De Resumen Completo

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN
UNIDAD 1: FORMACIN DE LA ESTRATEGIA 1.1. Modelo del Proceso de Direccin Estratgica Definiciones Previas
Para que una empresa funcione bajo un modelo de direccin estratgica, primero deber desarrollar acciones que le permitan lograr competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio. La competitividad estratgica se alcanza cuando una empresa formula e implanta efectivamente una estrategia que crea valor y no puede ser imitada por otras en el tiempo, trasformndose as en una ventaja competitiva sostenible. Al haber logrado tal ventaja, podr alcanzar su objetivo principal: obtener rendimientos superiores al promedio, es decir, los que exceden las expectativas que los stakeholders1 tendran sobre una situacin de riesgo similar. La informacin de los ambientes internos y externos, es imprescindible para elaborar e implementar una estrategia efectiva. Las acciones estratgicas decididas, deben ponerse en prctica de manera que se alcancen las metas planteadas y la organizacin se adapte a las condiciones de mercado en constante cambio y conforme una estructura competitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan de manera continua. Este circulo que se retroalimenta de manera virtuosa permite lograr los resultados estratgicos deseados. El enfoque tradicional de la administracin estratgica ha consistido en destacar cmo cada componente constituye una etapa del proceso secuencial predeterminado. As es como desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una exposicin de la misin corporativa y sus principales metas. A la exposicin de la misin le siguen el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin de la estrategia, el diseo de la estructura y los sistemas de control. Esto tiene validez slo para la formulacin e implantacin de estrategias intentadas. Segn Mintzberg aparecen estrategias emergentes que surgen del interior de la organizacin sin planeacin previa. La conduccin debe evaluar este tipo de estrategias. Esto implica la comparacin de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organizacin, adems de sus fortalezas y debilidades internas. Los diferentes componentes del proceso de administracin estratgica son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como desde el punto de vista de las intentadas. La formulacin de las primeras es un proceso ascendente y las segundas es descendente.
Componentes del Modelo

El proceso de administracin estratgica sistmico se puede dividir en cinco grandes subprocesos: 1) Eleccin de la Misin y de las metas de la organizacin La misin y las metas definen el marco dentro del cual se formulan las estrategias desarrolladas en el pasado y las pautas con las que se analizan las estrategias futuras. La misin expone la razn de la existencia de la organizacin y el objeto y accin que debe cumplir. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera alcanzar ms all del corto plazo. 2) Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin En esta instancia hay que sealar y cuantificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente externo de la organizacin. En esta etapa se deben tener en cuenta tres contextos o crculos dimensionales que se van auto conteniendo y se diferencian por la distancia: el ms prximo, o tambin denominado originalmente de la industria, el contexto nacional y el mercado global o mundial. 3) El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin stakeholders: las distintas modalidades en que los sujetos participan en la formacin de capital de las organizaciones, es decir: accionistas, propietarios, socio gerente, capitalistas y hasta el propio estado, los organismos y/o empresas pblicas.
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Este anlisis genera la posibilidad de determinar las fortalezas y debilidades con los que la organizacin afrontar su desempeo. Se trata de un proceso de identificacin de la cantidad y calidad de los recursos que posee la organizacin para su aplicacin. 4) La seleccin de estrategias fundamentales En esta etapa del proceso se trata de trabajar en la definicin de un conjunto de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa conjugadas e interrelacionadas con las oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, planteadas a partir de un anlisis FODA (Michael Porter), debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades, pero en general el punto de partida del modelo son las amenazas, dado que las organizaciones acceden a este tipo de anlisis cuando se enfrentan a situaciones de crisis por haber perdido su ventaja competitiva y no haberlo previsto. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias: a nivel funcional, de negocios, global y corporativo. Su eleccin le permitir a la empresa reaccionar, frente al ambiente competitivo y cambiante, para mantener sus ventajas y generar los rendimientos planteados. Estrategia a nivel funcional: Desde el punto de vista de las fortalezas internas, la ventaja competitiva proviene de la capacidad y habilidades que detenta la organizacin para lograr la mxima eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad del cliente, en cuanto a su mayor satisfaccin. Tcnicas modernas: reingeniera de procesos, calidad total, sistemas de produccin just in time, retribuciones por equipo. Estrategia a nivel de negocios: Abarca la cuestin competitiva en general. Trata de ver la manera en que sta se incluye en el mercado para obtener una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales, comerciales y de servicios. Se analizan ventajas y desventajas de tres estrategias genricas a nivel de negocios: liderazgo en costos, diferenciacin y enfocada en un sector particular de mercado. Estrategias globales: Ante la globalizacin y competencias crecientes en los mercados, la organizacin debe lograr una ventaja competitiva y maximizar su desempeo. Esto requiere expandirse ms all de las fronteras de su pas. Estrategia a nivel corporativo: Bsqueda de integracin vertical, hacia atrs o hacia delante, diversificacin hacia nuevas reas de negocios, realizar alianzas estratgicas. Existen mltiples mecanismos en asociatividades a nivel interempresarial, para mejorar el desempeo: las adquisiciones, las fusiones, las transformaciones, las reestructuraciones entre otras tantas. 5) La implementacin de la estrategia Se divide en cuatro etapas: Eleccin de una estructura organizacional: Para llevar adelante el funcionamiento de una estrategia intentada o emergente, la organizacin requiere ejecutarla sobre una estructura que deber elegir como la ms funcional a esa definicin. Asignar funciones y atribuciones de poder, para la toma de decisiones (cmo dividir mejor una organizacin en sectores o dependencias, cmo distribuir el poder de toma de decisiones, cmo lograr la interrelacin entre los distintos sectores y sus responsables.) Si debe funcionar con una estructura piramidal o plana, cul ser el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad, etc.

Diseo de sistemas de control: Formas de control: externo, interno, de mercado, burocrtico, todos alternativos y complementarios. Se deber evaluar la forma ms equitativa y estimuladora del desempeo de las acciones de las distintas unidades, que permitan alcanzar el mejor rendimiento, la mayor satisfaccin del personal y el menor costo de operacin. Ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles: Se debe lograr un equilibrado balance entre la estrategia elegida, los ambientes en los que se desenvolver, la estructura seleccionada y los controles implantados. Manejo de las luchas internas, el poder y el cambio: Los diferentes centros de poder que conforman la organizacin, sean formales o informales, tienen sus propios esquemas de funcionamiento y son sus presiones las que generan estos conflictos. Cada rea o dependencia compite por una mayor participacin en los recursos escasos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin parcial del poder entre las dependencias funcionales o bien a travs de designacin de cuotas de poder por parte de los propietarios o la mxima conduccin. Cumplido el proceso de administracin estratgica, aparece el ciclo de retroalimentacin; esto nos muestra que la adm estratgica es un proceso continuo. Una vez implementada la estrategia debe hacerse un monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel de conduccin y de poltica. De ello se reafirman las estrategias o se sugieren cambios alternativos.
1.2. Concepto de Estrategia Origen y evolucin del concepto

Su utilizacin ms habitual fue en el entorno militar y desde los primeros tiempos; se traslad en tiempos contemporneos al contexto de los negocios, deportes y juegos. Militar: planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos. Empresa: tener xito en trminos econmicos y comerciales, sobre sus eventuales competidores. La estrategia se convierte en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto / mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia. Todas las definiciones tienen cuatro elementos en comn: Ambiente: una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Misin: la empresa debe establecer la razn de ser de la organizacin. Anlisis de la situacin: este se suele conocer como fuerzas, debilidades, fortalezas y amenazas. Proyeccin de cmo aplicar los recursos: a efectos de alcanzar sus metas y lograr adecuadamente lo mejor posible a su ambiente. Henry Mintzberg da su opinin: Los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho, y en realidad est haciendo. Define a la estrategia como un patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. l pondera la accin
Las cinco P de la estrategia (Henry Mintzberg)

Estrategia como plan: La estrategia es un plan, una especie de curso de accin consciente determinado, una gua para abordar una situacin especfica. De acuerdo con esto, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas.

Estrategia como pauta de accin: Se la considera como una maniobra para ganar el encuentro al adversario o competidor. La verdadera estrategia es la provocacin, las seales del mercado donde se pone ms atencin en los aspectos ms dinmicos y competitivos (publicidad, instalacin de marca, demandas legales, etc.) Estrategia como patrn: Un patrn es un flujo de acciones, la estrategia es consistente en el comportamiento tanto si es intencional como si no lo es. Los patrones pueden dar la impresin de surgir sin ser advertidos. Estrategia como posicin: Se presenta como una fuerza mediadora entre organizacin y medio ambiente; es decir, entre los entornos internos y externos. En trminos ecolgicos, la estrategia representa una nicho. Esta definicin es compatible con cualquiera de las tres anteriores, la organizacin ser capaz de alcanzar una posicin a travs de un plan do de una pauta de accin, o tal vez asumida a partir de un patrn de comportamiento. La estrategia como posicin se puede ampliar ms all de la competencia. Estrategia como perspectiva: En esta definicin se mira hacia el interior de la organizacin y su conduccin con una visin ms amplia, es una manera particular de percibir el mundo; de esta forma la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicancia particular, ya que todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesadas. Lo fundamental es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de una organizacin por medio de sus intenciones y acciones.
Alcances de la estrategia
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: a) las metas y objetivos ms importantes que deban alcanzar b) las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin, y c) las principales secuencias de accin o programas que debern lograr las metas definitivas dentro del lmite establecido. El desarrollo de metas es parte integral de la formulacin de estrategias. Luego se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad. Las unidades de negocio responsables de cada uno de los impulsos, deben coordinar sus acciones y contar con los recursos suficientes, de lo contrario toda la estrategia caer. La estrategia no slo comprende lo impredecible sino tambin lo desconocido. Los criterios para que las estrategias resulten efectivas son: a) objetivos claros y decisivos b) conservar la iniciativa c) concentracin d) flexibilidad e) liderazgo coordinado y competitivo f) sorpresa g) seguridad.
1.3. El Nuevo Enfoque Competitivo

El ritmo de esta transformacin es implacable y cada vez mayor. Los avances e interrelaciones son muy vertiginosos. Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, como las economas de escala y los elevados presupuestos publicitarios, no son muy eficaces. Adems, la administracin tradicional no lleva a una empresa ala competitividad estratgica. Por ello, los administradores deben adoptar una nueva actitud mental, que valore la flexibilidad, la velocidad, la innovacin, la integracin y los retos que surgen de las condiciones en constante cambio.

