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Corporacin Jos R. Lindley S.A.

Postulacin al Premio Nacional a la Calidad 2008

Empresas de Produccin

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... II INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................... IV RESUMEN DE POSTULACIN: PERFIL ORGANIZACIONAL ...................................................... VI 1.
A. B.

DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL .................................................................................. VI


AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... VI RELACIONES ORGANIZACIONALES ........................................................................................... VIII

2.
A. B. C.

DESAFOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... IX


AMBIENTE COMPETITIVO .............................................................................................................. IX DESAFOS ESTRATGICOS ............................................................................................................ X SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEO .................................................................................. X

GLOSARIO DE TRMINOS Y ABREVIACIONES.......................................................................... XII 1. LIDERAZGO ............................................................................................................................... 1 1.1


A. B.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 1


MISIN, VISIN Y VALORES ........................................................................................................... 1 COMUNICACIN Y DESEMPEO ORGANIZACIONAL .................................................................. 2

1.2
A. B. C.

GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 3


GOBIERNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3 CONDUCTA LEGAL Y TICA ........................................................................................................... 3 RESPALDO A LAS COMUNIDADES CLAVE ................................................................................ 5

PLANEAMIENTO ESTRATGICO ............................................................................................ 8 2.1


A. B.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 8


PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 8 OBJETIVOS ESTRATGICOS ........................................................................................................ 10

2.2
A. B.

DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .................................................................................... 11


DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIN ........................................................... 11 PROYECCIN DEL DESEMPEO ................................................................................................. 12

3.

ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO .......................................................... 13 3.1


A B.

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO ....................................................... 13


CONSTRUCCION DE RELACIONES CON CLIENTES .................................................................. 15 DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE ............................................................ 16

MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO ................................................... 17 4.1


A. B.

MEDICIN, ANLISIS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL ......... 17


MEDICION DEL DESEMPEO ....................................................................................................... 17 ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEO .............................................................................. 19

4.2
A. B. C.

INFORMACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 20


DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACION ........................................................................... 20 GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL ................................................................... 21 CALIDAD DE LOS DATOS, LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO ................................... 21

5.

ORIENTACION HACIA EL PERSONAL .................................................................................. 22 5.1


A. B. C.

SISTEMAS DE TRABAJO ................................................................................................. 22


ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO ............................................................................... 22 SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES....................................... 22 CONTRATACION Y DESARROLLO DE CARRERA ................................................................... 23

5.2
A. B. A. B.

APRENDIZAJE Y MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES .......................................... 25


CAPACITACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES..................... 25 MOTIVACION Y PLAN DE CARRERA ............................................................................................ 26 AMBIENTE DE TRABAJO ............................................................................................................... 26 RESPALDO Y SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES ........................................................... 27

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIN DE LOS TRABAJADORES ................................................ 26

GESTIN DE PROCESOS....................................................................................................... 28

ii

6.1
A.

PROCESOS DE CREACIN DE VALOR ......................................................................... 28


PROCESOS DE CREACION DE VALOR ........................................................................................ 28

6.2
A. B.

PROCESOS DE SOPORTE Y PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................. 30


PROCESOS DE SOPORTE ............................................................................................................ 30 PLANEAMIENTO OPERACIONAL .................................................................................................. 31

RESULTADOS ......................................................................................................................... 33 7.1 7.2 7.3


A. B.

RESULTADOS DE ORIENTACIN HACIA AL CLIENTE................................................. 33 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................ 33 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................ 34
RESULTADOS FINANCIEROS ....................................................................................................... 34 RESULTADOS DE MERCADO........................................................................................................ 34

7.4 7.5 7.6

RESULTADOS DEL PERSONAL ...................................................................................... 35 RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ...................................................... 37 RESULTADOS DE LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................. 37

iii

INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Valores organizacionales .................................................................................................. vi Cuadro 2: Visin y misin CJRLSA 2007 .......................................................................................... vii Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional (MPGO) ........................................... vii Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad de CJRLSA ...................................................................... viii Cuadro 5: Requerimientos y expectativas del cliente ...................................................................... viii Cuadro 6: Share de Gaseosas ........................................................................................................... ix Cuadro 7: Share de Aguas ................................................................................................................. ix Cuadro 8: Share de Nctares............................................................................................................. ix Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional.....................................................................................................x Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje Organizacional .......................................................................... xi Cuadro 11: Marco conceptual del modelo de gobierno corporativo .................................................. 1 Cuadro 12: Evolucin de Gestin en Valores .................................................................................... 1 Cuadro 13: Campaa compromiso con el agua promovida en todas las plantas de CJRLSA ......... 4 Cuadro 14: Movimiento bienestar patrocinado por el sistema Coca Cola ......................................... 4 Cuadro 15: Evolucin de las visitas a las plantas .............................................................................. 5 Cuadro 16: Evolucin de participantes en concursos ........................................................................ 6 Cuadro 17: Clnica deportiva Coca-Cola ............................................................................................ 6 Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el da del nio ............................................................. 7 Cuadro 19: Campaa "Abriguemos corazones" ................................................................................ 7 Cuadro 20: Arquitectura de Solucin de Planes Estratgicos y Operativos ...................................... 8 Cuadro 21: Planeamiento estratgico ................................................................................................ 8 Cuadro 22: Anlisis de situacin y deteccin de oportunidades ........................................................ 9 Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales ............................................................. 9 Cuadro 24: Mapa Estratgico 2008 ................................................................................................. 11 Cuadro 25: Modelo de tecnologas de informacin.......................................................................... 17 Cuadro 26: Plataforma de sistemas en CJRLSA ............................................................................. 17 Cuadro 27: Tableros de mando corporativos ................................................................................... 17 Cuadro 28: Reportes de estado de proyectos ................................................................................. 18 Cuadro 29: Integracin con el sistema de distribucin .................................................................... 18 Cuadro 30: Sistema de gestin del desempeo .............................................................................. 23 Cuadro 31: Modelo de gestin del desempeo ............................................................................... 23 Cuadro 32: Competencias JR LINDLEY .......................................................................................... 23 Cuadro 33: Gestin del talento......................................................................................................... 24 Cuadro 34: Inputs para evaluacin de desempeo ......................................................................... 25 Cuadro 35: Plan de desarrollo.......................................................................................................... 25 Cuadro 36: Gestin de aprendizaje.................................................................................................. 25 Cuadro 37: Evolucin del enfoque de procesos .............................................................................. 28 Cuadro 38: Mapa de procesos ......................................................................................................... 28 Cuadro 39: Sistema electrnico de control de documentos (SECDOC) ......................................... 29 Cuadro 40: Evolucin de certificaciones .......................................................................................... 30 Cuadro 41: Planeamiento operativo en CJRL .................................................................................. 31 Cuadro 42: Planeamiento de financiero ........................................................................................... 32 Cuadro 43: Satisfaccin de CJRLSA ............................................................................................... 33 Cuadro 44: Reclamos calidad consumidor ...................................................................................... 33 Cuadro 45: Quejas por inocuidad de producto (consumidor) .......................................................... 33 Cuadro 46: Penetracin marcas lderes Mercado de Gaseosas ..................................................... 33

iv

Cuadro 47: Percepcin del consumidor Marca Favorita .................................................................. 34 Cuadro 48: Calidad de producto ...................................................................................................... 34 Cuadro 49: Calidad de empaque ..................................................................................................... 34 Cuadro 50: Resultados Financieros ................................................................................................. 34 Cuadro 51: Evolucin de volumen en cajas (MMCU) ..................................................................... 34 Cuadro 52: Share de mercado gaseosas ........................................................................................ 35 Cuadro 53: Share de mercado aguas .............................................................................................. 35 Cuadro 54: Share de mercado nctares .......................................................................................... 35 Cuadro 55: Share de valor / SOM ................................................................................................... 35 Cuadro 56: Nmero de promociones internas ................................................................................. 35 Cuadro 57: Reclutamiento externo vs. interno ................................................................................. 35 Cuadro 58: % empleados con compensacin variable (bono por desempeo) .............................. 36 Cuadro 59: Posicionamiento compensacin total - JRL vs. mercado.............................................. 36 Cuadro 60: Porcentaje de colaboradores con evaluacin de desempeo ...................................... 36 Cuadro 61: Habilidades gerenciales: horas de capacitacin per cpita .......................................... 36 Cuadro 62: Identificacin con la empresa encuesta Grate Place To Work .................................. 37 Cuadro 63: Participacin en programas de integracin ................................................................... 37 Cuadro 64: Eficiencia distributiva ..................................................................................................... 37 Cuadro 65: Assessment de capacidades ......................................................................................... 37 Cuadro 66: Inversin en Responsabilidad Social Empresarial (RSE en MUS$) ............................. 37

RESUMEN DE POSTULACIN: PERFIL ORGANIZACIONAL


1. DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL permitieran optimizar las operaciones y el desarrollo de largo plazo. Con el apoyo de una Consultora internacional se desarroll el Proyecto Centenario, con el objeto de lograr una fusin exitosa y la transformacin empresarial. Se detallan los aspectos ms relevantes del cambio iniciado en el ao 2004 y sobre el cual se viene construyendo los nuevos retos: Cultura organizacional: Dos equipos humanos que haban competido en el mercado se unan en un solo objetivo en una sola direccin, lo que implic la definicin de nuevos Valores Organizacionales, generados y definidos luego de una amplia convocatoria. En el ao 2007 se revisaron nuevamente stos por la Alta Direccin y los Agentes de Cambio, centrndose ahora en cinco fundamentales, los que se muestran a continuacin.

A. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Corporacin Jos R. Lindley S.A. es el mayor fabricante de bebidas gaseosas, aguas carbonatadas, funcionales y no carbonatadas, bebidas re hidratantes y jugos de fruta del Per, operando mediante franquicia otorgada por The Coca Cola Company, el mayor operador de bebidas no alcohlicas del mundo. Fue fundada en 1910 por don Jos R. Lindley y Martha Stoppanie de Lindley. Inici sus operaciones en el mismo local donde tiene actualmente su sede y principal instalacin productiva, el Distrito del Rmac, siendo la razn social inicial la Fbrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa. En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad annima Jos R. Lindley e hijos S.A. y en el ao 1935, con motivo del Cuarto Centenario de la fundacin de Lima, lanza al mercado el producto INCA KOLA, marca de bebidas gaseosas que se ha constituido en el tiempo como un smbolo de la peruanidad. Durante los siguientes 25 aos la empresa contina modernizndose e incrementando su capacidad de produccin. Lanza una nueva presentacin de Inca Kola, empleando botellas de vidrio con el logotipo y la imagen del inca en alto relieve. En 1962 inicia la expansin de su marca Inca Kola en el territorio nacional. En 1997 las empresas del Grupo Lindley se disuelven sin liquidarse y se constituye la Corporacin Jos R. Lindley S.A. razn social que perdura a la fecha. En 1999 la Corporacin realiza una alianza estratgica con The Coca Cola Company, ampliando su portafolio de marcas con Coca Cola, Fanta, Sprite y Crush entre otras. En el 2004, la empresa adquiere Embotelladora Latinoamericana S.A (ELSA), empresa de slida trayectoria en el mercado de gaseosas con ms de 100 aos de vida institucional, que produca y distribua los productos de la marca Coca Cola en el centro, norte y sur del Per, conformando el grupo embotellador lder del Per del mercado de bebidas no alcohlicas. La unin de estas dos empresas entraaba no solo un incremento cuantitativo de sus operaciones, sino un replanteamiento integral del negocio. Es en ese contexto que los accionistas plantearon cambios trascendentes que

Cuadro 1: Valores organizacionales


Pasin por la excelencia Orientacin al servicio Ponemos la creatividad en accin en cada detalle de nuestro trabajo para lograr la excelencia Siempre estamos un paso adelante de las expectativas de nuestros clientes internos y externos, buscando servirlos mejor Somos un slo equipo orgulloso de compartir una historia de xito, que sumamos nuestro talento para hacer realidad nuestra visin. Logramos cada reto de la manera ms eficaz y eficiente, afianzando nuestro liderazgo Mostramos consideracin hacia nosotros mismos, nuestros clientes, nuestro planeta y otros grupos de inters siendo responsables y consecuentes en palabra y accin.

Trabajo equipo

en

Resultados

Respeto

Visin y Misin empresarial: La consolidacin de actividades comerciales y productivas, no solo implicaba administrar el crecimiento de sus operaciones, sino el ejercicio responsable de su rol de lder del mercado, para lo cual el equipo humano deba tener un solo norte. Se determin una nueva Visin y Misin de la Compaa, la que ha sido revisada nuevamente

vi

en el ao 2007 para recoger los nuevos retos organizacionales, sta vez teniendo como horizonte de referencia el mercado latinoamericano.

empresarial, como parte del planeamiento de largo plazo establecido, comprendiendo la modernizacin productiva de todas las plantas del pas. Planeamiento Estratgico y Operativo: Se estableci un Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional (MPGO), con caractersticas propias, que consideraba un horizonte de proyeccin de tres aos. En el ao 2006 se ampli el alcance del Modelo a 10 aos, dndole una perspectiva de largo plazo, lo que permiti el desarrollo de planes de infraestructura y desarrollo de los Recursos Humanos. Los componentes del Modelo se detallan en la siguiente ilustracin:

Cuadro 2: Visin y misin CJRLSA 2007


Visin Ser la organizacin lder en la regin, en rentabilidad y servicio a sus clientes y consumidores, ofreciendo bebidas de la ms alta calidad y prestigio. Misin Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas: Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la ms alta calidad y seguridad alimentaria; Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal; Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y clientes; Fortaleciendo el vnculo con la comunidad, en nuestro rol de ciudadano responsable.

Cuadro 3:Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional (MPGO)


Mdulo Planeamiento estratgico Contenidos Marco estratgico Anlisis de situacin y deteccin de oportunidades de mejora Formulacin estratgica Planeamiento operativo (expectativas y pautas / planes operativos) Planeamiento comercial Planeamiento de RH Planeamiento financiero Organigrama Misiones bsicas y perfiles de puesto Compromiso anual de performance Gestin del desempeo Planeamiento del desarrollo Gestin del talento Sistema de compensaciones Indicadores de objetivos y performance Administracin y monitoreo del planeamiento Desarrollo y ejecucin del planeamiento

Planeamiento operativo

Estructura Organizacional: Se redefini la estructura con el objeto de ubicarse ms cerca del mercado, mediante la definicin de unidades de operacin en cada territorio dirigidas con polticas y coordinaciones centrales, soportadas en un slido sistema de informacin. La estructura orgnica fue modificada el ao 2004 y luego el 2006, como se ha mostrado en el Cuadro No 1. Modelo de Negocio: La variable Distribucin, es el factor crtico en el negocio de bebidas no alcohlicas, para llegar con oportunidad y eficiencia al punto de venta con un nivel optimo de costos y con un dilogo de mutua conveniencia con el Punto de Venta (PDV). Luego del anlisis se confirm el Modelo Lindley: Fuerza de Distribucin a travs de Centros de Distribucin Autorizados (CDAs), con las marcas lderes en una misma ruta de venta, a cargo de operadores especializados de gran tamao (07 en el mercado de Lima), utilizando un sistema de toma de pedidos mediante celulares comunicados en lnea con la Base de Datos. Servicio de transporte y distribucin masiva a cargo de Operadores Logsticos especializados Inversiones: Un plan sostenido de inversiones de activos de mercado, maquinaria, equipos y envases acompa el proceso de desarrollo

Arquitectura organizacional

Desarrollo de los RH

Gestin organizacional

Financiamiento: La adquisicin de ELSA, en 2003 fue realizada mediante financiamiento bancario de largo plazo. Como parte de su estrategia de financiamiento, en el 2008 participa en el mercado de Capitales con dos emisiones de Bonos en Soles por un monto de US$ 30000,000 y 20000,000 respectivamente, con el objeto de reperfilar su deuda y financiar nuevas inversiones que aseguren la expansin

vii

Estndares de operacin: Se incrementaron los estndares de calidad en la produccin y comercializacin de los productos y en general, de las operaciones de la empresa; implementndose y certificndose los Sistemas de Gestin de Calidad, Ambiente y Seguridad, bajo las normas ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, HACCP y OSHAS 18001 en todas las plantas.

y sub canales; ubicados en todo el territorio nacional. Los consumidores finales. Si bien cada canal, sub canal y clster de clientes, presenta caractersticas y requerimientos particulares, los que son cubiertos de manera segmentada mediante propuestas de valor especificas, los requisitos y expectativas generales de los detallistas, son los siguientes:

Cuadro 4:Pilares del sistema de calidad de CJRLSA

Cuadro 5: Requerimientos y expectativas del cliente


Necesidades o expectativas Contar con la cantidad de producto solicitada Contar con el producto en el momento requerido Recibir buen trato del personal de distribucin Atributos del servicio Entrega de la cantidad correcta del producto solicitado Cumplimiento en la entrega Frecuencia de visitas Trato: amabilidad cordialidad Lenguaje: correcto educado Cumplimiento de pasos de ventas y y los

Recibir orientacin para el manejo del producto Estar informado sobre los precios, promociones y servicios brindados

Resultados: La mayor eficiencia de las operaciones y los niveles de preferencia alcanzados en el mercado, han permitido generar un crecimiento sostenido de la rentabilidad.

