DISCIPLINA: GESTO DE PESSOAS I

CAPTULO 1

INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS

O Contexto da Gesto de Pessoas O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas dependem das organizaes onde trabalham para tingir os seus objetivos individuais e pessoais. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender clientes, competir nos mercados, e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade so usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. Conceito de Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. A Gesto de Pessoas de baseia em trs aspectos fundamentais: a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prprias, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao. b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dota-la de inteligncia, talento e aprendizado

indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. c) As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retorno desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Portanto, Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Objetivos da Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao ema atingir objetivos e resultados. b) Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. c) Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como o estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. f) Administrar a mudana: Saber lidar com as mudanas, pois estas se multiplicam exponencialmente e cujas solues impe novas estratgias, programas, procedimentos e solues. g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A

responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, principalmente, s pessoas que nelas trabalham. Os Processos da Gesto de Pessoas Os seis processos bsicos da Gesto de pessoas so os seguintes:

1) Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2) Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3) Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4) Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao. 5) Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6) Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas Antigamente, os rgos de ARH eram estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional. A estrutura funcional privilegia a especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas produz conseqncias indesejveis como a subobjetivao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma fora centrfuga de esforos, e a enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a viso sistmica e a obteno de sinergia. Com a abordagem sistmica, a velha tradio cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora est em juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas, mas nos processos. No mais em cargos individualizados, separados e confiados, mas no trabalho conjunto feito por equipes

autnomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganizao empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em rede de equipes voltadas para processos. ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Por esta razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o chefe nico e exclusivo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Gradativamente, a rea de ARH est deixando de ser a prestadora de servios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operaes burocrticas e se transformando cada vez mais em uma rea de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nvel mdio para a nova realidade. Estes passam a ser novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decises e aes com relao s pessoas passa a ser da alada dos gerentes e no mais uma exclusividade da rea de ARH. Quer saber mais? Leia: 1) Gesto de Pessoas Idalberto Chiavenato Editora Campus 1999 Captulo1. 2) Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro - Idalberto Chiavenato Makron Books do Brasil. 1996 Captulo 2.

CAPTULO 2

A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica, e a era da informao. A viso das caractersticas de cada uma delas nos permitir compreender melhor as filosofias e as prticas para lidar com as pessoas que participam das organizaes. Era da industrializao clssica Este o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950, cobrindo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. Nesse perodo as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional no oferecia desafios devido ao alto grau de certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produo. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais. Dentro dessa concepo, a administrao das pessoas recebia a denominao de Relaes Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter o mximo de eficincia do trabalho e os empregados deveriam ajustarse a eles, tudo para servir tecnologia e organizao. Caractersticas da industrializao clssica: - Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada, - Departamentalizao funcional para assegurar especializao, - Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados, - Pequena capacidade de processamento da informao,

- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas, - nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina, - Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente, - Nenhuma capacidade para mudana e inovao. Era da industrializao neoclssica o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 e 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas. A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. Com a adoo da estrutura matricial, as organizaes visavam conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a fim de proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manuteno do status quo cedessem lugar inovao e mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. Ds departamentos de Recursos Humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo, RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento das organizaes e das pessoas que dela participavam. Caractersticas da Era da Industrializao Neoclssica: - Estrutura funcional acoplada e estrutura de Produtos/Servios, - Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio), - Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores, - Aumento da capacidade de processamento da informao, - Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, - Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel, - Razovel capacidade para mudana e inovao. Era da Informao o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. Suas caractersticas principais so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa nas organizaes. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais

importante, cedendo lugar ao conhecimento. a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. Tornar o conhecimento til e produtivo passou a ser a maior responsabilidade gerencial. Na era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servios, e o trabalho manual foi substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao baseada no conhecimento e no setor tercirio. Em organizaes mais expostas s mudanas ambientais, a estrutura organizacional abandonou rgos fixos e estveis para se basear em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definidos. Os escritrios com salas fechadas do lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funes de retaguarda so realizadas na casa dos funcionrios, em uma organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrio, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais prxima do cliente. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os novos parceiros da organizao. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. A tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou chamar organizao virtual ou teletrabalho. Pessoas podem ter em casa sua home office, ligando-se s empresas por meios eletrnicos. Sem dvida, isto muda as relaes de trabalho e conceitos to caros administrao com, por exemplo, o de controle e o de subordinao. Empresas precisam, ento, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, no mais pessoas e seu tempo, mas resultados. Em uma ambiente no qual a administrao da mudana inclui a necessidade de administrar surpresas, as empresas, freqentemente, se vem diante da necessidade de aprender com os prprios erros. Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas como o que se convencionou chamar de learning organization, organizaes de aprendizagem. Caractersticas da Era da Informao: - nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos, - Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes, - Organizao, gil, malevel, fluida, simples e inovadora, - Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis, - Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas, - Capacidade expandida de processamento da informao, - nfase na mudana, na criatividade e na inovao, - Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta. As Preocupaes das Organizaes do futuro: As organizaes voltadas para o futuro e preocupadas com o destino esto sintonizadas com os seguintes desafios:

Globalizao, Pessoas, Cliente, Produtos/Servios, Conhecimento, Resultados, Tecnologia.

TEORIAS ASMINISTRATIVAS NA ERA DA INFORMAO

A NOVA ORIENTAO EM PLENA ERA DA INFORMAO

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS Redes internas de equipes e grupos Clulas de produo Unidades estratgicas de negcios Simplicidade e agilidade Organizao e flexibilidade Competitividade Excelncia Adequao ao negcio e misso Aprendizagem organizacional Caractersticas de empresas bem sucedidas:

ASPECTOS CULTURAIS Participao e envolvimento Comprometimento pessoal Orientao para o cliente ou usurio Focalizao em metas e resultados Melhoria contnua Comportamento gil e proativo Viso global e ao local Proximidade/intimidade com o cliente Mudana cultural e comportamental

1) Propenso ao: Contam com pessoas que fazem, tentam e tambm praticam erros. 2) Proximidade com o cliente: Satisfao do cliente atravs da qualidade, servio, confiabilidade e inovao do produto. Vendas e servios ps vendas so intensamente valorizados. Os gerentes entram em contato com os clientes, conhecem suas necessidades e aprendem com novas idias. 3) Autonomia operacional e esprito empreendedor: Empresas como HP< 3M e IBM do plena liberdade aos campees de idias e aos grupos conjuntos e os encorajam a assumir riscos e gerar novas idias e produtos criativos. 4) Produtividade atravs das pessoas: Habilidade de trabalhar atravs de consenso, motivao para facilitar a inovao e eficincia. Respeitar o indivduo. 5) Orientao para valores: Senso de propsito. No Mc Donalds os quantro valores principais so: qualidade, servio, limpeza e valor. 6) Focalizao no negcio: A Boeing e a Intel foram reduzidas a uma simples linha de produtos de aviao e circuitos integrados respectivamente. Elas fazem aquilo que sabem fazer melhor. Detalhe: melhor do que ningum.

7) Formato simples e staff enxuto: Pouco pessoal de assessoria e hierarquia vertical compactada. 8) Controles simultaneamente soltos e apertados: Controle centralizado e apertado somente para os valores bsicos da companhia. No Mc Donalds, nenhuma exceo feita para os valores bsicos de qualidade, servio, limpeza e valor. Na IBM, a alta direo no tolera nenhum desacordo com os valores culturais de respeito ao indivduo como ser humano. J em outras reas, os empregados so plenamente livres para experimentar, inovar e assumir riscos de modo que possam ajudar a organizao a encontrar novos meios para atingir seus objetivos.

A Administrao de Talentos e do Capital Intelectual Na Era da Informao, as mudanas eu ocorrem nas empresas no so somente estruturais, so, sobretudo, mudanas culturais e comportamentais transformando os papis das pessoas que delas participam. A ARH assume ento, uma nova estrutura e adota novas posturas a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. As novas caractersticas da ARH so: - Gerenciamento de processos, - Enxugamento e downsizing, - Benchmarking e extroverso, - Consultoria e viso estratgica, - Inovao e mudana cultural, - nfase nos objetivos e resultados, - Busca da eficcia organizacional, - Viso voltada para o futuro e para o destino, - Assessorar na gesto com pessoas, - Ajudar gerentes e equipes, - nfase na liberdade e participao. Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os gerentes passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e tcnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver tambm habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. As novas necessidades de ARH podem ser assim verificadas: - Uma nova viso de homem, de trabalho, da empresa, - Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos, - Organizaes voltadas para processos e no para funes especializadas e isoladas, - Necessidade de atender ao usurio interno ou externo e, se possvel, encanta-lo, - Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais, - Viso voltada para o futuro e para o destino das empresas e das pessoas, - Necessidade de criar valor e de agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente,

Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes, Agilidade, flexibilidade, dinamismos e proao, Compromisso com a qualidade e com a excelncia de servios Busca da inovao e da criatividade.

O mercado de trabalho fala muito de um profissional polivalente, ou seja, aquele profissional que possa dar conta de vrias situaes do dia-a-dia da empresa. Diferente o especialista e do generalista, surge o profissional com maior poder de resoluo de problemas: o Especialista Sistmico. O pensamento sistmico no contrrio especializao. Uma profisso ou uma especializao em determinada funo ganha fora diante co especialista sistmico. com se existissem trs categorias: o generalista, o especialista, e o especialista sistmico. O primeiro tem uma viso superficial do todo, sabe um pouco de tudo e muito simplista diante dos problemas; o segundo aprendeu a fazer alguma coisa bem feita e sabe cada vez mais de cada vez menos; o terceiro tem uma especialidade que sabe colocar a servio do todo, conseguindo atravs do pensamento sistmico resultados sinrgicos de suas aes. O pensamento sistmico procura unir as partes para analisar um todo num contexto maior, mais amplo e abrangente. O pensamento sistmico far com que o profissional, a equipe ou a empresa consiga se relacionar com as diferentes reas, no sendo simplista nas respostas e solues. Desta forma, o especialista sistmico, que possui esta linha de pensamento, ter maior poder de anlise, no se fechando apenas para sua rea de especializao; Conseguir, portanto, realizar uma varredura de possibilidades, de complementaridade e de interrelaes, resolvendo um determinado problema da empresa ou unindo foras para esta resoluo. De forma mais filosfica, podemos conceber a viso compartilhada como mecanismo propulsor, para pessoas da mesma organizao atingirem objetivos cooperativos em prol de um bem comum. Diferente de uma idia simples, pode-se compara-la a uma fora, uma garra, liga necessria para unir as pessoas a se dirigirem por um projeto, por um sonho at a sua tangibilidade.