Distintos factores han generado estos nuevos entornos hipercompetitivos, pero dos son los que ms han contribuido a delinear su nueva morfologa:
Globalizacin: aparecen oportunidades en mercados globales. No existen fronteras para el movimiento de personas, bienes y servicios. Los mercados se intenacionalizan
Nuevo Panorama Competitivo
Nuevas Tecnologas: Avances rpidos en nuevas herramientas tecnolgicas. Cambios acelerados en la tecnologa de la informacin. Peso relativo cada vez mayor de nuevos conocimientos
La globalizacin: Una empresa tiene que tener como meta al mundo como su mercado. La globalizacin fomenta la integracin internacional. Se incrementa el parmetro de oportunidades. Las compaas estratgicamente competitivas son aquellas que pudieron trasladar a una escala global los conocimientos competitivos que adquirieron en forma regional o nacional. Las nuevas tecnologas: Tasa de crecimiento del cambio y de las transferencias tecnolgicas: rapidez y solidez. Tecnologa de la informacin: computadoras, celulares, educacin virtual, redes, etc. Aumento en la intensidad del conocimiento: el conocimiento es un recurso fundamental para las organizaciones y una fuente de ventaja competitiva cada vez ms valiosa. El conocimiento acumulado de sus empleados debe convertirse en un activo corporativo.
1.4. Los Gerentes y el Liderazgo Estratgico Niveles gerenciales

Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o por una de sus principales unidades de negocios autnomas. Su responsabilidad se encuentra en el bienestar de la organizacin total bajo su mando. Tienen la capacidad de dirigir la organizacin total en un sentido estratgico. Los gerentes funcionales tienen inters en las funciones especficas y operativas de cada uno de los negocios como personal, compras, produccin, ventas, servicios al cliente y cuentas. Nivel Corporativo: Conformado por el CEO, otros ejecutivos seor, el directorio y el grupo de asesores corporativos. Su funcin estratgica consiste en velar por el desarrollo de las estrategias formuladas para toda la organizacin. Incluye la definicin de la misin y las metas de la misma, mediante la determinacin de los negocios que se abordarn, la asignacin de recursos entre las diferentes unidades de negocio, la formacin e implantacin de estrategias con un claro perfil de liderazgo. Se encarga de generar y manejar el men de negocios corporativos. Suministran un vnculo entre las personas que estn al frente del desarrollo estratgico de una firma y de quienes son sus propietarios. Nivel de negocios: En una compaa diversificada el nivel de negocios est formado por los jefes de las reas de negocios dentro de la organizacin y su equipo de apoyo. Una unidad de

negocios es una entidad que opera dentro de la estructura como un rea diferencial. Por lo general funciona en forma autnoma y tiene sus propios departamentos. Se denominan tambin divisiones. Los jefes de estas divisiones son los principales gerentes estratgicos en el nivel de negocios. Su funcin es asumir los planteamientos generales de direccin provenientes del nivel corporativo para transformarlos en estrategias concretas de negocios especficos. Nivel funcional: Los gerentes funcionales tienen a su cargo la responsabilidad de llevar adelante las funciones especficas de los negocios, como la administracin contable, compras, rrhh, fabricacin, manejo de stock, materiales, ventas, I+D, etc. Su responsabilidad consiste en ejecutar las estrategias funcionales, que en el nivel ms ejecutivo tienden a lograr los objetivos estratgicos planteados por los gerentes generales de los niveles corporativo y de negocios. Aportan la informacin que hace posible la formulacin de estrategias objetivas, reales, medibles y alcanzables por parte de los gerentes generales de los niveles de negocios y corporativo. Tienen como misin original la implementacin de estrategias, es decir, de aplicar, ejecutar, monitorear la puesta en prctica de las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios.
Los modelos del estratega (Bourgeois y Brodwin)

El estratega comandante (actor racional): Es un actor racional. Detenta el poder y tiene la posibilidad de obtener la informacin que necesita para tomar las decisiones. Sus objetivos guan los actos de la organizacin. Tiene la informacin amplia de las fuerzas y las debilidades internas de la empresa y del ambiente externo. Separa a los pensadores de los actores. El estratega del cambio (arquitecto): Debe lograr que la organizacin instrumente y efectivice las sugerencias y modificaciones estratgicas. Lo induce a tener que aplicar los instrumentos de la administracin y la ciencia conductista para aplicar la estrategia, en general deber tener en cuenta: a) la estructura y el personal, b) lo9s sistemas de planificacin, c) los sistemas de informacin, d) los planes de compensacin con incentivos y e) el desarrollo organizacional. Trabaja activamente en la implantacin de la estrategia. El estratega colaborador (coordinador): Se preocupa por cmo lograr que el grupo de responsables de alta direccin trabaje conjuntamente para desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometan con ellas. Aplica el trabajo en equipo y la dinmica de grupo, funciona como coordinador y trata de estimular el surgimiento de ideas de equipo. El estratega cultural (entrenador): Tiene como desafo cumplir un objetivo: que la organizacin en su totalidad se comprometa con las metas y estrategias institucionales. El modelo comienza a romper la brecha que separa a los pensadores de los actores. Los participantes de los estratos bajos son los que crean las instancias para adaptar la estrategia y la tctica a la misin. Inculcar una cultura puede llevar un tiempo prolongado, pero una vez que est implantada la ejecucin es ms gil y la friccin disminuye. El estratega creciente (orquestador y juez): El director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias slidas. Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: El empresarial: el poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta de crecimiento. El de planificacin: le concede importancia al anlisis, un papel fundamental para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son

diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. El liderazgo est dominado por el aparato burocrtico de la organizacin, el estratega disea las estructuras y los sistemas de los planes y despus formula las estrategias adecuadas. El adaptativo: el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas con indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales. Las organizaciones dependen de un ajuste recproco de todos sus miembros.
Caractersticas y habilidades del estratega

Los gerentes deben transmitir liderazgo estratgico a sus dependientes, motivarlos a trabajar en la visin. Los exitosos poseen las siguientes caractersticas: Visin: son suficientemente eficaces para transmitir y comunicar su visin al resto de los integrantes de manera que puedan influenciar a las personas y construyan de forma consistente la cultura de la organizacin en torno a la visin de la conduccin. Compromiso: lo demuestra la personal con la visin corporativa. Mantenerse bien informado: deben mantenerse bien informados de lo que ocurre a su alrededor, dentro de la organizacin (canales formales e informales) Estar dispuesto a delegar el poder: evitan la sobrecarga de trabajo, sus dependientes podrn tomar decisiones y se ven motivados a desempearse con capacidad de determinacin. Exige mayor control. Astucia poltica: manejan el juego del poder con habilidad, no se comprometen pblicamente en estrategias detalladas u objetivos precisos, poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual.
UNIDAD 2. LOS AMBIENTES Y LA CONFIGURACIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 2.1. El Ambiente Externo, Oportunidades y Amenazas El ambiente general
El ambiente general tambin denominado ambiente externo, se puede definir como el conjunto de elementos que influyen sobre una actividad y sus empresas. Suelen definirse como segmentos ambientales, entre ellos los ms representativos son el demogrfico, el econmico, el poltico/legal, el sociocultural, el tecnolgico y el global.
Anlisis
Gran parte de las empresas se enfrentan a ambientes externos crecientemente cambiantes, inciertos, difciles de analizar y globalizados. Las oportunidades son una de las condiciones del ambiente general, cuya identificacin y aprovechamiento, se consideran necesarios para que una empresa alcance la competitividad estratgica. En el trabajo de relevamiento y anlisis del ambiente general, se utilizan diversas herramientas o tcnicas, entre las que se incluyen: una profusa diversidad de material impreso, el intercambio por asistencia y participacin en exposiciones, conversaciones con proveedores, etc. Las empresas se deben ocupar de llevar a cabo un proceso llamado anlisis del ambiente externo el cual consta de cuatro tipos de actividades: rastreo, supervisin, pronstico y evaluacin. Rastreo: estudio de todos los segmentos del ambiente general, para identificar cambios potenciales.

Supervisin: los analistas observan los cambios que se van produciendo en el ambiente para saber si en realidad aparece alguna tendencia diversa importante. Pronstico: los especialistas desarrollan proyecciones probabilsticas de lo que podra suceder y adems estiman con qu velocidad se pueden producir; siempre como resultado de los cambios y las tendencias que se detecten mediante las tcnicas de rastreo y supervisin. Evaluacin: se determina el momento en que se presentarn y el significado de los efectos de los cambios de ambiente sobre la administracin estratgica de una empresa.
Segmentos
Impactan en diferente grado sobre las actividades de la empresa. El segmento demogrfico: tiene como variables de anlisis el tamao, edad, estructura, distribucin geogrfica, combinacin tnica y distribucin de los ingresos de la poblacin. Por ejemplo: la combinacin tnica de la poblacin de los pases sostiene un elevado ritmo de intercambio, producto de las fuertes corrientes inmigratorias y/o emigratorias entre pases en desarrollo y desarrollados. Tambin, la distribucin del ingreso, el poder de compra, de inversin y de ahorro. El segmento econmico: se refiere a la naturaleza y direccin de la economa en la que la empresa compite o podra competir. En este sentido se aborda el anlisis de informacin macroeconmica vinculada a la situacin de las cuentas nacionales y de datos microeconmicos ms cercanos a las actividades y empresas relacionadas directamente o indirectamente con la organizacin. Los aspectos econmicos influyen tambin sobre las variables polticas y legales. El segmento poltico / legal: est conformado por la plataforma sobre la cual la organizacin y su grupo de inters compiten por los servicios y los recursos a brindar, se trata del cuerpo de leyes y reglamentos que coordinan y regulan estas interacciones. Polticas gubernamentales, leyes antimonopolios, fiscales, desregulacin, capacidad laboral. El segmento socio cultural: tiene en cuenta los comportamientos sociales y los valores culturales de las distintas estructuras sociales. Sus cambios impactan sobre los segmentos anteriores y los tecnolgicos, producindose un circuito de retroalimentacin del resto de los segmentos. El segmento tecnolgico: las empresas deben estudiarlos distintos elementos del segmento y destinar parte de su capital de trabajo a la inversin en nuevos desarrollos tecnolgicos. Cambios vertiginosos. El segmento global: incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que se encuentran en constante cambio, as como los eventos polticos importantes y las caractersticas institucionales y culturales crticas de los mercados mundiales relevantes.
El ambiente industrial. Modelo de las cinco fuerzas

Consiste en analizar las fuerzas competitivas de una ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. Michael Porter desarroll el modelo de las 5 fuerzas. l argumenta que cuanta ms potencia demuestre cada una de estas fuerzas, ms limitada ser la capacidad de las compaas establecidas para fijar o aumentar libremente los precios y obtener mayores utilidades, frente a aumentos de demanda. 1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores Competidores potenciales: aquellas empresas que en perodo de anlisis no participan en una industria pero tienen la capacidad y potencialidad para hacerlo si as lo deciden. El peso real del poder competitivo de potenciales rivales depende en gran medida de: a) la dificultad de las barreras impuestas al ingreso y b) las represalias que sean capaces de tomar los participantes de la industria. Tres fuentes clsicas de barreras de ingreso:

