ya al principio de la entrevista preguntas de contraste, seguidas de otras preguntas derivadas, el entrevistador ensea al candidato cmo analizar y presentar sus experiencias. Posteriormente, puede no ser necesario formular este tipo de preguntas de nuevo. El candidato, a menudo, se dar cuenta de que tales preguntas van implcitas y responder sin que el entrevistador tenga que hacerlas explcitas. Por ejemplo, despus de decir las asignaturas en las que obtuvo las mejores y las peores notas en sus estudios de bachillerato superior, y explicar cmo y por qu ocurri as, el candidato puede suministrar el mismo tipo de informacin sobre sus cursos universitarios sin necesidad de que se le pregunte. El entrevistador debe evitar la repeticin de la misma pregunta una y otra vez. Una pregunta excelente pierde valor cuando se formula demasiado a menudo.

El uso de las preguntas directas

Aunque la mayora de las preguntas deben ser indirectas o abiertas, algunas preguntas directas pueden resultar de gran utilidad. Cundo y cmo debe el entrevistador emplear preguntas directas? La pregunta directa puede ser eficaz para centrar el tema o para obtener una informacin de tipo especifico importante. Por ejemplo, el entrevistador puede tener inters en conocer la situacin econmica de una persona, su estado civil, o su disposicin a cambiar de lugar de residencia. Una pregunta directa necesita ser suavizada para facilitar su respuesta y evitar todo lo posible que produzca ansiedad o mecanismos. de defensa. Por ejemplo, en vez de preguntar: Cunto dinero tiene?, el entrevistador puede preguntar: Ha tenido ocasin de hacerse con unos ahorros? o, todava mejor: Qu oportunidades ha tenido de hacerse con unos ahorros?. Otro tipo de pregunta directa que puede ser til es la de eleccin de alternativas, la cual consta de dos opciones igualmente deseables o rechazables entre las que el candidato se espera que elija. Un ejempIo

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

podra ser: Dentro de su carrera profesional, ve usted que se mueve ms hacia una mayor especializacin, o, por el contrario, hacia una mayor diversificacin?. Si el entrevistador formula una pregunta de eleccin de alternativas en la que una opcin claramente es ms deseable que la otra Usted dira que es perezoso o trabajador?, ninguna informacin til es probable que se produzca. Las preguntas de eleccin de alternativas pueden forzar al candidato a manifestar un rasgo o tendencia cuya existencia supona el entrevistador. Por ejemplo, si el entrevistador sospecha que el candidato tiende a dar un enfoque a los problemas excesivamente analtico y detallado, puede preguntar: Le parece a usted que algunas veces los problemas difciles los simplifica excesivamente o complica ms de lo necesario un problema simple?; si se ha formulado tal pregunta sonriendo y con un poco de humor puede provocar una informacin negativa sin despertar demasiada ansiedad, proporcionando la respuesta del candidato una base para una discusin ms amplia sobre el tema. Las preguntas directas pueden ser provechosas si se utilizan parcamente, se intercalan con preguntas abiertas, y no se formulan en el mismo comienzo de la entrevista. El entrevistador no desea condicionar al candidato a responder meramente a sus preguntas; por el contrario, pretende estimularle a expresarse espontnea y libremente y a iniciar los temas u observaciones voluntariamente. Una vez se ha encarrilado bien la conversacin y el candidato responde espontneamente, el entrevistador deber sentirse en libertad para emplear ocasionalmente preguntas directas. Por ejemplo, revisando los estudioso del candidato es necesario establecer unos datos concretos sobre sus progresos en la escuela. Una pregunta como: Durante sus estudios, dej o repiti algn curso? puede provocar la informacin de que tard dos aos en pasar, el primer curso. A una indagacin directa de este tipo debe seguir una segunda fase lo ms suave posible para averiguar el porqu y cmo de su aprovechamiento en los estudios. Las preguntas directas algunas veces, son el mejor camino para obtener ciertas informaciones, pero la tendencia natural de la mayora de las personas es a utilizarlas ms a menudo de lo necesario. El entrevistador puede grabar la entrevista y contar o anotar posteriormente el nmero de preguntas indirectas y directas formuladas para hallar la proporcin. Las preguntas indirectas deben sobrepasar las directas, y en la fase inicial de la entrevista limitarse casi exclusivamente a preguntas indirectas.