Modelos mentais Os modelos mentais so crenas arraigadas durante o percurso de nossas vidas, que nos faz agir, pensar e enxergar de formas distintas de outras pessoas. Duas pessoas diante de uma mesma situao podem enxergar fatos totalmente diferentes conforme seus modelos mentais. Ao dissertar sobre os modelos mentais, necessrio manter um equilbrio entre a indagao e a argumentao. necessrio misturar a argumentao com a indagao para aprender-se algo, e favorecer uma aprendizagem corporativa. Quando apenas argumenta-se, coloca-se somente as prprias crenas como nicas, e as defende at o fim, j que nosso modelo mental parece ser verdadeiro. Ao passo, que se utiliza a indagao, oportuniza-se os demais membros a darem suas opinies, a contra-argumentarem e , claro, a exporem tambm seus modelos mentais.Em linhas gerais, os modelos mentais podem impedir de enxergar outras possibilidades, impedindo diferentes atuaes em um cenrio.

Um profissional com mltiplas competncias O profissional polivalente possui uma viso sistmica, e compartilha sua viso com os membros da equipe e demais colaboradores da empresa, pois de nada adianta ter vasto conhecimento, uma viso ampla sobre o mercado, produtos, servios, etc., se tudo estiver apenas em sua memria. Se assim ocorrer, esse profissional nunca poder sair de frias, e a empresa se v dependente do crebro dele. O que no significa que a empresa no deva investir no desenvolvimento e na aprendizagem de seus profissionais, pois as empresas progressistas sabem que seu grande capital est exatamente nas pessoas e no nos cofres. Investir no conhecimento dos seus colaboradores , portanto, fundamental para a empresa, mas como retorno, ele necessita que essa aprendizagem seja revertida por meio de uma viso compartilhada. O profissional polivalente aquele que se adapta perfeitamente ao meio em que paira o pensamento sistmico, a viso compartilhada e passa a ter um modelo mental que o impulsiona pra o desenvolvimento de suas competncias. E para tanto, que possa utilizar todas as suas competncias (espectro de competncias = inteligncias) para resolver os mltiplos problemas que surgem constantemente no ambiente de uma empresa. Downsizing uma expresso, emprestada da lngua inglesa, que significa reduzir o tamanho de uma organizao, especialmente pela reduo planejada do nmero de empregados e de nveis hierrquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao.Esse procedimento pode trazer vantagens em relao a esse objetivo, mas, se forem levados a extremos, pode causar problemas com a perda do esprito de equipe e de pessoal experiente, que domina o conhecimento do negcio. O downsizing no um sistema de gesto, mas um projeto especfico para diminuir custos, aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco de negcios. O downsizing, quando bem planejado e executado, traz benefcios indiscutveis de curto prazo: reduo de custos, aumento da flexibilidade, maior rapidez na tomada de decises, comunicaes mais fceis e aumento da produtividade.

Empowerment O objetivo do empowerment ou empoderamento, transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de suas prprias esferas individuais de competncia, e tambm, ao mesmo tempo, ajud-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. Empoderar dar poder aos funcionrios para aproveitar ao mximo o talento coletivo. Existem alguns princpios de fazer o empowerment das pessoas: 1- Dar s pessoas um trabalho que elas sintam importante. 2- Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos.

3- Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho. 4- Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforos e resultados. 5- Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores. 6- Mover a informao em todos os nveis. 7- Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. 8- Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. 9- Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.

Quer saber mais? Leia: Administrao nos novos tempos. Idalberto Chiavenato. Campus, 1999, Captulo 2. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Makron Books, 1996. Captulo 4. Desenvolvendo as Competncias Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Ed. riba. Captulo 3. Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Captulo 2. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. Makron Books. 1992. Captulo 3. Revista HSM Management No seja um agente da mudana, seja um rebelde da mudana. Maio/Jun 2001. Revista HSM Management A inovao e a empresa madura. Nov/Dez 2000. Revista HSM Management A base da pirmide. Pg. 142/146. Mar/Abr 2000.

CAPTULO 3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

Como sistemas abertos, as organizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com outras organizaes. A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu ambiente organizacional. A estratgia define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e dos objetivos principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia organizacional o elemento humano: a cabea e o sistema nervoso da organizao. Misso A misso significa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve responder trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A misso serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores bsicos e a estratgia organizacional. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, a qual envolvem os valores e crenas centrais que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao. A misso agrega identidade e personalidade organizao. dela que decorrem os valores da organizao que devem ser partilhados por todos os seus membros. Todos os membros da organizao precisam trabalhar juntos em prol da sustentao da misso. Quando todos os trabalhadores conhecem a misso e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fcil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribui eficazmente para a organizao. Viso

Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo viso utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torna-lo rapidamente um sucesso. A viso torna-se importante, pois hoje no se controlam mais as pessoas atravs de regras burocrticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a viso e os valores compartilhados. A viso estabelece uma identidade comum quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar. Alguns slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua viso. Para a Motorola: o que voc pensava ser impossvel. A Abril: faz parte de sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a IBM: solues para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: voc conhece, voc confia. A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa. Segue abaixo, os valores bsicos de algumas organizaes: Sony: Walt Disney: Criatividade, sonhos, e imaginao, Preservao da magia Disney, Ateno fantica coerncia e aos detalhes, No-ceticismo. Elevar a cultura japonesa e o status nacional, Encorajar a habilidade individual e a criatividade, Ser pioneira, fazer o impossvel e no seguir os outros,

Objetivos Organizacionais: um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critrios: 1- Ser focalizados em um resultado, 2- Ser consistentes, 3- Ser especficos, 4- Ser mensurveis, 5- Ser relacionados com um determinado perodo de tempo, 6- Ser alcanveis. Existem trs tipos de objetivos: 1- Rotineiros so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia-a-dia,

2- Inovadores so os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo organizao. 3- De aperfeioamento so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar aquilo que j existe. Estratgia Organizacional A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Geralmente, envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1234 definida pelo nvel institucional, projetada a longo prazo, Envolve a empresa como uma totalidade, um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratgia parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar e balizada por dois tipos de anlise. De um lado, a anlise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaas que devem ser neutralizadas e evitadas. De outro lado, a anlise organizacional para verificar e analisar pontos fortes e fracos da empresa. uma questo de saber ajustar-se s situaes. A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivos organizacionais e deve receber aprovao geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizao. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ao organizacional. Planejamento estratgico de RH O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao. O planejamento estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura. As bases do planejamento de RH so: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Condies e respostas adequadas: 1- A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: - Treinamento ou retreinamento, - Planejamento de sucesses internas, - Promoes de dentro da companhia, - Recrutamento externo, - Subcontratao de autnomos, - Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo parcial,

Utilizao de horas extras.

2- A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: - Cortes de salrios, - Horrios reduzidos de trabalho, - Compartilhamento de trabalho, - Demisses voluntrias, - Desligamentos. 3- A demanda de trabalho igual oferta de trabalho: - Recolocao de desligados de dentro ou de fora da companhia, - Transferncias internas.

Modelos de Planejamento de RH Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, as organizaes precisam ter as pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado. Isto requer um cuidadoso planejamento de RH. Vejamos alguns deles: Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou do servio. Modelo baseado em segmentos de cargos Consiste em: a) Escolher um fator estratgico (como nvel de vendas, volume de produo) cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. b) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuros para cada fator estratgico. c) Determinar os nveis histricos da mo-de-obra para cada unidade. d) Projetar os nveis futuros de mo-de-obra para cada unidade atravs da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente. Modelo de substituio de postos-chave Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem ma eventualidade de alguma vaga futura dentro da organizao. Cada funcionrio classificado em trs alternativas de promovabilidade: A: funcionrio pronto para promoo imediata, B: funcionrio que requer maior experincia no cargo atual, C: funcionrio com substituto j preparado. Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira: Desempenho excepcional, Desempenho satisfatrio, Desempenho regular, Desempenho fraco.

As futuras substituies dentro da organizao dependem do status dos vrios candidatos internos. Esse status depende de duas variveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A verificao histrica desse movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio a curto prazo das necessidades de pessoal da organizao. Modelo de planejamento integrado Leva em conta quatro fatores intervenientes, a saber: a) Volume de produo planejado pela organizao, b) Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal, c) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela, d) Planejamento de carreiras dentro da organizao. Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises. Quer saber mais? Leia: Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto Chiavenato. 1996. Makron Books. Captulo 2. Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 3. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 1. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Captulo1. Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Captulo2. Comportamento Humano nas Organizaes. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Captulo2. Revista HSM Management. Abaixo do convencional. Pg. 112/120. Nov/Dez. 2000.

CAPTULO 4

ORIENTAO DAS PESSOAS

A orientao das pessoas o primeiro passo para a sua adequada aplicao dentro das diversas atividades da organizao. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organizao se a organizao no sabe onde pretende ir. O importante saber para onde a organizao est indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetria. Conhecer a misso e a viso da organizao fundamental. E, sobretudo, ajustar-se sua cultura organizacional. A Cultura Organizacional A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios em relao empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e noescritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa conhecer melhor a organizao. Na verdade, a cultura a maneira com que cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente e seus parceiros. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas, e outras idias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar. Por essa razo existe uma cultura voltada para a segurana na DuPont, uma cultura de inovao da 3M, uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizaes, aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho.