Lealtad a la marca: es el poder que se tiene para influir en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compaas establecidas. Acciones: publicidad, proteccin legal de marcas registradas, procesos de innovacin de productos a travs de proyectos de investigacin y desarrollo permanente, cuidado especial de la calidad. Ventajas de costo absolutos: pueden surgir por diversos factores: propiedad de la tecnologa de produccin, acceso gil a la materia prima, ubicacin favorable, ventajas gubernamentales. Economas de escala: a medida que aumenta la cantidad de produccin que se fabrica durante un perodo determinado, tienden a reducir los costos unitarios. Las economas de escala se representan con estas ventajas de costo, que en general estn ms vinculadas a compaas de gran magnitud. Las empresas pequeas son ms flexibles para buscar y cubrir segmentos abandonados. 2) El grado de rivalidad entre las compaas establecidas dentro de la industria Se basa en medir el impacto que genera la tensin comercial entre compaas de una misma actividad. La rivalidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad Estructura competitiva de la industria: se refiere a la distribucin, expresada en cantidad y dimensin, de las compaas en una industria en particular. Las estructuras pueden representarse desde formas fragmentadas y diversificadas hasta concentradas y consolidadas. Una industria fragmentada contiene mayora de organizaciones pequeas y medianas, de modo tal que ninguna tiene capacidad para ejercer el dominio de la industria. Una industria concentrada es manejada y dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o en casos extremos por una sola empresa (monopolio). Condiciones de la demanda: representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad entre compaas establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. La demanda aumaneta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms productos de una industria. Cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos son apropiarse de la participacin en el mercado de otras. La declinacin de la demanda genera mayor competencia ya que las compaas luchan por mantener los ingresos y la participacin en el mercado. La dificultad de barreras de salida en la industria: las barreras de salidas comunes pueden ser las siguientes: inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados, los elevados costos fijos de salida, los vnculos emocionales con determinada industria, entre otros. 3) El poder de negociacin de los compradores Si bien las empresas buscan maximizar las ganancias para recuperar el capital invertido, los compradores optan por tratar de adquirir los bienes o servicios al precio ms bajo. Los compradores se constituyen en una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio a igual precio. Porter dice que lo compradores son ms poderosos cuando: compran gran parte de la produccin total de la industria; el producto que se compra en una actividad representa una parte importante de los costos del comprado; puede cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que tenga que cubrir alguna; los productos de la industria no son nicos o son estandarizados y enfrentaran un peligro muy grave si se integraran hacia atrs en la industria del vendedor. 4) El poder de negociacin de los proveedores Son ms poderosos en las siguientes circunstancias: cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa; el producto est dominado por unas cuantas compaas grandes y es ms concentrado que la industria a la que vende; cuando los bienes de los proveedores son crticos para el xito del comprador en el mercado; cuando la

organizacin no es un cliente importante para los proveedores; cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. 5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria Representa una fuerte amenaza competitiva ya que limita la rentabilidad de la organizacin, establece un lmite superior en los precios que las empresas pueden cobrar.
Anlisis de los Competidores

Este se focaliza en cada compaa con la que una empresa compite directamente. El proceso de anlisis se utiliza para determinar: Lo que motiva al competidor, segn lo demuestran sus objetivos futuros. Qu hace y qu puede hacer el competidor, segn su estrategia actual. Qu piensa el competidor de s mismo y de la industria, segn lo demuestran sus posiciones. Cules son las habilidades del competidor, segn lo demuestran sus capacidades. Un factor crtico para analizar eficazmente a los competidores es la recopilacin de los datos y la informacin necesarios, que se conoce como inteligencia competitiva. Conocer los objetivos, estrategias, suposiciones y capacidades de sus competidores.
2.2 El Ambiente Interno, Fortalezas y Debilidades en recursos, Capacidades y Habilidades

Los elementos que conforman la ventaja competitiva de las organizaciones, basada en las capacidades y habilidades internas y cmo se aplican y mantienen en el tiempo.
Menor Costo y Diferenciacin

Uno de los factores determinantes para alcanzar la forma ms eficiente de produccin se origina en la estructura de costos. La eficiencia en costos forma parte de los recursos que generan valor empresario. Depende de varios factores agrupados como: fuentes de eficiencia en costos
Economas de escala Costo de aprovisionamiento
Experiencia Eficiencia en costos Diseo de producto / proceso
Economas de escala: Se trata de ventajas producidas a partir del aprovechamiento de una ventaja en toda la cadena de elaboracin o comercializacin de forma incremental y/o marginal. La capacidad de obtener financiacin barata para nuevas inversiones, menores costos de publicidad para bienes de consumo masivo, la posibilidad de crear y mantener redes de distribucin globales, el aprovechamiento de capacidades de produccin instalada ociosas, etc. Costos de aprovisionamiento: Al producirse grandes innovaciones en las capacidades tecnolgicas de transmisin de la informacin, la estructuracin de estas redes se ha transformado en el factor clave del xito en la reduccin de costos de aprovisionamiento. Diseo del producto: En una gran cantidad de organizaciones, la innovacin en el diseo de los procesos de desarrollo del producto son los que en mayor medida mejoran la eficiencia y los costos de produccin. El diseo del producto influye sobre los costos en la fase del sistema de valor vinculada a la comercializacin y al servicio de postventa.
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Experiencia: La acumulacin de experiencia en una organizacin se denomina curva de experiencia. Esta curva expresa que una empresa que desarrolla una actividad, aprende a realizarla en forma ms eficiente con el tiempo. En consecuencia deben esperar que sus costos reales sean decrecientes a lo largo del tiempo. Una organizacin puede demostrar cuantitativamente que tiene una ventaja competitiva a partir de un ndice de utilidad mayor que el resto de sus competidores. La tasa de utilidad se define tcnicamente como, la utilidad sobre las ventas (Utilidad Neta/ Ventas) o la utilidad sobre los activos (Utilidad Neta/ Activos). Para ello se debe verificar: - El precio unitario de la compaa debe ser mayor al del promedio de los competidores y el costo unitario igual al promedio. - El costo unitario de la empresa debe ser el menor al de los competidores promedio y su precio unitario igual al promedio. - Menor costo unitario y mayor precio unitario que la competencia promedio. Una estrategia para lograr una ventaja competitiva, podr estar basada en tener costos menores que sus competidores, o en que pueda cobrar una precio mayor que el de sus rivales, o en que pueda aplicar las dos opciones en forma simultnea. La segunda es conocida como proceso de diferenciacin. Cuando una compaa cobra un precio unitario mayor que el promedio alcanza una escala de precios superiores. La empresa debe agregar valor al producto, en una forma que sus competidores no puedan. Esto requiere diferenciar en calidad, diseo, tiempo de entrega y servicios de apoyo postventa. Michael Porter partiendo de estos dos conceptos de bajo costo y diferenciacin, construy un modelo basado en estrategias a nivel de negocios: una estrategia de bajo costo consiste en disminuir de cualquier manera los costos unitarios. Una estrategia de diferenciacin se basa en diferenciar los productos de los ofrecidos por la competencia, con el objeto de poder cobrar un precio superior. Milunovich dice que estas estrategias junto con la de enfoque son muy estticas y limitativas.
Elementos Formadores de la Ventaja Competitiva

Contina Porter construyendo el modelo de la ventaja competitiva con una estructura basada en cuatro pilares: la eficiencia, la calidad, la innovacin y la capacidad de satisfacer al cliente. Estos factores estn directamente vinculados a ls estrategias de reduccin de costos y de diferenciacin, que cualquier organizacin puede asumir, independientemente de su actividad o de los productos o servicios que ofrezca. Eficiencia: Se logra a partir de la mejor relacin entre el costo de los insumos necesarios y dems elementos para elaborar determinado producto o servicio. La mayor eficiencia empresaria, se traduce en la reduccin de los costos requeridos para crear cualquier producto y/o en la elaboracin de ms y mejores productos con la misma estructura de costos. Para lograr incrementar la eficiencia se deber utilizar los insumos bajo la funcin de produccin (productividad) que mejore su rendimiento. En conclusin, la eficiencia se transforma en un aspecto clave para lograr la alta productividad; para este fin la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas ms apropiados. Calidad: Consiste en proveer productos de alta calidad para construir una percepcin del mercado de la marca, para los productos de la empresa. Esta situacin posibilitar que la empresa perciba un precio mayor por sus bienes y servicios. Se aplica a la mayor eficiencia y por lo tanto a alcanzar menores costos unitarios. El mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad sobre la productividad. Una mayor calidad del producto se traduce en un mejor aprovechamiento del tiempo por empleado realizando productos no defectuosos o suministrando servicios adicionales a los normales, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores, alcanzndose as una mayor productividad por trabajador y menores costos por cada producto.
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Innovacin: Puede definirse como la forma novedosa bajo la que una empresa opera sobre productos o servicios que desarrolla. La innovacin se refiere a avances en los nuevos tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas en el interior de una organizacin. Capacidad de satisfaccin al cliente: Una forma de alcanzar la aceptacin del cliente, es proporcionarles concretamente lo que requiere en el momento que lo necesita. Las empresas deben ocuparse de establecer los mecanismos para reconocer sus necesidades y poder satisfacerlas. La mayor capacidad de satisfaccin al cliente se traduce en darle el valor que crey pagar. Eficiencia, calidad e innovacin estn en lnea y son congruentes con este otro factor. Ej.: el tiempo de respuesta, calidad, personalizacin, diseo y servicio y apoyo postventa.
Calidad incrementada
Confiabilidad incrementada
Calidad incrementada
Mayores utilidades
Productividad incrementada
Menores costos
Dos herramientas conceptuales ayudan a detectar y crear aptitudes centrales y lograr una ventaja competitiva. Primero se analizarn cuatro criterios especficos para determinar cules de los recursos y capacidades de una empresa son aptitudes centrales. Luego, el mtodo de anlisis de la cadena del valor, que permite decidir cules aptitudes mantener, modificar o desarrollar o cules tercerizar. Criterios de la ventaja competitiva sostenible: Esta se evidencia cuando los competidores han intentado, sin lograrlo, igualar los beneficios de la estrategia de una organizacin o cuando no emprenden desafos de hacerlo porque carecen de confianza. Las siguientes son aptitudes centrales: - Capacidades valiosas, - Capacidades raras, - Costosas de imitar, - Complejidad social: algunas de las capacidades de la empresa con producto de complejos fenmenos sociales, - Capacidades insustituibles: no tienen equivalentes estratgicos.
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posicin de costos e identificar los diversos medios que pueden emplear para facilitar la puesta en prctica de la estrategia a nivel de negocios. La cadena de valor de una compaa se divide en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creacin fsica de un producto, su venta y distribucin a los compradores y su servicio despus de la venta. Las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar. Ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias y se dividen en cuatro grupos. La cadena de valor muestra la manera en que un producto se mueve desde la incorporacin de las materias primas al proceso productivo hasta que el producto terminado llega al cliente final. Para la empresa, la concepcin ideal de la cadena de valor debe consistir en agregar todo el valor que pueda en la forma ms econmica posible.
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Las actividades primarias se pueden clasificar en cinco grandes grupos: 1. La logstica interna: se ocupa de la recepcin, el almacenaje y distribucin de las materias primas necesarias para la elaboracin de productos o servicios. 2. Las operaciones: abarcan la produccin propiamente dicha, el proceso de transformacin de las materias primas e insumos en productos terminados, incluyen el ensamble, el empaquetado, el envasado, el control, etc. 3. La logstica externa: recoge, almacena y distribuye el producto hacia los consumidores. Se trata de almacenamiento, manejo de stock, pedidos, etc. 4. el marketing y las ventas: se ocupa de hacer conocer los bienes y servicios alos potenciales clientes. Se incluyen la administracin de ventas, la publicidad, la venta, etc. 5. los servicios: son actividades que aumentan o conservan el valor de los productos. Concretamente abarcan la instalacin, la reparacin, la capacitacin, los ajustes. Las actividades de apoyo se dividen en cuatro grupos: 1. El aprovisionamiento: hace referencia a los procesos de adquisicin de diversos recursos para las actividades primarias. 2. El desarrollo tecnolgico: se lleva a cabo para mejorar el producto de una empresa y los procesos que se emplean en la fabricacin o elaboracin. Es la base de la capacidad innovadora de la organizacin. 3. Gestin de recursos humanos: se relaciona con la incorporacin, la formacin, el desarrollo y las remuneraciones del personal de la organizacin. 4. Infraestructura: incluye actividades como administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, apoyo legal y relaciones gubernamentales, todas necesarias para respaldar la cadena de valor.
La permanencia de la ventaja competitiva