El valor de los comentarios

Los buenos comentarios, as como las buenas preguntas, son necesarios para la eficacia de la entrevista. Qu tipo de comentarios son los ms tiles? Los comentarios espontneos del entrevistador ayudan a crear un clima favorable para la entrevista, Las observaciones hechas a tiempo prestan continuidad al pensamiento y sirven para trasladarse de un tema a otro. A travs de sus comentarios, l entrevistador puede reforzar la exposicin que el candidato haya hecho espontneamente y animarle a que hable con libertad. El entrevistador, al elogiar al candidato por algn mrito, le da a entender que lo que ha hecho tiene valor. Por ejemplo, si un candidato comunica que sobresali en matemticas en el bachillerato superior, el entrevistador deber hacer un comentario favorable. Tales comentarios son especialmente importantes al comienzo de la entrevista como muestra de inters y para establecer un buen rapport. Cuando un candidato da una informacin sobre si mismo desfavorable, el entrevistador no puede ignorarla. Sin embargo, puede quitarle importancia. Por ejemplo, si el candidato dice que le suspendieron una asignatura de matemticas en la Universidad, un comentario apropiado podra ser: Verdaderamente las matemticas son muy difciles para mucha gente. Las vidas humanas pasan por momentos de triunfo y por momentos de tragedia; el entrevistador deber tomar una postura apropiada cuando estos momentos salgan en la conversacin. Por ejemplo, un fallecimiento o enfermedad de la familia debera evocar una expresin de simpata. Un episodio frustrante en el cual el candidato experiment gran enojo puede suscitar un comentario tal como: Me imagino cmo se sinti!. Las expresiones de simpata informan al candidato de que el entrevistador presta atencin a la conversacin. Aun teniendo la entrevista un motivo serio, no es necesario convertirla en algo sombro. Un poco de humor de vez en cuando puede resultar un alivio tanto para el entrevistador como para el candidato. James Boswell escribi: Pienso que ningn gnero de broma o de ingenio inocentes debieran ser suprimidos; y que un buen retrucano puede admitirse entre las pequeas excelencias de una conversacin animada. Un comentario humorstico es para el entrevistador lo que la levadura es para el panadero. El producto se digiere

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

mejor si se le hace fermentar, pero puede estropearse si se le aligera demasiado, Se debe hacer uso del humor con parquedad y nunca a expensas del candidato. El mejor humor es el espontneo que surge de la conversacin, no el que se inyecta en forma de chistes o sarcasmos. Tmese el ejemplo del candidato que estaba hablando de sus primeras experiencias de trabajo. Deca que hallndose sin dinero en un momento concreto, tom un trabajo en una panadera por las noches que consista en mezclar los ingredientes para hacer el pan. El entrevistador rpidamente dijo: Supongo que llegara a amasar mucha pasta (dinero). Si el candidato aprecia los juegos de palabras, probablemente sonreir y se sentir incluso ms a gusto. Sin embargo, si el entrevistador se esfuerza por ser un comediante ms que un interlocutor sensitivo puede hacer descender el grado de rapport con demasiadas puyas. En lugar de preguntas se puede hacer uso de comentarios, lo cual ayuda a reducir cualquier impresin que se tenga de estar siendo interrogado. Por ejemplo, en lugar de interrogar con una pregunta como: Cules han sido los problemas ms difciles a los que ha tenido que enfrentarse en su trabajo?, el entrevistador puede decir: Me imagino que en un trabajo como ese realmente se planteaban problemas muy difciles. La obtencin de parte de la informacin a travs de comentarios mejor que a base de preguntas, da un tono a la entrevista ms de conversacin y permite la indagacin sin caer en un examen interrogatorio. El entrevistador puede disminuir la frecuencia de las palabras por qu y cmo mediante la sustitucin de preguntas por comentarios inteligentes. El enunciado: Me interesara conocer algunas de las razones para haber elegido ese puesto, es mejor que la pregunta brusca: Por qu eligi ese puesto?. El comentario suena menos inquisitorio y nos proporciona la misma informacin que le pregunta.

