INSTITUTO TECNOLGICO DE CHIN REA DE CONOCIMIENTO ECONOMICO ADMINISTRATIVO

ANTOLOGA
NOMBRE DE LA ASIGNATURA:

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

ELABOR: L.A.E. LIZBETH DEL CARMEN BEZ GUTIRREZ Docente Marzo-2012

NDICE . Introduccin. Objetivo General de la Asignatura. 1 2 3

Unidad I Conceptos bsicos y filosofas de calidad. Objetivo de aprendizaje.

1.1 Conceptos y definiciones bsicas. 1.2 Calidad y la ventaja competitiva 1.3 La evolucin de la calidad 1.4 Filosofas orientales y occidentales 1.5 Cmo influye la calidad en el nivel de vida de la sociedad 1.6 La calidad y productividad en las empresas 1.7 Costos de calidad. 1.8 Calidad de Vida de la persona. Autoevaluacin.

Unidad 2. Elementos del Sistema de calidad Objetivo de aprendizaje.

2.1 Sistema de aseguramiento de calidad 2.2 Liderazgo, compromiso y visin compartida 2.3 Enfoque al cliente 2.4 Relacin con Proveedores 2.5 Equipos de trabajo para la mejora continua 2.6 Auditoria de calidad. Autoevaluacin.

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Unidad 3. Herramientas de control de calidad y mejora continua. 37

Objetivo de aprendizaje. 3.1 Histograma 3.2 Dispersin 3.3 Estratificacin 3.4 Hoja de verificacin 3.5 Grficas de control 3.6 Diagrama causa - efecto 3.7 5s 3.8 Kaizen 3.9 Poka Yoka 3.10 Mantenimiento Productivo Total. Autoevaluacin.

Unidad 4. Gestin del sistema de calidad total Objetivo de aprendizaje.

4.1 Introduccin a la Normalizacin. 4.1.1 Normas de calidad nacionales e internacionales 4.2 La documentacin clave de la calidad 4.2.1 Manual de la calidad 4.3 La Certificacin 4.3.1 Requisitos 4.3.2 Impacto en el mercado 4.3.3 Instituciones que regulan la certificacin 4.4 Premios de Calidad 4.5 Nuevas Corrientes de Calidad. Autoevaluacin. Bibliografa.

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Introduccin. En esta antologa se ha desarrollado el programa de estudio de la asignatura Administracin de la Calidad de la carrera de Licenciatura en Administracin, que se imparte en el sptimo semestre, con la finalidad de facilitar al estudiante la apropiacin de los conocimientos de esta materia. En la primera unidad se describen los conceptos bsicos y filosofas de la calidad, cmo influyen la calidad en el nivel de vida de la sociedad, la calidad y la productividad en las empresas, los costos de calidad y la calidad de vida de la persona. En la segunda unidad se desarrollan los elementos del sistema de Calidad, desde del Aseguramiento de la Calidad hasta la Auditoria de Calidad, con el fin de que el estudiante Conozca y comprenda la importancia de los elementos que .componen el sistema de calidad en la relacin cliente-empresa-proveedor.
En la tercera unidad las Herramientas de control de calidad y mejora continua, se analizan las principales filosofa y tcnicas orientales y occidentales que permitan al estudiante aplicar controles de calidad en la toma de decisiones para la mejora continua. Y por ltimo se desarrolla la cuarta unidad Gestin del Sistema de Calidad Total, dnde el estudiante conoce desde la introduccin a la Normalizacin , la documentacin clave de la calidad, la certificacin hasta los Premios a la Calidad, cuyo propsito es que el estudiante Tome conciencia de la importancia que tiene para una empresa la implementacin de un sistema de excelencia y de prospeccin a premios. La aportacin de la informacin descrita en esta antologa facilitar el alcance del objetivo general de la asignatura de Administracin de la Calidad que es: Conocer y Gestionar la implementacin, las tcnicas y herramientas de l a calidad, para el lograr una administracin ms eficiente de los recursos de las organizaciones en un contexto de competitividad internacional

Objetivo general de la asignatura. Conocer y Gestionar la implementacin, las tcnicas y herramientas de la calidad, para el lograr una administracin ms eficiente de los recursos de las organizaciones en un contexto de competitividad internacional

UNIDAD I
CONCEPTOS BSICOS Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD

Objetivo Educacional:
El estudiante conocer y diferenciar las diversas filosofas de calidad y su impacto en la organizacin y en la persona.

1.1. Conceptos y definiciones bsicas.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 1. Definiciones desde una perspectiva de produccin .. La conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple con las especificaciones de diseo. 2. Desde una perspectiva de valor: ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. Definiciones FORMALES Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos Segn Luis Andres Arnauda Sequera. Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". Real academia espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Armand V. Feigenbaumn: Satisfaccin de las expectativas del cliente. Genichi Taguchi: Calidad es la menor perdida posible para la sociedad. William Edward Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Walter A. Shewhart:La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece).

1.2 Calidad y ventaja competitiva.

Juran define a la calidad como: Un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad es la ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al cliente American Society for Quality(ASQ), afirma que la calidad es la totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas COMPETITIVIDAD La capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por: Calidad y diferencia del producto o servicio Precio y trminos de pago. La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. La ventaja competitiva est en la reduccin de errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera competitividad est en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de menores costos se puede: Bajar precio a los clientes. Mejorar utilidades de la empresa. Mejorar el acabado del producto.