La duracin de la ventaja competitiva depende de tres factores: barreras para la imitacin capacidad de los competidores dinamismo de la industria
2.3. La Matriz FODA

El anlisis FODA resume los aspectos clave de un relevamiento del entorno de una actividad en particular y agrega el estudio de la capacidad estratgica de una organizacin. El objetivo es reconocer cmo una estrategia actual de la organizacin o la que se deba construir, es capaz de afrontar los cambios que se producen en el entorno econmico, a partir de sus fuerzas y debilidades internas. El procedimiento de anlisis es el siguiente:
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Identificar y clasificar las posibilidades de cambios en el entorno de la organizacin. Realizar un proceso de anlisis del perfil de los recursos y competencias de la organizacin, identificando las fortalezas y las debilidades de la organizacin. Cumplidos ambos pasos se puede construir la matriz que representa un marco conceptual para un anlisis sistmico que facilita la conjuncin entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. Fortalezas internas: cualidades administrativas, operativas, financieras, comerciales, I+D, etc. Debilidades internas: dficits administrativos, operativos, financieros, tecnolgicos, etc.
Factores Internos
Factores externos Oportunidades externas: condiciones econmicas, cambios polticos y sociales, nuevos productos Amenazas externas: escasez energtica, competencia, cambio de legislacin, etc.
Estrategia FO: Maxi-maxi
Estrategia DO: Mini-maxi
Estrategia FA: Maxi-mini
Estrategia DA: Mini-mini
1. La estrategia DA: persigue la reduccin al mnimo de las debilidades y amenazas. 2. La estrategia DO: pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. 3. La estrategia FA: se basa en la optimizacin de la fortaleza de una organizacin para enfrentar una amenaza y as minimizarla. 4. La estrategia FO: esta es la situacin ms deseable, en la que la compaa maximizar sus fortalezas para aprovechar en la mayor medida posible las oportunidades externas. Este anlisis es de un momento o perodo temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinmicas. Por esta razn los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales. As, se podra hacer un anlisis FODA del pasado, del presente y proyectar distintos escenarios futuros y plantear estrategias alternativas
UNIDAD 3: ACCIONES ESTRATGICAS: FORMULACIN 3.1. Estrategia Funcional

Es la que determina el grado de efectividad de las operaciones internas de la organizacin. Los ejes operativos sobre los que se estructura son: la produccin, la comercializacin, los stocks, el desarrollo tecnolgico, los recursos humanos. Se relacionan con la mayor eficiencia, la mejor calidad, la constante innovacin y la mxima satisfaccin del cliente. Mxima efectividad: funcin en la que se alcanza la mejor relacin entre insumos y objetos finales.
La cadena de valor
Se emplea la cadena de valor habida cuenta de que las actividades primarias se refieren a la produccin de los bienes y servicios que trascienden la organizacin, su comercializacin y distribucin. Se analizar la mayor efectividad a alcanzar en las funciones de produccin y marketing, como componentes esenciales de la estrategia funcional que genere ventaja competitiva.
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Con respecto a las actividades de apoyo, planteadas en cuatro ejes: el desarrollo tecnolgico, el aprovisionamiento, los recursos humanos y la infraestructura; todas deben contribuir a mejorar las actividades primarias. El aprovisionamiento contribuye el costo y garantizando la calidad de los insumos, el desarrollo tecnolgico, con la generacin de nuevos productos que permiten establecer una relacin costo precio ms rentable. Los recursos humanos contribuyen como principales creadores de valor en la organizacin en su conjunto y la infraestructura como soporte estructural del resto de las actividades. Alcanzar las metas superiores en el desarrollo funcional de la accin estratgica, supone atravesar toda la cadena de valor en sus distintas actividades primarias y secundarias, consolidando un proceso de conformacin y mantenimiento de la ventaja competitiva.
La eficiencia
Definida como la mejor relacin insumo producto, en este sentido, la eficiencia superior estar dada por la obtencin de la mayor cantidad y calidad de bienes y/o servicios con la menor cantidad y valor de insumos necesarios para tal cometido. Eficiencia en la produccin: La economa de escala es una de las ms conocidas no slo en trminos de gestin empresarial sino tambin desde un punto de vista micro y macroeconmico, en tanto constituye una ventaja para determinada actividad a nivel regional o nacional. Se trata de generar disminuciones de los costos unitarios, en particular de los fijos o estructurales, a travs del incremento de los volmenes de produccin. Otra de las metodologas que generan eficiencia en la produccin es la de reduccin de costos resultado del aprendizaje. Este efecto se verifica fundamentalmente en el incremento de la productividad de la mano de obra. Los operarios, con el tiempo mejoran su performance y disminuyen as los costos unitarios de mano de obra para cantidades producidas equivalentes. Aprenden la utilizacin de la tecnologa y mejoran la eficiencia laboral y productiva. De las dos anteriores surge la curva de experiencia, definida como la reduccin de los costos unitarios de un producto a lo largo de su desarrollo o ciclo econmico. De esta forma con el transcurso del tiempo y el incremento de la produccin, tambin se producen economas de escala acompaadas por el aprendizaje y la especializacin de la mano de obra. El resultado final es la reduccin de costos unitarios representado en la curva de experiencia. Su impacto estratgico verifica una ventaja competitiva por desarrollar estructuras de costos ms eficientes que los de los competidores. Con la incorporacin de procesos productivos de alta tecnologa aplicada y su alto grado de flexibilidad, permite que la fabricacin reducida abarque una gran variedad de productos y a un costo unitario reducido (reduccin en los tiempo de ensamble, la automatizacin y el uso especfico de maquinarias programadas para la produccin, la mejora del control de calidad durante todo el proceso de fabricacin y no slo a la salid a de la lnea). De esta manera se logra tambin satisfacer necesidades de clientes ms concentrados a costos equivalentes a los estandarizados. Eficiencia en la comercializacin: Incluye todas las acciones que se llevan a cabo desde que el producto est terminado y listo para su venta hasta que llega a la posesin del cliente; en tal sentido, contiene la definicin del precio, su difusin (publicidad), su aspecto exterior (diseo, packaging), su entrega (distribucin), el servicio de postventa, entre los ms importantes. Aqu aparece el concepto de fidelizacin (combinacin entre la lealtad y la identificacin del cliente con la empresa). Otra estrategia que se desarrolla y produce eficiencia en la gestin de marketing es la publicidad y promocin directa que generan los propios clientes que tienen alta fidelizacin con la empresa proveedora (marketing directo sin costo) Eficiencia en la gestin de stock: Se refiere tanto a los insumos, materiales, materias primas componentes del costo primo produccin, como a los productos terminados y/o en proceso de elaboracin. La mejora de manejo produce tantos beneficios como los descriptos sobre la produccin y comercializacin, con especial impacto en las actividades manufactureras y menor en las servicios.
de su la de
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La existencia, compra y consumo de materias primas y materiales son factores que deben valuarse para: - No tener inversiones que signifiquen inmovilizacin de capitales por existencias en demasa. - Asegurar las compras en tiempo y cantidad ptimas. - Asegurar el consumo para evitar paralizaciones o inconvenientes en la produccin. La previsin y seguridad por contingencias externas hacen peligrar el abastecimiento normal. Debe considerarse el plazo de reposicin que depende de factores externos que la empresa no puede controlar no cuantificar muchas veces. Las existencias de Materias Primas y Materiales significan costos, que es necesario considerar en forma muy especial si se tiene en cuenta la poltica de stock. En las ltimas dcadas apareci la metodologa japonesa de gestin de stock denominada JIT (Just In Time: justo a tiempo) que trata de llevar a la mnima cuanta posible las tenencias de inventarios, agilizando y teniendo siempre lista la reposicin de los bienes para la entrega a sus usuarios, sin necesidad de almacenarlos previamente. El riesgo que se corre con esta tcnica es caer por debajo de niveles mnimos de reserva, que generaran paradas de procesos productivos continuos cuyo costo de reinicio es muy significativo y supera las economas de stock mnimo. Eficiencia en I+D tecnolgico: Los procesos dedicados al desarrollo de innovaciones tecnolgicas, a partir de inversiones en investigaciones bsicas y aplicadas, con expresiones genuinas de eficiencia, pues estn en sus objetivos y fines, alcanzar mejoras en los componentes y diseos de los productos desarrollados sean stos preexistentes o nuevos. Eficiencia en la gestin de personal: Al aumentar la productividad se obtiene para una cantidad constante de costo de mano de obra, un incremento de unidades producidas, o disminuyendo el costo de mano de obra, mantener constante la cantidad de unidades producidas. Todos los modelos de gestin novedosos, buscan alinear los objetivos personales con los de las organizaciones. - Retribucin por objetivos - Programas de capacitacin - Empowerment Eficiencia en Infraestructura: Entendida como red de intercomunicacin, facilitar el intercambio entre las funciones que se esfuerzan por lograr la eficiencia mayor en su gestin. Pues resultan beneficios aprovechables por las dems.
La calidad
Asegurar la calidad implica cualquier accin dirigida a proporcionar a los consumidores bienes y servicios con el mayor valor posible. Las dimensiones claves de la calidad son el desempeo, las caractersticas, la confiabilidad, la durabilidad, la capacidad de servicio y la esttica. Cada una de estas definiciones influyen en la percepcin de los clientes respecto de la calidad. Esto permite una mayor penetracin en el mercado y una rentabilidad tambin mayor. Feigenbaum invent la terminologa calidad total; promovi la importancia de desplazar la responsabilidad en la calidad a todos dentro de una organizacin y el desarrollo de procedimientos del costo de la calidad. Ishikawa propuso en Japn un procedimiento de control de calidad en toda la empresa, el uso de equipos de empleados y el uso de herramientas de solucin de problemas para la mejora de la calidad. La calidad total se basa en tres principios: un enfoque a los clientes (internos y externos), participacin y trabajo en equipo y mejora continua. Las dificultadas que surgen al aplicar la GCT son considerables y requieren ser acompaadas por un programa institucional de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementacin que se consideran centrales para su desarrollo son la estructura de la organizacin, el compromiso de la mxima conduccin, incluir y contemplar la cultura del personal. Las acciones necesarias son:
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Generar el compromiso de la alta direccin e implantar la visin de la calidad y los directivos de calidad necesarios. Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de mejora de calidad. Recoger datos y estimar los costos de la calidad. Desarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas efectivas de resolucin de problemas y programas de acciones correctoras. En particular, sobre la gestin del personal, el programa de GCT significa fundamentalmente lograr que los trabajadores se superen a travs de la comunicacin, la educacin y la formacin permanentes.
La innovacin
El proceso de innovacin tecnolgica aplicada en forma eficiente genera una ventaja competitiva sostenida. Las caractersticas de las innovaciones son: - Son difciles de imitar rpidamente por los competidores, - Son proveedoras de valor significativo para los clientes, - Son aplicables a la explotacin comercial, a travs de la infraestructura de la organizacin, - Colabora en lograr la eficiencia mayor en las otras funciones centrales. Se refiere no slo al diseo y fabricacin de productos eficaces y eficientes, sino tambin su comercializacin y distribucin, conformando as la base de la ventaja competitiva. La actividad corporativa emprendedora interna, se expresa a travs de dos procesos alternativos, uno autnomo y el otro inducido. El proceso estratgico de innovacin autnomo, es de abajo hacia arriba. Se requiere que la estructura organizacional facilite este tipo de actitudes y que los emprendedores conozcan los recursos de la compaa que hagan viable su proyecto. El proceso estratgico de innovacin inducido, es de arriba hacia abajo. La estrategia y la estructura de la organizacin estimulan las innovaciones de productos. Facilitada por los equipos de trabajo, la integracin de todas las funciones ayuda a reducir el tiempo que una empresa necesita para introducir productos innovadores en el mercado, mejorar la calidad de los productos y agregar valor para sus clientes. Cuando las innovaciones reducen el perodo para acceder a los mercados, entonces el proceso de innovacin crea valor parara las empresas. En este sentido el factor tiempo se transforma en un elemento crtico para configurar la ventaja competitiva de la innovacin. Tambin se puede acceder a ella a travs de alianzas estratgicas o a travs de la adquisicin de la misma. Pude llevarse a cabo a travs de mediante la compra directa o a travs de la inversin indirecta.
La satisfaccin de los clientes