Cierre de la entrevista
No slo debe saberse cmo comenzar y continuar una entrevista. sino tambin cmo cerrarla. Qu tcnicas son las mejores para cerrar una entrevista de evaluacin? Las secciones Resumen y Comentarios finales, que figuran en los Puntos bsicos y en la Gua de la entrevista, proporcionan una ayuda para cerrar Ia entrevista. Las preguntas del Resumen tratan de los puntos fuertes y de los puntos dbiles del candidato en relacin con un puesto concreto y proporcionan un medio excelente para integrar la informacin obtenida anteriormente en la entrevista. Los puntos bsicos y las reas de indagacin a travs de la entrevista debern haber preparado el camino para el resumen final. La seccin Resumen permite al candidato exponer los puntos positivos y negativos que considera ms importantes de cara a su candidatura para un puesto. El anlisis e interpretacin de sus antecedentes puede no coincidir con los del entrevistador, pero este resumen es una aportacin til para el propio anlisis del entrevistador. An ms, la seccin Resumen da simetra a la entrevista. En trminos geomtricos, la entrevista llega a formar un crculo completo; vuelve al punto donde comenz, a los primeros puntos bsicos y a la introduccin. Una vez concluido el resumen, unos comentarios finales bien elegidos ayudan a cerrar la entrevista con una nota agradable. Al trmino de los aspectos formales de la entrevista de evaluacin, la conversacin puede girar a otros temas de especial inters para el entrevistador o el candidato. Por ejemplo, el candidato puede desear conocer mejor el puesto y la empresa. Puede preguntar cules van a ser los pasos siguientes. El entrevistador puede tener inters en vender el puesto y la empresa o, por el contrario, hacerle saber que hay otros candidatos que tienen incluso reunir mejores requisitos para ese puesto en particular que l.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Evaluacin del observador

El poeta escocs Robert Burns escribi: Si algn poder nos concediera vernos como nos ven los otros, nos evitara muchos disparates y muchos pensamientos locos. Cmo puede el entrevistador evaluar objetivamente su capacidad para entrevistar y extraer beneficio de ello? El entrevistador puede conseguir una crtica constructiva de su actuacin haciendo que est presente un observador durante la entrevista. El observador debe estar atento a los mltiples elementos que hay que considerar en una entrevista. En Evaluaciones del observador (pg. 96) la atencin se centra en los diversos elementos que son esenciales para lIevar a cabo una buena entrevista. Esta hoja de registro originariamente fue diseada para su utilizacin en centros en los que se efecten prcticas de entrevista entre miembros participantes o estudiantes voluntarios que puedan ser cuidadosamente supervisadas por un observador. El observador hace una crtica detallada del entrevistador, poniendo de relieve los aspectos positivos y tambin los fallos. Si no hay otra persona disponible que acte como observador, el entrevistador puede usar la hoja de registro l mismo, como recordatorio de aqueIlas capacidades para la entrevista que debe ejercitar. Puede Ilevar a cabo esta tarea mediante la grabacin en cinta de entrevistas ordinarias, contando con el permiso de los candidatos y, posteriormente, volvindolas a pasar. De esta forma el entrevistador puede anotar los tipos de preguntas y comentarios que fueron empleados en la entrevista. Puede igualmente evaluar su saludo, charla introductoria, apertura del tema y as sucesivamente; juzgar su formulacin de las preguntas y el uso de preguntas directas y comentarios. La seccin Evaluacin general contiene una serie de atributos adicionales que debe considerar al evaluar su tcnica de entrevistar. En la ltima seccin de Evaluaciones del observador figura un espacio en blanco para poder resumir los puntos fuertes y dbiles en la tcnica del entrevistador. Tanto si el entrevistador cuenta con un observador como si hace de observador de s mismo, encontrar las Evaluaciones del observador como una resea condensada til de los principales elementos de la entrevista. Identificar los puntos dbiles hace posible que se puedan mejorar; tales identificaciones y consecuentes mejoras son necesarias para adquirir pleno dominio de la tcnica de la entrevista.