1.3 Evolucin de la calidad.

La calidad de los productos comienza a tomarse en cuenta durante la dcada de 1910, y es en este momento cuando los productos comienzan a ser rechazados por los compradores si en su apariencia o funcionamiento se detectan fallas; por sta razn en algunas fbricas se designa a un supervisor para este tipo de tareas. Aos despus la calidad comienza a ser controlada mediante la inspeccin fsica, la cual tiene como objetivo detectar los productos que no cumplan con determinadas especificaciones; aparecen los inspectores de calidad, asimismo surgieron los departamentos de control de calidad y se toma mayor influencia en la corriente de Taylor. El control estadstico de la calidad comienza a ser aplicado al terminar la dcada de 1930, cuando se aplica el mtodo de muestreo aleatorio con el propsito de detectar productos defectuosos y buscar soluciones a los problemas de produccin. Durante el periodo de 1940 a 1970, la calidad se asegura mediante el proceso, pero tambin se asegura en lo producido. El aseguramiento de la calidad se convierte en un compromiso para la administracin; adems de que involucra a todos en la prevencin de artculos defectuosos, siendo en esta etapa cuando surge el movimiento de la calidad en Japn junto con los crculos de calidad. En la dcada de 1970 la calidad comienza a verse como una estrategia competitiva, como consecuencia de que los productos japoneses han comenzado a tener un gran impacto gracias al cambio generado en Japn por los gerentes y administradores encargados de la produccin; as como a la visin de la planeacin estratgica para la calidad en productos que respondan a requerimientos y necesidades del consumidor para que estos puedan ser competitivos. Aos ms tarde, en la dcada de 1980, la calidad fue vista como un compromiso total de la empresa, hay un cambio de actitud en todos los niveles y actividades con un mejoramiento continuo en todos los aspectos de la produccin. Asimismo hay una visin ms estratgica en la bsqueda de oportunidades de mercados dado que los consumidores son ms exigentes. Surgen estndares mnimos de calidad en la produccin mediante normas industriales

En la actualidad la calidad se alcanza con base en la satisfaccin de las necesidades de los clientes as como de sus expectativas, con productos y servicios competitivos. La calidad consolida la confianza del cliente asegurando su fidelidad, ya que en algunos productos se hace obligatorio el cumplimiento de las normas establecidas para la calidad. Para el siguiente periodo, Jablonski vislumbra un panorama con las siguientes caractersticas: por una parte un Japn cada vez ms competitivo, desarrollado y con un mayor poder financiero, y por otra un occidente desconcentrado que intenta copiar los sistemas administrativos para la calidad, pero que en su mayor parte desdea la filosofa post-tayloriana para la calidad que le da soporte e intenta suplirla con los antiguos y desgastados principios taylorianos que han venido aplicando.

1.4 Filosofas de la Calidad orientales y Occidentales FILOSOFAS DE LA CALIDAD

5 Principales filosofas de calidad. Deming establece el siguiente planteamiento: cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos re-procesos. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos I) Estrategia de Deming: 1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejorar la calidad por medio del precio, es decir minimizar el costo total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
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7.

Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejora la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores. II) Filosofa de Juran. Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quines son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quines repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas.

 El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.
III) Filosofa de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad . 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defectos. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV) Filosofa de Tagushi. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad. Diseo del producto.
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 Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto.

V) Filosofa de Ishikawa. 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qu hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Prever los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC

1.5 Como influye la calidad en el nivel de vida de las personas.

1.6 La calidad y productividad en las empresas

La productividad, es genricamente entendida como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.1 En el mbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.

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1.7 Costos de calidad.

No hay visin uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este trmino. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rpidamente en los ltimos aos. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la deteccin de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aqullos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aqullos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba. Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen, algunos autores, adems de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organizacin para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el costo de la no calidad, conocido tambin como el precio del incumplimiento o el costo de hacer las cosas mal o incorre ctamente. Este ltimo lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin a quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad. Bajo esta ptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o ms departamentos de la organizacin, as como a los proveedores o servicios subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio. Esto significa que no estn exentas de responsabilidad las reas de ventas, mercadotecnia, diseo, investigacin y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, produccin, planeacin, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc. De ah que, en la medida en que vea ms ampliamente el costo de calidad, depender su importancia y peso especfico
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dentro de la administracin de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total. Por qu son importantes los costos de calidad? El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeo, su importancia estriba en que indica donde ser ms redituable una accin correctiva para una empresa. En este sentido, varios estudios, autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, as como las experiencias en mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad as como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y re-procesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidorintermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercanca daada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancas, el papeleo y su reposicin al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes.

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MEDICIN DE COSTOS DE CALIDAD Generalmente la medicin de costos de calidad se dirige hacia reas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reduccin de costos. Aqullas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparacin entre productos, servicios, procesos y departamentos. La medicin de los costos relativos a la calidad tambin revela desviaciones y anomalas en cuanto distribucin de costos y estndares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de anlisis. Por ltimo, y quizs sea el uso ms importante, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. COSTOS, CALIDAD, INVERSIONES Y MEJORAMIENTO Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos ms utilizada est referida fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o cuantificacin y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular categorizacin son, primeramente que estn universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayora de las clases de costos, y tercero, la ms importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qu costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad. Con el propsito de favorecer una acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificacin, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y posgaranta, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, mas no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarn en funcin del propsito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la accin y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se presentan de manera desagregada.
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COSTOS DE PREVENCIN. Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos especficos los siguientes: Revisin del diseo . Calificacin del producto. Revisin de los planos. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin de proveedores. Capacitacin a proveedores sobre calidad. Revisin de especificaciones. Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos. Entrenamiento para la operacin. Capacitacin general para la calidad. Auditoras de calidad a mantenimiento preventivo. COSTOS DE VALORACIN O CUANTIFICACIN DE LA CALIDAD Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Son elementos especficos los siguientes: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimi ento con las especificaciones. Vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas de recepcin. Actividades para la aceptacin del producto. Aceptacin del control del proceso. Inspeccin de embarque. Estado de la medicin y reportes de progreso .