Cumplimiento de los pasos de ventas Entrega oportuna de informacin sobre ventas Cumplimiento oportuno de lo ofrecido Atencin telefnica: rpido y eficaz Atencin a contactos: Justa, eficaz y oportuna

Recibir lo ofrecido: promociones, descuentos, etc. Contar con un canal de comunicacin eficaz para consultas y reclamos

B. RELACIONES ORGANIZACIONALES Estructura de la Organizacin y Sistema de gobierno La relacin entre el Directorio y la Alta Direccin se encuentra enmarcada dentro de las Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo establecidas e informadas a CONASEV anualmente con la Memoria Institucional Cada entidad mantiene su necesaria independencia para el ejercicio de sus funciones. El Plan Anual de Negocios aprobado por el Directorio, establece los objetivos y metas a desarrollar en un ejercicio determinado y se da cuenta de su cumplimiento al cierre del mismo. Clientes y segmentos de Mercado CJRLSA tiene dos tipos de clientes: Los puntos de venta, distribuidos en canales

Proveedores y asociados Con los proveedores, especialmente con los que atienden insumos estratgicos, se ha desarrollado una relacin de largo plazo, mediante mecanismos como los siguientes: Homologacin de Proveedores: Certificacin peridica de sus capacidades, lo que acelera y enriquece la relacin comercial. Suscripcin de contratos marco: Contratos de largo plazo, que predefinen las condiciones en las que se van a generar en el tiempo las rdenes de compra Contratos especiales para la produccin de bienes intermedios en las Plantas. Sistema de Intercambio Electrnico de Datos (EBIZ) para la informacin y pago de obligaciones generadas.

viii

Los Centros de Distribucin Autorizados (CDAs), que son empresas independientes, son considerados por CJRLSA como socios estratgicos de negocio, al formar parte de su cadena de distribucin y comercializacin. Y constituirse en un eje fundamental de su negocio. Comunicacin y relacin con proveedores y clientes La comunicacin y administracin de la relacin con los clientes detallistas por excelencia, es la visita peridica del vendedor - tres veces por semana - , proceso al que se suma la peridica visita del Supervisor, as como del personal de Aseguramiento de Calidad, Control de Mercado, Trade Marketing y otras reas de apoyo y supervisin. La estructura comercial se encuentra interconectada a travs de las redes privadas de telefona mvil con ms 1500 celulares. Las operaciones al mercado estn soportadas por el Sistema de Informacin OROS y SIPAN, que se comentaran ms ampliamente en criterio 3. El Sistema de Atencin al Consumidor y Cliente (SACC) a travs de la lnea abierta 0800 1 4000, recibe reclamos, sugerencias e informacin del mercado a nivel nacional. Procesa en lnea la informacin recibida y cuenta con un sistema de seguimiento y monitoreo hasta la conclusin satisfactoria del contacto. La entrega de materiales de punto de venta, constituye igualmente un mecanismo de comunicacin con los clientes detallistas. Los CDAs mantienen contacto y relacin permanente a travs de un Jefe de Ventas asignado a la operacin y conectados a travs de los Sistemas OROS y SIPAN. Con los proveedores en general se mantiene una relacin permanente va telfono, email e intercambio electrnico de datos, en funcin a las necesidades y requerimientos de la relacin. 2. DESAFOS ORGANIZACIONALES

Cuadro 6: Share de Gaseosas

Gaseosas
CJRL AMBEV AJE

17% 13%

16% 12%

12% 11%

61%
2005

64%
2006

68%
2007

Cuadro 7: Share de Aguas

Aguas
CJRL AMBEV AJE BACKUS 8% PANIZO 7% OTROS 6%

16% 37%

9%

9% 35%

39%

32%
2005

38%
2006

43%
2007

Cuadro 8: Share de Nctares

A. AMBIENTE COMPETITIVO Posicin competitiva de la Organizacin CJRLSA, mantiene el liderazgo en la participacin de mercado, participacin del ingreso, cobertura y distribucin a nivel de las principales categoras de productos. Su nivel de participacin se ha incrementado progresivamente en los ltimos aos, como se muestra a continuacin.

Sus 10 plantas ubicadas en distintas ciudades del pas, permiten cubrir las necesidades del mercado, como se muestra en la ilustracin siguiente:

ix

Cuadro 9: Plantas a Nivel Nacional

Informacin comparativa y competitiva dentro y fuera de la industria Una operacin exitosa en el mercado de bebidas no alcohlicas, desde la perspectiva del Embotellador, puede ser medida por: los niveles de participacin de mercado (market share) que registre, la participacin del ingreso por punto de venta (market of value), Per cpita de consumo de los productos del portafolio vs la oferta total A su vez, para el canal, ser importante: La cobertura eficiente del mercado Los niveles de distribucin de productos. CJRLSA muestra los mejores resultados en estos indicadores y viene mejorando sostenidamente su posicin dentro del contexto de embotelladores de Latinoamrica. B. DESAFOS ESTRATGICOS Desafos estratgicos y sustentabilidad organizacional CJRLSA en su Visin Organizacional plantea, ser el lder o referente en la Regin (Latinoamrica) en rentabilidad (accionistas) y servicio (clientes y consumidores), habindose propuesto alcanzar este objetivo hacia el 2010, ao en que cumplir su primer Centenario. El desafo estratgico se concreta de esta manera en lo siguiente: Alcanzar una rentabilidad similar a la que obtienen los mejores embotelladores de la Regin, medido por sus indicadores de ROIC, EBITDA y Utilidad Operativa. Alcanzar el ms eficiente nivel de servicio al mercado, mediante una ejecucin segmentada que cubra satisfactoriamente los requerimientos del cliente y consumidor, mediante una propuesta de valor personalizada. Alcanzar un alto nivel de eficiencia y costos ptimos, a travs del mejoramiento continuo de sus procesos Desarrollar el talento de su equipo humano a niveles compatibles con las organizaciones de clase mundial, asegurando un sistema de atraccin, retencin y motivacin del talento. C. SISTEMA DE MEJORA DEL DESEMPEO La mejora de desempeo y el aprendizaje organizacional. La poltica de CJRLSA, es el sostenimiento de un programa de mejoramiento continuo de los

Factores crticos de xito y Tendencias de la Industria Los principales factores que determinan el xito de CJRLSA son: Portafolio de productos, amplio y prestigioso, que le permite atender las distintas ocasiones de consumo y preferencias del consumidor y cliente. Sistema de distribucin equipado con sistemas de venta remota, interconectados a nivel nacional, que le permite mantener informacin en lnea del desarrollo y requerimientos del mercado. Inversin en equipos de fro y material de punto de venta, para asegurar una atencin ptima al consumidor y mejores negocios para el cliente minorista. CJRLSA mantiene un permanente monitoreo de los nuevos requerimientos y preferencias del consumidor el canal. Las principales tendencias en relacin con el consumidor son las siguientes: Creciente preferencia de bebidas sin azcar, Incremento del consumo de aguas naturales, carbonatadas y funcionales, Desarrollo de nuevas categoras de bebidas, Generacin de nuevas ocasiones de consumo Requerimiento de nuevos formatos y empaques En relacin con el canal, las tendencias y nuevos requerimientos son las siguientes: Crecimiento de los formatos de retail moderno, Nuevos requerimientos de servicio por las bodegas, etc.

procesos, soportado en esfuerzos sistemticos de capacitacin y motivacin del recurso humano. En el ao 2007 en virtud al desarrollo de su Programa de Proyectos de Mejora, alcanz el Reconocimiento a la Gestin de Proyectos de Mejora otorgado por la Sociedad Nacional de Industrias con ocasin de la Semana de la Calidad. En el 2008 ha implementado el Programa de Mejora e Innovacin Continua (PROMIC), que recogiendo experiencias anteriores, continuar impulsando el desarrollo de esta lnea de trabajo. Desde el ao 2006, realiza un esfuerzo sistemtico para generar, almacenar, compartir y replicar el conocimiento organizacional, mediante la creacin y sostenimiento del Centro de Aprendizaje y Desarrollo Lindley (CAD Lindley), programa dentro del cual ha formado Analistas del Conocimiento, definido indicadores de medicin, objetivos proyectos orientados a asegurar su vigencia en el tiempo

y que ste se transforme en un motor de la innovacin y el desarrollo del capital humano.

Cuadro 10: Modelo de Aprendizaje Organizacional

xi

GLOSARIO DE TRMINOS Y ABREVIACIONES


CCSP: Nombre abreviado de Coca Cola Servicios del Per Site: Sitio o direccin electrnica en el Portal Intranet CDA: Centro de Distribucin autorizado. Atiende en la provisin de los productos a los detallistas de la compaa. CRJLSA: Nombre abreviado de la Corporacin Jos R. Lindley S.A. DMAIC - Six Sigma: Mtodo de solucin de problemas que busca la reduccin consistente de los defectos, apoyado en herramientas estadsticas. EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization EBITDA. Mide la capacidad de la empresa para generar flujos de fondos y muestra el nivel de rentabilidad financiera de la misma. EBIZ: Herramienta de Software para gestin con Proveedores. HACCP: Sigla en Ingles Hazard Analysis and Critical Control Points". En espaol significa Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control LTIR: Sigla en Ingles Lost Time Injuries. En espaol significa Ratio de accidentes con incapacidad laboral. LTIRS: Sigla en Ingles Lost Time Injuries Several. En espaol significa Ratio de Severidad de accidentes con incapacidad laboral. MAPEO: Herramienta de Software del Modelo MPGO: MPGO: Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional implementado en CJRLSA. Operating Income (OI): Mide el beneficio resultante de las operaciones propias del negocio, luego de gastos de explotacin y depreciacin. PDV: Punto de Venta RED: Siglas en Ingles Readly Execution Daily, H erramienta OLAP, para el control de ejecucin en el Punto de Venta. ROIC: Return On Investment Capital - ROIC, mide el retorno de la inversin sobre el costo de capital. SECDOC: Centro de Documentos o repositorio de la informacin de normas de la compaa, ubicado en un ambiente web de acceso personalizado. SACC: Servicio de Atencin a Clientes y Consumidores. Call Center a nivel nacional que captura, registra los contactos con los clientes por telfono y monitorea la solucin planteada para cada caso. SAP: Herramienta de Software Base, para el planeamiento y gestin de los recursos empresariales (ERP). SED: Sistema de Evaluacin del Desempeo. TARGETED SELECTION: Metodologa para la seleccin eficaz de personal, implementada en CJRLSA. TCCC: Nombre abreviado de The Coca Cola Company

xii

1. LIDERAZGO
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL A. MISIN, VISIN Y VALORES Como se aprecia en el siguiente cuadro, la misin, visin y valores de la empresa, forman parte de los Principios y Polticas Corporativas del Modelo de Gobierno Corporativo que se tiene implementado.

Planta y Gerencia Corporativa. Al cierre del perodo la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos organiza el reconocimiento pblico en Ceremonia presidida por el Gerente General y Gerentes Corporativos, como lo muestra la imagen que se muestra.

Cuadro 12: Evolucin de Gestin en Valores


Ao 2005 2006 2007 Evolucin de la gestin de valores Definicin de los organizacionales nuevos valores

Cuadro 11: Marco conceptual del modelo de gobierno corporativo

Premiacin de los valores en todos los niveles y unidades de la organizacin reconocimiento a los valores del mes mediante democrtica eleccin/ Revisin formal del Cuadro de Valores Aprobacin de nueva versin de valores corporativos

2008

(1) La misin, visin y los valores corporativos se establecen y actualizan dentro del proceso de planeamiento anual definido en el Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional (MPGO), Mdulo Marco Estratgico Organizacional, el que es dirigido e impulsado por la Alta Direccin. El marco estratgico define y recoge los fundamentos centrales del accionar de la empresa, sus aspiraciones y objetivos, por lo que se busca que sea difundida e internalizada por todos los estamentos y unidades. El mantenimiento y actualizacin de la misin y visin organizacional es responsabilidad de la Alta Direccin; en tanto que la definicin o ajuste de los valores se realiza a partir de consultas efectuadas con el personal, con el apoyo de los Agentes de Cambio. Estos colaboradores apoyan en la internalizacin y discusin de su contenido a fin de que la propuesta final sea aprobada por la Direccin. En el 2005 se defini este marco estratgico renovado. Durante el ao 2006 se despleg en toda la empresa, continundose con el mantenimiento en tanto en el ao 2007 como en el 2008, con ocasin de presentar el Plan de Negocios y los Objetivos del ao a todos los trabajadores. Siguiendo con las mejoras al proceso implementado, se estableci en el ao 2007 un Programa de Reconocimiento a los colaboradores que mejor representaran el valor a ser reconocido en el mes. La eleccin fue democrticamente ejercida por todos los trabajadores, premindose a colaboradores por

Los CDAs, compaas distribuidoras de los productos y socios estratgicos de la operacin, reconocen y practican estos principios, comunicados por los representantes de ventas y patentizados por las visitas que realiza el Equipo Corporativo a sus sedes y el mercado. Las visitas programadas al mercado de Gerentes Corporativos y Gerentes, para tomar contacto con los clientes y tener un conocimiento directo del nivel de atencin y servicio, forman parte de un programa sistemtico y formalmente establecido. Originalmente el Programa se denomin el Plan Calle y hoy se ha renombrado como el Plan Padrino, dado que en esta siguiente versin se ha personalizado el apoyo, al establecerse la visita peridica de un Gerente una zona de distribucin predeterminada, estableciendo compromisos de apoyo con el equipo de trabajo a fin de contribuir efectivamente con la optimizacin de sus operaciones. (2) Para asegurar la promocin de una conducta tica y responsable al interior de la empresa se ha implementado la siguiente mecnica: Al momento de ingresar un trabajador a la empresa, recibe el Manual de Induccin, que contempla las principales prcticas laborales que debe observar en su relacin futura en la empresa. Presentacin formal del Cdigo de Conducta a todos los trabajadores, en distintas jornadas realizadas dentro del horario de trabajo en cada unidad o planta de la Empresa, por un grupo de Gerentes seleccionado e instruido previamente.

Refuerzo anual de capacitacin travs de un programa de sensibilizacin. El Cdigo de Conducta CJRLSA, aprobado el 2007, cubre los siguientes tpicos: exactitud e integridad de los registros contables, conflictos de inters, trato con funcionarios pblicos, clientes y proveedores, contribuciones polticas y humanitarias y la administracin del Cdigo Para asegurar la eficacia de la comunicacin sobre aspectos relacionados con el cumplimiento del Cdigo de Conducta se ha establecido un acceso web en la intranet y un usuario de correo electrnico, a fin de que la informacin annima o nominada que se desee hacer llegar sea derivada directamente al Gerente General y Gerente Corporativo de Finanzas, representante de la Direccin para el anlisis y tratamiento de estos asuntos. Para asegurar el cumplimiento de normas legales y regulatorias as como el necesario control interno de las operaciones, la Direccin de la Empresa elev en el ao 2007 a nivel de Gerencia el anterior Departamento de Auditora Interna, reforzando su estructura, as como su nivel de autoridad y decisin. (3) Los lderes de CJRLSA, privilegian la perspectiva de largo plazo, participando activamente en: La interpretacin de las tendencias del consumidor a nivel de gustos y preferencias, La generacin de infraestructura y capacidades para responder al requerimiento del mercado y de la sociedad, La bsqueda de la eficiencia operacional, individualizando las responsabilidades de sus colaboradores. Asegurando la tecnologa adecuada requerida para el tamao y necesidades de la empresa, en especial la relacionada con las tecnologas de informacin El proceso de Planeamiento descrito en el criterio 2, contiene los objetivos estratgicos a cubrir en el ejercicio. Las Expectativas y Pautas del Gerente General, bajadas a los miembros del Equipo Corporativo, constituyen el punto de partida para el planeamiento operativo del ejercicio Esta misma mecnica la utilizan posteriormente los Gerentes Corporativos con sus reportes inmediatos y as sucesivamente, hasta el nivel de supervisin de la compaa, asegurndose la consistencia entre los objetivos y los recursos disponibles. El cumplimiento del Plan de Negocios es

desarrollado con el soporte de un sistema de gestin y monitoreo de los resultados, proceso formal liderado personalmente por el Gerente General con el apoyo de la Gerencia de Planeamiento Estratgico y Financiero. El cumplimiento del Presupuesto Anual aprobado, es monitoreado de manera detallada; sin embargo, mensualmente y a partir de las oportunidades de mercado detectadas, se revisan los requerimientos de gasto e inversin adicionales, a efectos de considerar ajustes en la programacin (Rolling), asegurndose los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. La Direccin participa de la puesta en marcha del Programa de Capacitacin, aprobndolo y asegurando los recursos. La organizacin cuenta con salas, auditorios, equipos audiovisuales, sala de cmputo para los cursos que requieren soporte informtico y herramientas de capacitacin a distancia (e learning) que facilitan y apoyan el proceso. La Direccin participa activamente en los programas de motivacin, bienestar y generacin de un ambiente adecuado para trabajar, as como la definicin de los planes de sucesin. Es preocupacin de la Direccin el impulsar la revisin peridica de los procesos y la implementacin de tecnologas de informacin que los soporten adecuadamente. Microsoft considera a CJRLSA como early adopter por ser un innovador temprano de sus productos. El Programa de Innovacin y Mejora Continua de los Procesos (PROMIC), promueve la participacin activa de equipos de mejora en todos los niveles organizacionales y proporciona nuevas oportunidades para la optimizacin de los procesos y contribuye a la motivacin del personal y mantenimiento de un clima de desarrollo y bienestar laboral. B. COMUNICACIN Y DESEMPEO ORGANIZACIONAL (1) El Equipo Corporativo, formado por el Gerente General y Gerentes Corporativos, tiene establecida una reunin semanal donde evala la marcha de la empresa, analiza y define los nuevos requerimientos. Mensualmente, se informan los el avance de objetivos y planes a travs de la Reunin Mensual de Resultados, anteriormente comentada. Las Gerencias Corporativas mantienen permanente contacto con sus Gerencias y stas con sus Jefaturas y niveles de supervisin a fin de alinear las acciones con los objetivos empresariales. La Alta Direccin comunica en forma masiva a

travs de comunicados, preparados con el apoyo del rea de Comunicaciones Internas de la Gerencia Corporativa de RR HH, difundidas a travs del correo electrnico y vitrinas de difusin. La direccin toma conocimiento de requerimientos generales de los colaboradores a travs de las reas de Recursos Humanos y de los Agentes de Cambio, respecto del cual se ha comentado en el Perfil Organizacional. CJRLSA mantiene polticas de reconocimiento al personal para impulsar su desempeo y orientacin hacia clientes y el negocio, siendo un elemento central el Sistema de Evaluacin del Desempeo, que mide las Competencias (de todo el personal) como el cumplimiento de objetivos individuales (colaboradores hasta el nivel de supervisin). Este sistema es complementado con el Sistema de Remuneracin Variable que reconoce el cumplimiento de los objetivos individuales en funcin a los objetivos organizacionales establecidos en el Plan de Negocios. Anualmente se realiza un Acto formal de reconocimiento a aquellos colaboradores que dan un tiempo extra a sus labores diarias realizando funciones de Agentes de Cambio, Instructores Internos, Auditores de Calidad y Facilitadores de Proyectos de Mejora. (2) El desarrollo del Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional que se comentar en detalle en el desarrollo del criterio correspondiente, impulsa el necesario alineamiento entre los objetivos organizacionales y el cumplimiento de la promesa de valor con clientes y grupos de inters. Los objetivos de rentabilidad van aparejados con el cumplimiento de altos estndares de servicio, sin cuya condicin no es posible el desarrollo del proyecto de largo plazo. El Mapa Estratgico de la Organizacin expresa el adecuado balance entre los objetivos de los Accionistas y de los clientes y en el mbito interno, de los procesos y del recurso humano, como se detallar ms ampliamente en el captulo correspondiente. La Alta Direccin asegura que se generen iniciativas que cubran los requerimientos de todos los grupos de inters: Clientes: Escuela Desarrollo de Negocios, Desarrollo de Programas de Valor para clientes minoristas Colaboradores: Programas de motivacin, integracin para promover un adecuado clima laboral. Comunidad: Certificacin del ISO 14,000, Planta de Tratamiento de Efluentes y Voluntariado Corporativo