Ser uno mismo

A medida que el entrevistador se va familiarizando con las formas y procedimientos que se presentan en este manual, encontrar que puede empleados con ms naturalidad y menor esfuerzo consciente. A su debido tiempo, ser capaz de entrevistar candidatos sin acudir como referencia a esquemas. Sin embargo, deber hacer uso de los Puntos bsicos y de la Gua del entrevistador hasta que se familiarice plenamente con sus contenidos. Con posterioridad, puede sentir el deseo de experimentar una versin propia de esquema de entrevista y preguntas. Se puede Ilegar a una excesiva rigidez al adherirse a un tipo particular de procedimientos. El entrevistador debe tener la flexibilidad necesaria para adaptar su tcnica a toda una ampla gama de personas y circunstancias. El entrevistador puede aplicar las capacidades que ha aprendido a muchos otros tipos de comunicacin, incluidas la formacin de subordinados, obtencin de informacin de compaeros de trabajo o de personas ajenas a la empresa, y la direccin de reuniones de comit o conferencias al personal ejecutivo. En todas estas situaciones, las tcnicas utilizadas para la obtencin de informacin no deben ser mecnicas o artificiales; por el contrario, deben ser naturales, espontneas, y adecuadas al estilo propio y la personalidad del entrevistador.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Anlisis e interpretacin de la informacin

Para qu se evala?
Seleccionar empleados es un poco como elegir un automvil; se necesita saber quin lo va a conducir, para qu fines, y bajo qu condiciones, Cmo puede el entrevistador obtener una descripcin del puesto para poder utilizarla como base de la evaluacin? Cuanto mayor sea la claridad con que el entrevistador defina el puesto y sus requisitos, mayor precisin obtendr en la evaluacin del candidato. Al seleccionar un candidato para un puesto, deber disponer de una clara descripcin del puesto que destaque sus principales caractersticas y lo diferencie de otros puestos similares. Un anlisis o descripcin del puesto bien hecho proporciona los medios para cribar las candidaturas. Se puede comparar la informacin suministrada en los curriculum vitae, u hojas de solicitud de empleo, con los requisitos formales del puesto. De este modo, se pueden eliminar muchos de los aspirantes antes incluso de que comiencen las entrevistas. La descripcin de un puesto incluye tpicamente la informacin siguiente: funciones del puesto, experiencia y formacin requerida, estudios acadmicos necesarios, tareas principales y ocasionales desempeadas, y responsabilidades. A menudo incluir tambin el nmero de personas a sus rdenes, niveles de autoridad, tipo de medios utilizados, grado en que se manejan datos confidenciales, y la frecuencia de contacto con otras personas. Si el entrevistador puede acceder a este tipo de informacin, deber estudiarla cuidadosamente antes de realizar su evaluacin sobre el candidato. Cuando no se dispone de una adecuada descripcin del puesto, el entrevistador puede redactar su propio anlisis informal del mismo. Las descripciones de puestos deben ser cortas, concisas y especficas. Debern referirse a las tareas actuales que la persona desempea. Algunas veces el entrevistador puede tener un conocimiento a, fondo del puesto y sus requerimientos, quiz por haber ocupado ese puesto l mismo. Otras veces, puede tratarse de un puesto sobre el que el entrevistador no haya tenido experiencia directa. En este ltimo caso, quiz tenga oportunidad de consultar a otros a la hora de hacer la descripcin. Deber tratar de contestar a cuestiones tales como las siguientes: Qu debe hacer la persona fsicamente? Considere: energa, fuerza, vitalidad, habilidades. Qu debe hacer mentalmente? Considere: aptitudes, capacidad, conocimientos. Qu incentivos tiene el puesto? Considere: recompensas, satisfacciones. Qu se requiere socialmente?, polticamente?, ticamente? Considere: cualidades personales, rasgos, capacidad de relacin social, dotes de mando, carcter. Qu riesgos o desventajas tiene el puesto? Considere: peligros, riesgos, condiciones de trabajo, presiones, fuentes de insatisfaccin. Cules son las caractersticas de este puesto que te distingue de otros simiIares? Considere: caractersticas personales requeridas en un grado poco corriente.