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COSTOS DE FALLA/FRACASO Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son: Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas, negociaciones, etc.). Rediseo. Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras. Costos de reparaciones. Aplicacin de garantas. COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: Reproceso. Servicios no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administracin ( o manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Retrabajos. Devoluciones. En sntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. TCNICAS DE CLCULO. Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las ms importantes estn: Partidas contables. Precio por persona
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 Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviacin de lo ideal.

Partidas Contables. Esta tcnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la divisin o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, seran costos por crditos incobrables, en otro tipo de empresas, seran los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo. Precio por Persona. Esta tcnica se utiliza bsicamente para calcular el costo de tener puestos cuya nica actividad est en funcin de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar re-procesos, entre otros. Mano de Obra Asignada. Comprende el clculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea especficamente dirigida a la deteccin y/o correccin de defectos u errores, por ejemplo: El costo del tiempo empleado para rastrear errores. El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

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Precio por Defecto. Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus multiplicarlo por el nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sera determinar el costo promedio que implica la captura de informacin de pedidos de un cliente y despus multiplicarlo por el nmero de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial. Desviacin de lo Ideal. La desviacin de lo ideal puede utilizarse para comparar cunta energa o materia prima est consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseado consumir.

CONSIDERACIONES FINALES. A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar en tres mbitos: 1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas utilizadas respondan a los requerimientos de informacin para la calidad. 2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones. 3. El concepto de un ptimo para los costos de calidad. Bajo esta orientacin, las dos fases ms convenientes de un programa de mejora de costos de calidad seran las siguientes: a) Estimar los costos de calidad de un momento d ado, a fin de utilizar la informacin para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reduccin de sus propios costos. b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aqullos que deben ser evitados.
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Costos de Prevencin. Planificacin de la calidad. Se incluye aqu la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compaa, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc. Revisin de nuevos productos. Incluye la correccin de propuestas de ofertas, evaluacin de nuevos diseos, preparacin de programas de prueba y experimentacin y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseos. Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba el adiestramiento. Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuacin al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separacin a menudo es difcil). Obtencin y anlisis de datos de calidad. Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar informacin sobre calidad para la media y alta direccin. Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolucin a nuevos niveles de realizacin. Por ejemplo: programas de prevencin de defectos, programas de motivacin, etc.

1.8 Calidad de vida.

La calidad empieza con el cambio de valores, tica, disciplina, orden, limpieza y puntualidad de uno mismo. Luego convirtase en un agente de cambio al trasmitir a travs del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio. En la actualidad, la industria moderna busca la calidad de sus productos ofertados mediante la mejora de eficiencia de sus procesos. Directivos de pequeas,
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medianas y grandes empresas estn inmersas en la inversin de fuertes sumas de dinero en la implantacin de sistemas de gestin y consultoras en general que permitan la disminucin de tiempos, costos y fallas en los productos finales. Se ven constantemente la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder medir en tiempo real el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la satisfaccin del cliente para tomar decisiones eficaces. Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de control y facilitadores de informacin real para la toma de decisiones, se convierten en celdas cada vez ms estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en hacerle seguimiento y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones tomen acciones correctivas ante cualquier desviacin significativa. Los directivos perciben un vaco en estilo y herramienta de gestin, siente la falta del aceite que lubrique los engranajes entre personal y polticas, procedimientos y controles establecidos. Esto sucede por una simple y a la vez compleja razn, estos sistemas de gestin e indicadores estn aumentando el trabajo de la organizacin en vez de sustituir y simplificar parte de ste. Esto sucede porque no se est atacando la causa raz directamente, la calidad humana de las personas que integran cada organizacin. El primer paso antes de comprar e implementar sistemas de gestin y/o indicadores es trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir desde el aspecto que las organizaciones son entidades sociales, es decir, estn compuestas por personas y son estas ltimas quienes harn que los sistemas de gestin, indicadores, procedimientos, polticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una solucin o como un problema ms. La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, tica, responsabilidad, puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivacin, capacidad de relacionamiento y otros aspectos fundamentales. Una persona con una calidad humana elevada puede llegar a tener el mismo xito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que la primera sentir orgullo interno real y motivante por lo conseguido adems de la conciencia tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente. Una persona con disciplina, pro actividad, tica y otros elementos importantes ya indicados anteriormente puede llegar a sobresalir
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mucho ms como un lder real y digno de imitar ante los funcionarios. Mucha gente dara ms de la mitad de sus logros por poder estar con la conciencia en paz y sin esto ltimo el xito en la vida no est completo. Para trabajar en la mejora de la calidad humana de los funcionarios la estrategia ms efectiva para un directivo es lograr el cambio positivo, real y duradero en los criterios mencionados anteriormente pero en s mismo. Cada directivo debe cambiar primero para saber exactamente lo que desea que se cambie dentro de la cultura organizacional para que se convierta en una cultura de calidad y sobre todo para ser un ejemplo. La Alta direccin de una organizacin debe convertirse en un espejo de los que pretende que sus trabajadores sean. Cambie primero, ser mucho ms fcil trasmitir el comportamiento que se desea. Se evidencia constantemente directivos que exigen puntualidad, pulcritud, disciplina, respeto y otros a sus funcionarios cuando ellos mismos son los primeros en estar alejados de lo deseado. Lo importante es que cada directivo debe tener claro que la calidad se la debe exigir cada uno antes de exigirla a los dems, puesto que estar evaluada y percibida por el personal en base a los que el demuestre como calidad. A su vez, para que cualquier sistema de gestin no solo mejore la imagen externa de la empresa por la certificaciones que pueda obtener, sino que traiga resultados positivos, empiece por cambiar la calidad humana de quines aplicarn ese sistema de gestin, este ltimo ser reflejo de lo que la alta direccin y los funcionarios son. Nivel de vida o calidad de vida: definiciones y diferencias. Al hablar del individuo, es muy fcil confundir los conceptos de nivel de vida con calidad de vida. Ambos se tratan sobre el grado de realizacin personal que obtendr el individuo. Sin embargo el primero se refiere al grado de posesin de bienes econmicos y/o tecnolgicos mientras que la calidad de vida del individuo, subyace en un medio ms humanstico y personal. La calidad de vida de un individuo se determina a travs de:

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AUTOEVALUACIN.