1.2 GOBIERNO SOCIAL

RESPONSABILIDAD

A. GOBIERNO ORGANIZACIONAL (1) CJRLSA gestiona un Programa que tiene como componentes principales, los siguientes: El Modelo de Gobierno Corporativo. En l, se han establecido lneas de trabajo definidas para proteger el derecho de los accionistas y de los grupos de inters, dentro de los que se incluye a los trabajadores y a la comunidad en general. Las Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo establecidas por CONASEV que rigen la relacin entre la Direccin y los accionistas, la que es incluida dentro de la Memoria Anual de la Compaa, presentada a los accionistas y entidades regulatorias. El Directorio de la Compaa, tiene entre sus miembros Directores profesionales, independientes de la representacin de grupos accionarios. Sus operaciones se encuentran auditadas por la Gerencia de Auditora Interna, quien opera en el marco del Plan Anual de Auditora aprobado por la alta direccin. La auditora externa es realizada por firmas de prestigio internacional, lo que garantiza la transparencia y veracidad de la informacin de los estados financieros y procesos internos. La relacin entre colaboradores y stos con los otros grupos de inters, es normada por el Cdigo de Conducta y las directivas establecidas para asegurar su aplicacin eficaz (2) El desempeo de la Alta Direccin guarda estricta relacin con el cumplimiento del Plan de Negocios aprobado por el Directorio de la Compaa. As, se establecen compromisos y objetivos especficos para el Gerente General y Gerentes Corporativos. El sistema de compensaciones y beneficios de la Direccin, est alineado con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los objetivos establecidos individualmente en el Plan Operativo. B. CONDUCTA LEGAL Y TICA (1) CJRLSA ha establecido y certificado un Sistema Integrado de Gestin de la Calidad, Ambiente y Seguridad, bajo las normas internacionales ISO 9001 y 14001, OSHAS 18001, as como la Norma Anlisis de Peligros y Control de Puntos Crticos (HACCP) exclusiva para Alimentos.

Tiene implementado un Sistema de Atencin al Cliente y Consumidor (SAAC), call center con servicio gratuito a nivel nacional y mantiene un sistema de gestin para resolver cualquier incidente que pudiera presentarse con la calidad e inocuidad de los productos que elabora. Los sistemas de gestin indicados estn implementados en los Centros de Distribucin Autorizados. Estos establecimientos administran los mismos estndares y parmetros de medicin que los exigidos en las instalaciones internas de la empresa. Las tendencias y preocupaciones del consumidor son evaluadas sistemticamente a fin de proveer alternativas de consumo que cubran sus nuevas necesidades. En lnea con lo indicado, en los ltimos aos ha implementado lneas de productos light en gaseosas, categora de productos re hidratantes, aguas naturales y funcionales, jugos con elementos nutricionales.

Cuadro 14: Movimiento bienestar patrocinado por el sistema Coca Cola

Cuadro 13: Campaa compromiso con el agua promovida en todas las plantas de CJRLSA

Es preocupacin permanente de CJRLSA la reduccin de emisiones y el control de los efluentes o vertimientos industriales. Para ello ha implementado proyectos de proteccin de fuentes de agua y conversin de energa elctrica a gas, detallndose dentro de estos los siguientes: El sistema de Gestin de Calidad Ambiente y Seguridad, considera los siguientes indicadores clave: Consumo de Agua: Ratio que relaciona el volumen total de agua por el volumen neto de bebida producida Consumo de Energa: Ratio que relaciona la cantidad de energa utilizada por el volumen de la produccin de bebida (embotellado Residuos slidos: Ratio que relaciona el peso total de residuos slidos generados por el volumen neto de bebida producida Cumplimiento de Legislacin sobre Efluentes: Teniendo como meta que todas las plantas alcancen el 100% del cumplimiento de la legislacin vigente. Las exigencias que se ha impuesto CJRLSA son mayores que las que obliga la Legislacin Nacional, al ser parte del Sistema Coca Cola a nivel mundial, responsabilidades ambientales asumidas con la Comunidad como miembros del CERES (Coalicin de Compaas Ambientalmente responsables) y por medio de la GRI (Iniciativas de Informes Globales). CJRLSA desarrolla programas ambientales para dotar de Plantas de tratamiento de Efluentes, recuperar Aguas de lluvia (Iquitos) para usos diversos, convertir con provisin de energa elctrica a uso de gas en las plantas, reciclaje de materiales, etc., buscando la reduccin de emisiones y efluentes, as como la reduccin del uso de recursos no renovables.

Asimismo como parte del Sistema Coca Cola a nivel mundial, ha implementado el Movimiento Bienestar, que impulsa el desarrollo de una vida sana mediante el ejercicio fsico y prcticas saludables de vida. Este movimiento busca mejorar la calidad de vida bajo la filosofa de que un cuerpo saludable requiere de una alimentacin balanceada, una hidratacin adecuada y la prctica regular de actividades fsicas, constituyendo un compromiso con la Comunidad, el brindar respuestas a ese inters. El movimiento Bienestar desarrolla intensa actividad de divulgacin de prcticas saludables de vida, dentro de los trabajadores de CJRLSA, trabajadores de los CDAs y actividades de difusin con grupos de consumidores y pblico en general.

Tiene implementado un Comit de de Manejo

de Incidentes a cargo de la Gerencia de Seguridad Integral, que administra un Plan de Gestin de Riesgos, con el objeto de reducir o mitigar cualquier incidente que se produzca por responsabilidad de la empresa, con ocasin de la produccin, comercializacin y manipulacin de los productos (2) Los Programas de Sensibilizacin sobre Valores refuerzan e internalizan las buenas prcticas sobre el comportamiento personal e institucional. La Gerencia de Auditora Interna, en cumplimiento del Plan Anual de Auditora, desarrolla el monitoreo sistemtico de los procesos para asegurar el cumplimiento de la normatividad vigente en el empresa, mediante procedimientos estndar de verificacin y pruebas. El sistema de informacin establecido (lnea directa telefnica y correo web) entre la Gerencia General, Gerencia Financiera y todo el personal complementan la estructura de control implementada. Las violaciones a la conducta tica son sancionadas de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo y la regulacin nacional. C. RESPALDO A LAS COMUNIDADES CLAVE (1) De acuerdo con el esquema de Comunidad promovido por el Sistema Coca Cola, se prioriza el establecimiento de relaciones con las comunidades vecinas a los centros de operacin industrial, especficamente las plantas de embotellado. Se consideran como comunidades clave a los siguientes grupos: Las poblaciones y los organismos vecinales y de base; Las autoridades municipales, regionales, y policiales; Las agrupaciones gremiales y civiles como colegios profesionales, asociaciones empresariales, clubes, ONGs, e instituciones especializadas relacionadas con los campos de accin comunitaria; Medios de comunicacin locales y nacionales; Organismos reguladores especializados y supervisores del estado (ej. INDICI, CONAM, Ministerios, etc.); Otras organizaciones estatales y/o locales. CJRLSA cuenta con un Jefe de Relaciones con la Comunidad el que despliega sus programas de trabajo a nivel nacional, siendo el rea encargada de administrar la relacin con los grupos de inters, involucrndose con la

problemtica de las comunidades, aportando en proyectos e iniciativas de responsabilidad social, con un profundo respeto a las costumbres y la diversidad cultural de las poblaciones. El rea de Relaciones con la Comunidad participa en actividades vecinales convocadas por los municipios (elaboracin del presupuesto participativo, plan estratgico del distrito, etc.) y otras organizaciones de base. La informacin obtenida es incorporada las decisiones de gestin, y en los programas de responsabilidad social empresarial, los que se orientan a generar iniciativas auto sostenible para cubrir las necesidades identificadas en las comunidades. Como miembros de Coca-Cola en Comunidad, CJRLASA enfoca estos proyectos sociales en cinco reas prioritarias, procurando el desarrollo sostenible de las comunidades beneficiadas: Educacin, Medio Ambiente, Creatividad, Vida Sana y Solidaridad. Los principales proyectos son los siguientes: EDUCACION Programa de Visitas a Planta: Visitas guiadas a las plantas de embotellado, donde se instruye sobre los procesos de fabricacin de las dos marcas core: Inca Kola y Coca-Cola. Un promedio de 30 mil visitantes al ao, en las plantas de Rmac, Frutos y Arequipa, la gran mayora escolares provenientes de ms de 500 instituciones educativas estatales y privadas.

Cuadro 15: Evolucin de las visitas a las plantas


Ao 2004 2005 2006 2007 Total Visitantes 32833 30228 30162 30461

Escuela de Desarrollo de Negocios: Programa dirigido a apoyar a los detallistas a incrementar sus ingresos y mejorar la gestin de sus pequeos negocios, mediante la capacitacin en tcnicas efectivas de administracin, finanzas y marketing, y en atencin al cliente. Desde el 2004 se han capacitado a ms de 6000 propietarios de bodegas, panaderas, minimarkets, y restaurantes. Proyecto La Caja del Saber: dedicada a mejorar las condiciones de aprendizaje de los nios en temprana edad, de los sectores en extrema pobreza del pas. Este Proyecto,

administrado por la Fundacin Inca Kola, ha repartido material educativo en ms 8,500 escuelas unidocentes de todo el Per, contribuyendo as a la educacin de la niez ms necesitada. Las actividades de esta Fundacin se muestran en la direccin web: http://www.fundacionincakola.com.pe/ MEDIO AMBIENTE Arborizacin por Da Mundial del Ambiente: Actividad de reforestacin organizada cada 5 de Junio, con participacin de los Voluntariados de CJRL y Coca-Cola, para conmemorar el Da Mundial del Ambiente. Con participacin de las municipalidades del Rmac y el Callao, y la comunidad vecina. Proyecto de Educacin Ambiental y reciclaje en Colegios de Lima y Callao: Programa dirigido a sensibilizar al pblico escolar sobre la importancia de la clasificacin de los residuos slidos para proteger el ambiente. 14,100 estudiantes de secundaria de Lima y Callao fueron capacitados en el 2007, y participaron en la campaa de recoleccin de envases de plstico. Apoyo al Programa de Control ambiental de la Municipalidad del Callao: Programa de actividades especficas a realizar en convenio con la Municipalidad del Callao, con ocasin de celebrarse fechas ambientales especficas: Festival por da del agua (Marzo) Da de la Tierra (Abril) Festival recicla Callao (Septiembre) Da del rbol (Noviembre) Planta de Tratamiento Biolgico de Efluentes: las aguas residuales de todos los procesos de produccin son sometidas a un proceso de recuperacin avanzado antes de ser vertidas a la red pblica. De este modo, evitamos la contaminacin de nuestros ros y mares, y cumplimos las normativas de la legislacin nacional y del Sistema de Calidad de Coca-Cola. CREATIVIDAD Concurso Escolar de Dibujo CJRL: Dirigido a los escolares del 3 al 6 de primaria que visitaron nuestra planta de embotellado durante el ao, con el fin de promover la creatividad en los nios y premiar la labor del docente. En el 2007 se presentaron 1268 trabajos y se premiaron a 20 escolares talentosos y a sus profesores.

Cuadro 16: Evolucin de participantes en concursos


Ao Participantes

2006 2007

946 1268

VIDA SANA Clnica Deportiva Coca-Cola: programa deportivo que busca incentivar la actividad fsica, dirigido a personas de toda edad y condicin de salud, con supervisin mdica por parte del Dr. Jorge Alva, mdico de la Federacin Peruana de Ftbol. En el 2008 cumple 30 aos de existencia.

Cuadro 17: Clnica deportiva Coca-Cola

SOLIDARIDAD Voluntariado CJRL: Programa corporativo que busca fomentar en los colaboradores su vocacin de servicio y la toma de conciencia del rol de empresa socialmente responsable, promoviendo los Valores de la empresa, mediante la realizacin de actividades solidarias en beneficio de la comunidad. En la actualidad cuenta con ms de 200 trabajadores voluntarios inscritos. El Voluntariado CJRL se difunde a travs de todos los medios de comunicacin interna de la empresa: portal corporativo (intranet), mensajes de correo electrnico, vitrinas, y en la revista interna.

Cuadro 18: Voluntarios de CJRL celebrando el da del nio

Desastres naturales: en el 2007, el sistema embotellador emprendi la campaa Abriguemos Corazones para ayudar a la poblacin de Puno afectada por el friaje.

Cuadro 19: Campaa "Abriguemos corazones"

Igualmente, los Voluntariados de CJRL y CocaCola se solidarizaron con los damnificados por el terremoto del sur, llevndoles miles de litros de agua y jugos, y donando 512 camas en el distrito de Humay, Pisco.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS A. PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS (1) En el segundo semestre de cada ao se inicia el proceso de planeamiento, mediante una Reunin de Lanzamiento, en la que participa la Alta Direccin, la Gerencia Media y Facilitadores nombrados por las Gerencias Corporativas. El desarrollo del proceso se muestra en el siguiente diagrama.