Componentes da Cultura Organizacional A cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. 1- Artefatos: So as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. 2- Valores compartilhados: So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. 3- Pressuposies bsicas: S as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. As organizaes bem sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo. Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. As segundas, por sua rigidez, e so voltadas para a manuteno do status quo e o conservantismo. Apesar de que muitas vezes a necessidade de mudana se faz importante, algum grau de estabilidade torna-se o pr-requisito para o sucesso a longo prazo da organizao. De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. A Socializao Organizacional D-se o nome de socializao organizacional maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. O perodo inicial do emprego constitui uma faz crucial de adaptao e desenvolvimento de um relacionamento saudvel entre o novo membro e a organizao. Nesse perodo, cada uma das partes aprende a ajustar-se outra. Vantagens do programa de orientao O processo de orientao procura enviar mensagens claras e proporcionais a respeito da cultura da organizao, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relao ao trabalho. O programa de orientao visa alcanar os seguintes objetivos: a. Reduzir a ansiedade das pessoas b. Reduzir a rotatividade c. Economizar tempo

d. Para desenvolver expectativas realsticas: Atravs do programa de orientao os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organizao. Repensando a Cultura Organizacional A melhor maneira de se caracterizar a velha e ultrapassada cultura empresarial a abordagem utilizada por Mc Gregor no incio da dcada de 1960. Para ele, a administrao das empresas est fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas concepes diametralmente opostas de estilos de direo, ambas baseadas em concepes antagnicas a cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. A primeira denominada concepo tradicional. A segunda chamada de moderna. As pressuposies da Teoria X: As pessoas so preguiosas e indolentes, As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforo possvel, As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, As pessoas preferem ser controladas e dirigidas, As pessoas so ingnuas e sem iniciativa, As pessoas tm pouca imaginao e pouca ambio.

Para facilitar essa ao controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa. Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos econmicos (como salrios) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punies para aquelas pessoas que no se dediquem suficientemente para a realizao de sua tarefa. As pressuposies da Teoria Y: As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer, O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar, As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas, As pessoas so criativas e competentes, A imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam melhor atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos em direo aos objetivos da empresa. O grande desafio para o gerente passar gradativamente do Estilo X para o Estilo Y ao longo do tempo. H que se adaptar o comportamento das pessoas de forma gradual e paulatina s aproximaes sucessivas para se chegar ao Estilo Y.

Um modelo Hbrido: A Teoria Z Um modelo integrador de comportamento organizacional, proposto por William Ouchi, oferece um exemplo til da maneira pela qual as prescries comportamentais para a administrao devem ser arroladas juntas com o ambiente organizacional. O modelo da teoria Z adapta elementos do sistema da administrao japonesa eficaz fora de trabalho americana. Suas principais caractersticas so: - Emprego a longo prazo, - Carreiras no especializadas, - Responsabilidade individual, - Preocupao com a pessoa integral, - Controle de sistemas menos formais, - Consenso na tomada de decises, - Nveis mais lentos de promoo. A noo central a criao de um grupo industrial dentro de ambiente de trabalho estvel, onde as necessidades de afiliao do empregado, de independncia e controle so atendidas ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa so atingidas. Os Sistemas de Administrao de Pessoas Para poder analisar e comparar as maneiras atravs das quais as organizaes administram os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas de administrao. A ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de certas condies internas e externas da empresa. Segue, quadro com os quatro sistemas administrativos:
VARIVEIS SISTEMA 1 COMPARATIVAS AUTORITRIO COERCITIVO Processo Decisorial Totalmente centralizado na cpula da organizao que monopoliza as decises. Sistema de Bastante precrio. Somente Comunicaes comunicaes verticais descendentes, carregando ordens. Relaes Interpessoais Contatos entre pessoas provocam desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. SISTEMA 2 AUTORITRIO BENEVOLENTE Centralizao na cpula, permitindo pequena delegao de decises simples e rotineiras. Relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais descendentes sobre as ascendentes. So toleradas com alguma condescendncia. A organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa SISTEMA 3 CONSULTIVO Consulta aos nveis inferiores, permitindo delegao e participao das pessoas. SISTEMA 4 PARTICIPATIVO

Totalmente delegado e descentralizado. Cpula define polticas e controla resultados. O fluxo de comunicaes As comunicaes verticais so vitais para o (ascendentes/descendentes) sucesso da empresa. e horizontais facilitado. A informao totalmente compartilhada.

Relativa confiana depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organizao informal eficaz. Trabalho em equipe ou em grupos espordicos.

O trabalho realizado em equipes. Formao de grupos informais torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento

Sistemas Recompensas

Cargos e tarefas confinam as pessoas. nas de nfase punies e nas medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial).

empresa.

grupal intenso.

nfase nas punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqentes. Recompensas sociais raras.

nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.

nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.

Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as pessoas. De um lado, o Sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritrio e autocrtico, que lembra em muitos sentidos o estilo da Teoria X. De outro lado, o Sistema 4, lembra o estilo da Teoria Y.

Quer saber mais? Leia: Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 6. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 2. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Captulo2. Comportamento Humano nas Organizaes. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Captulo2. Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Captulo2. Revista HSM Management. Gerenciamento B2E. Pg. 122/130. Mar/Abr. 2002.

CAPTULO 5

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE TRABALHO

Apenas as organizaes que do ao cliente o que ele que r em termos de qualidade, servios e custos podero prosperar nos atuais ambientes altamente competitivos de trabalho. Essa a era do gerenciamento da qualidade total, ou TGM que visa a garantir que uma organizao e todos os seus membros se comprometam com a alta qualidade, melhora constante e satisfao do cliente. Um destaque importante do comprometimento com a qualidade a noo da melhora constante, isto , tudo que feito no ambiente de trabalho deve ser constantemente avaliado por meio de duas perguntas: (1) isto necessrio?, (2) se for necessrio, pode ser feito de uma forma melhor? As organizaes esto mudando a verdadeira essncia de fazer as coisas. A reengenharia de processos repensa e radicalmente modifica os processos organizacionais a fim de inovar e melhorar medidas crticas de desempenho, tais como custo, qualidade, servio e rapidez. tica e Comportamento Organizacional A tica est relacionada com aspectos morais da atividade e do comportamento das pessoas. A tica profissional o comportamento moral na atividade administrativa e na conduo dos negcios da organizao. o cdigo de princpios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo em relao ao que certo ou errado. Isso lembra o preceito popular: No faa aos outros aquilo que voc no deseja que lhe faam. Numa definio formal, comportamento tico aquele aceito como sendo moralmente bom ou certo num determinado caso, como oposto de mau ou errado numa certa condio. No decorrer dos anos, os filsofos tm identificado pelo menos quatro formas de encarar o comportamento tico. A viso utilitarista considera o comportamento tico como aquele que traz o maior bem para o maio nmero de pessoas. A viso individualista considera o comportamento tico como aquele que melhor para o interesse (individual) de uma pessoa em longo prazo. A viso dos direitos morais considera comportamento tico como aquele que respeita os direitos fundamentais compartilhados por todos os seres humanos. A viso de justia considera o comportamento tico como aquele que justo e imparcial. baseada no conceito de tratamento igual para todos os envolvidos. Dilemas ticos no Ambiente de Trabalho Um dilema tico uma situao na qual uma pessoa precisa decidir se vo fazer algo que, apesar de beneficia-la ou organizao, ou a ambos, pode ser considerada

antitica. Cada vez mais organizaes esto oferecendo programas de treinamento em tica, para ajudar as pessoas a desenvolver uma disciplina pessoal para lidar com problemas ticos.Alm disso, esses programas de treinamento tico ajudam a identificar e lidar com racionalizaes comuns que podem ser usadas para justificar uma m conduta real ou potencial. Entre essas racionalizaes, temos: (1) fingir que o comportamento no realmente ilegal ou antitico, (2) perdoar o comportamento, raciocinando que na realidade ele constitui o melhor interesse da organizao ou seu, (3) fingir que o comportamento aceitvel porque ningum vai descobrir nada, (4) assumir que seus superiores vo apia-lo e protege-lo se alguma coisa der errado. Questes ticas a serem preservadas: Lembrar ao cliente interno que a tica uma importante questo a ser preservada, No falar para o cliente interno sem antes solicitar a sua concordncia, No presumir expectativas e necessidades co cliente sem pesquisar realmente quais so elas. Ex. Atraso no atendimento ao cliente, pode ser devido ao atraso no setor de produo e no do vendedor. Uma mercadoria entregue errada, pode ser deficincia da logstica e no do vendedor. Procurar respeitar legislaes, ecologia, etc. No utilizar o treinamento como forma de avaliao de desempenho de modo declarado, Manter consistncia entre o que foi prometido e o que foi entregue. Ex: Deixar claro que muitos produtos passaram por diminuio de peso, quantidade e tamanho. Ex. papel higinico agora somente em 30 metros ao invs de 40 metros. S vender aquilo que se tem competncia para fazer. Ex: no prometer um prazo de entrega que no se pode cumprir. Respeitar os itens relativos diversidade, sejam eles de natureza cultural, social, racial, etc. Ex: no querer que o cliente compre determinada mercadoria sem gostar. Isso pode trazer piores conseqncias depois. Ex. Comprar outro CD que aquele que ele gostaria. Desenvolver comportamentos geradores de confiana em relao clientela, como dizer o que pensa e sente, cumprir o que promete, divulgar informaes de interesse mtuo, conviver com diferenas individuais, etc. Ex: vendedor diz que o produto dele mais caro em relao a concorrncia, mas tem outras vantagens que o da concorrncia no tem. Isso sem falar mal do concorrente. Colocar-se contra solicitaes que afrontem a tica, moral, os direitos dos empregados, etc. Ex: empresa que no paga hora extra, insalubridade. Ex: empresa que por questes ticas resolve diminuir salrios para que no haja demisso em massa. Adotar uma postura de ajuda desinteressada em relao a clientes, sem visar o reconhecimento imediato. Ex: no dar garantia sobre um veculo com problema. Alm de no se tico e proibido por lei, perde o cliente e outros clientes tambm. Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos (vencedores e perdedores) o feedback dos resultados. Ex: inclusive a candidatos no aprovados em testes de seleo. Respeitar a legislao de direitos autorais. Ex: cpia de produtos, de msicas, etc.