1. Qu es calidad? 2. Explica qu es la ventaja competitiva? 3. Menciona a dos autores de la filosofa de la Calidad. 4. Explica la filosofa de la calidad de Crosby. 5. En el mbito de desarrollo profesional a qu se le llama productividad? 6. Cul es la importancia de los costos de calidad?
7. El hecho de hacer mediciones con los costos relativos de la calidad, qu

revela? 8. Menciona dos tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. 9. Explica qu es la calidad de vida? 10. Cul es la diferencia entre el nivel de vida y la calidad de vida?

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UNIDAD II ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

Objetivo Educacional:
Conocer y comprender la importancia de los elementos que componen el sistema de calidad en la relacin cliente-empresa-proveedor.

2.1. Sistemas de aseguramiento de calidad. El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear , organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

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Sistema documental La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los estndares de calidad deseados. La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio que se brinda al cliente. De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. Sistema de aseguramiento de calidad El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de aseguramiento de calidad. El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad? Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la implantacin: 1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su
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personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial. 2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada. 3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores. 4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita. Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere: En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad. Definir la misin de la empresa, decidir qu es lo que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa. Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad. Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento del sistema. Informar a los
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clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados co n la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y habiendo aprobado las auditoras de implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO-9000. Un sistema de calidad debe: Implementar procesos y procedimientos .Documentar procesos y requerimientos .Registrar los procesos y requerimientos.

2.2 Liderazgo y Compromiso de alta Direccin.

LIDERAZGO VISIONARIO PARA PODER DAR INSTRUCCIONES ES NECESARIO EN PRIMER LUGAR TENER UNA VISION Y COMPROMISO CON LAS METAS DE LA COMPAA. Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Cuando hay Visin Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificacin y compromiso en el corazn de la gente, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de las personas, a travs de la construccin de una Visin Personal, segn la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que tambin es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con espontaneidad y alegra. En una organizacin no es suficiente que el Supervisor tenga una buena idea del futuro y la determinacin de verlo realizado, sino que es necesario que, la manifestacin de esa idea en accin sea un objetivo de todos. Cmo aprenden o no aprenden las organizaciones (Karl Albrecht, 1996) : Una organizacin que no puede resolver problemas, solucionar desajustes y afrontar amenazas, no puede explorar sus . OPORTUNIDADES

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Los desajustes no resueltos impiden que la organizaciones afronten las . AMENAZAS Los problemas no resueltos significan que los lderes deben abordar DESAJUSTES Entonces ellos y sus equipos deben resolver PROBLEMAS Definicin de liderazgo: "La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a superarse ellos mismos." Caractersticas de liderazgo: Crear una visin Enfocarse hacia las prioridades .Ser un comunicador efectivo .Desarrollarse. Querer a la gente

La caracterstica ms importante de un buen lder es: Crear una visin clara hacia el futuro. Esta consiste de tres cosas: .Quines somos? .Hacia dnde vamos? .Cmo lo lograremos? . Creando una visin . .Cmo puedo medir la efectividad de mi misin? Cmo saber si mi gente apoya ciertamente mi visin? En una empresa de servicios la nica media es lo que el cliente piensa de nuestro desempeo: Internamente los clientes internos, o sea sus supervisores son los que determinan el xito y el valor de sus funciones. "el 99% de liderazgo se relaciona con valores" Joseph Jaworski "Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de calidad, servicios, valor y pulcritud cada vez que estamos en contacto con nuestro cliente" Ray Kroc, McDonals.
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Permanezca centrado a sus prioridades Las tres preguntas que debe hacerse un buen lder son: .Cul es su negocio? .Quines son sus clientes? Qu debe cambiar para permanecer rentable? Aspectos gerenciales: Tradicin Reglas y procedimientos Procesos y sistemas Lucha por el poder

Un buen lder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las actividades que son importantes, pero no urgentes, as podr distribuir mejor su tiempo. Ser comunicador efectivo Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad. El buen lder cumple sus promesas y palabras. "Viviendo lo que decimos... y haciendo lo que pedimos que otros hagan." Cmo entender el mensaje que un lder comunica? Un lder es responsable del flujo de datos e informacin a travs de toda la organizacin. Promover la comunicacin abierta entre el personal. Es tolerante para aceptar el anlisis de otras personas en sus decisiones. Lograr crecimiento El buen lder debe administrarse primero antes de poder seguir a los dems. El liderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva. Los lderes deben crecer en tres aspectos bsicos de su vida. Personalmente . Profesionalmente . Espiritualmente.