El proceso de planeamiento estratgico se desarrolla en forma sistemtica desde el ao 2003, cuando se implement la metodologa del Balanced Scorecard. El horizonte de planeamiento era de un ao y los planes tenan limitada relacin con las definiciones presupuestales. Con ocasin de la fusin con ELSA S.A y la realizacin del Proyecto Centenario (2004), se establecieron lineamientos y polticas orientadas a asegurar la sostenibilidad del negocio, la Direccin de la Empresa tom la decisin de implementar un modelo formal de planeamiento e instal el Modelo de Planeamiento y Gestin Organizacional (MPGO), el que privilegia la consecucin de resultados a travs de una mecnica participativa, integrada con el Balanced Scorecard. La metodologa fue formalmente implementada con el Plan Estratgico del 2005 y consolidada en el ao 2006. El horizonte de planeamiento comprenda 03 aos. Con el objeto de dotar al modelo de una perspectiva de mayor plazo, as como recoger las mejores prcticas implementadas por otras Organizaciones y con el apoyo de una Consultora Internacional se revis el Modelo e incorpor nuevos instrumentos, proceso que estuvo disponible para el desarrollo del Plan de Negocios del 2007. En el 2008 se ha automatizado el modelo, desarrollndose el software propio nominado con el acrnimo M.A.P.E.O. (Modelo Automatizado de Planeamiento Estratgico y Operativo), que permitir una mejor participacin de los usuarios y colaboradores, un adecuado almacenamiento de informacin y correlacin ptima de la informacin generada. Esta automatizacin est desarrollada bajo la siguiente arquitectura tecnolgica:

Cuadro 21: Planeamiento estratgico

Cuadro 20: Arquitectura de Solucin de Planes Estratgicos y Operativos

La Fase Marco Estratgico, es desarrollada en talleres de trabajo, por la Alta Direccin asistida por la Gerencia de Planeamiento Estratgico, donde los miembros deliberan, a partir de las formulaciones establecidas en el ejercicio anterior los ajustes necesarios para conseguir el alineamiento de los objetivos organizacionales con los requerimientos del entorno. La segunda fase, Anlisis de Situacin y Deteccin de Oportunidades, es abordada por el equipo gerencial con el apoyo de Facilitadores, en talleres por Gerencia Corporativa y plenarias con la alta direccin. La tercera fase, Formulacin Estratgica, la lidera la Alta Direccin, revisando los objetivos de largo plazo y formulando los objetivos para el corto plazo Se detalla a continuacin una breve descripcin de cada uno de los pasos establecidos: Misin, visin, valores: Revisin y ajustes a partir de un cuestionario predeterminado. Corredores estratgicos: Se revisan los factores cuyos rendimiento determina la supervivencia y crecimiento de la organizacin y sobre los cuales se enfocarn todos los esfuerzos gerenciales. Constituyen el marco de

referencia definido por la organizacin, para el ordenamiento y clasificacin de todos los aspectos tratados en el proceso de planeamiento. Segmentos de resultado: aspectos de particular relevancia que coadyuvan al logro del objetivo propuesto en cada Corredor Estratgico. Son una gua de ayuda, que permite focalizar los esfuerzos de anlisis. Estn asociados a las capacidades clave requeridas para llevar exitosamente la gestin Estrategia del portafolio de negocios: Identificacin de los negocios en los que se va a actuar y las necesidades a satisfacer. Se desarrolla con el Franquiciador de las marcas TTCC. Ventajas competitivas sostenibles: aspectos principales que proporcionan una ventaja significativa a la compaa respecto de la competencia y que adems son de difcil imitacin en forma rpida y sobre los cuales se debern definir acciones que garanticen su sostenimiento en el largo plazo. Anlisis interno: Evaluacin del cumplimiento de planes, programas y metas definidas para el ejercicio

Cuadro 22: Anlisis de situacin y deteccin de oportunidades

horizonte de tiempo 2007/2016, revisndose anualmente para corregir desviaciones e incorporar cambios y oportunidades provenientes del entorno Las definiciones de largo plazo condicionan y definen los planes y objetivos del corto plazo, de manera que en el tiempo puedan alcanzarse los primeros, con el menor nivel de recursos y la mayor efectividad. El Plan de Largo Plazo no solo busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos, sino evala e implementa el desarrollo de las capacidades organizacionales y los recursos que son requeridos para el cumplimiento del plan, cerrando progresivamente las brechas que pudieran existir en la gestin organizacional. (2) En la Fase de Anlisis de Situacin y Deteccin de Oportunidades se realiza un anlisis amplio del ambiente externo e interno, considerando entre otras las siguientes herramientas: Assessment de Capacidades, que mide el nivel de madurez de los procesos organizacionales. Esta evaluacin est basada en un benchmark de las mejores prcticas de empresas lderes en el rubro de bebidas, validado por la Consultora Internacional SINTEC. El resultado permite observar el nivel de avance de la Organizacin en el tiempo y a su vez el rea de oportunidad que existe y por la que debe transitar para llegar a alcanzar los niveles de clase mundial requeridos Se muestra a continuacin la grfica resultante de la ltima evaluacin:

Cuadro 23: Assessment de Capacidades Organizacionales

Anlisis externo: Anlisis del entorno desde el punto de vista de las variables tecnolgicas, legales, econmicas y sociales. El planeamiento estratgico abarca un horizonte de diez aos y el planeamiento operativo define los objetivos y planes para un ejercicio econmico. Las definiciones estratgicas actualmente vigentes, fueron definidas en el ao 2006 y tienen vigencia en el

Anlisis de Gastos y Costos de Rentabilidad por producto, que permite analizar desviaciones y establecer reas de oportunidad, las que deben tenerse en cuenta en la Deteccin de Oportunidades para la generacin de Iniciativas

Anlisis de Macro tendencias: Se programan conferencias a cargo de Especialistas reconocidos en temas relacionados con la macro economa el desarrollo de mercados y las tecnologas de informacin y se recibe informacin del anlisis de tendencias sobre gustos y preferencias del consumidor a cargo del Franquiciador TCCC. Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: M ediante el desarrollo de matrices FODA a nivel de los equipos de las Gerencias Corporativas, las que posteriormente con apoyo de los Facilitadores es condensada en el FODA Compaa. La matriz FODA se desarrolla teniendo como insumo la informacin anteriormente comentada, revisando los diez corredores estratgicos a travs de los segmentos de resultado definidos y su relacin con las capacidades clave que se busca consolidar. Esta metodologa garantiza mayor solidez en el diagnstico. Los anlisis desarrollados en el apartado anterior, permiten establecer de manera sistemtica las oportunidades detectadas y las posibilidades de sus emprendimiento, las que son definidas en un proceso formal desde la lluvia de ideas, pasando por la evaluacin de las mismas, hasta la definicin de propuestas en trminos de proyecto. Estas son priorizadas en funcin a variables y criterios predeterminados y posteriormente presupuestadas a efectos de asegurar su ejecucin El Presupuesto Anual (Budget) y el Plan de Inversiones (CAPEX) recogen los requerimientos econmicos de las iniciativas priorizadas, a fin de asegurar su ejecucin. Estos requerimientos se presupuestan y monitorean en su ejecucin de manera independiente a los gastos ordinarios establecidos para el sostenimiento del negocio. CJRLSA revisa informacin relacionada con el Plan de Continuidad del Negocio, inicialmente concebido en el ao 1999 para responder a los riesgos de la informacin generados por el cambio del milenio. Este progresivamente ha sido complementado con aspectos de: Seguridad de la Informacin: Desarrollo de actividades sistemticas que aseguren la confiabilidad, integridad y accesibilidad de los datos, Infraestructura fabril: Desarrollo del Programa de renovacin tecnolgica de largo plazo, que comprende su estructura descentralizada a nivel nacional. Insumos estratgicos: Desarrollo de Proyectos orientados a asegurar la proveedura en el largo plazo, a partir de los programas de

homologacin de proveedores, suscripcin de contratos marco, contratos de cobertura para asegurar costos y oportunidad en la proveedura y otros comentados en el Perfil Organizacional. Gestin de Incidentes e Incidencias con productos: Administracin central de todo tipo de reclamos sobre la inocuidad o calidad de los productos, a travs de un Comit de Crisis Gestin de seguridad de infraestructura y personas: Desarrollo sistemtico y certificado (OSHAS) para asegurar y reducir los impactos por contingencias relacionadas con el recurso humano y las instalaciones de la empresa. B. OBJETIVOS ESTRATGICOS (1) Los objetivos de largo plazo cubren las cuatro perspectivas estratgicas que plantea el Modelo de Norton y Kaplan, cubriendo aspectos financieros, de clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento. Anualmente son revisados para mantener su vigencia en el tiempo y son el referente para la generacin de los objetivos anuales, que son representados en el Mapa Estratgico del ejercicio (2) Para asegurar un adecuado equilibrio entre los requerimientos de corto y largo plazo se revisan el avance de los Milestones predefinidos, puntos de revisin de avance dentro de la estrategia establecida, a partir de cada uno de los corredores o lnea de trabajo. Se compara el nivel de avance obtenido en cada situacin predefinida, con vista a los proyectos e iniciativas ejecutadas el ao anterior (3) Los objetivos estratgicos aseguran un desarrollo equilibrado con todos los grupos de inters incluidos en el Modelo de Gestin de Gobierno Corporativo. De otro lado, Visin y la Estrategia se alinean en las cuatro perspectivas bsicas del Balanced Scorecard y los corredores estratgicos establecidos contribuyen al planeamiento y desarrollo de planes de trabajo en todas las dimensiones. Estos objetivos anualmente son revisados para desplegar su aplicacin para un ejercicio fiscal determinado. Su representacin se grafica en el Mapa Estratgico del ao, el que es compartido con todos los trabajadores de la Compaa y principales proveedores:

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Cuadro 24: Mapa Estratgico 2008

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIN (1) E Mapa Estratgico, es el punto de partida para el despliegue de la estrategia y comprende las metas por objetivo estratgico medibles a travs de los Indicadores Clave del Negocio (KPIs) y de las Iniciativas Estratgicas que contribuirn al logro de los objetivos de corto y largo plazo. El Despliegue de la Estrategia se desarrolla en un segundo Mdulo definido por el Modelo como Planeamiento Operativo, que tiene por propsito posibilitar el cumplimiento de la estrategia mediante un despliegue en cascada de objetivos y planes. Este proceso se inicia con la definicin de Expectativas y Pautas del Gerente General, que permite asignar responsabilidades de cumplimiento teniendo en cuenta su mbito de responsabilidad funcional. El Gerente General, define a travs de este documento, de manera formal los objetivos y planes que se encargan a cada uno de los Gerentes Corporativos. Adicionalmente cada Gerente incluir otros objetivos y metas operativas que son necesarias considerar en cumplimiento de sus funciones, a fin de integrar sus objetivos y metas individuales en un solo documento denominado Plan Operativo, el mismo que se muestra a continuacin: Los Planes Operativos de la Alta Direccin sirven de igualmente de punto de partida para la generacin de Planes Operativos de los siguientes niveles de reporte (Gerentes, Jefes, Supervisores), utilizando igualmente el documento Expectativas y Pautas.

El cumplimiento de los objetivos individuales ser materia de evaluacin posterior a travs del Sistema de Evaluacin del Desempeo (SED) cuyo alcance ser comentado con mayor amplitud en el Criterio de Gestin de Personal Paralelamente a la asignacin de responsabilidades para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, se desarrolla el proceso de revisin de los requerimientos financieros y de recursos humanos, a efectos de asegurar que estos sean suficientemente cubiertos, tpicos que se tratan ms ampliamente los Criterios de Procesos y Gestin de Personal respectivamente. (2) La Reunin Mensual de Resultados, es la instancia formal de revisin peridica del cumplimiento de objetivos y metas, la que es convocada por la Gerencia General, participando de ella la Alta Direccin y la Gerencia. Permite evaluar de manera sistemtica el nivel de avance obtenido, detectar desviaciones y establecer las correcciones necesarias, lo que se documenta en Actas de Reunin, accesibles para los miembros de la Reunin a travs del Portal Intranet. (3) La medicin del cumplimiento de los resultados por objetivo, se verifica a travs de los KPIs, as como de las iniciativas estratgicas; sin embargo si en el curso del ejercicio, producto de la evaluacin y seguimiento establecido, se requiere incorporar nuevos indicadores o iniciativas, esta actividad se realiza ingresando la informacin en los sistemas automatizados de control (Balanced Scorecard y Project Server) establecidos (4) Los planes clave de personal derivados de los objetivos estratgicos, estn incorporados en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento del Mapa Estratgicos y detallados en la Tabla mostrada anteriormente (5) Los indicadores para el desarrollo exitoso de los proyectos, son: El control del tiempo, monitoreado a travs de las cartas Gantt de la herramienta tecnolgica Project Web Access. La relacin beneficio costo del proyecto, validada por la Gerencia de Planeamiento Estratgico y Financiero y El control de calidad del proyecto a travs del entregable final, informado en Presentacin Mensual de Resultados.

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La evolucin de los Planes estratgicos es monitoreada mediante la Metodologa de Gestin de Proyectos bajo los estndares del PMBOK, establecidos por el Project Management Institute (PMI) y la herramienta tecnolgica de Microsoft Project Web Access, que permite controlar semafricamente el avance en la programacin de actividades, as como cargar entregables, establecer comunicaciones entre los miembros del proyecto y stakeholders, resolver riesgos y problemas, controlar la asignacin de recursos y emitir reportes de estado de los proyectos, como se muestra a continuacin: El Informe Mensual de Avance documenta y registra los resultados parciales y finales, del que se da cuenta a la Direccin en la Reunin Mensual de Resultados, es la instancia a nivel de la Direccin donde se revisa el avance y se promueven las decisiones requeridas para asegurar el cumplimiento de los planes o la aceptacin de cambios en los compromisos establecidos. B. PROYECCIN DEL DESEMPEO (1) Las variables de Tiempo, Costo y Calidad establecidas para medir el desempeo de los planes de accin, son revisados en la forma siguiente: Control de Tiempo: Los proyectos deben ejecutarse dentro del ejercicio, segn los Gantt aprobados. Las variaciones se sustentan y documentan en la biblioteca de documentos de las herramientas web implementadas. Control de Beneficio/Costo: Los proyectos se validan por el rea financiera correspondiente y su impacto se mide a travs de la herramienta de control presupuestal. Control de Calidad del Proyecto: Mediante la revisin y aprobacin de entregables bajo el sistema de control y monitoreo establecido (Reunin Quincenal de Verificacin de Avances y Reporte de Estado Mensual).

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3. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO


CJRLSA orienta sus operaciones para atender las necesidades del mercado de bebidas no alcohlicas (clientes y consumidores), de manera que sea posible conocer con oportunidad sus requerimientos. El conocimiento se obtiene a travs de una eficiente administracin de la cartera de clientes y de la aplicacin de un esquema automatizado de planificacin territorial. Dicha planificacin, apoyada por un conjunto sistemtico de herramientas tecnolgicas de avanzada, brinda informacin relevante para estructurar planes y acciones que logren la satisfaccin y lealtad de los clientes y consumidores. La empresa disea planes especficos considerando la identificacin de ocasiones de consumo de bebidas de la franquicia que representa, el giro de negocio de sus clientes, su importancia dentro del sector y su localizacin geogrfica, para maximizar resultados de satisfaccin, lealtad y retencin de sus clientes. 3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO (1) CJRLSA emplea metodologas de segmentacin y conocimiento de los mercados alineados a las de The Coca-Cola Company. Estas metodologas se sustentan en la identificacin y tipificacin de las ocasiones de consumo de bebidas que tienen los consumidores en cada momento de su rutina diaria, definindose qu tipo de bebida (gaseosa, agua, jugo, isotnico, etc.) es la ms apropiada para cada ocasin y qu requerimientos debe cumplir el empaque, de modo que el portafolio de productos atienda todas y cada una de las ocasiones de consumo. Cada ocasin de consumo se relaciona con la ocasin de compra ms cercana y esta ltima con el local de venta al detalle ms idneo. Por ejemplo, la ocasin de consumo comidas fuera de casa, tiene su ocasin de compra principal en los locales de venta al detalle de formato Restaurante, y para las ocasiones de consumo dentro del hogar, la ocasin de compra principal se dar principalmente en Bodegas o en Autoservicios. Para clasificar a los clientes detallistas segn su giro de negocio, CJRLSA usa la clasificacin ISSCOM (por la siglas International Standarization System Committe), que relaciona el giro del negocio del cliente detallista con las actividades de la rutina de vida de los consumidores.

A nivel nacional, CRJLSA atiende los 230,000 clientes en 4 regiones comerciales geogrficamente definidas, mediante un sistema de distribucin delegado a operadores y distribuidores. Este mercado de clientes es atomizado, con escaso capital y con alto nivel de expectativa sobre los beneficios que puedan brindar sus proveedores. La cartera de clientes est conformada por: Canal Clientes Cuentas Clave: Grupo de clientes conformado por cadenas de supermercados, cadenas de restaurantes o de entretenimiento, que demandan servicios y atencin especializada. Canal Horizontal: Atendido a travs de 71 Centros de Distribucin Autorizados (CDAs) ubicados en todo el pas. El 80% de estos clientes detallistas son del canal Locales Tradicionales Para alcanzar la mayor eficiencia en la atencin del mercado, utiliza las siguientes herramientas metodolgicas: Criterios de segmentacin bajo la metodologa Matriz Colaborativa que clasifica a los clientes por su tamao (Nivel de ventas totales en la industria de bebidas no alcohlicas incluida la competencia), as como por su nivel de colaboracin y preferencia con la oferta de CJRLSA. Programas de Valor VRP (Value Relationship Program) orientado a premiar, el desarrollo y lealtad de los clientes ms colaboradores, as como incentivar el nivel de satisfaccin del otro grupo de clientes. Empaque Precio Canal - Ocasin de Consumo, orientado a definir el portafolio con el que llegar al mercado para cada giro de comercio al detalle. Definicin del material publicitario clave y activos fro para cada giro de negocio al detalle segn las ocasiones de consumo/compra Estudio de las caractersticas poblacionales del entorno circundante al Punto de Venta del canal Locales Tradicionales, que comprenden un conjunto de variables socio econmicas y psicogrficas, a fin afinar la propuesta de valor para los clientes y consumidores. (2) CJRLSA determina y evala las expectativas de los clientes a travs de las vas que se describen a continuacin: Retroalimentacin directa de los clientes: Clientes Cuentas Clave: contacto constante y personalizado a travs de la atencin de los Ejecutivos de Cuentas Claves y la Gerencia de Clientes Estratgicos, quienes