El entrevistador puede encontrar valioso construir un formulario sencillo o un esquema para describir cada uno de los puestos para los que entrevista candidatos. Ningn esquema se ajusta a todas las situaciones. El tipo de informacin que hace falta anotar para puestos a sueldo fijo es diferente de la que se necesita para puestos por horas. Las empresas importantes tienden a utilizar un registro formal de la informacin de cada puesto, mientras que las ms pequeas, a menudo usan descripciones informales de los puestos. A veces, el entrevistador estar interesado principalmente en el potencial general del candidato. Un empresario puede preguntar al entrevistador: Si contrato a este hombre, qu es lo que obtengo? o Qu es probable que haga bien y hasta dnde puede llegar?. Aunque estas formulaciones son vagas, pueden ser

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

suficientes para guiar al entrevistador en la misma entrevista y en la redaccin de su informe. Por supuesto, tanto la entrevista como el informe sobre una evaluacin de potencial general, diferirn de las realizadas para un puesto especfico y bien definido. Aun cuando la descripcin especfica de los puestos es importante, el entrevistador no deber ajustarse con tanta insistencia a los datos precisos del puesto que no le permita un enfoque amplio al evaluar los candidatos para otros puestos distintos al que se han presentado. Un candidato para un puesto de ventas, por ejemplo, puede ser tenido en cuenta para un puesto ms adecuado en administracin o investigacin. Un candidato de carcter dbil para supervisar puede ser un buen tcnico. Slo a medida que se conoce la empresa con cierta profundidad se puede dar uno cuenta hasta qu punto el clima particular de un departamento determinar si un cierto tipo de persona tendr xito en l. En el mundo de la naturaleza, se cumple la afirmacin de Darwin: Sobreviven los ms adaptados. En algunos climas rigurosos slo unas pocas especies sobreviven. En climas ms salubres pueden prosperar una gran variedad de especies. La adaptacin puede interpretarse en sentido amplio como resultante de aptitudes, actitudes, circunstancias de la vida, y una amplia variedad de rasgos que hacen a una persona adaptable a un ambiente laboral concreto. Un punto clave es la capacidad de direccin y supervisin. En la evaluacin de un candidato se debe tener en cuenta el tipo de ambiente con el que se encontrar, especialmente la supervisin, los compaeros, y las condiciones de trabajo.

El reto de la interpretacin
La obtencin de informacin es slo la mitad del trabajo del entrevistador. La interpretacin de los datos recogidos es igualmente importante. En su interpretacin el entrevistador sopesa muchos factores relacionados con la persona, el puesto y la empresa. Los puntos fuertes y dbiles del candidato deben cotejarse con las demandas del puesto. Las necesidades de la empresa y las del candidato deben ser tenidas en cuenta simultneamente. Finalmente, se debe determinar el bienestar y la satisfaccin tanto del candidato como de la empresa sobre las bases de la contribucin global que cada uno puede hacer al otro. La interpretacin puede parecer fcil, pero no lo es; hay una tendencia a subestimar su dificultad y su importancia.