Respeitar as informaes confidenciais obtidas na empresa. Ex: principalmente bancos. Desenvolver atividades cujos resultados tragam equilibradamente, benefcios para a organizao, seus funcionrios e clientes, No solicitar servios de fornecedores seno com inteno efetiva de utiliza-los, Dar crditos a respectivos autores de todas as idias, sugestes, materiais, etc. Ex: reconhecer o trabalho em equipe. Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. Na avaliao de fornecedores no utilizar critrios parciais como s preo, s uma determinada atividade, apenas ex-fornecedores. Ex. Ao ter que demitir funcionrios no utilizar somente critrios de condio social. Ressarcir toda e qualquer perda causada outra parte. Ex. empresas que prometeram vender por determinado preo e cumprir, mesmo se a matria-prima aumentou. Acima de tudo, falar a verdade, com transparncia, visando as virtudes da justia, temperana e honestidade, visando criar um mundo melhor para as prximas geraes. Ex: propagandas de automveis enganosas, que com letra muito pequenas falam que no vlida a compra de veculo por internet, as taxas so somente para carros ano 2005/2006, pintura metlica tem acrscimo, etc.

A empresa tica no deixa que um funcionrio sem escrpulos faa parte dela.

PRECEITOS DE TICA PROFISSIONAL 1) A regra dourada Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com voc. Faa aos outros aquilo que voc desejaria que fizessem para voc. 2) O princpio utilitarista Aja de maneira que resulte no maior nmero de pessoas beneficadas pela sua ao. 3) O imperativo categrico de Kant Aja de maneira que o seu comportamento dentro das circunstncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento universal e vlido para todas as circunstncias. 4) A tica profissional Pratique aes que possam ser vistas e avaliadas como prprias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais. 5) O teste legal A ao ou deciso legal? No se esquea de que as leis so geralmente consideradas como padres mnimos de tica. 6) O teste das quatro maneiras O administrador pode sentir-se confiante de que uma deciso tica se ele consegue responder afirmativamente s seguintes perguntas relacionadas com sua deciso: - A deciso confivel? - justa para todos os envolvidos? - Ela constri boa vontade e melhores amizades? - Ela benfica para todos os envolvidos?

Responsabilidade Social da Organizao a obrigao da organizao de agir de forma tica e moral como instituio social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organizao com aes consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da responsabilidade social da corporao. Responsabilidade social o grau de obrigaes que uma organizao assume atravs de aes que protejam e melhorem o bem estar da sociedade medida que procura atingir seus prprios interesses. Pode ser definida tambm como a obrigao da organizao agir de forma tica e moral como instituio social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organizao com aes consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da responsabilidade social da corporao.

REAS DA REPONSABILIDADE SOCIAL rea funcional econmica: refere-se ao desempenho da organizao em atividades como produo de bens e servios necessrios s pessoas, criao de empregos para a sociedade, pagamento de bons salrios e garantia de segurana no trabalho. Esta medida de responsabilidade social proporciona uma indicao da contribuio econmica da organizao sociedade. rea de qualidade de vida: refere-se contribuio da organizao para a melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou reduo da degradao ambiental. Produo de bens de alta qualidade, relaes com empregados e clientes e esforo para preservar o ambiente natural so indicaes do que a organizao faz para melhorar a qualidade geral de vida da sociedade. rea de investimentos sociais: refere-se ao grau em que a organizao investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A organizao pode envolver-se em assistir instituies da comunidade que tratem de educao, caridade, artes, etc. rea de soluo de problemas: refere-se ao grau em que a organizao lida com problemas sociais. Algumas atividades como participao no planejamento a longo prazo da comunidade e na conduo de estudos para localizar problemas sociais podem ser considerados como medidas de responsabilidade social.

Vantagens competitivas para as empresas: Maior valor agregado imagem da empresa, marca a aos produtos e servios. Em muitos casos, a deciso de compra por parte dos consumidores pode ser definida a partir dessa atitude. Maior motivao de seus funcionrios. Melhora de desempenho , diminuio de acidentes de trabalho, funcionrios engajados aos programas da empresa. Maior capacidade de obter recursos necessrios e conhecimento. As pessoas desejam trabalhar em organizaes desse tipo, e por isso essas empresas so capazes de atrair melhores funcionrios.

Ao se aproximar da comunidade, as empresas tornam-se mais aptas a obter informaes e conhecimentos sobre clientes e o mercado e sobre si prpria. As atividades de cunho social tambm funcionam como locais de aprendizado para seus funcionrios em assuntos como liderana, trabalho em equipe, alocao de recursos, etc. Dificuldades: mensurar precisamente seus resultados, como por exemplo aumento das vendas e produtividade. Comprometimento que a empresa tem com a comunidade, fornecedores, empregados, fornecedores de seus fornecedores, meio ambiente, governo, poder pblico, consumidores, mercado e acionistas.

Exemplos de empresas que praticam formas de Responsabilidade Social: AMBEV Meio ambiente- Investiu cerca de R$ 200 milhes em gesto ambiental. Busca certificado ISO 14001 para suas unidades fabris. Oito j receberam. Recicloteca Centro de informaes e estudos sobre reciclagem. Alfabetizao solidria Patrocina o projeto em cinco municpios das regies norte e nordeste. J alfabetizou 1,5 milho de pessoas. Reciclagem solidria.

PHILIPS MEIO AMBIENTE Produz guia ecolgico Com a venda do guia reverte o dinheiro a parques ecolgicos. Aprendendo com a Natureza despertar a conscincia ambiental em estudantes de 7 10 anos. O programa desenvolvido junto a escolas por funcionrios voluntrios da Philips. Ecoteam Reciclar papel, cartuchos e copos plsticos em todas as fbricas e escritrios Philips.

SADE Doe Vida Apia funcionrios engajados para desenvolver trabalhos voluntrios. (mesmo em horrio de expediente). Apresenta atividades sobre preveno de Aids, gravidez precoce a estudantes de escolas pblicas. Promova sua sade Estimular os funcionrios a praticar hbitos mais saudveis com o Programa de Qualidade de Vida. Aes: preveno de doenas, exames ginecolgicos, mama e prstata, tabagismo, imunizao contra gripe, dependncia qumica, sade bucal. Promoo Sade com o incentivo ao equilbrio fsico, emocional, social, espiritual e intelectual. Faz programas de condicionamento fsico, caminhadas, etc.

EDUCAO Acesso comunidades carentes sobre tcnicas de informtica, Vista uma criana com doao de uniformes, Desenvolvimento de um aparelho que faz leitura de e-mails com a voz. Abrange o pblico carente. Programa para conscientizao do funcionrio quanto a importncia do voto.

EMBRATEL Servio mvel martimo Captar sinais de socorro, auxiliando salvamento de nufragos, embarcaes, atendimento mdico. Projeto ConvHivendo Atendimento psicolgico a crianas e adolescentes portadores de aids. Assistncia a crianas cardacas, mal de Alzheimer, cncer. Assistncia creche.

O BOTICRIO Incluso de diferentes profissionais na fora de trabalho, considerando sexo, orientao sexual, raa, crena, idade e portadores de deficincia fsica. Ergonomia, Estmulo vida mais saudvel, Centro educacional para filhos de funcionrios at a pr alfabetizao. Promoo de cursos para capacitao de cursos ao mercado de trabalho. Ex: o primeiro curso foi para profissionais da construo civil azulejista, pintor, encanador. Cursos para gestantes da empresa e da comunidade, Sistema de educao continuada, Associao de funcionrios, clube, recreao Biblioteca, Natal sem fome.

Qualidade de Vida no Trabalho Um elemento fundamental em qualquer comprometimento com a tica no trabalho e a responsabilidade social da organizao o tratamento dado aos funcionrios. O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) notvel no comportamento organizacional, como indicador da qualidade geral da experincia humana no local de trabalho. um lembrete claro de que o timo desempenho pode e deve ser atingido atravs de um alto nvel de satisfao no trabalho. As fundaes da QVT so refletidas em destaque da excelncia gerencial como: participao (envolver pessoas de todos os nveis de responsabilidade na tomada de deciso), confiana (redefinio de servios, sistemas e

estruturas para dar s pessoas mais liberdade no trabalho), recompensa (criar sistemas de premiao que sejam justos, relevantes e contingentes ao desempenho no trabalho, e poder de reao (tornar o ambiente mais agradvel e capaz de atender s necessidades individuais). O estilo gerencial proporciona o bom ou mau clima organizacional. A maneira com que os lderes tocam a empresa, a tica, a parceria, a integrao com a comunidade, a qualidade e a produtividade so outros itens que pesam muito nos resultados. Qualidade de vida em uma empresa algo que se compe de pequenas e de grandes coisas. Entre as grandes coisas esto: oportunidades de ascenso, treinamento contnuo, salrios competitivos. Mas existem pequenas coisas, como restaurantes com controle de calorias nas refeies, ou centros de ginstica. Vrios autores apresentam modelos de QVT. Os trs mais importantes so: Para Nadler e Lawler, a QVT est fundamentada em quatro aspectos: 1) Participao dos funcionrios nas decises, 2) Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos de trabalho, 3) Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional, 4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio de trabalho, etc. No modelo de Hackman e Oldhan as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetem a QVT. As dimenses do cargo so: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significado da tarefa Autonomia Retroao do prprio trabalho Retroao extrnseca Inter-relacionamento

O modelo de QVT de Walton relaciona oito fatores que afetam a QVT: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Compensao justa e adequada Condies de segurana e sade no trabalho Utilizao e desenvolvimento de capacidades Oportunidades de crescimento contnuo e segurana Integrao social na organizao Constitucionalismo Trabalho e espao total de vida Relevncia social da vida no trabalho

Quer saber mais? Leia: Administrao nos novos tempos. Idalberto Chaivenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 4 e 6. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto Chiavenato. 1996. Makron Books. Captulo 7. Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 15. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Captulo1. Revista HSM Management. Os lderes do novo milnio. Pg. 117/122. Jul/Ago.2000. Revista HSM Management. A gesto holstica. Pg.133/136. Nov/Dez. 2000. Revista HSM Management. Rumo prxima Revoluo Industrial. Pg. 121/128. Jul/Ago 2001. Revista HSM Management. E-learning. Pg. 77/102. Nov/Dez. 2001.