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reciben las iniciativas de nuestros clientes y coordinan continuamente la ejecucin de promociones conjuntas buscando cubrir sus expectativas respecto a la creatividad e innovacin en la exhibicin en sus tiendas, as como de mejorar el servicio de atencin. Canal Horizontal: Se encuentra implementada la Rutina de Supervisin del Vendedor, por la que jefes, administradores y supervisores comerciales reportan diariamente datos del mercado sobre los resultados del servicio brindado por el sistema y sobre polticas y acciones comerciales de la competencia de otros operadores del mercado. Esquema flexible de encuestas y censos en lnea a travs del celular de cada vendedor para atender necesidades de los clientes respecto al parque de envases retornables, mantenimiento de equipos de fro, nivel de servicio del reparto, etc. Auditora de Ejecucin (RED) que detecta desviaciones en la exhibicin en los puntos de venta respecto al estndar para cada punto de compra y corregirlas en beneficio del cliente. Esta informacin es recogida sistemticamente por los vendedores a travs de los celulares y procesada centralmente a travs de un software especializado. Sistema de Atencin al Cliente/Consumidor (SACC) que obtiene informacin inmediata sobre la respuesta de los clientes y consumidores a diferentes actividades tcticas implementadas como promociones, ajustes a la planificacin territorial, as como sugerencias, felicitaciones, solicitudes de pedidos y reclamos. Estudios de Satisfaccin de Clientes y Consumidor: El Estudio de Satisfaccin del Cliente es una encuesta semestral realizada por una Compaa de Investigacin de Mercados, con el objeto de establecer: el nivel de satisfaccin general y por atributos sobre el servicio brindado (impulsadores de valor), determinar el nivel de importancia de los atributos en el servicio, identificar atributos fidelizadores en mayor grado y que se deben desarrollar conocer los atributos de servicio en los que CJRLSA presenta fortalezas y aquellos en los que existen oportunidades de Mejora De este modo el estudio se convierte en punto de partida para establecer cursos de accin y mejora continua para toda la organizacin. Los Estudios al Consumidor: Son auditoras peridicas que se levantan mensualmente y

buscan conocer el estado de los atributos de marca, la recordacin, la preferencia y la frecuencia de consumo de nuestros productos. Estos estudios son complementados con: Pantry Check, que se levanta anualmente para conocer informacin especfica como las necesidades de envase retornable en los hogares. Estudios de tendencia de hbitos de consumo de bebidas para conocer las categoras con mayor potencial de crecimiento y el movimiento de los hbitos de consumo de la poblacin. Sistema de Inteligencia de Negocios: Consiste en el desarrollo de una base de datos con informacin del entorno de cada cliente tomando diversas fuentes (estudios de geo marketing, informacin censal, encuestas, etc.). La informacin procesada permite la realizacin posterior de estudios del consumo de bebidas en diferentes reas de la ciudad y aplicar modelos de correlacin versus sus caractersticas poblacionales, obtener conclusiones cuantitativas respecto al impacto que estas caractersticas tienen en las preferencias de consumo y compararlas con las caractersticas poblacionales de otras reas geogrficas para proyectar el comportamiento y tendencias de consumo y la deteccin de oportunidades para el desarrollo de determinada categora, marca o producto. La informacin obtenida permite a CJRLSA planificar e implementar el lanzamiento de nuevos productos, campaas promocionales, mejoras en la planificacin territorial de ventas y reparto, as como acciones tcticas de alcance especfico. CJRLSA tiene implementado un conjunto de herramientas de informacin que permiten escuchar y aprender sobre las nuevas necesidades y tendencias en el consumo de bebidas y tambin monitorear los cambios en el mercado. (3) Como parte del Sistema Coca Cola, CJRLSA participa de la revisin y de aplicacin de las mejores prcticas de otros embotelladores de la regin y del mundo; lo que le permite intercambiar y actualizar mtodos de escucha y aprendizaje de aquellas que entreguen los mejores resultados en la Industria. Siendo la innovacin uno de los principales activos y valores organizacionales, mantiene una cultura de permanente mejora de sistemas de informacin y procesos. Diferentes comits internos y del Sistema Coca Cola se renen para evaluar los resultados de la aplicacin mtodos comerciales con la participacin de otras reas funcionales a fin de mantener un

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proceso de mejoramiento continuo en las herramientas y procesos implementados A CONSTRUCCION DE RELACIONES CON CLIENTES (1) CJRLSA ha institucionalizado como un rea interna y permanente la Escuela de Desarrollo de Negocios, cuya principal misin es capacitar a los clientes en tcnicas especficas para desarrollar sus negocios. Esta programa es nico en su gnero en el Per y demuestra el genuino inters que la empresa tiene en desarrollar mejores relaciones con los clientes. CJRLSA logra mantener una relacin slida con sus clientes, a travs de los Programas de Valor del Club del Sabor y del Programa VRP, en los que se genera un compromiso mutuo de aplicar todo su esfuerzo en crecer y desarrollarse, en proponerse metas y alcanzarlas. La Fuerza de ventas de los CDAs realiza un seguimiento diario a cada cliente, Actualmente, pertenecen a este programa 2,500 clientes de bodegas y 1,500 restaurantes, y este ao se alcanzar 10,000 clientes en bodegas y 2,500 en restaurantes slo en Lima. Los beneficios establecidos con el PDV de los Programas de Valor (p.e Club del Sabor para restaurantes) son tangibles y constituyen una respuesta a los requerimientos del cliente: Seguro de vida por cuenta de la empresa Visita de un consultor de negocios (desarrollador del programa de valor) para el mejoramiento del negocio Promociones exclusivas Asignacin en prstamo de equipos de fro El fortalecimiento de la relacin con los clientes se basa fundamentalmente en el capital humano y su capacidad para responder efectivamente a las necesidades y requerimientos de los clientes. Desarrollo peridico de acciones de conexin como el Plan Calle (una vez al mes todos los ejecutivos y nivel medio) Programa de visitas a planta (se recibe en las plantas de produccin a clientes y consumidores de todas las edades) Portal Internet que posibilita la retroalimentacin de clientes y consumidores Atencin personalizada de Clientes Clave importantes (2) Los reclamos de clientes son gestionados a travs del Servicio de Atencin al Cliente / Consumidor (SACC), la pgina WEB, y las centrales telefnicas constituyen el nexo medular de contacto de los clientes con el

sistema de comercializacin, ms all de la visita peridica y programada del vendedor El SACC, tiene como objetivo principal responder a las necesidades individuales del mercado, evaluando el desempeo del servicio en venta y reparto, as como calidad de producto para informar a las reas involucradas los problemas detectados y su importancia. Con ello, se toma acciones correctivas ante las desviaciones, velando por la buena imagen de la empresa y de los productos. Los clientes pueden hacer contacto con el sistema CJRLSA, para realizar sus consultas, solicitudes y reclamos, a travs del SACC mediante una lnea gratuita 0800-1-4000 a nivel nacional o mediante la pgina web http://www.IncaKola.com.pe SACC se apoya en un software que interconecta a 150 usuarios ubicados en todas las plantas, incluyendo a los operadores comerciales. Estos usuarios responsables de los procesos comerciales y de produccin tienen la responsabilidad de atender las necesidades planteadas por los clientes/consumidores hasta que reciban una solucin al contacto realizado. (3) El SACC se rige por un procedimiento normativo de alcance nacional que define roles para todos los involucrados en la atencin de un consumidor o cliente, desde el registro de un contacto, canalizacin, seguimiento hasta el cierre del mismo. Los contactos se clasifican por temas y sub-temas y son derivados automticamente va software a los dueos de proceso que corresponda su atencin. Cada contacto de acuerdo al tema tiene asignado un tiempo para su atencin, lo que es monitoreado por la jefatura nacional y coordinadoras de planta de SACC. Esta herramienta bajo el concepto workflow genera estadsticas de resultados por planta, canal de ventas, tema y sub-tema, que permite generar informes de resultados que son transmitidos a la Alta Direccin y dueos de procesos. (4) La preparacin del Plan de Negocios Anual tiene como insumos bsicos de informacin el diagnstico interno (FODA) al mximo detalle por cada rea funcional, las reas de oportunidad reveladas en los estudios peridicos de Monitoreo y de Anlisis de tendencias a largo Plazo y la retroalimentacin recogida directamente de los clientes y comunicada hacia arriba por las jefaturas respecto a los actuales mecanismos de acceso y relacin con los clientes. Las iniciativas convertidas en proyectos y el accionar en el mercado aseguran una constante revisin de los mecanismos de relacin con los clientes.

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B.

DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE (1) CJRLSA tiene implementados diversos Estudios de Satisfaccin del Cliente, siendo los principales, los siguientes:
Estudio de Satisfaccin del Cliente, que mide el grado de satisfaccin de los puntos de venta por el servicio de comercializacin proporcionado. BBB (Beverage Brand Barometer), mide la frecuencia de consumo por marca y posicionamiento en distintos segmentos sociodemogrficos. TRAC (The Retail Audit Company), evala la disponibilidad de producto en el mercado. Matriz Colaborativa, seala el grado de disposicin del punto de venta a colaborar con acciones de punto de venta. Focus Group a Clientes y Consumidores, que evalan variables especficas de nuestro servicio comercial y atributos de marca.

TRAC es un estudio de consumo de Bebidas no alcohlicas en los puntos de ventas canalizados en Bodegas, restaurantes, supermercados, etc. sobre la base de encuestas que se realizan durante la ltima semana del mes a los dueos o administradores del establecimiento. En TRAC la informacin de ventas se recoge directamente del dueo o responsable principal del establecimiento y se solicita la presentacin de documentos o registros escritos. Se registra por observacin directa la informacin promocional y de equipos de fro. La informacin de distribucin se deduce de la factura o se pregunta directamente. (2) CJRLSA cuenta con dos herramientas para realizar el seguimiento a la calidad de los productos y servicios: Los indicadores de calidad, producto y empaque, monitoreada por The Coca-Cola Company, y la gerencia de Gestin de Calidad de CJRLSA. El detalle de estos indicadores se explica en el Criterio 06 de Procesos. Los indicadores AQP que consiste tomas de muestra en los almacenes y el mercado monitoreado por el rea de Control de Operaciones CDAs. El programa AQP, fue inicialmente implementado en la ciudad de Lima y posteriormente ampliado a nivel nacional, considerando la relevancia del mismo para mantener el nivel de servicio y satisfaccin del mercado. Evala la Edad del producto en los distintos movimientos hacia el cliente, a nivel nacional. Mensualmente personal de CJRLSA por muestreo visita a clientes de los canales ms

representativos de ventas, realizando la verificacin fsica sobre la rotacin del producto, fecha de vencimiento y condiciones de almacenamiento, a fin de que el consumidor encuentre siempre productos frescos y con ptimos atributos de calidad, retirando aquellos que presenten desviaciones. Esta actividad permite evaluar mensualmente un nmero de botellas estadsticamente representativo a nivel nacional. Los clientes detallistas se benefician al contar con soporte directo sobre la correcta manipulacin y rotacin del producto. La segunda herramienta para medir la calidad del servicio en el mercado y recoger reclamos y sugerencias de clientes y consumidores, es el SACC, a travs de los contactos telefnicos registrados, conociendo el nivel satisfaccin en la atencin de sus solicitudes de reclamo. De manera complementaria, la Rutina del Vendedor permite que los responsables de supervisin comercial obtengan informacin directamente de los clientes sobre el nivel de satisfaccin alcanzado con la calidad de nuestros productos y el nivel de servicio de venta y reparto. (3) La informacin sobre la satisfaccin de clientes incluyendo el nivel de satisfaccin de otros operadores del mercado, se obtiene a travs del Estudio de Satisfaccin del Cliente, y la informacin sobre la satisfaccin de los consumidores respecto a los productos se monitorea a travs del estudio BBB ambos explicados en el punto 3.a.2. Ambos estudios miden tanto la performance de CJRLSA respecto al producto y servicio proporcionados con respecto a la performance de la competencia u otras empresas de referencia en el sector o fuera de este. (4) La revisin permanente de los programas de contacto con el cliente como Rutina de Vendedor, Plan Calle y Programa de Valor aseguran una actualizacin constante de los mecanismos de determinacin de satisfaccin del mercado. El Plan de Negocios Anual y su seguimiento peridico a travs de proyectos e iniciativas es el marco principal que mantiene actualizados los mecanismos de determinar de satisfaccin de los clientes.

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MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Cuadro 26: Plataforma de sistemas en CJRLSA


BALANCED SCORECARD BSC-PPM

4.1 MEDICIN, ANLISIS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL A. MEDICION DEL DESEMPEO (1) CJRLSA es reconocida como uno de los lderes tecnolgicos del la industria en el mbito nacional por su capacidad de aprovechamiento de la tecnologa de informacin y de comunicaciones. Ello le permite responder rpidamente, adaptarse a los cambios, recuperarse y aprovechar las oportunidades. El rea de Tecnologas de Informacin de CJRLSA opera bajo el siguiente modelo de referencia, asegurando integrar las necesidades del negocio con las posibilidades que brinda la tecnologa.

SAP BW, RED Prevail - Avail


Planeamiento Financiero

prevail avail
DEMAND FORECASTING SUPPLY PLANNING

SAP R/3 ECC BASIS II. OROS-SIPAN. SAP R/3 - BASIS II

Cuadro 25: Modelo de tecnologas de informacin

CJRLSA ha integrado todos sus procesos de negocio a lo largo de la cadena de suministros con el software SAP R/3 lder del sector ERP. El sistema facilita la integracin con los clientes distribuidores en todo el pas, configurando la ms grande Intranet de la industria de bebidas en el Per. Integra igualmente a los principales proveedores a travs de un hub de negocios, permitiendo interactuar con ellos informacin de cotizaciones, rdenes de compra y guas de remisin. De esta manera, los procesos de negocio estn sistematizados desde la compra de los insumos hasta la puesta de sus productos en los puntos de venta, pasando por la gestin de compras, almacenamiento, produccin, mantenimiento de planta, distribucin, venta, integrando a la vez los procesos de soporte como son Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos. La arquitectura del modelo de informacin puede observarse en la siguiente grfica:

La evaluacin del cumplimiento de las metas establecidas para cada objetivo organizacional, as como el avance en el logro de los planes e iniciativas establecidas en el Plan Anual de Negocios (BP) es controlada a travs de las herramientas del Balanced Scorecard instalado en la Plataforma Microsoft, implementada hoy en la ltima versin Performance PointMonitoring. La informacin correspondiente a los indicadores definidos por Objetivo, dentro de las cuatro perspectivas del Mapa Estratgico de CJLRSA, es ingresada al Aplicativo Carga de Indicadores del BSC. Cada indicador tiene como benchmark la informacin histrica, una o dos metas y el valor real obtenido. Los indicadores de primer nivel (indicadores padre) se despliegan en indicadores especficos (indicadores hijos) para facilitar su revisin a nivel de detalle por los distintos niveles organizacionales. Se han creado tableros de mando a nivel Compaa, nivel corporativo y nivel gerencial, a los que se accede el usuario segn su perfil predefinido en el Directorio activo de la Intranet.

Cuadro 27: Tableros de mando corporativos

La evolucin de los Planes estratgicos es monitoreada mediante la Metodologa de Gestin de Proyectos bajo los estndares del

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PMBOK, establecidos por el Project Management Institute (PMI) y la herramienta tecnolgica de Microsoft Project Web Access, que permite controlar semafricamente el avance en la programacin de actividades, as como cargar entregables, establecer comunicaciones entre los miembros del proyecto y stakeholders, para resolver riesgos y problemas, controlar la asignacin de recursos y emitir reportes de estado de los proyectos, como se muestra a continuacin:

Cuadro 28: Reportes de estado de proyectos

La informacin obtenida a partir de las funcionalidades indicadas, es informada al Comit de Gerencia en la Presentacin Mensual de Resultados, al que se ha hecho referencia en el apartado correspondiente Los Indicadores de desempeo, llamados tambin KPIs, estn definidos en funcin a los objetivos establecidos en el Mapa Estratgico, a efectos de que sirvan de apoyo para la toma decisiones organizacionales y permitan monitorear el cumplimiento de los objetivos. (2) El uso efectivo de la informacin est asegurado por las herramientas centrales siguientes: Herramienta ERP SAP Versin 6.00 para gestionar los procesos de soporte y operaciones Sistema Comercial Aplicaciones SIPAN y OROS El Sistema Comercial, es un desarrollo in house, desarrollo enfocado especficamente para el Modelo de Negocio Lindley, que tiene caractersticas singulares: La red de distribuidores exclusivos de CJRLSA opera sobre la intranet corporativa implementada a nivel nacional por la empresa Permite contar con informacin resumida de indicadores de gestin de todo el proceso de ventas, los que son calculados

diariamente a partir de la informacin detallada de los pedidos y facturas de clientes finales, consolidndose a diferentes niveles hasta llegar al sistema de Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, mediante el cual el equipo gerencial monitorea los indicadores clave del negocio. Es un sistema flexible, facilitando la apertura como el cierre de centros operativos y posibilitando interfaces con cualquier sistema de informacin administrativo. La integracin con los sistemas corporativos ha permitido optimizar los ciclos de venta, de cobranza, planificacin de la produccin y distribucin y la reduccin de los costos de almacenamiento debido a que la produccin puede trasladarse inmediatamente a los almacenes de los distribuidores. La flexibilidad para la aplicacin inmediata de campaas promocionales al mercado, otorga una gran capacidad de respuesta y anticipacin a los movimientos del mercado, facilitando el control de las introducciones y censos de envases. Brinda facilidades de informacin inmediata al socio estratgico y disponibilidad de informacin estadstica Permite homogenizar polticas de pagos de comisiones, fletes e incentivos a la fuerza de ventas, mediante un esquema nico en base a los resultados de los indicadores de gestin de ventas y a la vez posibilita aplicar polticas locales segn la realidad de cada distribuidor.

Cuadro 29: Integracin con el sistema de distribucin


100 % Integraci Integracin con nuestro Sistema de Distribuci Distribucin
Distribuidor
JRLSA ERP SAP R/3 BASIS II

Distribuidor

JRLSA SISTEMA COMERCIAL

Intranet

Transporte

Distribucin

Para la toma de pedidos en lnea usa tecnologa WAP, con programas tanto para Internet como para el servidor corporativo de base de datos AS/400 OROS (Online Real Time Ordering for Sales people) es la aplicacin en lnea para los pre vendedores, quienes realizan la toma de pedidos a travs de telfonos celulares empleando el protocolo WAP.