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El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el lder no tiene fracasos nunca va experimentar el xito. Amar a la gente Se refiere a la comprensin a nuestros clientes, el respeto hacia los empleados, proveedores, y principalmente hacia nosotros mismos. Crear una cultura de comprensin y el entendimiento de la realidad de su personal. La gente es el nico activo en un negocio que tiene un potencial de apreciarse con el tiempo. Cualquier otro activo en su negocio se deprecia con el tiempo. Los diez atributos de todo lder deben poseer: .Apoya a su gente .Tiene el coraje para hacer las cosas correctas .Reta a su gente a esforzarse ellos mismos .Escucha primero con atencin y sin perjuicio sobre de lo que se dice .Festeja el buen trabajo de su gente .Otorga el crdito a quien lo merece .Comparte una visin para que toco mundo haga la suya .Admite sus errores y estimula a la gente a superarlos .Aprende y ensea a otros lo que ha aprendido .Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente

2.3 Enfoque al cliente

A QUE SE DEBE QUE EL ENFOQUE DEL CLIENTE SEA IMPORTANTE? El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo. Actualmente los consumidores estn ms que dispuestos a cambiar de un proveedor a otro hasta encontrar un mejor servicio, ms cortesa, caractersticas de disponibilidad de producto ms apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar los que los clientes quieren y valoran, para despus proporcionrselos. La publicidad, el posicionamiento en el mercado, la imagen del producto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis y otros mtodos para atraer la atencin de los clientes ya no son los suficientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a sus clientes, traducen la informacin que obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para respaldar esos deseos. Estas actividades cruciales permiten que las organizaciones eficientes satisfagan las necesidades,

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deseos y expectativas de sus clientes desde la primera vez, y todas las veces.

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes

2.4 Relacin con los proveedores Las relaciones con los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.

La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en
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perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido. Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos Inter.-funcionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente. Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

2.5 Equipos de trabajo para la mejora contina

El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos pequeos enfocados en la implementaron de mejoras para el cliente si no tambin en mejoras para todos los accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeo. Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son: Renovar el nfasis en el proceso de participacin en todos los niveles Reconocer y recompensar el desempeo sobresaliente del equipo .Reafirmar una atmsfera de mejoras continuas y de aprendizaje .Demostrar el poder de un equipo enfocado en el esfuerzo .Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el equipo .Lograr la excelencia en el desempeo con todos los accionistas del negocio.

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CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO .Nmero de miembros de los equipos .Desarrollar actividades para cada miembro del equipo .La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de compromiso y voluntad para alcanzar el xito. .Establecer horarios para las reuniones del equipo .Definir roles de los miembros del equipo .Nombrar asesores. Nota: Estas caractersticas las establece la empresa. ESTRUCTURA y ROLES DEL EQUIPO Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una importancia equitativa. El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a medida que el proyecto progresa dependiendo de las fortalezas de cada miembro. METODOS ALTERNATIVOS Existen numerosas metodologas estructuradas que proporcionan una ruta de caminos para un proyecto con el fin de guiar el proceso de los equipos. No existe una rutina nica ni mejor. Varias de ellas se proporcionan como ejemplo. La naturaleza del proyecto y el accionista pueden ayudar a determinar cual se debe usar, o tal vez alguna de ellas tendr que ser desarrollada para satisfacer un proyecto especfico.

2.6 Auditorias de Calidad.

Auditoras de Calidad: Introduccin: El Apartado 5.4 de la Norma ISO 9004 hace referencia a las Auditoras del Sistema de Calidad que corresponden a uno de los principios bsicos de todo sistema de calidad, aunque en la Norma ISO 9003, no se contemple la realizacin de auditoras. Las preguntas a formular sobre este tema, son : - Existe algn documento que establezca la realizacin de auditoras internas de calidad ?. - Se utilizan las auditoras para comprobar la eficacia del sistema de calidad ?. - Se elabora un plan especfico para la realizacin de cada auditora ?. - Est previsto que la direccin conozca los resultados y conclusiones de la auditora ?.
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- Se establece algn documento despus de cada auditora en el que se definan las lneas de actuacin para la eliminacin de discrepancias y quien es el responsable? Est claro que se hace referencia a auditoras internas, es decir, auditoras realizadas en el seno de la propia empresa como auto-diagnstico del sistema de calidad, y comprobacin de la efectividad de dicho sistema para conseguir que el producto o servicio cumpla los requisitos exigibles, y no a las auditoras externas necesarias para la homologacin o certificacin del producto, servicio o sistema, realizadas por organismos competentes ( Ministerio de Industria o AENOR ), como puede ser la certificacin de cumplimentacin de la propia norma ISO 9000 que corresponda ( 9001, 9002 o 9003 ), ni tampoco a las auditoras que nuestros clientes puedan realizar para nuestra homologacin como proveedores, o inspecciones peridicas a las que puedan someternos. La Norma ISO 10011, equivalente a la Norma UNE 30011, se refiere especficamente a las reglas generales para las auditoras, auditores y gestin de programas de auditoras. Tipos de auditoras:

Dentro de las auditoras internas, podemos distinguir dos tipos bsicos : Auditoras del Sistema que corresponden a comprobaciones sobre el propio Sistema de Calidad, incidindose sobre el establecimiento e implantacin del mismo. Auditoras del Producto que corresponden a la comprobacin de que los productos o servicios se ajustan a los requerimientos exigidos, incidindose en la efectividad del sistema para conseguirlo. En ambos casos llevan siempre aparejado la correccin de deficiencias mediante el establecimiento de acciones correctoras. A travs de ellas se trata de obtener informacin objetiva sobre el funcionamiento del sistema y su efectividad para conseguir un producto de calidad. El auditor no es un enemigo al que se trata de hurtar la informacin sino un colaborador, y el auditado no es un inepto con el que haya que discutir, razones por las cuales, el personal auditor ha de ser diplomtico y no, agresivo. No se debe auditar por auditar sino que hay que fijar objetivos, y stos, deben ser conocidos tanto por el auditor como por el auditado.