CAPTULO 6

DIVERSIDADE E DIFERENAS INDIVIDUAIS

A diversidade da fora de trabalho a presena de caractersticas humanas individuais que tornam uma pessoa diferente da outra. Essas diferenas incluem: sexo, raa e etnia, idade e capacidade fsica. Atualmente, o desafio consiste em administrar a diversidade da fora de trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuies individuais, e promova um senso geral de viso e identidade com a organizao. Muitas empresas de muitos setores esto reconhecendo que uma fora de trabalho diversificada, que reflete as diferenas sociais, ajuda-as a se aproximarem dos seus clientes. Administrar a diversidade significa valorizar as diferenas, criando um ambiente em que todos se sintam valorizados e aceitos. A administrao da diversidade pressupes que os grupos continuem mantendo suas caractersticas e moldando a empresa da mesma forma que sero moldados por ela, gerando uma srie de valores comuns. Embora ele tenha sido criada com a inteno de influir nas atitudes e percepes dos empregados, s vezes as empresas resistem a ela por terem medo da mudana e pelos desconfortos com as diferenas. medida que aumente a diversidade da fora de trabalho, cresce a possibilidade de esteritipos e de discriminao, e a administrao da diversidade torna-se mais importante. Ocorre o esteritipo quando algum acha que uma pessoa pertence a um grupo ou categoria e lhe atribui as caractersticas normalmente associadas categoria.

Significa o grau de diferenas humanas bsicas em uma determinada populao. a existncia de uma variedade de pessoas de diferentes caractersticas que constituem a fora de trabalho: raas, credos, religies, classes sociais, idades, sexo, capacidade fsica, costumes e culturas diferentes se mesclam entre os indivduos que constituem as organizaes. As prticas administrativas esto valorizando as caractersticas pessoais no trabalho, como personalidade, aspiraes, motivaes, aptides, interesses, etc.

A diversidade pode produzir alguns benefcios para a organizao, como: - Maior probabilidade de obter solues originais, criativas e inovadoras, tanto tcnica quanto administrativamente, - Criao de uma imagem de postura tica ao se declarar e lutar contra preconceitos e discriminaes internas e externas, - Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionrios, - Maior probabilidade de os funcionrios estarem dispostos a se empenharem pela organizao, - Maior probabilidade de que os funcionrios desenvolvam iniciativa, autonomia e responsabilidade. - Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o crescimento pessoal dos funcionrios.

Diferenas de aptido e habilidade entre indivduos Aptido representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar vrias tarefas necessrias para um dado cargo, e ambas incluem conhecimento relevante e habilidades especficas. Aptides e habilidades so consideradas importantes para um gerente, quando contratando ou selecionando candidatos para um emprego. Diferenas de personalidade entre indivduos: A personalidade combina uma srie de caractersticas fsicas e mentais que refletem como algum olha, pensa, age e sente. Freqentemente, personalidade pode ser percebida simplesmente atravs do comportamento. Tanto hereditariedade quanto experincia, formam a personalidade de um indivduo. A hereditariedade consiste daqueles fatores determinantes na concepo, incluindo caractersticas fsicas, sexo e fatores de personalidade. O ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais. Traos importantes da Personalidade Em termos dos traos da personalidade relevantes para o comportamento organizacional, analisaremos um esquema chamado Os Cinco Grandes, o qual consiste nas seguintes dimenses: - Extroverso saliente, socivel, assertivo. - Agradabilidade Boa ndole, confivel, cooperativo, - Consciencioso Responsvel, confivel, persistente.

Estabilidade emocional Despreocupado, seguro, relaxado. Aberto a experincias Imaginativo, curioso, mente aberta.

Os testes padronizados de personalidade determinam quo positiva ou negativamente um indivduo tem pontuao em cada uma dessas dimenses. Traos adicionais Vamos comear com o estilo de soluo de problemas, que se reflete a forma pela qual uma pessoa colhe e avalia informaes para solucionar problemas e tomar decises. Os estilos de coleta de informaes variam de sensitivo para intuitivo. Os indivduos do tipo sensitivo preferem rotina e ordem, e destacam detalhes definidos na busca, so os que preferem trabalhar com fatos comprovados em vez de procurar possibilidades. Por outro lado, os indivduos do tipo intuitivo gostam de solucionar novos problemas, no apreciam rotinas e preferem procurar possibilidades do que trabalhar com fatos. O segundo componente da soluo de problemas, a avaliao, envolve fazer julgamentos sobre como lidar com a informao depois de obtida. As pessoas do tipo sentimento so orientadas para a conformidade e tentam se acomodar a outras pessoas. Os indivduos do tipo pensamento so os que usam a razo e o intelecto para lidar com os problemas e colocam as emoes em segundo plano.Quando essas duas dimenses so combinadas, resultam em quatro estilos bsicos de soluo de problemas. Pesquisas indicam que h uma combinao entre os estilos das pessoas e os tipos de decises que preferem. Quatro Estilos de Soluo de Problemas e Sua Combinao Ocupacional SENSAO-PENSAMENTO Decidido, Confivel, Pensador aplicado, Sensvel a detalhes Contabilidade Produo Programao de Computador Pesquisa de Mercado Engenharia INTUITIVO-PENSAMENTO Criativo, Progressivo, Pensador Perceptivo, com Muitas Idias Projeto de sistemas Anlise de sistemas Direito Gerncia Mdia/Alta Ensino de Negcios/Economia SENSAO-SENTIMENTO Pragmtico, Analtico, Metdico, e Consciencioso Superviso Direta

Aconselhamento Negociao Vendas Entrevistas INTUITIVO-SENTIMENTO Carismtico, Participativo, Orientado para as pessoas e prestativo Relaes pblicas Propaganda Pessoal Poltica Servios ao Consumidor Outro importante trao de personalidade o ncleo de controle, que fica preocupado com a orientao interna-externa da pessoa. As pessoas tm crenas sobre os acontecimentos se elas so controladas fundamentalmente por elas mesmas, o que indica uma orientao interna, ou por foras externas, como por exemplo, seu ambiente social e fsico, o que indica uma orientao externa. Em geral, pessoas orientadas externamente so mais extrovertidas nas relaes interpessoais e so mais orientadas em direo ao mundo que as rodeia. As voltadas para dentro tendem a ser mais introvertidas e so mais orientadas para sues prprios sentimentos e idias. Valores e Atitudes Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqncia do aprendizado e da experincia que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como aprendizado e experincias diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenas de valores. Tais diferenas vo ser aprofundadas e ficam difceis de mudar, muitos valores tm origem na mais tenra infncia e na forma pela qual a pessoa foi criada. As atitudes so influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetos especficos, ao passo que os valores tm um foco mais amplo. Uma atitude uma predisposio de responder de forma positiva ou negativa a algum ou a algo em seu prprio ambiente. Administrando a Diversidade e as Diferenas Individuais O objetivo consiste em conciliar as muitas pessoas conflitantes existentes para administrar a atual fora de trabalho e melhorar a competitividade organizacional. Em virtude de consideraes ticas, presses competitivas locais, nacionais e globais e da mudana prevista na natureza da fora de trabalho, a norma consiste em administrar uma fora de trabalho cada vez mais diversificada. fundamental no esquecermos a combinao organizao-trabalho-indivduo. Isso envolve a determinao do perfil adequado de caractersticas individuais necessrias para assegurar o sucesso na organizao e para dados trabalhos. Administrar a diversidade e as diferenas individuais envolve a busca de uma combinao entre a empresa, os cargos especficos e as pessoas recrutadas, contratadas e

desenvolvidas, reconhecendo ao mesmo tempo a existncia de uma forma de trabalho diversificada. Trabalho em equipe A primeira vantagem de se trabalhar em equipe a agilidade na captao de informaes e em seu uso. J no possvel, como tem acontecido em administrao, o topo da organizao decidir como as coisas tm de ser feitas, o corpo mdio gerencial decodificar essas decises para o pessoal das bases e este implementa-las. Outra vantagem do trabalho em equipe que, embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idias e, s vezes mais lentamente do que pessoas que trabalham individualmente, tais idias so mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes vises do fenmeno sob estudo. Outra vantagem do trabalho em equipe que a equipe tem a tendncia maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar de vir tona o que est nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Outro fator positivo, o comprometimento. Quando o poder compartilhado, o que o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsveis pelo resultado e engajam-se no processo. H a, um componente de cumplicidade. Uma das diferenas entre os membros da equipe est referida aos valores e crenas das pessoas, suas vises de mundo e as motivaes que conduzem a seus comportamentos. Outra diferena, diz respeito funo psquica predominante na pessoa (sensao, sentimento, razo, intuio). Um trabalho obtm resultados com maior qualidade se seus membros possurem funes psquicas diferentes, devido ao fato de que a carncia de um dos membros da equipe seria suprida pelo que estava presente no outro. No h resposta nica para os problemas com os quais nos defrontamos, da a riqueza que pode ser ganha no trabalho em equipe. Diferentes critrios podem conduzir a respostas diferentes, da a premncia de compreender o ponto de vista do outro para que o entendimento entre os membros da equipe se faa. Uma equipe tem de saber a que vem. Tem de saber a razo de sua existncia. A explicitao de balizamentos tem de estar presente. Ela permite aos membro da equipe aprender seu campo de atuao e realizar sua capacidade de auto-organizao. Na era da informao, as empresas devem apenas especificar limites, permitir que as pessoas se movam dentro deles, se auto-organizem e, por essa flexibilidade, seja capazes de dar as respostas rpidas que as rpidas mudanas ambientais esto exigindo. A comunicao, a base do trabalho em equipe. Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, numa comunicao franca, aberta e em clima de respeito mtuo. Idias inovadoras devem ser lanadas e discutidas. Feedback a realimentao de um processo, com informaes. Ele permite cada pessoa e equipe rever ou fortalecer suas posies, corrigir rumos e fazer ajustamentos, se necessrio. Numa equipe, o poder deve ser compartilhado. Outra habilidade importante, a de negociao, a qual busca chegar em um acordo. Uma qualidade de extrema importncia a humildade intelectual, necessria ao reconhecimento de que preciso aprender sempre. Ainda, de fundamental importncia que cada pessoa se sinta, realmente, membro da equipe.