Implica responder en tiempo y forma a sus demandas manteniendo o incrementando el margen de utilidades de las operaciones que sostienen esa relacin estable en el tiempo. Es destacable en esta funcin el peso de la variable tiempo; cuanto ms duradera es la relacin cliente/proveedor se traduce en un mejor resultado para ambos, por un lado, se encuentran cubiertas todas las expectativas del cliente y por el otro el proveedor maximiza sus utilidades. La mayor eficiencia de las funciones de produccin, de calidad e innovacin, contribuyen directamente a cumplir la meta de la eficiencia superior en la satisfaccin de sus necesidades. La conduccin organizacional: Las autoridades mximas dela institucin son las que deben comenzar con el proceso de reconocimiento del cliente y luego transmitir el resto de la organizacin, un fuerte compromiso y motivacin con el logro de la mayor eficiencia en la satisfaccin de sus necesidades. Los empleados: Cualquiera sea la funcin que desempean, en el ejercicio de sus habilidades y a travs del aprendizaje permanente, destinen sus esfuerzos a lograr las metas preestablecidas, siempre teniendo como meta superior la satisfaccin de los clientes.
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El conocimiento: Es la estrategia de conocer el pensamiento del cliente antes de conseguirlo, en cuyo caso se trata de informacin del comportamiento del mercado, y mientras el cliente est fidelizado, a medida que se construye la relacin de contraprestacin con el mismo. Los requisitos personales: Satisfacer las nuevas y diversas demandas del cliente exige tener la posibilidad de ir adecuando las ofertas de bienes y servicios a esas demandas. Adecuar las ofertas a veces permite establecer precios diferenciales para determinados segmentos de productos. Plazo de entrega: Se lograr la mayor eficiencia cuando lo que necesite le sea entregado en el momento que lo requiera. El tiempo de entrega es relevante en cualquier tipo de satisfaccin, sea la provisin de un bien o la prestacin de un servicio.
3.2 Estrategia de Negocio Conceptos generales

La estrategia a nivel de negocios se conforma con compromisos y acciones definidos y a ejecutar, con el objeto de transferir valor a los clientes, de manera tal que se constituya en una ventaja competitiva, tanto desde el aprovechamiento de las aptitudes centrales de la organizacin como de las oportunidades y asechanzas que presenta el entorno externo. En este sentido se fundamenta la posicin estratgica en la forma en que cada organizacin maneja las 5 fuerzas competitivas: a)la amenaza de los competidores potenciales, b) el poder de negociacin de los clientes, c) el poder de negociacin de los proveedores, e) la amenaza de los productos sustitutos y f) la rivalidad entre las empresas competidoras. Adems, se plantea analizar los riesgos y la configuracin de la cadena de valor de cada estrategia. En general las empresas pueden elegir entre cuatro estrategias genricas a nivel de negocios para definir y sacar provecho de una ventaja competitiva en un panorama competitivo particular: liderazgo en costos, diferenciacin, bajo costo enfocado y diferenciacin enfocada. Tener un costo menor que el de los competidores genera para la empresa la capacidad para realizar actividades en forma diferente a sus rivales; la diferenciacin, como su palabra lo indica, es la capacidad de llevar a cabo actividades, expresadas a travs de sus productos o servicios, diferenciales. La ventaja competitiva se alcanza en el marco de un determinado entono. A travs de las estrategias de enfoque, la compaa selecciona un segmento de una industria y adapta su estrategia para cubrirlos, excluyendo todos los dems. Ninguna de las estrategias a nivel de negocios es integral o absolutamente superior a las otras. La efectividad de cada una, planteada como una funcin de productividad, depende de las oportunidades y asechanzas en el ambiente externo de la empresa y de las posibilidades y debilidades que posee la organizacin a travs de los recursos, capacidades y aptitudes centrales exclusivos de la compaa.
Liderazgo en costos
Es un conjunto de acciones integradas, elaboradas para desarrollar un proceso productivo que d como resultado bienes al costo ms bajo, en relacin con los competidores que elaboran productos de calidad y caractersticas equivalentes y aceptables para los clientes. La implantacin exitosa de esta estrategia requiere un enfoque y trabajo muy slido en la reduccin de costos, en comparacin con el de los competidores y representar una ventaja competitiva hasta tanto no pueda ser imitada. Con frecuencia se alcanza con: La inversin en equipamiento de mayor eficiencia productiva, Estricto control sobre los gastos generales y los costos de produccin, Reduccin de los costos de departamentos de servicios, Anlisis y ajuste de los costos de mano de obra. Reduccin de los costos de insumos y su manipulacin y administracin.
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Con respecto a la cadena de valor empresaria, las actividades primarias y de apoyo que se someten a la estrategia de costos no deben perder de vista su objetivo primordial, que es generar valor al cliente. Ejes de anlisis: - Rivalidad con los competidores: a raz de la posicin ventajosa del lder en costos, los rivales no se atreven a competir por menor precio. Tratan de competir en contra de los lderes en costos, a travs de alguna estrategia de diferenciacin. - Negociacin de los clientes: los clientes poderosos ejercen presin sobre el lder en costos para que reduzca sus precios, pero stos nunca sern inferiores a los del siguiente competidor ms eficiente en la industria, con los que obtiene rendimientos promedio. Los clientes pierden ese poder en una industria monoplica. - Negociacin de los proveedores: cuando una actividad o industria enfrenta aumentos sustanciales en el costo de los artculos que compra a los proveedores, es probable que el lder en costos sea el nico que pueda absorber los precios ms elevados y siga percibiendo rendimientos promedio o superiores a los mismos. - Competidores potenciales: los competidores potenciales deben tener las aptitudes necesarias para igualar los niveles de costos de otros competidores, ya existentes y con experiencia en el mercado y en el liderazgo en costos. - Productos sustitutos: en este caso, con el objeto de conservar a los clientes, el lder en costos puede reducir los precios. Por lo tanto con caractersticas de calidad aceptables y con precios ms bajos, aumenta las posibilidades de que los clientes prefieran sus productos y no un sustituto. Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos Producto de racionalizar en exceso la inversin en el desarrollo y aplicacin de nuevas tecnologas, el proceso y equipos de fabricacin del lder en costos podra volverse obsoletos frente a las innovaciones tecnolgicas de sus competidores. Otro riesgo es una excesiva concentracin en la reduccin de costos perdiendo de vista la satisfaccin de los clientes que abandonan la oferta por productos sustitutos o diferenciales. La imitacin es otro riesgo que muchas ocasiones los competidores llevan adelante con xito, sobre la estrategia del lder en costos.
Diferenciacin
Es un conjunto de acciones integradas, diseadas para elaborar productos que los consumidores perciben como diferentes segn los aspectos que son relevantes e importantes para ellos. La estrategia de diferenciacin requiere que las empresa vendan productos no estandarizados a clientes con necesidades nicas y/o diferenciadas. Las empresas que implantan una estrategia de diferenciacin cobran precios mayores al promedio. La estrategia se concentra en la inversin y el desarrollo continuos de cualidades que diferencien los productos en formas que los clientes reciben y valoran. Las acciones a seguir pueden ser: servicio al cliente personalizado, innovacin tecnolgica, diseos exclusivos, prestigio de la marca, preferencia de clases sociales diferenciales, garanta de calidad permanente. Ejes de anlisis: - Rivalidad con los competidores: los clientes suelen permanecer como compradores leales de productos que se diferencian por caractersticas relevantes para ellos, por ello estn dispuestos a pagar un precio mayor. Conforme aumenta la fidelizacin disminuye la sensibilidad a los aumentos de precio. - Negociacin de los clientes: la diferenciacin elimina la rivalidad y la sensibilidad de los clientes a los precios mayores que el promedio. Buena relacin calidad/precio y adems es insustituible.
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Negociacin de los proveedores: los altos mrgenes que la compaa recibe el vender productos diferenciados le permite absorber la eventual influencia que pueden ejercer los proveedores sobre sus costos. Competidores potenciales: las caractersticas de la diferenciacin son barreras muy fuertes para el ingreso de competidores potenciales. Productos sustitutos: las empresas que venden productos y servicios de marca diferencial a clientes leales generan en stos una clara opinin opuesta a los productos sustitutos.
Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciacin: - los clientes pueden percibir que la diferencia de precios entre los productos diferenciados y el del lder en costos es muy significativa, en cuyo caso el costo de oportunidad no justifica pagarlo. - Los medios de diferenciacin de la empresa ya no ofrecen el valor que los clientes estn dispuestos a pagar, porque lo perdieron o bien porque los rivales lo pudieron alcanzar a un precio menor. - La competencia va acumulando aprendizaje.
Enfoque
A diferencia de las estrategias del liderazgo en costos y diferenciacin, cuando una compaa implanta una estrategia de enfoque intenta aplicar y concentrar sus capacidades centrales para satisfacer las necesidades de un segmento industrial, por eso tambin se la denomina estrategia de concentracin o de segmentacin. El fundamento de las estrategias de enfoque se basa en la capacidad de una empresa en cubrir un segmento particular de una industria con una eficacia y una eficiencia que los competidores, que abarcan toda la industria, no pueden alcanzar. Dentro de esta estrategia es posible ofrecer mayor valor que el promedio a los clientes, a travs de dos tipos de combinaciones de enfoque: bajo costo enfocado y diferenciacin enfocada. Se trata slo de que, una vez que se aborda el segmento de mercado que se encontr, se lo podr satisfacer especialmente: a) con una estrategia de bajos costos, eventualmente para evitar productos sustitutos a menor costo, o b) con una estrategia de diferenciacin, para poner una barrera a productos similares de menor costo. Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos - la posibilidad de que un competidor se pueda enfocar en un segmento competitivo an ms concentrado y desplazar a la empresa. - Una industria con base amplia opte por cubrir el segmento del mercado - Cuando las necesidades de los clientes enfocados son imitadas por los clientes en general.
3.3. La Estrategia Ambiental