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Auditoras del sistema: Las Auditoras del Sistema tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un correcto sistema de calidad documentado, sino tambin de que dicho sistema es conocido por toda la organizacin y no solo por la organizacin de calidad, y que adems, se cumple. Hay pues dos aspectos fundamentales a auditar: 1. La existencia documental del sistema (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos). 2. La implementacin real de dicho sistema documental a todos los niveles desde el ms alto (gerentes, directores ), al ms bajo (empleados y operarios). Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditoras independientes en las que se contemplen distintas cuestiones o a una nica auditora que englobe a todas ellas. Hemos considerado la posibilidad de realizacin de diversas auditoras del sistema, indicando para cada una de ellas sus caractersticas bsicas Auditora sobre la poltica de calidad: La poltica de calidad ha de estar documentalmente precisada en el Manual de Calidad. Esta poltica de calidad ha de abarcar tanto la poltica de estrategia de la compaa, como la poltica de calidad funcional o poltica de cada estamento. Han de establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de medida de su grado de cumplimentacin, as como la modificacin peridica de los mismos. Auditora sobre la organizacin: Las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas, han de estar definidas claramente en el Manual de Calidad as como la autoridad en la toma de decisiones, especialmente en la que pueda estar directamente ligado a la calidad, con un apartado especfico dedicado a la organizacin de calidad. Quien puede modificar una decisin tomada, y en base a que puede hacerlo. Como se recogen documentalmente las posibles revocaciones en funcin de la jerarqua establecida. Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones tienen que estar claramente definidas y documentadas. Auditora del sistema documental: Esta auditora consiste en la comprobacin de que los documentos recogidos en el Manual de Calidad, estn debidamente cumplimentados y archivados por las personas o estamentos responsables. La constancia documental es necesaria para la comprobacin de la bondad del sistema. En la mayora de las ocasiones, el sistema de calidad falla porque los documentos que figuran como soporte del mismo no estn bien diseados, son engorrosos, o difcilmente comprensibles para quin los tiene que cumplimentar o la informacin que pretenden recoger es

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escasa o superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que si pretendemos implantar un sistema de calidad es bueno tomar como base del mismo, los documentos que existan con algunas ligeras modificaciones puesto que es ms fcil asumir por parte de quien tiene que utilizarlo, una modificacin dentro de un impreso existente, que un nuevo impreso totalmente desconocido. Auditando la cadena de montaje de una empresa observ que los defectos que se detectaban se describan literalmente, y cada inspector utilizaba una descripcin distinta para el mismo defecto : "desconchado", "saltada pintura", "rozado", etc., por lo que propuse la codificacin de los defectos a travs de un nmero y la indicacin, sobre un croquis, de la ubicacin del defecto. Con estas simples modificaciones se descubri al cabo de menos de 15 das que el 80 % de los defectos correspondan a la falta de cuidado en la manipulacin de la carcasa antes de iniciar su montaje, cuando se depositaba sobre el camino de rodillos. Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algn documento con informacin necesaria, sino tambin detectar en los existentes los defectos que pueden restarle utilidad. Esta auditora, una vez implementado el sistema de calidad, se realizar peridicamente de forma rutinaria, debindose comprobar lo siguiente: 1. Todos los documentos estn debidamente archivados en el lugar que les corresponde. 2. Todos los documentos archivados estn debidamente cumplimentados y firmados por los responsables que en cada caso correspondan. La valoracin puede hacerse por puntos de demrito. Cada estamento dispondr de tantos puntos como documentos tenga que archivar ms las cumplimentaciones que en los mismos tenga que realizar. A este total se le restarn tantos puntos como documentos tenga sin archivar, indebidamente archivados, o no cumplimentados adecuadamente. La valoracin alcanzada, as como la fijacin de los mnimos objetivos a conseguir, ser responsabilidad de la Gerencia quien adems comunicar a cada estamento la puntuacin alcanzada en cada auditora. Auditora del Proceso: Tiene por objeto la valoracin de la eficacia del sistema de calidad mediante la comprobacin de que los procesos y desarrollo del trabajo en las distintas secciones o servicios, se ajusta a los procedimientos especificados, y en especial los conocimientos y mentalizacin, especialmente de los mandos responsables, son los correctos para la consecucin de una calidad ptima. En general, la documentacin necesaria para la puesta en prctica de esta auditora aparte del Manual de Procedimientos, son las instrucciones de mantenimiento y conservacin, valorndose tanto de la aptitud como la actitud del personal. Dentro de ella, los puntos y cuestiones a auditar, pueden ser los siguientes:

Limpieza de cada rea o seccin. Orden e identificacin del material en proceso o almacenado.
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Utilizacin adecuada de las instalaciones a su cargo. Utilizacin y cumplimentacin adecuada de los documentos bajo su responsabilidad. Limpieza maquinaria, tiles y herramientas a su cargo. Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentacin. Seguimiento estricto de las fases programadas. Uso adecuado de calibres, y dems elementos de medida a su cargo. Eficacia de la motivacin, direccin e instruccin de su personal. Valoracin del rendimiento. Otros.

Auditoras del Producto:

Las auditoras del producto tienen como fin comprobar que los productos estn en conformidad con la documentacin tcnica (planos, especificaciones, normas, disposiciones legales, etc.), por lo que aparte de la propia documentacin tcnica requerida, se necesitan los medios de medida y ensayo necesarios para comprobar los productos. En realidad se trata de asignar al producto una Nota de Calidad en concordancia con el grado de conformidad con las especificaciones. En la mayora de los casos, a cada producto, en funcin de cada caracterstica o propiedad especificada, se le asigna un nmero de puntos de control (P c), atribuyendo a cada caracterstica que no cumpla lo especificado, unos puntos de demrito (Pd), que se estiman en funcin de la importancia del defecto, de tal d/Pc), nos da un nmero inferior a la unidad pero de valor tanto mayor cuantos ms puntos de demrito obtengamos. Si este nmero se lo restamos a la unidad ( 1 podemos utilizarlo multiplicndolo por diez ( 10(1-Pd/Pc) ), o como potencia de diez ( 10(1- ), etc., para obtener la nota de calidad. Los puntos de demrito que represente el incumplimiento de cada caracterstica se valorarn fundamentalmente a travs de su importancia (crtica, importante, menor. e irrelevante), as como de su diferencia con el valor exigido ( ms del 100 % del campo de tolerancia, entre el 50 y el 100 % del campo de tolerancia, etc.). Aunque puede parecer complicado, el sistema es muy simple, y realmente, utilizando un los objetivos anuales de mejora de la nota de calidad variando simplemente este valor a 1,1, a 1,15, a 1,2, etc.