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SIPAN (Sales information to empower and integrate bottler business) es el sistema integrado que incluye todas las funcionalidades bsicas para el soporte del procesos de gestin de ventas y distribucin adems de indicadores de gestin (KPIs), consultas y reportes de anlisis de datos para los gerentes de ventas, control de la ejecucin en el punto de venta, introduccin del envases, censos de clientes, empaques y promociones. Las principales ventajas de estos sistemas y aplicaciones son la disponibilidad en tiempo real y en lnea de informacin exacta de la gestin de los CDAs. La demanda de preventa en lnea est disponible para gestionar y controlar la operacin con la Fuerza de ventas de los CDAs a nivel nacional, mediante aproximadamente 2 mil telfonos celulares que interactan contra un solo servidor corporativo En la actualidad, la Franquicia Coca Cola Bottler Indonesia (CCBI), tiene implementados ambos aplicativos, estando en evaluacin su puesta en marcha en otras franquicias del Sistema Coca Cola en el mundo, al ser considerados como best practice en el sistema embotellador JRL cuenta adems con herramientas de inteligencia de negocios como el SAP Business Information Warehouse (BIW) de SAP que permite la generacin de reportes e indicadores con una manipulacin gil de grandes volmenes de informacin; integracin de diversas fuentes de datos y la facilidad de visualizacin de informacin desde diferentes puntos de anlisis, navegaciones, agregaciones, desagregaciones y combinaciones. Cuenta adems con la Aplicacin RED, sistema de inteligencia comercial con tecnologa OLAP, que permite medir el ndice de ejecucin en el PDV. La activacin del punto de venta juega un papel importante para establecer una conexin relevante entre el consumidor y las marcas. RED mide la ejecucin si las guas establecidas para la activacin del punto de venta fueron realizadas en forma consistente y constante, lo que se visualiza a travs de distintos reportes desarrollados para obtener esta informacin. En la relacin con los proveedores de manufactura, se ha implementado una solucin e-business llamada EBIZ como plataforma de conectividad, que busca intercambiar y compartir informacin con proveedores y empresas de servicios, con el objetivo de optimizar y reducir costos en los procesos de abastecimiento y logstica.

La funcionalidad que cubre el sistema es: Catalogo de Productos y de Proveedores Solicitud de cotizacin y Cotizaciones rdenes de compra Control de Abastecimientos (CAP) Seguimiento. Estado de los documentos Guas y Estado de Facturas (3) Anualmente se revisa el sistema de soporte de evaluacin del desempeo organizacional para incorporar las mejores prcticas de la industria, para asegurar la idoneidad y validez de los mecanismos de medicin. El contacto permanente sobre nuevas tendencias de la industria con Coca Cola Company, la relacin con los proveedores mundiales de tecnologas de informacin con los proveedores mundiales y la relacin formal que se mantiene con Centros de Educacin Universitario, permiten la actualizacin de las metodologas implementadas. La revisin peridica de los Presupuestos facilita la incorporacin de recursos destinados a este fin. B. ANALISIS Y EVALUACION DEL DESEMPEO (1) Los resultados organizacionales son monitoreados mensualmente en funcin a los objetivos y metas establecidas. Cada objetivo estratgico tiene metas e indicadores cuantitativos e igualmente iniciativas o planes por ejecutar, los que monitoreados a travs de las funcionalidades descritas anteriormente (Balanced Scorecard-PPM y Project Web Access) El grado de madurez de los procesos organizacionales es anualmente medido a travs de la Evaluacin denominada Assessment de Capacidades Organizacionales La medicin del alcance de las metas es objetivamente revisada a travs de la Evaluacin de los puntos de revisin o Milestones. A partir del ao 2008 se est incluyendo en el proceso de revisin anual (Anlisis de Situacin y Deteccin de Oportunidades) del Planeamiento Estratgico la Evaluacin Integral de Gestin bajo el Modelo de Excelencia en la Gestin. (2) La evaluacin sistemtica de los resultados, genera oportunidades de mejora que son encargadas a los dueos de proceso y responsables de la gestin, siendo su avance revisado con ocasin de la presentacin de los nuevos resultados mensuales.

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Las oportunidades de mejora detectadas, son llevadas a trminos de proyecto y son patrocinadas en su ejecucin por la Direccin de la Empresa. El Programa de Mejoras e Innovacin continua (PROMIC), establece los mecanismos de deteccin, desarrollo y reconocimiento de los proyectos de Mejora. La Auditora Anual del Sistema integrado de Gestin, realizado por Consultoras independientes proporciona igualmente reas de oportunidad, que son abordadas dentro del Programa de Mejora de Procesos. La informacin de resultados a nivel de los indicadores clave y principales indicadores de proceso, es compartida con todos los trabajadores en la Presentacin trimestral de Resultados, que se difunde a nivel nacional. El Sistema Comercial, los procesos de supervisin y control establecidos por la Gerencia de Operaciones Comerciales, as como las herramientas de tecnologas de informacin implementadas, permiten mantener una relacin en lnea con los socios estratgicos (CDAs), establecindose correcciones inmediatas en el abastecimiento y gestin comercial. Con los principales proveedores de manufactura, las herramientas Ebiz implementadas permiten igualmente ajustar las operaciones en lnea. 4.2 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO A. GESTIN DEL

nivel nacional Accesos seguros a la informacin a travs de usuarios y contraseas, renovados peridicamente, segn niveles de seguridad predefinidos por usuario para cada aplicativo o funcionalidad. Sistema de soporte en lnea (software Track-It) para la atencin de requerimientos de usuarios, que centraliza y gestiona la atencin y continuidad de los servicios de los sistemas de informacin. (2) Se ha implementado desde el ao 2007 un Programa de Seguridad de la Informacin que cubre un amplio horizonte de requerimientos, respecto del cual se ampliar la informacin en el apartado C de este criterio. (3) CJRLSA cuenta con planes de contingencia para asegurar la continuidad de las operaciones y disponibilidad de datos e informacin, considerndose dentro estos los siguientes: Centro de cmputo alterno, donde se encuentran instalados los servidores de contingencia para los sistemas SIPAN y SAP, vitales para la continuidad de las operaciones. Proteccin del software para los sistemas crticos mediante respaldo de discos en tiempo real, proteccin por paridad RAID-5 Proteccin del software para el sistema transaccional (SAP_V_6.00): mediante mirroring VISION, sistema de espejo de datos en alta disponibilidad Plan de Backups en medios magnticos: Actualizacin diaria de la informacin para los sistemas comercial y transaccional. Sistema de activacin de emergencias a travs de mensajes a celulares del personal de respaldo (4) Anualmente con ocasin de la realizacin de la Fase Anlisis Interno en el proceso de planeamiento estratgico de CJRLSA, el rea de Sistemas realiza una Evaluacin de Capacidades de la infraestructura de informacin instalada y evala las distintas alternativas planteadas por los proveedores de hardware y software; igualmente recoge del Sistema Coca Cola las mejores prcticas con otros Operadores, informacin que constituye un referente importante para la generacin del el Plan de Inversiones en Tecnologas de Informacin

DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACION (1) La disponibilidad de la informacin requiere que la misma se mantenga correctamente almacenada con el hardware y el software funcionando correctamente y que se pueda recuperar en cualquier momento en caso se requiera. Entre las medidas que aseguran esta disponibilidad se cuentan las siguientes: Instalacin de herramientas antispam para correo electrnico para el bloqueo correos no deseados Actualizacin peridica de antivirus Actualizacin de servidores, con la instalacin automtica de parches para cubrir cualquier vulnerabilidad del sistema operativo, Contratacin de servicio externo para el mantenimiento de hardware, los mismos que cubren el anlisis de rendimiento Desarrollo de programas de sensibilizacin y capacitacin hacia los colaboradores a

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B.

GESTION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL (1) El conocimiento organizacional es generado en la interaccin de los equipos de proceso y almacenado en los sistemas transaccionales y decisionales de la compaa. El conocimiento se despliega a travs de programas de sensibilizacin bajo una metodologa estndar, por los Grupos de Conocimiento descritos en el Criterio 5.2.A3 (instructores internos, mentores, mediadores del aprendizaje, facilitadores) El despliegue hacia los CDAs, socios estratgicos del negocio y proveedores del servicio al mercado, por las reas Comerciales, Gestin de la Calidad y de RR HH, bajo programas especficos. Un instrumento valioso para la transferencia del conocimiento hacia trabajadores y proveedores y clientes, es el Portal Intranet y Extranet de CJRLSA, que permite la colaboracin entre equipos de trabajo y el almacenamiento del conocimiento adquirido. La solucin empresarial integra la suite de Office System 2007 construido en base a Windows SharePoint Services. C. CALIDAD DE LOS DATOS, LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO (1) CJRLSA ha definido una poltica sobre Seguridad de la Informacin, para asegurar la disponibilidad, integridad y confiabilidad de la informacin. La poltica definida se viene implementando bajo un Modelo de Referencia establecido y su ejecucin y cumplimiento es medido a travs de un tablero de control, lo que permite comparar el avance y establecer nuevos mecanismos de seguridad. El Modelo de Referencia cubre aspectos de organizacin y funciones, mecanismos de ejecucin y control, as como la normalizacin de procedimientos, prcticas y polticas para el adecuado funcionamiento del sistema. Se ha constituido un Comit de Seguridad, as como creado la posicin de Oficial de Seguridad de Informacin. Los procedimientos que se documentan estn basados en el Programa de Seguridad de Informacin de TCCC y la Norma NTP-ISO-IEC-17799-2004 La Administracin de Riesgos de CJRLSA, tiene como objetivo: Focalizar esfuerzos en base a una evaluacin de riesgos y a la determinacin de prioridades

Definir una estrategia respecto de la prevencin o transferencia del riesgo en funcin de su impacto potencial y su probabilidad de ocurrencia Establecer las necesidades de control en funcin del impacto potencial de las fallas. En Cultura de Seguridad, se desarrolla un amplio despliegue de capacitacin y sensibilizacin con el objeto de: Promover la valoracin de la informacin (activos intangibles ligados a imagen, prestigio, etc.) Incrementar la concientizacin sobre el riesgo de los sistemas y redes de informacin Promover la cooperacin y el intercambio de informacin sobre el desarrollo y ejecucin de polticas de seguridad Minimizar incidentes de seguridad (evitar divulgacin de informacin comercial, ataques, virus, etc.)

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5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL


5.1 SISTEMAS DE TRABAJO A. ORGANIZACION Y GESTION DEL TRABAJO (1) CJRL cuenta con una estructura organizacional diseada en funcin al core business, bajo criterios de flexibilidad y adaptacin a las necesidades del mercado. Esta estructura est soportada por puestos y/o posiciones de trabajo que hacen posible el adecuado desarrollo de los procesos de trabajo para el logro de los objetivos de la compaa. Se dispone de un Manual de Funciones y Perfil de Competencias por puesto de trabajo para asegurar un desempeo ptimo por cada puesto. Dentro de las competencias que se consideran por cada puesto se tienen 04 Competencias Generales y 02 Gerenciales que se detallan en el acpite B.1. (2) CJRL a travs de una poltica de seleccin y contratacin de personal que NO discrimina a los candidatos o potenciales trabajadores por raza, sexo, religin o ideologa contribuye a enriquecer su sistema de trabajo a travs de una gestin de la diversidad aportando ideas, pensamientos y culturas distintas. (3) Para asegurar una comunicacin efectiva entre la organizacin y sus colaboradores, CJRLSA cuenta con herramientas de comunicacin interna que aseguran que la informacin llegue de manera oportuna, las que se detallan a continuacin: Comunicados via Correo electrnico: Se cuenta con el correo Comunicaciones CJRL, administrado por el rea de Comunicacin Interna y creado con la intencin de canalizar eficientemente la informacin corporativa a compartir con el pblico interno. Para lograr una comunicacin ascendente, se invita a responder al mismo mail para cualquier consulta a la informacin compartida, derivando la respuesta al rea correspondiente para que atienda a la inquietud del trabajador. Comunicacin telefnica: Sistema de anexos telefnicos a nivel nacional, que permite contactarse con el trabajador durante su horario de trabajo. Adems, un buen nmero de trabajadores cuenta con un Telfono mvil, sea RPM Nextel, con la finalidad de ubicar y mantener una comunicacin entre personal interno, como con el pblico externo. Mensajes emergentes: Sistema en lnea (sametime) que permite comunicarse todo el

personal que cuente con una PC. Vitrinas informativas: Ubicadas en todas las Plantas a nivel nacional y que contiene la informacin que es difundida por la cuenta Comunicaciones CJRL, pero en versin impresa, adems de otros temas de inters general. Portal Intranet: Permite compartir informacin con el personal que tiene acceso a una PC a nivel nacional. Se administra en ella, informacin relacionada al rea de trabajo e informacin de la compaa en general: estructura, procesos, herramientas. Revista "El Refrescante", de edicin bimensual, de alcance nacional. Difunde las actividades corporativas e incorpora artculos con informacin general Impresos sobre proyectos especficos: Folletera,volantes, afiches, carpetas informativas, para el apoyo de la difusin de algn tema en especial. Proceso de Induccin: La compaa a travs del proceso de induccin, brinda al nuevo miembro de CJRL informacin necesaria para su buen desenvolvimiento en la compaa. Se le brinda informacin sobre la Identidad de CJRL, Gestin de la Calidad, Seguridad Salud Ocupacional, Gestin de Recursos Humanos (Contrato de trabajo y boletas de pago), as como una visita guiada a Planta para conocer la historia y el proceso de la embotelladora. Esto es acompaado de un material impreso que refuerza su comprensin. Buzn de sugerencias (fsico, en todas las plantas a nivel nacional y virtual, a travs del correo electrnico), el que es administrado por el rea de Comunicaciones Internas, la que canaliza las sugerencias recibidas para canalizar su pronta respuesta. Capacitacin y aprendizaje en lnea: Mediante la utilizacin de la herramienta de software Live Meeting implementado con todas las Plantas y conferencias telefnicas para asegurar una clara comunicacin entre ellos y cumplir con el principio de la comunicacin B. SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES (1) Desde el 2004 JRL cuenta con un modelo de Gestin del Desempeo, el mismo que tiene los siguientes objetivos y enfoque filosfico, que es la base para asegurar su impacto en el cumplimiento de los objetivos del negocio, y sus caractersticas principales.

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Cuadro 30: Sistema de gestin del desempeo


Objetivos Monitorear el desempeo de cada colaborador y orientar su formacin de acuerdo a las necesidades del negocio. Guiar y dar soporte al colaborador en la consecucin de los objetivos fijados / resultados esperados. Desarrollar la capacidad de los colaboradores: estimularlos a perfeccionarse y a superarse a travs de un conocimiento objetivo de sus fortalezas y oportunidades de mejora. Tener bases objetivas para tomar decisiones que van a influir en el planeamiento de carrera, desarrollo del personal , capacitacin , remuneraciones , etc. Enfoque filosfico Se reconoce el desempeo que conduce a resultados. Los sistemas de reconocimiento estn ligados al desempeo, vinculados al qu y al cmo. Los estndares de desempeo siempre debern estar orientados al crecimiento y desarrollo. El colaborador y su jefe comparten la responsabilidad en el proceso y deben asegurar que la evaluacin se base en conversaciones profesionales, maduras y productivas. El jefe es responsable de la calificacin final de cada uno de sus reportes.

Orientacin a resultados Trabajo en equipo Orientacin a la calidad Orientacin al cliente

Liderazgo Gestin desempeo

del

Este Sistema ha sido mecanizado y automatizado, dotndolo de funcionalidades para su adecuada gestin y monitoreo, lo que permite comprender a todo el universo de colaboradores en la medicin de las competencias y a ms de 300 trabajadores en la medicin del cumplimiento de sus Objetivos. CJRL tiene una estrategia y Sistema de Compensaciones implementada, que premia el esfuerzo individual en relacin con el cumplimiento de las metas organizacionales e individuales, las que son revisadas y definidas anualmente y puestas en conocimiento del personal comprendido. Estrategia CJRLSA Enfoque: compensacin total Equilibrio: equidad interna / competitividad externa Principios gua Competitividad con el mercado Equitativa internamente Orientacin hacia la seguridad a los colaboradores Comunicada en forma clara CJRL tiene un Manual de Funciones y Perfil de competencias (conocimientos y habilidades) requeridos por cada puesto de trabajo que asegure un desempeo ptimo por cada puesto. C. CONTRATACION Y DESARROLLO DE CARRERA (1) Los trabajadores potenciales pasan por un proceso de seleccin por competencias a travs de la metodologa Targeted Selection que asegura la identificacin de competencias de los candidatos segn lo requieren los puestos de trabajo. Para ello se ha formado internamente un equipo de 40 a 50 entrevistadores certificados en dicha metodologa de seleccin por competencias. (2) CJRL maneja distintas estrategias de reclutamiento y contratacin segn las vacantes requeridas para los nuevos trabajadores. Dependiendo de la complejidad de bsqueda de dichas vacantes se establecen distintas estrategias y fuentes de reclutamiento: Puestos Ejecutivos (Gerentes / Jefes):

Cuadro 31: Modelo de gestin del desempeo

Cuadro 32: Competencias JR LINDLEY


Generales Gerenciales

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Planes de Sucesin (Desarrollo interno) o Bsqueda especializada Modalidad head hunting Puestos Administrativos: o Promociones Internas o Base de Datos propia o Reclutamiento web o Referencias Internas (Red Interna) Consultoras externas especializadas Puestos Obreros: o Promociones Internas o Base de Datos propia o Base de datos Ministerio de Trabajo o Referencias Internas (Red Interna) o Consultoras externas especializadas o Avisos en diario Para atraer y retener a los nuevos trabajadores ofrece un paquete de compensaciones & beneficios competitivo con el mercado de comparacin que facilita y asegura el proceso de contratacin de los nuevos trabajadores.. Por otro lado se realiza un proceso de induccin general a la compaa y una especfica al puesto que facilita la adaptacin e incorporacin del nuevo trabajador, para luego realizar un seguimiento durante los primeros meses de contratacin a travs de encuestas de satisfaccin. (3) CJRL busca garantizar, mediante un proceso de planeamiento continuo, que los talentos estn preparados y disponibles cuando sean necesarios, a travs de las siguientes acciones, responsabilidades fundamentales del Comit de Desarrollo de Talentos (CDT) y los principios gua que rigen el accionar del CDT:

Cuadro 33: Gestin del talento


Acciones Identificar los puestos clave y las experiencias requeridas para ser exitosos en los mismos. Definir el pool de talentos para posiciones clave. Acordar las acciones destinadas al desarrollo del pool de talentos. Desarrollar los planes de sucesin tanto para el corto como para el largo plazo. Responsabilidades del CDT Identificar que requiere el Negocio: Detectar anticipadamente las necesidades de talento de la empresa en el corto, mediano y largo plazo, como parte de un proceso de planeamiento continuo. Evaluar el Talento: Asegurar la objetiva evaluacin de competencias individuales y habilidades tcnicas as como la identificacin de oportunidades de desarrollo. Desarrollar el Talento: Garantizar la utilizacin de estrategias y herramientas apropiadas para identificar, adquirir y/o desarrollar los talentos necesarios. Desplegar el Talento: Dar soporte, facilitar y medir el grado de alcance en el desarrollo de talentos.