Su objetivo es aprovechar las oportunidades potenciales fuera de la frontera del mercado en el que se desempea la empresa.
La seleccin de la metodologa
Estrategia Internacional: Las compaas internacionales han desarrollado productos a nivel nacional y luego transfieren ese valor al exterior, centralizando la mayora de las funciones de desarrollo de productos a nivel local. Estrategia multidomstica: Es aquella en la que las decisiones estratgicas y operativas se delegan en las filiales de cada pas, con el objeto de elaborar y comercializar bienes y servicios para el mercado local. Se concentra en la competencia de cada pas permite la adecuacin de los productos a fin de satisfacer las necesidades especficas de los clientes locales.
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Estrategia global: Se construye a partir del ofrecimiento de productos estandarizados en mercados de diversos pases. La casa central es la que define la estrategia competitiva en cuanto fija el proceso productivo y la estrategia de comercializacin. No ajusta su oferta de productos y marketing a las condiciones locales. Estrategia transnacional: La competitividad del mercado global es tan intensa que, para mantener al ventaja competitiva a travs de la creacin de valor, las organizaciones deben desarrollar economas sobre costos con base en la curva de experiencia y sus economas de localizacin, adems transferir habilidades diferenciales producidas en la casa central y al mismo tiempo prestar atencin a las demandas por satisfacer los requerimientos locales. Trata de desarrollar en forma contempornea ventajas de bajo costo y diferenciacin
La seleccin de la forma de ingreso

Exportacin Licenciamiento Franquicia Joint ventures Subsidiarias propias
Las alianzas estratgicas

Eleccin del socio Estructura de la alianza Manejo de la alianza
3.4. Estrategia Corporativa Fusiones y adquisiciones

Razones de la adquisicin: - Incremento del poder en el mercado - Barreras de entrada - Desarrollo de nuevos productos - Mayor velocidad para acceder al mercado - Menor riesgo en el desarrollo de nuevos productos - Incrementar la diversificacin - Evitar la competencia excesiva Problemas para lograr el xito en las adquisiciones - Dificultades para la integracin - Valuacin inadecuada de la compaa a adquirir - Pasivo excesivo o extraordinario - Incapacidad de lograr sinergia - Demasiada diversificacin - Directivos que se concentran en las adquisiciones
Reestructuracin
Reduccin de tamao Reduccin del campo de accin Compras apalancadas
Unidades estratgicas de negocios (UEN)

MATRIZ BCG: es una herramienta aplicable a la mejora de la administracin de la cartera de negocios. Este anlisis de carteras de negocios estudia el equilibrio entre las estrategias de las unidades de negocios de la organizacin. El aspecto clave de la capacidad estratgica consiste en garantizar un funcionamiento en conjunto cuya combinacin constituya una fortaleza.
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El Boston Consulting Group (BCG) elabor una de las primeras clasificaciones de las unidades de negocios poniendo en relacin el crecimiento del mercado y la participacin en el mismo de la compaa.
Alta
Estrellas
Signos de interrogacin
Tasa de crecimiento industrial
Baja Vacas lecheras Alta
Perros Baja
Participacin relativa en el mercado

El principal aporte que propone la matriz del Grupo consiste en identificar las necesidades de financiamiento o de flujos de caja de los diferentes negocios en su cartera, como informacin para la toma de decisiones de los directivos o responsables del rea. La participacin relativa de la UEN en el mercado se plantea en relacin con la participacin en el mercado que mantiene la mayor compaa rival en su industria. Por otro lado, la tasa de crecimiento industrial de una UEN define su condicin de evolucin ms rpida o ms lenta en comparacin con la tasa de crecimiento de toda la economa. La matriz est compuesta por cuatro sectores denominados: Las estrellas: son UEN lderes en el portafolio de una firma, tienen una alta participacin relativa en el mercado en un mercado de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansin. Prevn rendimientos crecientes a largo plazo y nuevas oportunidades de crecimiento. Los signos de interrogacin: tambin estn ubicadas en las industrias de alto crecimiento, son relativamente dbiles en trminos competitivos. Pueden ofrecer oportunidades de generar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogacin se desarrolla apropiadamente, se convertir en una estrella. Exige aportes de capital, para sostener el flujo de caja. Las vacas lecheras: son las UEN que tienen alta participacin en el mercado de industrias de bajo crecimiento, es decir, industrias maduras. Continan siendo muy rentables. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansin. Como consecuencia de esto, los requerimientos de inversin de capital de las vacas lecheras no son sustanciales y pueden ser destinadas a financiar las UEN pertenecientes al cuadrante de signo de interrogacin. Los perros: tienen una participacin baja en el mercado y se encuentran en industrias de bajo crecimiento. Se trata de la peor combinacin posible. Tienen una posicin competitiva dbil en industrias no atractivas y por consiguiente, prestan pocos beneficios a la organizacin. Pueden constituirse en una fuente de absorcin de fondos, emplear una desproporcionada cantidad de tiempo y recursos de la empresa, aunque ofrecen pocas proyecciones para el futuro crecimiento, en cuanto a rendimientos. El supervit de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogacin seleccionados y para fomentar a las estrellas. As, a largo plazo se consolidar la posicin de las estrellas y se transformarn los signos de interrogacin en estrellas.
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Los signos de interrogacin con estimaciones ms dbiles o inciertas deben abandonarse para reducir las demandas de financiamiento de la corporacin. Las compaas deben abandonar definitivamente las UEN perros. Si una corporacin no cuenta con suficientes vacas lecheras, estrellas o signos de interrogacin debe tender a generarlas a travs de adquisiciones para construir una cartera con mejores perspectivas. Una cartera promisoria debe tener suficientes estrellas y signos de interrogacin para asegurar una proyeccin de crecimiento y rentabilidad para la corporacin y suficientes vacas lecheras que nutran los requerimientos de inversin y financiamiento de las estrellas y signos de interrogacin.
UNIDAD 4: IMPLEMENTACIN Y RETROALIMENTACIN DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA 4.1. La Estructura Organizacional. La estructura y el nuevo concepto de organizacin: las siete eses
Si bien la estructura es importante, un cambio organizacional efectivo implica mucho ms: Es la relacin entre la estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, el personal y lo que se llaman las metas superiores. La forma de ordenar es intencional: sirve como apoyo a la memoria La efectividad de una organizacin depende de la interrelacin de varios y distintos factores fundamentada en las siguientes ideas: Variedad de factores: Diversos son los factores que influyen en la capacidad de una organizacin para redisearse y su propia metodologa para el cambio. Esto trae la ventaja de dividir las reas y/o segmentos sobre los que se aplica la metodologa de manera ms eficaz y racional. Interconectividad de las variables: Las prcticas de cambios organizacionales que no tienen en cuenta los mltiples aspectos de su vinculacin con el resto de las reas o variables que la conforman son ineficaces y fcilmente estn destinadas a la frustracin. Fracaso: En las estrategias de cambio organizacional se deben a una falla en la etapa de ejecucin, generada en particular por una falta de consideracin de las otras variables integrantes de la organizacin (eses). Esto provoca un gran desgaste de recursos y un alto nivel de escepticismo sobre las futuras propuestas de cambio, as como la posible prdida de la ventaja competitiva. Impulso del cambio: La forma en que se presenta el esquema de las siete eses no es caprichosa. Su forma circular demuestra la inexistencia un punto de partida y de categoras superiores de sus integrantes. Esto da sustento a la idea de que cualquiera ser la fuerza impulsora, en un momento dado, del cambio organizacional. 1) Estructura: No implica solamente en decir cmo separar funciones, responsabilidades y tareas. Es mejor asignar recursos parar tratar de lograr que toda la organizacin funcione armnicamente e integradamente. Hay que preparar a la propia organizacin para que se centre en aquellas variables o reas que resulten importantes para la evolucin de la ventaja competitiva y estar preparados para redisearlas en el momento que surja un cambio en las dimensiones relevantes. No se trata de pretender el ptimo desempeo de todas las dimensiones posibles de la estructura organizacional sino de que se compense en su funcionamiento, tendiendo a la mejor combinacin posible.
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2) Estrategia: Existe una alta interaccin entre la estructura y la estrategia. Una vez que se define la estrategia debe configurarse la estructura. Tener ideas bien definidas sobre la estrategia a seguir, hace que el diseo estructural vinculado a aquella resulte ms racional y eficaz. La estrategia es un conjunto de acciones que son planeadas por una organizacin en virtud de sus habilidades y capacidades internas en respuesta, o como adaptacin, a las oportunidades y amenazas, de su ambiente externo, representado por los cambios, de sus consumidores y de sus competidores. La estrategia representa la manera en que una organizacin busca mejorar su posicin frente a la competencia. 3) Sistemas: Los sistemas representan los esquemas funcionales de los procedimientos formales, e inclusive informales, que motorizan la organizacin cotidiana. Los cambios en los sistemas pueden reforzar poderosamente la eficiencia y la productividad organizacional. 4) Estilo: Las organizaciones prestan atencin a lo que los dirigentes expresan, pero slo asumen y se comprometen con aquello que demuestran con hechos. No son los actos discursivos, sino los patrones de accin, las conductas ticas y de gestin, los que influyen sobre el personal dependiente. En razn de que existe una infinidad de cosas a las que los dirigentes deben dedicar su atencin y es poco el tiempo con el que se cuanta, la efectividad con la que lo administran demuestra una capacidad de liderazgo, conduccin y racionalidad muy ejemplificadora. 5) Personal: El personal est sujeto a presiones de dos formas alternativas. Desde un punto de vista ms economicista y radical, se plantean los sistemas de evaluaciones, las escalas de sueldos, los sistemas de incentivos, los castigos por incumplimiento. Desde un punto de vista ms humanstico y moderado, se contemplan los parmetros de moral, de actitudes personales, de motivacin y comportamiento dentro de la organizacin. Una de las maneras de potenciar y desarrollar la dimensin del personal, es considerar al personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados en el entorno que merecen dentro de la organizacin. 6) Habilidades: Son los atributos o capacidades sobresalientes de la empresa. Conocerlos permite relevar los atributos particulares de una organizacin como por ejemplo: orientacin hacia el mercado, manejo de productos, servicios al consumidor, investigacin, controles financieros, etc. La conduccin debe concentrarse como una herramienta ms para sostener y diversificar su ventaja competitiva. 7) Metas Superiores: En la dimensin de las metas superiores se incluyen aquellos preceptos que sirven de orientacin, un conjunto de valores ticos y aspiraciones de desarrollo de negocios, que van ms all de la declaracin tradicional de los objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales que dan sustento al desarrollo de la ventaja competitiva, alrededor de la cual se debe ejecutar un negocio. Son los valores basamentales con los que el equipo directivo desea infundir compromiso y motivacin al resto de la organizacin.
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Los componentes estructurales de la organizacin
Las seis partes bsicas de la organizacin son: Ncleo de operaciones: en la base de la organizacin se encuentran los operadores, las personal que desempean el trabajo bsico de elaborar productos y proveer servicios. Cumbre estratgica: se ubican los dirigentes que coordinan la totalidad del sistema. Son los responsables generales de la organizacin, velan por el cumplimiento d la misin comunicando las estrategias a todos los integrantes. Lnea intermedia: es una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y la cumbre estratgica. Tecnoestructura: al volverse ms compleja la organizacin se necesita de analistas, que se ubican fuera de la jerarqua y se ocupan de llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin de la organizacin, sobre los procesos laborales, productivos y sobre las destrezas y capacidades del personal. Unidades de apoyo administrativo: se trata de unidades especializadas que asisten a la organizacin por fuera del trabajo operacional. Ideologa: abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de la estructura.
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Mecanismos de coordinacin
Todas las actividades humanas organizadas hacen necesario dos requisitos fundamentales y opuestos entre s: la divisin del trabajo en distintas tareas y la coordinacin de esas labores para llevar a cabo la actividad planeada. Puede existir: Ajuste mutuo: la adaptacin mutua se expresa mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal entre los integrantes de la organizacin a nivel corporativo, para lograr la coordinacin del trabajo. Supervisin directa: una persona coordina el proceso asumiendo la responsabilidad del conjunto y dando rdenes a otros, por lo general surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas.
La coordinacin se puede lograr tambin mediante la estandarizacin: La estandarizacin del proceso de trabajo: implica la especializacin directa del desarrollo del trabajo, todos los procedimientos a seguir en este proceso estn programados. La estandarizacin de los resultados: la especializacin se refiere a lo que se requiere como producto o servicio final, contempla sus dimensiones, su calidad o su desempeo, segn se trate. La estandarizacin de las habilidades: consiste en fijar los conocimientos o destrezas que debe poseer el trabajador para cumplir su funcin. La estandarizacin de las normas: es ms ideolgica y est basada en que los trabajadores asuman una serie de preceptos comunes y logren la coordinacin a partir de este dogma o conjunto de reglas directrices.
Parmetros del diseo