Outros conceitos sobre trabalho em equipe:

um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propsito comum pelo qual se consideram coletivamente responsveis. Trs tipos de equipes no ambiente de trabalho: Equipes que recomendam coisas: Criadas para analisar problemas especficos e recomendar solues para eles, essas equipes normalmente trabalham com prazo determinados e so desativadas aps o propsito atingido. Equipes que fazem ou produzem as coisas: So grupos funcionais que executam tarefas em andamento, como por exemplo marketing ou produo, e so consideradas permanentes, ou seja, funcionam sem um prazo de dissoluo. Equipes que dirigem as coisas: Pessoas que tm responsabilidade formal de liderar outros grupos.

Pontos essncias de equipes de alto desempenho: Tm valores de ncleo, objetivos claros de desempenho, conjunto certo de habilidades e criatividade, A formao de equipe uma abordagem baseada em dados para avaliar o desempenho do grupo e tomar medidas para melhor-lo futuramente, A formao de equipe deve ser um processo participativo que engaja todos os membros na soluo colaborativa no problema e na ao. Participao e empowerment so bases para o envolvimento do empregado. Mesmo que qualquer pessoa seja nomeada formalmente lder do grupo, a responsabilidade tambm compartilhada por todos os membros do grupo. Para o bem desempenho de tarefas do grupo importante que todos: dem novas idias, sugiram solues, peam idias aos outros, acrescentem clareza s sugestes, avaliem o progresso das sugestes.

Algumas atividades so importantes para o apoio s relaes sociais e interpessoais dos grupos como: aceitar ou concordar com a idia dos demais, conciliar diferenas, buscar comprometimento, expressar padres a serem atingidos, cooperar com o grupo, tentar evitar que alguns membros dominem. Manter a coeso do grupo, segundo o qual os membros so atrados e motivados para permanecer como parte de um grupo. Quando as normas do grupo so positivas, a coeso e a aceitao das mesmas so um apoio par ao alto desempenho, quando as normas do grupo so negativas, a falta de coeso e aceitao trabalham contra o alto desempenho.

FASES DE FORMAO DA EQUIPE

FORMAO Ambiente agitado e confuso, Objetivos, canais de comunicao nebulosos, Relacionamentos superficiais e fraco comprometimento.

TURBULNCIA Ambiente conturbado por conflitos e ataques, Confronto com o lder, com resistncias e desistncias, Panelinhas e dificuldades de entendimento.

NORMALIZAO Ambiente de coeso com padres de comportamento e processo de entendimento, Identificao dos problemas importantes, Resoluo dos conflitos, Criatividade e flexibilidade.

HABILIDADES DO LDER NA EQUIPE: Habilidades interpessoais: envolvimento com pessoas, Habilidades Conceituais: Antecipar-se a acontecimentos, viso, Habilidades Analticas: Fazer diagnsticos, interpretar informaes, Habilidades Intrapessoais: Autocontrole emocional, Habilidades Pragmticas: Colocar as idias em prtica.

EQUIPES AUTOGERENCIADAS So pequenos grupos de trabalho (6 a 25 pessoas) bem capacitadas, com maiores poderes e que essencialmente administram a si mesmos numa base diria. Os membros das equipes autogerenciadas assumem responsabilidade coletiva pelas decises tomadas e pelas tarefas comumente reservadas para supervisores de primeira linha nos grupos tradicionais de trabalho, Os membros das equipes autogerenciadas tipicamente planejam, completam e avaliam seu prprio trabalho, treinam e avaliam um ao outro nas tarefas e repartem tarefas e responsabilidades,

As equipes autogerenciadas criam mudanas nas estruturas e prticas da administrao, mas tambm podem ajudar a melhorar a produtividade e elevar a qualidade de vida dos membros da organizao. Possuem lderes.

EQUIPES VIRTUAIS aquela cujos membros se renem e trabalham juntos via rede de computador, Entre as potenciais vantagens das equipes virtuais, temos a capacidade de trabalhar em conjunto, apesar de grandes distncias, e de obter melhor foco nos fatos objetivos e informaes durante as deliberaes, Entre as potenciais desvantagens das equipes virtuais,temos as perdas de processo resultantes de uma limitada interao face a face entre os membros.

ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Os conflitos ocorrem em quase todas as condies e a qualquer tempo durante um relacionamento entre pessoas ou grupo de pessoas. .... o choque ou antagonismo entre elementos ou idias oponentes, ... Precisam ser administrados.... Bem gerenciados, os conflitos so teis... Fontes de conflitos: diferenas de objetivos particulares ou especficos de cada profissional, de grupos de profissionais, de rgos internos e de organizaes. Tipos de conflitos: intrapessoal, interpessoal e intergupos.

CONFLITOS INTRAPESSOAIS Sobre seu papel papel esperado pelos outros, por si mesmo, ou lhe imposto? Carga de trabalho (ocorre quando a tarefa atribuda muito acima ou muito abaixo da capacidade da pessoa), Iniciativa (compreenso sobre quem inicia coisas novas) Limites organizacionais ou funcionais (quem deve fazer tal tarefa).

CONFLITOS INTERPESSOAIS 1) 2) 3) Entre pares: Diferenas tcnicas ou profissionais: gerenciveis Diferenas pessoais: difceis de gerenciar Com superiores Com subordinados

Envolvem diferenas e pontos de vista, marcos a atingir, meios de obter melhores resultados, preferncias pessoais, confianas e desconfianas mtuas, dvidas sobre limites de poder, etc.

CONFLITOS ENTRE GRUPOS Os problemas de ingresso so comuns quando uma nova equipe formada e quando novos membros ingressam em equipes existentes, ... os membros do outro grupo so diferentes de ns e todos iguais. No merecem confiana... Ocorrem principalmente quando: histrico de conflitos, grupos fortemente coesos, grupos hermticos.

MEDIDAS PREVENTIVAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS Plano de cargos e salrios para estabelecer limites de responsabilidade, Valorizar a cooperao e no a competio, Administrao participativa, integrao do pessoal , Clima de abertura e confiana, Plano de objetivos e metas, diviso do trabalho, responsabilidades, prazos, nveis de qualidade, Dissolver grupos, promovendo a integrao de todos, Estabelecer a retroalimentao de resultados.

MEDIDAS CORRETIVAS DA ADMINISTRAO DE CONFLITOS - Confrontao por soluo de problemas, obtido muitas vezes por meio de reunies, - Negociao de compromisso, - Acomodao pela valorizao das reas de acordo, - Prevalncia de alguns em prejuzo de outros, (ganha x perde, ganha x ganha), - Retirada ignorar o conflito, at que a coisa esfrie... Quer saber mais? Leia: Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 7. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Captulo3. Gesto de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Captulo 5. Gerncia em projetos. Dalton Valeriano. 1998. Makron Books. Captulo 6. Revista HSM Management. O futuro depende dos relacionamentos. Pg. 112/118. Maio/Jun.2000.