Evidencia e inferencia
Aunque el entrevistador observe directamente algunas de las cualidades del candidato (aspecto, modales, expresin personal), la mayor parte de sus conclusiones son inferidas. Por esa razn, el entrevistador, desde el mismo comienzo de la entrevista, empieza a acumular los datos con los que construir una hiptesis sobre la conducta pasada del candidato, futura eficacia y direccin de su carrera profesional. Al mismo tiempo que se mantiene una actitud de inters, aceptacin y estimulacin, transmitiendo todo ello al candidato, el entrevistador debe estar constantemente analizando y criticando todo lo que la persona diga.

Las partes y el todo

El entrevistador va encajando gradualmente todas las piezas de informacin hasta completar un cuadro del candidato y de sus antecedentes. Siguiendo el procedimiento de paso a paso al abarcar las amplias reas de experiencia profesional, estudios y formacin y actividades actuales, el entrevistador incrementa la probabilidad de obtener unos antecedentes del candidato amplios y bastante completos, incluso cuando esta informacin no se atiene a una secuencia. Las pequeas piezas de informacin que falten deben ser conjeturadas mediante la revisin de todo el conjunto. La meta del entrevistador es dirigir la entrevista e interpretar los resultados de la forma ms lgica y sistemtica posible. La interpretacin supone una tarea difcil y exigente. Esta, sin embargo, se hace menos ardua, a medida que la persona se va haciendo con las habilidades rudimentarias de la tcnica de entrevistar. Mediante la prctica de la entrevista y redaccin de informes se puede llegar a ser un experto en organizar los datos y presentarlos de forma sucinta.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Las dificultades de la decisin de admisin

Incluso si el entrevistador lleva a cabo una entrevista excelente y obtiene la Informacin adecuada del candidato, puede fallar a la hora de hacer una evaluacin correcta. Cules son los peligros ms comunes sobre los que el entrevistador debe estar prevenido? Para juzgar si el candidato rene o no los requisitos exigidos por el puesto, el entrevistador debe tener un conocimiento profundo del puesto en s, las especificaciones del personal que lo desempea, las personas con las que trabajar el candidato, y cualquier otro aspecto que puede influir en un nuevo empleado. Si los conocimientos de entrevistador fallan en alguno de estos aspectos, puede que le impida determinar con claridad si el candidato rene las condiciones necesarias para cubrir el puesto, independientemente de lo completa y precisa que sea la evaluacin hecha. El entrevistador tambin tiene otros problemas que superar si su interpretacin ha de ser completa y objetiva. Probablemente uno de los errores ms frecuentes que cometen los entrevistadores se debe al efecto de halo. Ello ocurre cuando el entrevistador indebidamente se ve influenciado por una caracterstica destacadamente favorable o desfavorable, tal como un fsico atractivo o un fracaso escolar, y permite que este factor influya en su juicio sobre la apreciacin global del candidato. Otra fuente de error habitual es la proyeccin. La tendencia a ver en otra persona la escala propia de valores, sentimientos e ideas. Ocurre especialmente cuando el entrevistador se identifica estrechamente con el candidato en aspectos tales como la edad, presencia, formacin o antecedentes tnicos. Como consecuencia, el entrevistador exagera las cualificaciones del candidato y le valora favorablemente con independencia de sus atributos verdaderos. El sndrome de la vieja corbata escolar, mediante el cual una empresa admite slo a aquellas personas que tienen unos antecedentes determinados o que comparten un mismo punto de vista, es otro ejemplo de proyeccin. Este tipo de error estimula la homogeneidad en la empresa, lo cual a su vez conduce a la mediocridad y a la conformidad. Todava otro error comn consiste en prejuzgar a un candidato. Ocurre cuando el entrevistador desarrolla ciertas expectativas en torno al candidato, antes incluso de haberle conocido. Estas expectativas pueden derivarse del currculum vitae del candidato o de algn comentario hecho por una de sus amistades. Como resultado, el entrevistador llega a una decisin final sobre el candidato antes de la entrevista; su mente se cierra a cualquier cosa que la entrevista pueda revelar. No existe ningn medio de evitar por completo estos u otros errores. Si el entrevistador es capaz de una introspeccin penetrante, es consciente de estos problemas, y est avanzado en las tcnicas de la entrevista, ser capaz, sin embargo, de minimizar la influencia de tales errores en su evaluacin. Raramente las calificaciones de un candidato son a primera vista clara e inequvocamente favorables. En la mayora de los casos, sus atributos deben ser cuidadosamente ponderados y sopesados; pocas veces puede hacerse fcilmente o con rapidez. Los hechos que apoyan la competencia o falta de ella de un candidato existen en numerosos pequeos trozos de informacin esparcidos a travs de su historial. Dichas pistas no slo deben ser desentraadas, sino tambin evaluadas individualmente y dentro del contexto. Tienen que ser organizadas de tal manera que ofrezcan sentido y contribuyan a formar un cuadro comprensivo del candidato. Desgraciadamente, no toda la informacin proveniente de una entrevista es til para la evaluacin. Hay que rebuscar en la masa de datos para hallar informacin significativa sobre las caractersticas personales y mritos del candidato.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2