Parmetros segn el diseo de las posiciones individuales en la organizacin: 1. La especializacin del trabajo: se refiere a las tareas de una determinado puesto cubierto por un trabajador y el control o desempeo que tiene sobre ella. 2. La formalizacin del comportamiento: se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la instruccin sobre las herramientas de operacin, descripcin de puestos y responsabilidades, normas y procedimientos, reglamentos. 3. La capacitacin: aplicacin de programas de instruccin preestablecidos para fijar y estandarizar en las personas los conocimientos y destrezas necesarios para el desempeo de determinadas funciones dentro de la organizacin 4. El adoctrinamiento: se ocupa de crear los programas y mtodos a travs de los cuales las reglas de los miembros de una organizacin son fijadas para sensibilizarlos respecto a sus posturas ideolgicas y pueden ser aptos para la toma de decisiones y acciones vinculadas a la misin institucional. Parmetros segn el diseo de la superestructura 1. La agrupacin de unidades: es el mecanismo por el cual se eligen los parmetros a partir de los cuales los puestos de trabajo se agrupan en unidades y stas en otras unidades de un orden mayor. As se agrupan debajo de una supervisin comn diferentes trabajos. Existen diversas tcnicas de agrupamiento, pero dos son las ms importantes: segn la funcin desempeada y segn el mercado atendido. La primera se refiere al aspecto funcional, es decir, a los procesos a travs de los cuales se elaboran los productos o servicios. Ej.: finanzas, mantenimiento, produccin. La segunda se refiere a las finalidades, es decir, segn el segmento completo de productos terminados especficos, servicios o mercados a atender. Ej.: Gerencia regin Sur. Parmetros segn los vnculos laterales usados para armar la superestructura. 1. Los dispositivos de enlace Parmetros segn el sistema de la organizacin para tomar decisiones 1. La descentralizacin: se trata de la transmisin del poder en la toma de decisiones. Cuando en una organizacin todo el poder se concentra en un punto, estamos frente a
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una estructura centralizada, en cambio, cuando el poder de decisin se distribuye entre varios responsables, se la define como una estructura descentralizada. Se pueden distinguir dos formas de descentralizacin: a) la vertical, en donde el poder formal se delega desde la jerarqua superior hacia abajo hasta los gerentes de lnea y b) la horizontal, en la que el poder se distribuye por debajo de la lnea jerrquica entre los que no son dirigentes. La descentralizacin tambin puede ser selectiva o paralela. En la selectiva el poder se dispersa, con origen en el tipo de decisiones, a distintos puntos de la organizacin, independientemente del nivel o funcin al que se refiere. En cambio en la paralela el poder se dispersa al mismo tipo de decisiones, en un mismo lugar, es el caso tpico de los gerentes de divisiones.
Los tipos de organizaciones

La organizacin empresarial: La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que tiene uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina la organizacin, a travs de la unidad que dirige y por debajo existe un grupo de operadores que desempean el trabajo bsico. Existe escasa formalizacin y el uso de la planeacin, capacitacin o de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacin significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de personal analista. Existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que gran parte de la coordinacin es manejada en la cpula. El personal de apoyo es minimizado para mantener la estructura ligera y la organizacin flexible. Con frecuencia se trata de una organizacin nueva y con el tiempo se la conduce a la burocracia La organizacin mquina Los puestos de trabajo se volvieron altamente especializados y el desempeo laboral altamente estandarizado. La organizacin tipo mquina elabora su propia administracin. Primero requiere de una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. La tecnoestructura gana poder informal. Una amplia jerarqua de gerentes en lnea intermedia surge para controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones. La organizacin profesional Al tener que depender de profesionales capacitados, la organizacin les cede gran parte de su poder, no slo a los profesionales capacitados sino tambin a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron. Po lo tanto, la estructura que surge es horizontal y descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones. Existe poca necesidad de una tecnoestructura. El tamao de las unidades operativas puede ser grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos pero el personal de apoyo es numeroso. Un ej.: instituciones de educacin superior. La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un ambiente estable y al mismo tiempo complejo. La organizacin diversificada Estas entidades son unidades de lnea (divisiones) que ejercen un impulso dominante hacia la fragmentacin. Una organizacin se divisionaliza, porque sus lneas de productos son diversificadas, por lo tanto se requiere reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonoma para que maneje su propio negocio. De esta manera las oficinas centrales se valen de sistemas de control de desempeo. Para disear estos sistemas las oficinas centrales crean una pequea tecnoestructura. La organizacin innovadora Estas organizaciones responden a industrial que necesitan innovar en forma muy compleja, requieren estructuras para proyectos que puedan funcionar en equipos de alta creatividad. Por razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados. La estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como horizontalmente, el poder es
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distribuido inequitativamente en toda la estructura, de acuerdo con la experiencia y necesidades de cada caso. Estas organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos. sta es una configuracin tpica en la industria de la nueva economa y de la alta tecnologa. (Ej.: empresas puntocom). La organizacin misionera En este tipo de organizacin el poder dominante surge de la ideologa. Lo que mantiene a esta organizacin unida es la estandarizacin de las normas, a partir de las cuales sus miembros comparten los mismos valores y creencias. Descentralizacin mediante el adoctrinamiento. Dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco su comportamiento haciendo un uso mnimo de la planeacin y de los sistemas de control; tampoco depende de capacitacin profesional externa y cuenta con poca tecnoestructura. La organizacin poltica Aparece cuando la organizacin no tiene rasgos predominantes. No tiene una parte que sobresalga, sin mecanismo de coordinacin, ni forma estable de centralizacin o descentralizacin; es probable que tenga dificultades para atenuar conflictos internos y quiz la forma de organizacin llamada poltica sea la ms adecuada. Muchas organizaciones el parecer encajan en forma natural en alguna de las cinco formas originales pero otras no. Se plantean fuerzas, cada una ligada a una de las formas originales: La direccin de la forma emprendedora La eficiencia en la forma mecnica. La destreza en la forma profesional. La concentracin en la forma diversificada. El aprendizaje en la forma innovadora o adhocracia. La cooperacin en la forma misionera La competencia en la forma poltica Las organizaciones verdaderamente eficaces jams tienen una forma pura. Lo que hace que la configuracin resulte eficaz, no es slo el dominio de una nica fuerza sino tambin las limitaciones impuestas por otras fuerzas.
4.2. Cuadro de Mando Integral (CMI) Concepto bsico

Es una herramienta que puede revolucionar el control de gestin de las organizaciones. El concepto de cuadro de mando, como instrumento de informacin y control de la gestin empresarial, existe desde hace dcadas y su uso est bastante extendido en cubas organizaciones, hecho que fue demostrado a travs de un sinnmero de estudios de caso de empresas que evolucionaron en estas prcticas. La propuesta de CMI de Kaplan y Norton, constituye un enfoque realmente innovador que puede enriquecer el control de gestin de cualquier tipo de organizacin. Desde el punto de vista conceptual un indicador es una herramienta gerencial, compuesta por los siguientes elementos: Un instrumento que mide un objeto sobre el que la gerencia debe decidir. Una meta genrica definida mediante la mejor prctica del mercado. Una demostracin grfica o tabulada de la evolucin del objeto, as como su proyeccin, comparacin, etc. Una serie de anlisis referidos a la definicin de algn problema asociado, la bsqueda de la causa del mismo, el impacto sobre el negocio, las acciones correctivas. Los CMI son agrupaciones lgicas de indicadores en pos de un objetivo determinado. Colaboran en la integracin de la estrategia con la operacin, ayudan a los lderes de la organizacin a comunicar el direccionamiento de los precios y permiten motivar el cambio. Considera no slo los indicadores financieros sino tambin los no financieros. El CMI incluye cuatro perspectivas: La perspectiva financiera. La perspectiva del Cliente.
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La perspectiva Interna La perspectiva innovadora y capacitacin (de RRHH) El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia de la empresa a largo plazo. El sistema se basa en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y maana. Agrega indicadores que miden la actuacin por venir estructurndolos bsicamente sobre las actividades de la cadena de valor en su conjunto y que complementan las bsicas de produccin y de generacin de utilidades. El CMI es ms que un sistema de medicin tctico y operativo, es un sistema de Gestin Estratgica a corto, mediano y largo plazo. Cuatro funciones bsicas del CMI: Expresar la Visin y la Estrategia. Transmitir y relacionar Objetivos e Indicadores. Planificacin y adhesin: permite transmitir el efecto de la planificacin estratgica sobre el proceso anual de presupuestacin. Retroalimantar y formar la estrategia: funciona como una herramienta de ajuste de la puesta en prctica de la estrategia presente o la reformulacin de la futura. Se debern revisar: el desenvolvimiento del mercado, la conformacin de los bienes ofrecidos, las capacidades internas con las que se elaboraron y como resultada, definir una nueva estrategia La perspectiva financiera: Se refiere en particular a los ingresos ordinarios, la rentabilidad neta, la TIR, la evolucin de las ventas, el desarrollo del cash flow, etc. Se la denomina perspectiva del accionista. Los objetivos financieros representan metas de largo plazo: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La perspectiva del cliente: Describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface la demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esta perspectiva comienza identificando los segmentos de clientes y de mercado, y las acciones que sobre stos se aplicarn y que los directivos eligieron para centrar su estrategia de negocios. Esta perspectiva incluye: la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, obtencin de nuevos clientes, la rentabilidad por cliente y la cuota de mercado de los segmentos seleccionados. Gran parte de los elementos que constituyen la estrategia basada en el cliente se concentran en la capacidad de captacin y la de fidelizacin. La perspectiva del proceso interno: Se construyen indicadores sobre los procesos primarios y de apoyo integrantes de la cadena de valor, en los que la empresa se propone desempearse con excelencia. Se hace un anlisis de los procesos actuales y futuros para anticiparse a los cambios en las necesidades futuras de los clientes. La perspectiva de capacitacin y crecimiento: Identifica la formacin y aprendizaje, tanto de los individuos que se desempean en la organizacin como el de sta misma y el crecimiento, basado en el know how existente y en su capacidad de renovacin. Vinculacin del CMI con la estrategia: aportes: Pretende traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que permiten informar de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Es muy til para comunicar la misin a toda la organizacin. Sirve para que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la organizacin. Es algo ms que un sistema de informacin y control, es un sistema de comunicacin, de motivacin y de formacin. Induce a integrar el proceso de planificacin con el de presupuestacin y con la estrategia planteada. Es de gran ayuda para favorecer el rediseo y la mejora continua.
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Contribuye a la revisin permanente de la estrategia
4.3. Cambio Estratgico Planteo General