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La extraccin de muestras ha de ser totalmente aleatoria. Las Auditoras del Producto pueden comprender dos aspectos: 1. La medida de la evolucin de la Calidad del Producto. 2. La valoracin de la Calidad del Producto. Auditora de la Evolucin de la Calidad del Producto:

Con esta auditora se recoge la Nota de Calidad del producto para cada seccin o fase del proceso de produccin, por ejemplo, Mecanizacin, Montaje, Pintura, Embalaje, etc. Esta Nota de Calidad se establece en funcin de los defectos detectados en cada seccin o servicio inspeccionado, entendiendo que dicha inspeccin se realiza sobre el producto, y con la documentacin tcnica que a dicho producto afecte en la fase que est. Normalmente la periodicidad de su realizacin suele ser mensual por lo que aparte de la Nota de Calidad mensual, se puede efectuar el clculo de la nota acumulada para comprobacin de la cumplimentacin de los objetivos anuales, o fijacin de seales de alerta si la nota de calidad se sita por debajo de valores preestablecidos. Esto es muy conveniente, pues si la nota de calidad de una determinada fase o seccin se encuentra siempre con seal de alerta, suele necesitarse la realizacin de inversiones para su remodelacin. AUTOEVALUACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Explica el aseguramiento de la calidad dentro de una empresa. Menciona las caractersticas del liderazgo. De los 10 atributos de un buen lder debe de tener, menciona 3 Porqu es importante el Enfoque al Cliente ? Explica la importancia de la relacin con los proveedores. Menciona dos de los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia. Explica los siguientes conceptos: Auditora Interna, Auditora Externa.

8. Dentro de las auditoras internas Cuntos tipos bsicos hay y cules son?

9. Dentro de la Auditora del Sistema existen dos aspectos fundamentales a auditar Cuales son? 10. De las diferentes auditorias que se generan en los dos tipos bsicos, menciona 3.
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UNIDAD III HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINA.

Objetivo Educacional: Aplicar controles de calidad en la toma de decisiones para la mejora continua. 3.1 Histograma
Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera ms sencilla es determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo

EJEMPLO: Rango = 3.67 3.39 milmetros

Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25

Es necesario determinar el nmero de clases para poder as tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6, intervalo de cada clase4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as: X=marca de clase=lmite mximo + lmite mnimo con la tabla ya preparada se
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identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Procedimientos de elaboracin: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor 3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. Elabore el histograma respectivo

3.2. Dispersin.
Diagrama de dispersin Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, Dos caractersticas de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global.

Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plstico.
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Fecha

Presin de aire Porcentaje de (Kg/cm2) Defectos (%) 0.889 0.884 0.874 0.891 0.874 0.886 0.911 0.912 0.895 0.896 0.894 0.864 0.922 0.909 0.905

Fecha

Presin de aire (Kg./ cm2)

Porcentaje de Defectos (%)

Oct. 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19

8.6 8.9 8.8 8.8 8.4 8.7 9.2 8.6 9.2 8.7 8.4 8.2 9.2 8.7 9.4

Oct. 22 8.7 23 24 25 26 29 30 31 1 2 5 6 7 8 9 8.5 9.2 8.5 8.3 8.7 9.3 8.9 8.9 8.3 8.7 8.9 8.7 9.1 8.7

0.892 0.877 0.885 0.866 0.896 0.896 0.928 0.886 0.908 0.881 0.882 0.904 0.912 0.925 0.872

Grficas de dispersin

Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central.
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La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial.

Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de Control muestra: 1. Si un proceso est bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicacin 3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. Este puede ser de lnea quebrada o de crculo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Necesidad de la participacin total Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La
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participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en la planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales , tienen que participar sin excepcin. La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la caracterstica ms importante del Control de Calidad japons hoy. En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar. B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:

El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all.

Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.

3.3 Estratificacin
Concepto Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. reas de gestin. Tiempo. Entorno. Localizacin geogrfica. Otros
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Ventajas

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms habitual de presentarla.

3.4 hojas de verificacin

Concepto Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Ventajas

Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. Utilidades
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de

un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.

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3.5 Grficos de Control

Grfica de control Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales. As mismo nos muestra datos en un forma esttica tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica. Caractersticas Generales de las Grficas de Control El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura y ambiente. Tipos de Grfica y Caractersticas Principales Para construir una grfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a graficar pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha grfica depender del tipo de datos. Para la utilizacin de las grficas se requiere un procedimiento especfico: Decidir la grfica de control a emplear Construir grficas de control para el control estadstico del proceso Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la grfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas.

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Grficas de variables Una grfica de control X-R, en realidad son dos grficas en una, una representa los promedios de las muestras de la (grfica X) y la otra representa los rangos (grfica R), deben construirse juntas, ya que la grfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la grfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersin del proceso, para determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos. El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el valor medio y en la dispersin del proceso al mismo tiempo, adems es una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso dinmicamente. Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboracin de esta grfica son: 1. 2. 3. 4. 5. Variable a considerar Tamao de la muestra Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de variacin del proceso de produccin. Familiarizar a l personal con el uso de esta grfica.

El proceso que se debe seguir para construir una grafica es: La construccin de una grfica de rangos y promedio resulta de formar una unidad, tanto de la grfica de promedios como de la de rangos, consta de dos secciones, Parte superior se dedica a los promedios, Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo largo del eje horizontal se numeran las muestras. Mediante este proceso esta bajo control cuando no muestra ninguna tendencia y adems ningn punto sale de los lmites. Grfica de medidas y desviaciones estndar Esta grfica es el instrumento estadstico que sirve para estudiar el comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como indicador la desviacin estndar.