Enfoque sistemtico
El entrevistador est Interesado en determinar hasta qu punto est caIificado un candidato para un puesto o en qu grado puede ser adecuado para ciertas futuras promociones. Cmo debe analizar la Informacin el entrevistador para llegar a formarse un juicio slido? En cualquier entrevista de evaluacin el entrevistador calibra los riesgos al admitir una persona. Al mismo tiempo califica a un individuo en comparacin con otras personas que son o pueden ser candidatos al puesto. Est siempre evaluando en trminos de exigencias del puesto, clima de la empresa y competencia a la que debe enfrentarse. Todo ello significa que un mismo candidato puede ser evaluado de forma distinta para diferentes puestos o incluso para el mismo puesto en diferentes empresas. Durante la entrevista, el entrevistador ha formulado al candidato preguntas, pero en el anlisis e interpretacin se hace a s mismo preguntas para poner en claro la informacin que ha recogido. En la evaluacin, el entrevistador pretende contestar a tres preguntas bsicas: 1. Puede el candidato desempear el puesto? De qu manera su talento, capacidad, conocimientos, habilidades y experiencia le permiten desempear el puesto y tomar mayores responsabilidades?; hasta qu punto su formacin y experiencia profesional han sido relevantes y suficientes?; qu grado de competencia y productividad ha tenido y qu evidencia existe de que tenga un nivel aceptable de energa y resistencia?; qu cosas ha hecho mejor y cules menos bien? Querr hacer su trabajo? Aunque rena todo lo necesario para desempear el puesto, est suficientemente motivado para hacer lo que es necesario?; est dispuesto a hacer ms de lo necesario?; qu es lo que le motiva?; acaso la seguridad, los elogios, los resultados concretos, o qu?; hasta qu punto tomar la iniciativa de terminar una tarea a tiempo, manteniendo, a la vez, la calidad?; qu grado de diversificacin tienen sus intereses?; qu ambiciones tiene?; cmo es de perseverante?; qu cantidad de impulso y motivacin posee para actuar a su mximo nivel potencial, o prximo a l?; qu fuerza tienen sus deseos de mejorar y progresar?; qu es lo que busca en un futuro previsible?; qu satisfacciones e incentivos busca?; en qu grado son realistas sus planes profesionales a largo plazo? Cmo se lleva con los dems? Es importante estimar cmo responder ante las personas que se encuentran por encima de l, por debajo, y a su nivel, y cmo los dems reaccionarn ante l. En relacin con su personalidad, temperamento, carcter, y estabilidad emocional, hasta qu punto es compatible con el puesto y con la empresa?; est bien integrado?; qu seguridad en s mismo tiene y cmo se hace valer?; cmo se enfrenta a los obstculos y frustraciones?; cules son sus actitudes, sentimientos y predisposiciones ms importantes?; qu dotes de mando tiene?; cul puede ser el impacto que cause a sus compaeros de trabajo?

2.

3.

Material preparado por CDO Consulting Group. No reproducir sin autorizacin por escrito de la consultora.

CE 2