Dichas acciones son responsabilidad del Comit de Desarrollo de Talentos (CDT), el mismo que est conformado por el Comit Directivo reunido regularmente para hablar y tomar decisiones sobre los talentos de CJRLSA, con la misma intensidad, compromiso y rigor que en cualquier otro proceso crtico del negocio. Es inters de CJRLSA que el Programa de Gestin del Talento sea mucho ms que una simple combinacin de beneficios con capacitacin, sino ms bien parte importante de la propuesta de valor y de la estrategia misma de CJRL.

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Cuadro 36: Gestin de aprendizaje El proceso de gestin del talento cuenta con dos inputs: la evaluacin de desempeo y la evaluacin de potencial: Cuadro 34: Inputs para evaluacin de desempeo
TIPOS DE POTENCIAL Excepcional y constante. Altamente exitoso. Exitoso. A mejorar. No satisfactorio. TIPOS DE DESEMPEO Alto. Desarrollable/promovible. Bien ubicado. Problema de asignacin.

Potencial se define como la capacidad presunta de un colaborador para desempear cargos ms complejos y de mayor importancia relativa (de mayor nivel) y, en consecuencia, de mayor responsabilidad). Ambas variables permiten generar una matriz de gestin del talento y posteriormente, la de potencial de desempeo, en base a la cual se generan planes de accin para el personal comprendido La finalidad de este proceso es: asegurar el desarrollo de colaboradores clave con alto desempeo y retenerlos, procurando que ocupen posiciones clave, potenciando el desempeo en la posicin actual y futura. 5.2 APRENDIZAJE Y MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES A. CAPACITACION, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES (1) Las acciones en pos del desarrollo del capital humano de la organizacin se han organizado en tres ejes de desarrollo y capacitacin interrelacionados:

Evolucin del enfoque de capacitacin a gestin del aprendizaje: (2) Desde hace tres aos Corporacin Jos R. Lindley, viene llevando a cabo un ambicioso programa de desarrollo gerencial denominado PDCO Programa de Desarrollo de Capacidades Organizacionales, el mismo que tiene por objetivo desarrollar una visin estratgica e integradora de nuestra organizacin, que permita maximizar la contribucin del equipo gerencial al logro de los resultados esperados, a travs de la aplicacin de competencias claves. Inici su implementacin con el nivel gerencial y progresivamente ha ido desplegando esta metodologa hacia los niveles de Jefatura y Supervisin. El contenido apunta al desarrollo de competencias y habilidades claves para las posiciones de liderazgo: Desarrollo del personal. Habilidades funcionales Liderazgo (3) CJRLSA ha diseado e implementado una red de trasmisin del conocimiento, a travs de Grupos del Conocimiento conformados por: Instructores Internos: El 80% de los programas de capacitacin son facilitados por el equipo de instructores internos, conformado por colaboradores de todas las reas de la compaa, quienes gracias a sus conocimientos y experiencia en procesos especficos, tienen la responsabilidad de trasferir las buenas prcticas al resto de sus compaeros y colaboradores, especialmente en las reas de produccin, mantenimiento y distribucin. Red de Mentores: Equipo de colaboradores del rea comercial que recibieron un programa de formacin intensiva con el objeto de dotarlos de habilidades que les permitan asegurar una trasmisin efectiva del conocimiento. Son los

Cuadro 35: Plan de desarrollo

Progresivamente, CJRLSA ha ido migrando de un proceso de gestin de la capacitacin tradicional a un proceso moderno de gestin del aprendizaje:

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responsables de impartir conocimiento a los equipos de los Centros de Distribucin Autorizados (CDAs) a fin de asegurar una gestin comercial exitosa, mediante el despliegue de un plan curricular dirigido a desarrollar once competencias funcionales. Mediadores del Aprendizaje CJRLSA, consciente que el valor de una compaa radica en sus activos intangibles, siendo el ms importante de ellos el conocimiento, form un equipo multidisciplinario encargado identificar, sistematizar, difundir y almacenar el conocimiento circulante en la empresa y el mercado. Los Mediadores del Aprendizaje pueden ser Mediadores Facilitadores, responsables de disear experiencias de aprendizaje dinmicas y efectivas o Mediadores Analistas quienes actan como Help Desk del conocimiento, administrando el Store del conocimiento, brindando y facilitando fuentes de informacin sobre experiencias exitosas de la compaa as como de errores cometidos en algn momento, todo ello con la finalidad de no pasar por el mismo proceso dos veces. (4) Anualmente con ocasin del proceso de planeamiento, se revisan los requerimientos de capacitacin consignados por Gerentes, Jefes y Colaboradores en el Sistema de Gestin del Desempeo (SED), las oportunidades que proporciona la oferta acadmica nacional, as como las provenientes de las mejores prcticas del Sistema Embotellador, criterios que se incorporan en el Plan de Capacitacin, el que es presupuestado y aprobado en el Plan de Negocios (BP). (5) La transferencia del conocimiento se realiza a travs del Modelo de Gestin del Conocimiento, utilizndose el enfoque del Intelectus, desarrollado a travs del Centro de Aprendizaje y Desarrollo (CAD) Lindley (6) Los resultados del Programa de Capacitacin y el entrenamiento es medido en cada ocasin por encuestas de satisfaccin tomada a los participantes, bajo un modelo estndar preestablecido. B. MOTIVACION Y PLAN DE CARRERA (1) El Sistema de Gestin del Desempeo y el Sistema de Gestin del Talento, descritos en los apartados correspondientes cubren el objetivo empresarial de desarrollar las capacidades de sus colaboradores y aseguran que estos puedan ser volcadas en las actividades diarias asignadas a los mismos.

5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIN DE LOS TRABAJADORES A. AMBIENTE DE TRABAJO (1) CJRLSA tiene implementado un programa formal de seguridad higiene, desde muchos aos atrs. En 1967 implement su Reglamento Interno de Seguridad e Higiene Industrial, posteriormente cre el Departamento de Seguridad Integral para cubrir los aspectos de prevencin de Accidentes y Enfermedades Ocupacionales y de Seguridad Patrimonial El 2007 estandariz su programa de seguridad y salud ocupacional bajo los requisitos de la norma OHSAS 18001, logrando su Certificacin en el ao 2008. Su sistema de gestin asegura que sus procesos se desarrollen previniendo los accidentes y enfermedades ocupacionales, cubriendo los mbitos de la deteccin de peligros, evaluacin de riesgos y la gestin del control de los mismos. Este Sistema de Gestin forma parte del Sistema de Gestin Integrada de Calidad, Ambiente y Seguridad establecido en CJRLSA. Los elementos que conforman esta gestin se detallan a continuacin: 1. Monitoreo de Agentes del Ambiente de Trabajo 2. Anlisis, Estadstica y Prevencin de Accidentes 3. Programa de Equipos de Proteccin Personal 4. Programa de Sealizacin de Seguridad 5. Programa de Seguridad para Materiales Peligrosos 6. Programa de Orden y Limpieza 7. Programa de Supervisin de Trabajos Controlados 8. Programa de Respuesta a Emergencias (Sismos, Incendios, Explosiones, Fuga derrame de Material Peligroso) 9. Programa de Inspecciones de Seguridad Integral 10. Programa de Control Seguridad Interna y Acceso a las Instalaciones 11. Programa de Seguridad de las Instalaciones 12. Programa de Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora en SST Los indicadores de gestin utilizados son: LTIR: ndice de Accidentes Incapacitantes LTIRS: ndice de Severidad de Accidentes Incapacitantes. (2) CJRLSA cuenta con un proceso formal para el manejo de Incidentes y Resolucin de Crisis, el que asegura la continuidad del negocio ante cualquier incidente que pueda afectar la imagen de la marca o calidad del producto.

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B.

RESPALDO Y SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES (1) CJRLSA cuenta con un rea especializada en Cambio y Cultura Organizacional, encargada de monitorear el buen clima y la satisfaccin laboral de los colaboradores. Desarrolla anualmente una encuesta de Clima Laboral, informacin que permite establecer las necesidades y expectativas de sus colaboradores as como las reas de oportunidad fortalezas con que cuenta la Organizacin. La informacin obtenida es mostrada en forma segmentada a fin de definir planes de trabajo orientados a grupos ocupacionales especficos. Las encuestas de Clima Laboral se iniciaron en el ao 2006, habindose utilizado en el ao 2007 el estndar establecido por Greace Place to Work, a fin de que sus resultados puedan tener una base comparativa con otras empresas de caractersticas similares a CJRLSA. (2) El rea de Relaciones Laborales y Servicios al personal brinda servicios de: Prstamos Atencin mdica Tpicos de Enfermera Programas y/o actividades de apoyo social / familiar Programas y/o actividades recreativas Programas y/o actividades culturales Programas y/o actividades deportivas Consultas laborales CJRLSA cuenta con un programa de beneficios segmentados por pblico objetivo que se ajustan a las tendencias de mercado y necesidades de los trabajadores: Automvil Company Car Seguro Mdico Familiar (EPS) Subsidio de alimentacin (Refrigerio) Seguro de vida adicional al legal Polticas de prstamos al personal Convenios de asistencia educacional para empleados Asignacin por escolaridad (Hijos de trabajadores) Asignacin por fallecimiento (Trabajador y Familia) Dotacin de bebidas Reconocimiento por tiempo de servicios Exmenes / Chequeos mdicos anuales Permisos con goce de haber (remunerados) Aguinaldo de Navidad Servicio de transporte de personal Servicio de tpicos de enfermera

(3) Los resultados de la encuesta de clima laboral se emplean para realizar planes de accin que capitalicen las oportunidades de mejora detectadas y mantener las fortalezas. Tambin se aplican entrevistas personales, y grupales tipo grupo focal con la intencin de tener un contacto directo con las expectativas y necesidades de los colaboradores. Los resultados obtenidos son analizados con cada Gerencia a fin de definir Planes de Accin. Contribuyen en el anlisis, interpretacin y de resultados los Agentes de Cambio. En una etapa posterior, este mismo grupo facilita la implementacin posterior de Planes en sus respectivas reas, gestionando el cambio e informando de problemas que se presenten en el proceso. Al trmino de la relacin laboral, se aplica una encuesta al personal que se retira voluntariamente de la compaa, la que sirve de retroalimentacin para la gestin del clima laboral. Los grupos focales realizados en la Evaluacin de Clima Laboral brindan informacin cualitativa relevante que permite trabajar en la satisfaccin y motivacin de los colaboradores, tenindose en cuenta que el conocimiento de las inquietudes, preocupaciones y percepciones de los trabajadores, ayuda a gestionar cambios favorables en la actitud. (4) CJRLSA considera que los favorables resultados que viene obteniendo en los ltimos aos, estn directamente relacionados con el nivel de satisfaccin y motivacin de sus trabajadores. La ausencia de conflictos laborales colectivos y la reduccin de quejas y rotacin laboral no deseada, muestran una correlacin clara entre la satisfaccin de su equipo humano y los resultados empresariales obtenidos.

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GESTIN DE PROCESOS

La Gestin de los Procesos se inicia en CJRLSA con la estandarizacin de los procesos clave para el negocio, continuando luego con la creacin de indicadores traducir los objetivos en medidas o seales observables. Posteriormente, el establecimiento de Sistemas de Gestin y las certificaciones de Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional, permitieron evaluar la gestin en relacin con los estndares internacionales. Finalmente, permiti el enfoque hacia la mejora continua y la automatizacin de los procesos teniendo como horizonte la excelencia de la Gestin de los Procesos.

partir del mapa de procesos de la cadena de valor establecida

Cuadro 38: Mapa de procesos

Cuadro 37: Evolucin del enfoque de procesos

6.1 PROCESOS DE CREACIN DE VALOR A. PROCESOS DE CREACION DE VALOR

(1) CJRLSA gestiona los procesos necesarios para asegurar que los productos que entrega cumplan con los requisitos de sus clientes internos y externos: Puntos de Venta y Consumidores y a su vez satisfagan las Normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, el Modelo HACCP de inocuidad de productos alimenticios y las normas de Seguridad del Sistema de Calidad de Coca-Cola Company (TCCQS). Los requerimientos y expectativas del cliente se encuentran definidos en el Sistema Integrado de Gestin de Calidad, Ambiente y Seguridad. En cada uno de los procesos identificados se aplica el principio de Desarrollo Sostenible por medio del uso adecuado y eficiente de los recursos no renovables, tales como el agua y los combustibles, buscando permanentemente la mejora del desempeo ambiental. El Mapa de Procesos definido en el Sistema Integrado de Gestin de Calidad Ambiente y Seguridad constituye el punto de referencia para la gestin de los procesos, la que se muestra en la ilustracin en el cuadro de la siguiente pgina. Los procesos de creacin de valor y procesos de soporte, son normalizados y desplegados a

(2) Tal como se ha descrito en el criterio 3.1, CJRL, basa su estrategia de procesos en los atributos ms valorados por los clientes. Esta informacin es traducida en requerimientos de procesos o especificaciones para los procesos clave y de soporte. En el caso de los procesos de la planta, las Instrucciones de Mezcla y la Formulacin del Producto son entregadas por el Franquiciador TCCC, con las que se elabora el producto. Adicionalmente se consideran los requerimientos del Sistema Coca-Cola, descritos en el Manual de Calidad de CocaCola, proporcionado a la Corporacin y actualizado constantemente. Respecto a los procesos comerciales, los requerimientos del proceso se traducen en el Manual de Operaciones Comerciales, donde se detalla las especificaciones de atencin al cliente que se espera de la Fuerza de Ventas y Canales de atencin. Los requerimientos de los proveedores se incorporan a los procesos claves a travs de reuniones peridicas con el rea de Abastecimientos. Tambin se incorporan permanentemente los requisitos legales aplicables a los procesos, los cuales son interpretados y difundidos por el rea de Normalizacin. (3) Los procesos se disean en reuniones de coordinacin de los Dueos de Proceso, revisando: los requisitos del Sistema Coca-Cola, los requisitos legales, requisitos de los clientes y otros requerimientos aplicables de las Normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, 28

Se documentan en un repositorio de informacin mecanizada denominado SECDOC que est integrado a la Intranet, permitiendo su visualizacin por los dueos y miembros de proceso. Previamente a que stos sean cargados, son revisados por los Coordinadores del Sistema Integrado de Gestin de Calidad para verificar el cumplimiento de los requerimientos aplicables y son aprobados por las Gerencias responsables antes de su difusin. La incorporacin de la nueva tecnologa es un proceso dinmico y permanente como parte del proceso de gestin. Un proceso formal de anlisis se realiza al menos anualmente, en el proceso de planeamiento para la generacin del Plan de Negocios. Las oportunidades detectadas son recogidas y priorizadas y constituyen la base para la generacin de iniciativas y planes a desarrollar en el prximo ejercicio. Cada Mes se realizan reuniones de los Dueos de Proceso para revisar los Indicadores de eficacia y eficiencia de los procesos, los costos de materiales crticos, costos de produccin, calidad, distribucin y comercializacin. De acuerdo a los resultados se proponen y aprueban ajustes a los procesos, como parte del proceso de mejoramiento establecido como poltica en la Compaa La implementacin de estos procesos se realiza a travs de: Difusin del proceso a travs del SECDOC y el Portal (Intranet) de la Corporacin. Actividades de capacitacin y sensibilizacin realizadas a todo el personal involucrado. Supervisin de la ejecucin de los procesos a cargo de los Gerentes, Jefes y Supervisores involucrados. Monitoreo de los procesos por personal de la Gerencia de Gestin de Calidad.