CAPTULO 7

MOTIVAO

Motivao induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas prprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir objetivos da organizao, ao mesmo tempo em que se trabalha para alcanar os seus prprios objetivos. Os trs propsitos principais da motivao gerencial so: 1) Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organizao, 2) Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais efetivamente, 3) Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organizao. O processo motivacional basicamente de causa. As necessidades (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilbrio. Os estmulos, sob a forma de incentivos, so ento aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte de tal modo que atingida a meta de satisfazer s suas necessidades, e a organizao consegue o desempenho que deseja. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. As Necessidades Humanas Todas a s pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. As necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivao da pessoa. Apesar das diferenas individuais quanto a motivos ou necessidades que regem o comportamento das pessoas, certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. As chamadas teoria das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. A seguir, algumas teorias motivacionais. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Para Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas. 1) Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), abrigo (frio e calor), ou desejo sexual (reproduo da espcie). So as necessidades relacionadas com a prpria subsistncia e existncia do indivduo. Sua principal caracterstica a premncia: quando algumas dessas necessidades no esto satisfeitas, ela domina a direo do comportamento. 2) Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato: a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo, o desejo da estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsvel so manifestaes tpicas destas necessidades. As necessidades de segurana tm grande importncia, uma vez que na vida organizacional as pessoas tm uma relao de dependncia com a empresa e onde as aes gerenciais arbitrrias ou as decises inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana nas pessoas quanto sua permanncia no emprego. 3) Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivduo com outras pessoas. So as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. 4) Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e auto-estima. Envolvem a auto-apreciao, a auto-confiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de status, prestgio e considerao. 5) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades mais elevadas; expressam tendncia da pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Ex. Auto-realizao, autodesenvolvimento e auto-satisfao. Pressupostos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: 1) Quando uma necessidade de nvel mais baixo atendida, ela deixa de ser motivadora do comportamento, um nvel mais elevado passa a se desenvolver. 2) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide das necessidades. Dependendo das circunstncias da vida as pessoas conseguem satisfazer um certo nvel de necessidades. 3) A medida que as necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nveis mais elevados dominam o comportamento. A necessidade mais importante monopoliza o indivduo a organizar as faculdades do organismo para satisfaz-la. 4) O efeito das necessidades sobre o organismo global, em conjunto e nunca isolado, dominando as necessidades mais elevadas desde que as mais baixas estejam relativamente satisfeitas. 5) Qualquer comportamento motivado como um canal, pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6) A frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada uma ameaa psicolgica, produzindo uma reao no comportamento. Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg Para Herzberg, dois fatores orientam fortemente o comportamento humano: 1) Fatores Higinicos: Esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de gerncia que as pessoas recebem, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc. A principal caracterstica dos fatores higinicos que quando eles so timos conseguem evitar a insatisfao das pessoas, pois no conseguem elevar consistentemente a satisfao e, quando a elevam, no conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Devido a essa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg d o nome de fatores insatisfacientes. 2) Fatores motivacionais: Esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sob controle da pessoa, pois esto relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao. A caracterstica mais importante dos fatores motivacionais que quando so timos, eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm, quando precrios, evitam a satisfao. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfao das pessoas, recebem tambm o nome de fatores satisfacientes. Herzberg prope o enriquecimento das tarefas, tambm chamado de enriquecimento de cargo. Consiste na substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo, por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. O enriquecimento do cargo pode ser feito verticalmente (elimina-se tarefas mais simples e inclui-se tarefas mais complexas) ou horizontalmente (elimina-se tarefas relacionadas com certas atividades e inclui-se outras tarefas diferentes, mas de mesmo nvel de dificuldade). O enriquecimento do cargo traz efeitos altamente desejveis como: aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo e do turnover, etc. Porm alguns crticos apontam efeitos indesejveis como: aumento da ansiedade e do conflito, sentimento de explorao e reduo de relaes interpessoais. As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia: os fatores higinicos de Hezberg referem-se as necessidades primrias de Masloe (necessidades fisiolgicas, de segurana e principalmente algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais referem-se as chamadas necessidades secundrias (necessidades de estima e auto-realizao). Modelo contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivao para produzir em uma empresa funo de trs fatores determinantes, a saber: 1) Expectativas: isto , objetivos individuais e a fora do desejo de atingir tais objetivos.Podem incluir: dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento, etc. 2) Recompensas: isto , a relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. 3) Relaes entre Expectativas e Recompensas: isto , a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Assim, o nvel de produtividade individual depende da inter-relao entre esses trs fatores determinantes. Motivao de produzir funo de: Fora do desejo de alcanar os objetivos individuais Expectativas Relao percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais Recompensas. Capacidade percebida de influenciar o seu prprio nvel de produtividade Relaes entre expectativas e recompensas. Quer saber mais? Leia: Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 8. Gesto de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Captulo 2. Administrao: conceitos e aplicaes. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Captulo 12.

CAPTULO 8

LIDERANA

Liderana a influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Em primeiro lugar, a liderana um tipo de influenciao entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em funo dos relacionamentos existentes entre elas. Em segundo, a liderana funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre indivduo e grupo. Em terceiro lugar, a liderana dirigida atravs do processo de comunicao humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas em cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. Em quarto lugar, a liderana visa a consecuo de um ou de diversos objetivos especficos e ainda ajuda o grupo a satisfazer suas necessidades. Gerncia e Liderana - So complementares e igualmente importantes para uma empresa. Gerente Lder Autoridade conquistada Quem guia, conduz, est a frente, Promove mudanas, apontando uma direo Cria uma viso persuasiva, onde todos os membros da organizao acreditam, entendem e apiam. Mobiliza o comprometimento, forma uma coalizo, orienta o processo de transformao, e desenvolve o esprito de equipe, Empodera funcionrios, livra-se de normas e regulamentos que limitam funcionrios, Institucionaliza uma cultura de mudana. Mensagens simples so as melhores, Autoridade atribuda Quem administra, gere ou dirige um empreendimento Lida com as complexidades, para alcanar objetivos

Consegue um ambiente informal e estimula todos a expor idias, Certifica-se que todos saibam que sua contribuio importante para o mbito geral da empresa, Transforma a empresa em uma e-company o quanto antes, Preza a qualidade.

Os Estilos de Liderana a) Liderana Autocrtica, Liberal e Democrtica Liderana Liderana Liberal Liderana Autocrtica Democrtica Tomada de Decises Apenas o lder decide Total liberdade para a As diretrizes so e fixa as diretrizes tomada de decises debatidas e decididas sem qualquer grupais ou pelo grupo que participao do individuais, com estimulado e grupo. participao mnima assistido pelo lder. do lder. Programao de O lder determina as A participao do O prprio grupo Trabalhos providncias para a lder no debate esboa as execuo das tarefas, limitada, providncias e cada uma por vez, apresentando apenas tcnicas para atingir medida que se alternativas variadas o alvo, com tornam necessrias e ao grupo, aconselhamento de maneira esclarecendo que tcnico do lder, imprevisvel para o poderia fornecer quando necessrio. grupo. informaes desde As tarefas ganham que as pedissem. novas perspectivas com o debate. Diviso do Trabalho O lder determina Tanto a diviso das A diviso de tarefas qual a tarefa que cada tarefas como a fica a critrio do um dever executar e escolha dos colegas prprio grupo e cada qual seu ficam totalmente por membro tem companheiro de conta do grupo. liberdade de escolher trabalho. Absoluta falta de seus colegas de participao do lder. tarefa. Participao do Lder O lder pessoal e O lder no faz O lder procura ser dominador nos nenhuma tentativa de um membro normal elogios e nas crticas avaliar ou regular o do grupo, em ao trabalho de cada curso das coisas. esprito, sem membro Somente faz encarregar-se muito comentrios de tarefas. objetivo irregulares sobre as e limita-se aos fatos atividades, quando em seus elogios e perguntado. crticas.

b) Liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nas pessoas B1) Liderana centrada na tarefa a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os mtodos preestabelecidos e com os recursos disponveis. Lembra algo da Teoria X. B2) Liderana centrada nas pessoas D mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, visando o nvel de desempenho desejado. Lembra a Teria Y. Escolha do Perfil de Liderana Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business Review no qual expe uma abordagem situacional da liderana. Para eles, existe uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o lder pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises. Essa gama pode ser representada por um continuum de padres de liderana, como na figura a seguir:

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados O lder toma O lder O lder O lder O lder O lder O lder a deciso e a vende sua expe suas expe uma expe o define os permite comunica aos deciso aos idias e deciso- problema, limites e que o subordinados. subordinados. solicita ensaio e pede pede ao grupo perguntas. sujeita a sugestes grupo que decida mudanas. e toma a toma a livremente. sua deciso. deciso.

Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutao e de elevado grau de competio, as empresas precisam de lderes eficazes. O lder trabalha com pessoas de todos os tipos, em todos os nveis da organizao e em situaes altamente diversas. A eficcia de um lder consiste em: a) Constituir sua prpria equipe e escolher adequadamente as pessoas que iro trabalhar com ele, b) Treinar e desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau de habilidades e de conhecimentos, c) Ajudar os subordinados a continuamente reformatarem e redesenharem as suas tarefas e cargos para o alcance e manuteno de elevados graus de satisfao profissional,

d) Visar o comprometimento sincero das pessoas com relao a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais, e) Motivar as pessoas, elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de realizao. f) Monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e grupos para verificar o seu progresso e desenvolvimento a fim de assegurar elevados nveis de desempenho atravs de retroao imediata, segura e corretiva. g) Recompensar firmemente para assegurar reforo positivo do desempenho eficiente e eficaz dos subordinados e da equipe e garantir justia distributiva com relao aos ganhos de produtividade obtidos com seu pessoal. Assim, as concluses que pode-se tirar a respeito da liderana so as seguintes: a) b) c) d) e) f) g) h) Focalizao nos objetivos, Orientao para a ao, Autoconfiana, Habilidade no relacionamento humano, Criatividade e inovao, Flexibilidade, Tomada de deciso, Padres de desempenho.

Criatividade e Inovao Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. Em situaes complexas e mutveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participao, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade a base para a mudana construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao. Inovao o processo de criar novas idias e coloca-las em prtica. Nas organizaes pode ocorrer sob duas formas: inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer as coisas; e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou melhorados. O processo de inovao ocorre em quatro etapas: 1) Criao de idias - Proporciona novas formas de conhecimento atravs de descobertas. 2) Experimentao inicial As idias so inicialmente testadas em seus conceitos atravs de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. 3) Determinao da viabilidade Identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potenciais.

4) Aplicao final O novo produto comercializado ou o novo produto implementado. Quer saber mais? Leia: Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 13. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 7. Desenvolvendo as Competncias Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. rica. Captulo 5. Administrao: conceitos e aplicaes. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Captulo 13. Revista HSM Management. Uma liderana sob medida. Pg. 56/66. Maio/Jun. 2002. 13. Revista HSM Management. A alma da liderana. Pg. 60/63. Jul/AG. 2002. Revista HSM Management. A nova liderana. Pg. 75/83. Edio especial 2000. Revista HSM Management. Incubadora de lderes. Pg. 80/86. Maio/Jun. 2001.