Tipos de cambio Estratgico Cambio en la organizacin que aprende: Es una organizacin que se adapta al entorno, que se encuentra en continuo cambio, capaz de incorporar una diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades de sus propios integrantes, con fundamento en una cultura que estimula la inquietud y el desafo de nuevos objetivos y la visin compartida. Cambio dirigido: Pueden aparecer fuertes resistencias a los cambios; frente a esta perspectiva se plantea la necesidad de romper la rigidez que impide su desarrollo. Es responsabilidad de los dirigentes asumir y dirigir este proceso. Cambio forzado: Existen determinadas situaciones en las que el cambio es impuesto y esto puede deberse, o bien a que los cambios en el entorno de la industria o actividad sean de tal dimensin que la organizacin no tiene ninguna alternativa, a menos que resuelva perder su ventaja competitiva, o bien que una organizacin eterna superior imponga el cambio Diagnstico de las necesidades de cambio estratgico Identificacin de la desviacin estratgica: Es importante evaluar si el cambio gradual ha dado lugar a una desviacin estratgica y en qu circunstancias va a ser necesario realizar cambios ms radicales. Identificacin de las fuerzas que resisten o estimulan el cambio: Una vez que ha sido asumida la direccin estratgica general en la organizacin, es til analizar las fuerzas presentes en la misma, que podran estimular o detener el cambio. La red cultural est constituida no slo por las divisiones formales de poder sino tambin por las capacidades, las rutinas, los procesos y las relaciones informales que se establecen entre todos los integrantes de la organizacin. Este anlisis permite conocer las fuerzas que estn a favor o en contra de los cambios. Apertura al cambio: Para llevar adelante el cambio de la estrategia, es condicin necesaria que dicho cambio sea asumido por los integrantes de la organizacin que tienen que llevarlo adelante y adems por quienes sern vinculados a l. Un problema adicional surge cuando la revisin, anlisis y formulacin de la estrategia, pueden ser ocasionalmente contrarios a los principales intereses de los directivos.
El ejercicio del poder poltico en la organizacin

Poder y Poltica aplicada al cambio: La poltica de los directivos puede constituir una herramienta de fuerte apoyo para los cambios. En ciertas ocasiones los efectos de los cambios impactan directamente en la configuracin del poder en la organizacin. En esos casos, quien lo imponga lo har desde una situacin de poder muy fuerte, pues de lo contrario no slo tendr una tenaz resistencia de los sectores cuestionados, sino que adems ser sometido a un ataque que intentar debilitarlo. Estilo de direccin del cambio: Educacin y comunicacin: esta metodologa se aplica a partir de una explicacin de las razones y formas del cambio estratgico. Puede ser adecuada si el motivo de la resistencia se encuentra en la desinformacin o falta de informacin adecuada.
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La colaboracin y la participacin: estas premisas consisten en que quienes resisten el cambio estratgico por sentirse afectados, se impliquen en el manejo de las cuestiones estratgicas, la determinacin de la agenda, el proceso de toma de decisiones, la planificacin del cambio, etc. Puede fomentar la creacin de equipos de trabajo para el proyecto. La intervencin: en este caso se trata de la coordinacin y el ejercicio de la autoridad directa sobre los procesos de cambio por parte de una agente de cambio, que delega slo algunas instancias de dicho proceso. La direccin: supone la aplicacin directa de la autoridad personal y el poder de los directivos para establecer una clara estrategia de cmo se van a producir los cambios. Va desde la cpula hacia abajo.
La evidencia emprica muestra que los estilos participativos son ms adecuados para realizar cambios graduales en las organizaciones, pero, cuando es necesario realizar transformaciones, resultan ms apropiados los planteamientos directivos. La comunicacin del cambio: La complejidad: el proceso de comunicacin debe ayudar a asimilar el significado del cambio a pesar de su complejidad intrnseca. Simplificar: una estrategia del proceso de comunicacin debe ser aclarar los grandes lineamientos, de modo tal que sean accesibles a partir de la simplificacin de la cantidad de temas a abordar. Formas de comunicar: va desde la explicacin cara a cara y la comunicacin personal, hasta los comunicados rutinarios en las carteleras de anuncios y las circulares a toda la organizacin, inclusive en los ltimos tiempos, el uso de multimedia a travs del correo electrnico. La participacin: es el involucramiento de los miembros de la organizacin en el proceso de desarrollo estratgico y en la planificacin del cambio estratgico. Es un medio de comunicacin que puede resultar muy efectivo. La retroalimentacin: es fundamental sobre todo si existe un alto grado de complejidad en la interpretacin e implementacin de los cambios que se van a introducir. Evitar rumores: dar la informacin pertinente para evitarlos y disminuir las resistencias.
Etapas en el proceso de cambio estratgico

Definicin de las necesidades de cambio: Implica que la conduccin revele sus necesidades. Los dirigentes o quienes detentan una posicin de poder en la organizacin, detecten que hay una diferencia valorable entre la expectativa sobre los objetivos a alcanzar y los realmente alcanzados. Para detectar los problemas, comenzarn por analizar los resultados de instrumentos de medicin y control de gestin modernos (indicadores financieros, tableros de comandos o CMI). Luego se aplicarn un anlisis FODA para examinar las fortalezas y debilidades internas, as como las oportunidades y amenazas. Luego evaluar el nivel de desempeo de su estrategia funcional, es decir, eficiencia en costos, diferenciacin, segn se trate de la ms apropiada. La dirigencia analiza las oportunidades y amenazas externas que justificaran el origen del problema. Identificar los impedimentos para el cambio: Los dirigentes enfrentan ahora el desafo de identificar los impedimentos internos que dentro de la estructura organizacional resisten las propuestas de cambio y se oponen al nuevo paradigma planteado. A nivel corporativo: el tipo de estructura y las estrategias actuales pueden constituir fuertes obstculos para el cambio. La cultura corporativa: debido a la
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tradicin conservadora que caracteriza a la organizacin; en cambio las que desarrollan nuevas tecnologas, promueven la flexibilidad y el cambio permanente. Implementacin del cambio: Quin lo hace?: los gerentes internos o consultores externos. El primer caso tiene la ventaja de que los gerentes internos acumulan mayor experiencia y conocimiento sobre la cultura organizacional, sus rutinas, sus debilidades. Como desventaja, carecen de la posibilidad de abstraerse totalmente de la organizacin porque no slo forman parte de la cultura, sino que adems en algn punto pueden verse afectados por los cambios. Los consultores externos tienen la ventaja de que pueden apreciar la situacin en forma ms objetiva y desembarazados de las presiones internas. Tienen que sobrellevar la desventaja de no conocer en profundidad la organizacin y eso les puede demandar mucho tiempo, que resulta vital para que se pueda responder lo antes posible a la necesidad de cambio. El cambio en lnea descendente se impone, pero su eficacia radica en la velocidad de respuesta y la resolucin de problemas si es que ocurren. El cambio en lnea ascendente es un proceso ms participativo donde intervienen los gerentes de todos los niveles de la organizacin. Evaluacin del cambio: Consiste en evaluar los efectos de los cambios implementados en el desempeo organizacional. La organizacin debe llevar a cabo un anlisis comparativo a partir de los resultados obtenidos en la forma funcional despus de implementar un cambio respecto de los resultados anteriores. Las mediciones se pueden realizar tanto sobre los procesos modificados como sobre los resultados de desempeo obtenidos. Por ejemplo: medir el aumento de la eficiencia en costos o el incremento de la diferenciacin de un producto por la incorporacin de tecnologa. El cambio organizacional es un proceso muy complejo y difcil de llevar delante de manera eficaz por parte de las compaas. La primera etapa por resolver radica en tratar de que los mandos medios asuman la necesidad de resolver un problema a travs del cambio. De acuerdo con el tipo de organizacin de que se trate y la dimensin del problema que debe resolver la compaa, se determinar la aplicacin de una cambio en lnea ascendente o uno en lnea descendente. Concluida una experiencia, se repetir el proceso completo en la medida que la organizacin integre a su modelo de direccin estratgica, los componentes de direccin del cambio permanente, como una estrategia de aprendizaje organizacional continuo, destinado a la mejora continua de la calidad y el rendimiento.
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DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Componentes del Modelo

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DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

1.2. Concepto de Estrategia Origen y evolucin del concepto

Las cinco P de la estrategia (Henry Mintzberg)

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1.3. El Nuevo Enfoque Competitivo

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Nuevo Panorama Competitivo

1.4. Los Gerentes y el Liderazgo Estratgico Niveles gerenciales

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Los modelos del estratega (Bourgeois y Brodwin)

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Caractersticas y habilidades del estratega

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

El ambiente industrial. Modelo de las cinco fuerzas

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Anlisis de los Competidores

2.2 El Ambiente Interno, Fortalezas y Debilidades en recursos, Capacidades y Habilidades

Menor Costo y Diferenciacin

Economas de escala Costo de aprovisionamiento

Experiencia Eficiencia en costos Diseo de producto / proceso

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Elementos Formadores de la Ventaja Competitiva

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

La permanencia de la ventaja competitiva

2.3. La Matriz FODA

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Estrategia FO: Maxi-maxi

Estrategia DO: Mini-maxi

Estrategia FA: Maxi-mini

Estrategia DA: Mini-mini

UNIDAD 3: ACCIONES ESTRATGICAS: FORMULACIN 3.1. Estrategia Funcional

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

La satisfaccin de los clientes

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

3.2 Estrategia de Negocio Conceptos generales

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

3.3. La Estrategia Ambiental

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

La seleccin de la forma de ingreso

Las alianzas estratgicas

3.4. Estrategia Corporativa Fusiones y adquisiciones

Unidades estratgicas de negocios (UEN)

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Tasa de crecimiento industrial

Baja Vacas lecheras Alta

Participacin relativa en el mercado

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Parmetros del diseo

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

Los tipos de organizaciones

DIRECCIN ESTRATGICA: RESUMEN

4.2. Cuadro de Mando Integral (CMI) Concepto bsico