(4) Cada proceso cuenta con indicadores para la medicin de desempeo. Los requisitos clave de los procesos son traducidos a especificaciones de procesos y de producto/servicio, las cuales estn documentadas en el Sistema SECDOC, al cual tiene acceso todo el personal. Estas especificaciones estn disponibles para el personal que ejecuta los procesos. Los resultados de los procesos se registran y son supervisados y monitoreados con una frecuencia establecida por el personal indicado. Las mediciones intermedias que son cuantitativas se denominan parmetros de procesos. Para el proceso de Manufactura estos parmetros son medidos a travs de instrumentacin analgica y digital tanto en lnea como fuera de ella, as como por atributos que permiten controlar en forma anticipada el desempeo de los procesos, evaluando tendencias para tomar acciones preventivas. Estos parmetros son registrados en el software Sistema de Monitoreo en lnea, que registra la presin, temperatura y velocidades por cada formato. Adicionalmente se tienen registros impresos de los parmetros. Esta informacin es revisada en tiempo real por los Dueos de Proceso tanto en forma individual como en reuniones y se considera para la revisin y mejora del diseo de procesos o sus resultados. (5) Se minimizan los costos generales de los procesos, mediante la implementacin de la mejora de procesos realizada en forma permanente que permite incrementar la confiabilidad de los mismos. A su vez se previene los defectos y errores de servicio y reprocesamiento, mediante la implementacin de los siguientes mecanismos: Homologacin de proveedores a fin de contribuir a su desarrollo, Validacin de procesos que permiten identificar causas races de variacin de procesos. Monitoreo de los costos de calidad a travs de un software, los cuales son revisados mensualmente por la Gerencia de Gestin de Calidad, el Representante de la Direccin y los Comits de Planta, definindose e implementndose acciones de mejora, ponindose nfasis en los Costos de No Calidad. A travs de la automatizacin de procesos utilizando SAP, mecanismos de alarmas y enclavamientos en las lneas de produccin, mediciones en lnea, La Gestin de las Acciones Preventivas permite 29

Cuadro 39: Sistema electrnico de control de documentos (SECDOC)

identificar potenciales no conformidades antes de ocasionar las desviaciones. Asimismo el proceso sistemtico de Auditoras Internas y Externas a cargo de Certificadoras Internacionales, realizadas dentro del Sistema de Integrado de Gestin de Calidad, Ambiente y Seguridad, contribuye a reducir los costos de no calidad Se detalla a continuacin la evolucin de Certificaciones ISO y HACCP obtenidas, tenindose en cuenta que a la fecha todas las plantas y sus procesos estn certificadas con las tres Certificaciones de ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000, as como la Certificacin HACCP. (6) La mejora de procesos se efecta revisando el diseo anualmente y en tiempo real cuando exista retroalimentacin de los stakeholders en reuniones de Dueos de Proceso, Comits de Planta semanales y Comits de Gerencia mensuales, as como con el soporte del Programa PROMIC, programa concurso que tuvo su origen en los Proyectos de Mejora impulsados el 2005 y 2006 utilizando las metodologas Six Sigma y 07 Pasos, con resultados muy favorables.

los procesos de compras, manufactura y distribucin en diez plantas, determin la necesidad de establecer el proceso de planificacin de operaciones que ayuda a cumplir los objetivos de cantidad y oportunidad de los procesos claves mencionados. Los mecanismos para identificar los requerimientos son: Reuniones de Coordinacin entre Dueos de Procesos. Reuniones mensuales de revisin del Business Plan. Reuniones peridicas con proveedores. Informacin del Servicio de Atencin al Cliente. (3) Los procesos de soporte clave se disean en reuniones de los Dueos de Proceso, con las revisiones y aprobaciones de las gerencias respectivas. Para su diseo se tienen en cuenta los requerimientos de los procesos claves La implementacin de estos procesos se realiza a travs de: Difusin del proceso a travs del SECDOC y el Portal (Intranet) de la Corporacin. Actividades de capacitacin y sensibilizacin realizadas a todo el personal involucrado. Supervisin de la ejecucin de los procesos a cargo de los Gerentes, Jefes y Supervisores involucrados. Monitoreo de resultados de los procesos por personal de la Gerencia de Gestin de Calidad. (4) Al igual que en la definicin de los procesos clave, se definen los indicadores desempeo de los procesos de soporte. Se cuenta con el Software Datalyzer para el control de los procesos de manufactura, el cual facilita la verificacin de la estabilidad del proceso, la identificacin de tendencias y el cumplimiento de especificaciones. Una vez que el proceso ha sido diseado o se modifica se capacita al personal involucrado a travs de sesiones de capacitacin y sensibilizacin. Los resultados de los procesos son registrados y supervisados peridicamente por las jefaturas inmediatas. Las mediciones intermedias son utilizadas en tiempo real para detectar oportunidades de mejora y actuar preventivamente antes de que se ocasione un impacto en los procesos claves. Las comunicaciones entre los Dueos de Proceso se realizan por correo electrnico o en reuniones de coordinacin. La informacin mencionada se recupera de los indicadores de gestin de los procesos claves 30

Cuadro 40: Evolucin de certificaciones

Las mejoras y lecciones aprendidas se comparten reuniones de Dueos de Proceso, Comits de Planta semanales y Comits de Gerencia mensuales. Tambin se comparten a travs de la Intranet (Portal) y las vitrinas de comunicacin interna 6.2 PROCESOS DE SOPORTE PLANEAMIENTO OPERACIONAL Y

A. PROCESOS DE SOPORTE (1) Los procesos de soporte forman parte de la Cadena de Valor de CJRLSA y constituyen un poderoso apoyo para el desarrollo eficiente de los procesos de generacin de valor. (2) Los requerimientos de los procesos de soporte se determinan al disear los procesos claves. Para citar un ejemplo, la complejidad de

como Indicadores de Quejas, Indicadores de Calidad, Indicadores de Eficiencia de Lnea, de la retroalimentacin de Dueos de Proceso y del personal que ejecuta los procesos (5) Los costos generales se minimizan, a travs de la mejora de procesos realizada en forma permanente, lo que permite incrementar la confiabilidad de los mismos. Se cuenta con un software que permite monitorear los costos de calidad, los cuales son revisados mensualmente, definindose e implementndose acciones de mejora, ponindose nfasis en los Costos de No Calidad. Asimismo los costos se minimizan mediante el aprovechamiento de los beneficios de la automatizacin utilizando SAP, el software ARETE, las aplicaciones de planeamiento y el control de presupuesto: Automatizacin de procesos productivos utilizando mecanismos de alarmas y enclavamientos en las lneas de produccin as como mediciones en lnea de los parmetros crticos de los procesos y de las caractersticas criticas del producto. Automatizacin de diferentes actividades del proceso de comercializacin descrito en el Criterio 3. Implementacin del Sistema de Inteligencia de Negocios SAP Business Warehouse. Este Sistema permite integrar los procesos claves y los procesos de soporte (6) La mejora de procesos se efecta revisando el diseo anualmente y en tiempo real cuando exista retroalimentacin de los stakeholders en reuniones de Dueos de Proceso, Comits de Planta semanales y Comits de Gerencia mensuales. Las mejoras efectuadas a los procesos de soporte han sido las siguientes: B. PLANEAMIENTO OPERACIONAL (1) CJRLSA realiza cada ao el proceso de Planeamiento orientado a plasmar en cifras la asignacin de recursos financieros a fin de asegurar la operatividad, las inversiones y cubrir los riesgos financieros. En el ao 2008, la Alta Direccin aprob la conformacin de un Comit de Riesgos y creacin de una posicin que se abocar a la Gestin de Riesgos, en especial los que podran resultar del tipo de cambio, costo de insumos estratgicos como azcar y combustible y de la tasa de inters. Mensualmente se efecta la Revisin de los Presupuestos (rolling) mecanismo por el cual se va ajustando el presupuesto a un marco actualizado, con la participacin de la Direccin de la Empresa y las Gerencias Funcionales. La Evolucin del Planeamiento Operacional

data desde el ao 2004. El rea de Planeamiento centralizaba el proceso en mltiples hojas de clculo, luego en el 2005, desarroll en hojas de clculo vinculadas, mejores formatos. Sin embargo an resultaba un proceso extenso y complicado. El 2006 se implementa Sistema Presupuestal (SQL Server) Presupuestario Descentralizado, se automatizan procesos y mejoran notablemente los tiempos de respuesta y finalmente en el 2007 y 2008, se implementan mejoras al Sistema Presupuestal (SQL Server), amplindose a Rollings, Flujo de Caja, Inversiones, Balance, Mayor y Anlisis de Informacin Actualmente est en desarrollo la implementacin Performance Point (Microsoft) que integrar todos los procesos.

Cuadro 41: Planeamiento operativo en CJRL

Los entregables de este proceso son los siguientes: EPG: Estado de Prdidas y Ganancias. CAPEX: Plan de Inversiones. FLUJO: Flujo de Caja. La informacin de estos entregables es monitoreada mensualmente a travs del BSCPPM y presentada en la Reunin Mensual de Resultados

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Cuadro 42: Planeamiento de financiero

(2) Para asegurar la continuidad del negocio ante cualquier incidente que podra afectar la imagen de la marca o calidad del producto, la Corporacin ha diseado un Plan de Continuidad, que cubre el mbito de la Seguridad de la Informacin tratado en el Criterio 04 y Manejo de Incidentes tratado en el criterio 05.

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RESULTADOS
ORIENTACIN

7.1 RESULTADOS DE HACIA AL CLIENTE

Cuadro 45: Quejas por inocuidad de producto (consumidor)


0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 2006 Quejas por inocuidad 2007 Meta

La Medicin de los niveles de Satisfaccin es realizada peridicamente por una Empresa de Investigacin de Mercados, mostrando mejoras significativas en Restaurantes y Supermercados. En comparacin con el competidor inmediato, CJRLSA, presenta los mejores niveles de satisfaccin por la atencin del mercado.

Cuadro 43: Satisfaccin de CJRLSA


80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 2005
CJRLSA

Nro. Reclamos / Nro. botellas vendidas x 1000,000

7.2 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Las marcas lderes del portafolio de CJRLSA mantienen el mayor nivel de penetracin en el mercado de gaseosas del Per.
2006 2007
Ajeper

Cuadro 46: Penetracin marcas lderes Mercado de Gaseosas


100 80 60 40 20

Los reclamos sobre calidad de productos a nivel del consumidor vienen reducindose consistentemente, superando las metas internas establecidas

Penetracion %

Cuadro 44: Reclamos calidad consumidor


0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 2005 2006 2007 Meta

2005
COCA COLA

2006
INCA KOLA PEPSI

2007
KOLA REAL

La percepcin de los consumidores sobre los productos, medida por una Compaa de Investigacin de Mercado independiente, es favorable al incrementarse la preferencia de manera sostenida, mantenindose las marcas de CJRLSA en el primer lugar de preferencia del consumidor.

Reclamos calidad

Nro. Reclamos / Nro. botellas vendidas x 1000,000

Las quejas por inocuidad de producto a nivel del consumidor, se vienen reduciendo ao a ao. La informacin que se muestra corresponde a la registrada en el SACC.

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7.3 RESULTADOS MERCADO

FINANCIEROS

DE

Cuadro 47: Percepcin del consumidor Marca Favorita


45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2007-I
Coca-Cola Kola Real

2007-II

2008-I
Inca Kola Pepsi Cola

A. RESULTADOS FINANCIEROS El incremento sostenido de los ingresos, unido a ordenamiento y reduccin porcentual en gastos y costos, vienen generando un crecimiento de la utilidad de operacin y EBITDA, en lnea con los presupuestos y metas establecidos en el Plan Estratgico de CJRLSA. Ello ha permitido incrementar de manera importante las inversiones productivas, que aseguran la sostenibilidad de la empresa para el largo plazo.

Cuadro 50: Resultados Financieros


60 16%
14% 13%

Los Indicadores de Calidad de Producto y Empaque, generados a partir de las muestras aleatoriamente recogidas del mercado por la compaa Coca-Cola, muestran una mejora consistente, alcanzando niveles ptimos dentro de los estndares del Sistema Coca Cola a nivel latinoamericano.

50
11% 11%

14% 12% 10% 8% 6%

40 30 20 10 0

9% 7%

9%

5%

4% 2%

0%

0%
2006
Margen OI - %

Cuadro 48: Calidad de producto


97% 97% 96% 96% 95% 95% 94% 94% 2005 2006 2007
Meta Nacional

2004

2005
OI ROIC - %

2007

-2%
-4%

-10

-3%
EBITDA

Margen EBITDA - %

B. RESULTADOS DE MERCADO La evolucin del volumen de ventas en cajas muestra un crecimiento sostenido por encima del crecimiento del mercado

Calidad de Producto

Cuadro 51: Evolucin de volumen en cajas (MMCU)


200
26%

30% 25% 20%

Cuadro 49: Calidad de empaque


100% 80% 60% 2005 2006 2007

180 160 140 120 100 80 60 2004 2005 2006


Meta

15%

15% 10%

4%

5% 0% 2007
CAGR - %

Calidad de Producto

Meta Nacional

Volumen Ventas

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La participacin de mercado viene creciendo de manera sostenida a nivel de las distintas categoras de producto en las que participa, siendo lder del mercado en cada una de las mismas

Cuadro 55: Share de valor / SOM


80% 60% 40% 20% 0% 2005 2006 2007 SOM

Cuadro 52: Share de mercado gaseosas


70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005
CJRLSA Ambev

SOV CJRL Gaseosas

7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL


2006
Ajeper

2007
Miller

Cuadro 53: Share de mercado aguas


50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006
Cielo Vida

Los planes orientados a generar competitividad, han permitido incrementar sostenidamente la productividad y la competitividad del recurso humano, permitiendo que un mayor nmero de plazas sean cubiertas por promociones internas y por tanto se reduzca el reclutamiento externo.

Cuadro 56: Nmero de promociones internas


2007
60 50 40 30 20 10 0 2004 2005 2007 2008

Corporacion JRL San Mateo

Cuadro 54: Share de mercado nctares


50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006
CJRL AJEPER

Promociones internas

Cuadro 57: Reclutamiento externo vs. interno


2007

En la lnea de gaseosas, principal lnea de productos de CJRLSA, el volumen ha ido acompaado de una generacin y captura de valor en continuo crecimiento.

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2006


Reclutamiento Interno Meta

2007

2008
Reclutamiento Externo

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Un nmero importante de trabajadores gozan de un sistema de compensacin variable, que relaciona sus ingresos con el cumplimiento de los objetivos de la empresa y los objetivos individuales de CJRLSA. A nivel de su Sistema de Compensacin total y empleando los criterios de equidad interna y competitividad externa, ha alcanzado un nivel salarial compatible con el mercado (empresas de ms de 2000 trabajadores con Sindicato).

Cuadro 60: Porcentaje de colaboradores con evaluacin de desempeo


1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 2005 2006 2007 2008 Meta

Cuadro 58: % empleados con compensacin variable (bono por desempeo)


60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2004 2005 2006 2007
Meta

Evaluacin Desem.

Evaluacin de medio ao terminada entre nmero de colaboradores en el ao (diciembre)

% Empleados con Compensacin Variable

Un aspecto fundamental para el desarrollo de los recursos humanos es la capacitacin en el trabajo. Se ha incrementado progresivamente el nmero de horas de capacitacin, alcanzando niveles ptimos de satisfaccin del personal capacitado.

Cuadro 59: Posicionamiento compensacin total - JRL vs. mercado


1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 2004 2005 2006 2007

Cuadro 61: Habilidades gerenciales: horas de capacitacin per cpita


70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 Meta

Cap en Liderazgo

Posicionamiento CT - CJRL vs. Mercado Meta de Posicionamiento CT

Cantidad de horas de capacitacin dedicadas a Gerentes funcionales Los niveles de satisfaccin del equipo humano se muestran en la informacin que proporciona la encuesta Grace Place to work y la identificacin del personal con la empresa en relacin con empresas similares (2000 trabajadores o ms con organizacin sindical)

La poltica implementada para que todo su personal cuente con Evaluacin del Desempeo, redunda en la productividad de la empresa y la satisfaccin de su equipo humano.

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Cuadro 62: Identificacin con la empresa encuesta Grate Place To Work


85 80 75 70 65 60 2006
Ident con la empresa Empresas similares

Cuadro 64: Eficiencia distributiva


120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2005 2006
Ambev

2007
Ajeper

2008
Miller

2007
Meta

2008

CJRL

7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO RESPONSABILIDAD SOCIAL La participacin del personal en los programas de integracin organizados por la Empresa y la participacin masiva de los colaboradores en charlas explicativas sobre el Plan de Negocios y su nivel de avance, contribuyen en la creacin y mantenimiento de un clima laboral competitivo y armonioso.

La Evaluacin de las capacidades organizacionales, medida anualmente bajo las mejores prcticas de la industria de bebidas, muestra un avance progresivo alineado con las metas establecidas en el plan estratgico.

Cuadro 63: Participacin en programas de integracin


100% 80% 60% 40% 20% 0% 2005 2006 2007 Meta

Cuadro 65: Assessment de capacidades

% part en prog de integracin

Cumpliendo su compromiso de ciudadano responsable, sostiene con Coca-Cola, el Programa, cuyos resultados se muestran en el Perfil Organizacional y el Criterio Liderazgo

7.5 RESULTADOS ORGANIZACIONAL

DE

EFICIENCIA

Cuadro 66: Inversin en Responsabilidad Social Empresarial (RSE en MUS$)


500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007
Meta

Los niveles de eficiencia en las operaciones comerciales, medidos bajo parmetros del Sistema Coca-Cola a nivel mundial, alcanzan las metas propuestas y a nivel de la industria, mantiene los ms altos niveles de eficiencia distributiva

RSE y Coca-Cola en Comunidad (Miles US$)

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