CAPTULO 9

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Implantao e Planejamento Anlise de Cargos Coleta de Dados Descrio e Especificao de Cargos Avaliao de Cargos Mtodos de Avaliao de Cargos

CAPTULO 10 REMUNERAO o pacote de recompensa quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao indireta/benefcios. A remunerao bsica representada pelo salrio mensal, ou horrio. Os incentivos salariais so concebidos sob diversas formas, como bnus e participao nos resultados a ttulo de recompensa por resultados alcanados. Os benefcios so concedidos atravs de vrios programas (como frias, seguro de vida, transporte, refeies). Recompensas Financeiras e No-Financeiras As recompensas financeiras podem ser classificadas em diretas e indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa financeira indireta inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, insalubridade), participao nos resultados. As recompensas no-financeiras oferecidas pela organizao, como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurana no emprego, afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao. Pesquisa Salarial Deve haver compatibilidade de salrios dentro da organizao (equilbrio interno) e dentro do mercado (equilbrio externo). O equilbrio interno garantido atravs da avaliao e classificao dos cargos. O equilbrio externo obtido atravs de pesquisas salariais para verificar o que o mercado est pagando. Para no precisar trocar informaes a respeito de todos os cargos, torna-se necessrio selecionar os cargos de referncia ou cargos amostrais (benchmarks job). Os cargos de referncia devem possuir trs caractersticas, a saber: 1) Devem representar os vrios pontos da curva ou reta salarial da organizao, 2) Devem representar os vrios setores de atividade da organizao, 3) Devem ser facilmente identificveis no mercado. Os critrios para seleo de empresas amostrais so: 1) 2) 3) 4) Localizao geogrfica, Ramos de atividade, Tamanho, Poltica Salarial.

Poltica Salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios. O objetivo principal da

remunerao criar um sistema de recompensas que seja eqitativo tanto para a organizao como para os funcionrios. Recompensas Financeiras A maioria das organizaes adota vrios tipos de recompensas financeiras:

1) Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial, como o lucro ou prejuzo. A participao nos resultados anuais ou semestrais um exemplo desse critrio. 2) Recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio e que so concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco ou dez anos (qinqnios, decnios). 3) Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. o aumento por mrito. 4) Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificveis. a chamada remunerao varivel. O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforo positivo de Skinner: todo comportamento determinado pelas suas conseqncias. O reforo positivo fundamentado em dois princpios bsicos: 1) As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtm maiores recompensas ou benefcios, 2) As recompensas obtidas atuam no sentido de reforar cada vez mais a melhoria do desempenho. Novos mtodos de remunerao Em uma era de competitividade, a remunerao fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Da a adoo de novos modelos de remunerao como a remunerao varivel. Prs e contras da Remunerao fixa: Prs: 1) 2) 3) 4) 5) Facilita o equilbrio interno e o equilbrio externo. Homogeniza e padroniza os salrios dentro da organizao Facilita a administrao dos salrios e o seu controle centralizado Permite uma base lgica e racional para a distribuio de salrios Focaliza a execuo das tarefas e a busca da eficincia.

Contras: 1) No apresenta motivao intrnseca: funciona apenas como fator higinico. 2) No incentiva o esprito empreendedor nem a aceitao de riscos e responsabilidades,

3) Funciona como elemento de conservao da rotina e do status quo. 4) Remunera as pessoas em funo do tempo disponibilizado e no pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

Remunerao Varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente semestralmente, anualmente a favor do funcionrio. Em geral, de carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa em um determinado perodo atravs o trabalho em equipe ou do funcionrio tomado isoladamente. Prs e Contras da Remunerao Flexvel Prs 1) Ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados . 2) Funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto-realizao pessoal. 3) Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4) Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5) Permite uma auto-avaliao, pois funciona como retroao. 6) Estabelece uma remunerao adicional e contingencial. 7) No produz impacto sobre os custos fixos da organizao. Contras: 1) Requer uma certa ds-administrao salarial. 2) Altera as estruturas salariais lgica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingncia em funo do desempenho. 3) Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organizao. 4) Reduz o controle centralizado dos salrios. 5) Pode provocar queixas dos funcionrios no beneficiados e possveis presses sindicais.

As duas formas mais utilizadas de remunerao varivel pelas empresas brasileiras so: participao nos lucros e participao nos resultados. O programa de participao nos lucros consiste no recebimento das bonificaes vinculado aos resultados globais da empresa. Idealmente, estabelece-se uma frmula que determina a diviso de lucros aps terem estes atingido um certo nvel. Pode tambm ser definido, como a participao nos lucros lquidos das empresas. A Participao nos Resultados costuma combinar um sistema de bnus com a prtica da administrao participativa. O recebimento do bnus vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Este programa dividido em campos de resultados com pesos especficos. Em cada campo so determinados objetivos (alvo), indicadores (medidas), e

padres de desempenho (metas). importante ressaltar que tais indicadores devem ser relevantes e alcanveis perante os resultados da empresa. Quer saber mais? Leia: Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 9 e 10. Remunerao Estratgica. Wood Jr, Thomaz, et al. 1996. Atlas. Captulo 2.

CAPTULO 11

BENEFCIOS SOCIAIS

So certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. Tipos de benefcios sociais: 1. Quanto sua exigibilidade legal Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. Ex: frias, 13 Salrio, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxlio-doena, salrio-famlia, salrio-maternidade. Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por mera liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva. Ex: gratificaes, refeies, transporte.

2. Quanto sua natureza Benefcios monetrios: so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Ex: frias, 13 salrio, gratificaes. Benefcios no-monetrios: so os benefcios no financeiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, como: refeitrio, assistncia mdico-hospitalar, clube ou grmio, horrio mvel ou flexvel.

3. Quanto aos seus objetivos Benefcios assistenciais: so os benefcios que visam prover o funcionrio e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: assistncia mdico-hospitalar, assistncia odontolgica, servio social, creche para filhos de funcionrios. Benefcios recreativos so os servios e benefcios que visam proporcionar aos funcionrios condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso,

recreao, higiene mental ou lazer. Incluem: clube, reas de lazer em intervalos de trabalho, msica ambiente, passeios e excurses programadas. Planos supletivos: so servios e benefcios que visam proporcionar aos funcionrios certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, horrio mvel de trabalho, agncia bancria no local de trabalho.

Objetivos dos Planos de Benefcios 1) Objetivos individuais Os benefcios procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas atividades de trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. 2) Objetivos econmicos devem funcionar como um elemento de atrao e de reteno de pessoal. Visam: - Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas, - Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos, - Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa, - Reduzir o absentesmo, - Melhorar a qualidade de vida das pessoas, - Minimizar o custo das horas trabalhadas. 3) Objetivos sociais - procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana, etc. De um modo geral, os planos de benefcios sociais so planejados e desenhados para ajudar o funcionrio em trs diferentes reas de sua vida: - No cargo: envolvendo gratificaes, prmios de produo, seguro de vida, etc. - Fora do cargo, mas dentro da organizao: envolvendo refeitrio, cantina, lazer, transporte, etc. - Fora da organizao, na comunidade: envolvendo recreao, atividades esportivas e comunitrias, etc. Desenho do Pacote de Benefcios Cada organizao oferece um plano de benefcios que desenhado de acordo com critrios prprios e especficos. A tendncia aponta para uma evoluo no sentido da satisfao das necessidades sociais, de auto-estima, e de auto-realizao. Para tanto, as organizaes precisam preparar-se para atender essa demanda futura. Em geral, cada organizao define um ou mais pacotes de benefcios sociais. Algumas organizaes preferem um plano genrico e eqitativo para a totalidade de seu pessoal, indistintamente. Outras, preferem segmentar a populao-alvo em diferentes nveis e oferecer planos diferenciados e com carter etilista.

Critrios de desenho O desenho de um plano de benefcios sociais deve levar em conta dois critrios importantes: 1) Princpio do retorno do investimento: salienta que todo benefcio deve ser concedido aos funcionrios, desde que traga algum retorno organizao. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do moral, melhoria da qualidade, reteno de talentos ou qualquer outro indicador. 2) O princpio da mtua responsabilidade: salienta que o custeio dos benefcios sociais deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Alguns pacotes de benefcios so pagos totalmente pela organizao (servios social, pagamento de horas no trabalhadas), outros so rateados (refeies, transporte, assistncia educacional), e outros ainda so pagos totalmente pelos funcionrios (seguro de vida em grupo, convnio com supermercado). Etapas do desenho do plano de benefcios A tomada de decises sobre benefcios e servios sociais deve considerar os seguintes aspectos: 1) Os programas de benefcios legais precisam estar interligados com as contribuies previdencirias, 2) H pu evidncia de que os benefcios e servios realmente motivam um melhor desempenho, 3) Os benefcios no aumentam necessariamente a motivao das pessoas, pois funcionam como fatores higinicos, 4) Muitos funcionrios visualizam os benefcios como mera perfumaria, 5) Os sindicatos, os concorrentes e as tendncias do mercado pressionam continuamente para aumentar os benefcios espontneos, 6) Os custos dos benefcios tendem a crescer fortemente. As etapas do desenho do plano de benefcios so as seguintes: 1) Estabelecer objetivos e estratgia de benefcios. Existem trs estratgias de benefcios: a) Estratgia de pacificao: oferecer os benefcios que os funcionrios desejam, b) Estratgia comparativa de benefcios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado. c) Estratgia de benefcios mnimos: oferecer os benefcios e apenas os benefcios espontneos de menor custo. 2) Envolver todos os participantes e sindicatos Pesquisar e saber o que os funcionrios realmente desejam e de que necessitam. 3) Comunicar os benefcios Fazer com que os funcionrios compreendam perfeitamente o plano.

4) Monitorar os custos O monitoramento requer acompanhamento e constante avaliao do desempenho e dos custos envolvidos. Os seguintes aspectos devem ser avaliados: a) Custo total dos benefcios mensal e anualmente para todos os funcionrios, b) Custo mensal e anual por funcionrios, c) Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual, d) Custo por funcionrio por hora. Quer saber mais? Leia: Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Captulo 11. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Captulo 10.