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La estructura general, est constituida por dos porciones, una se destina al registro de los promedios de la caracterstica de calidad en consideracin y otra para controlar la variabilidad del proceso. La ventaja de usar esta grfica es que para estos valores de estndar es ms sensible a cambios pequeos que el rango. la desviacin

Dentro del procedimiento de construccin para dicha grafica incluye clculos de lmites de control para las dos partes que constituyen la grfica y la graficacin de los promedios y desviaciones estndar obtenidos en cada subgrupo. Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la construccin de la grfica, si el proceso no muestra estabilidad estadstica, entonces la parte correspondiente a los promedios no ser confiable dado que los lmites de control de X dependen del valor medio de s. Grficas de medianas y rangos Es la herramienta estadstica que permite evaluar el comportamiento del proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la comn a todas las grficas de control para variables. La parte superior registra el valor medio de las caractersticas de calidad en estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma. El clculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta grfica para monitorear el proceso es atractivo para el usuario. El uso de esta grfica en procesos que actualmente muestren estabilidad estadstica. Como toda grfica de control, el usuario obtendr, de una manera continua, informacin rpida y eficiente del proceso en estudio; para verificar que el proceso continua en control o bien para reconocer la aparicin de causas especiales de variacin. Para el procedimiento de construccin de esta grfica es muy similar al de la grfica de medias y rangos; estos es calculando los lmites de control, luego se grafican los puntos y se integran los lmites de control y lneas centrales, por ltimo se efecta la lectura de la grfica, a fin de ver si el proceso continua estable o bien percibir alguna situacin de anormalidad.

Grfica de control por atributos Las caractersticas de calidad que no pueden ser medidas con una escala numrica, se juzga a travs de un criterio ms o menos subjetivo.
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Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran nmeros ndices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa, estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales. Dentro de la clasificacin de las caractersticas calidad por atributos se requiere: De un criterio De una prueba De una decisin El criterio se establece de acuerdo con las especificaciones. La prueba consiste en la operacin que se realiza para averiguar la existencia o no del criterio establecido. La decisin determina qu ttulo debe darse al productos, es decir si pasa o no pasa.

3.6 Diagrama Causa Efecto

Diagrama de Causa Efecto A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado. Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso.
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3.7 Las 5 s El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples:

Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios Seiton (): Orden. Situar necesarios Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu (): Estandarizar. Sealizar anomalas Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando

La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir los gastos de tiempo y energa Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el Trabajo

3.8 Kaizen
El Kaizen en accin Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales: Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas.
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Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos

Kaizen (, Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos.
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Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se ('gi shn') significa 'cambio para mejorar' o 'mejora'.

3.9. Poka Yoka

Introduccin Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que : Algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los Errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
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La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.

LOS GURUS DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE Shigeo Shingo. La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecucin.

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De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quin cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en Los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Juran y Gryna: Un proceso a prueba de errores Un elemento en la prevencin , es el concepto de disear el proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-yoke). Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible. La segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la indexacin programada con dispositivos, la amplificacin ptica, la observacin en un circuito cerrado de televisin, las seales simultneas de sensores mltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un bao con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisin de documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos tipos de revisin: la activa y la pasiva. La primera requiere una

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participacin tan positiva , como leer un nmero, en el que es indispensable la atencin completa. La revisin pasiva, como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atencin. Nakajo y Kume En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales para "a pruebe de errores" desarrollados a partir de un anlisis de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble. Estos principios son: eliminacin, remplazo, facilidad, deteccin, mitigacin. Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segn Nakajo y Kume. Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicacin del Poka-Yoke. 1 Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. 2 Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qu problema a debe eliminar y cmo hacerlo con una perturbacin mnima al sistema de operacin. 3 Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad econmica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detalle la eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los mtodos de trabajo. 4 No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parmetros de diseo y los de produccin, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El Poka-Yoke enfatiza la cooperacin interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolucin continua de problemas. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: Una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo continuo.
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Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin. TIPOS DE INSPECCIN Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Inspeccin de criterio Inspeccin informativa Inspeccin en la fuente Inspeccin de criterio Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado Inspeccin para separar lo bueno de lo malo Comparado con el estndar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos. Paradigmas existentes Los errores son inevitables. La inspeccin mejora la calidad La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos. Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son descartados. El muestreo tambin puede ser usado, usualmente cuando una inspeccin de 100% es muy costosa.

La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto. Inspeccin Informativa Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado tpicamente como: Auto inspeccin. Inspeccin subsecuente. Auto-Inspeccin. La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin correctiva inmediata.
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Alguna ventajas son: Rpida retroalimentacin Usualmente inspeccin al 100% Ms aceptable que critica exterior La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador subsecuente. Dibujo Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D Inspeccin subsecuente Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin. Alguna ventajas son: Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista. Promueve el trabajo en equipo Algunas de las desventajas son: Mayor demora antes de descubrir el defecto. El descubrimiento es removido de la causa raz.

3.10 Mantenimiento Total.

Mantenimiento Productivo Total (del ingls de Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM (Instituto Japons de Mantenimiento de Planta). La T, de Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas. El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: Mejoras focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario
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utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz. Prdidas en las Mquinas Prdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes Prdidas en Mtodos: En gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas Prdidas en Materia Prima: Prdida de ma teriales, rechazos, herramientas y moldes. Prdidas de Energa: Electricidad y Gas Prdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos Mantenimiento autnomo Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. Mantenimiento profesional: tiene que ver con la ergonoma laboral, el como sentirse con la empresa, al no darle atencin al por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe manejarse con tica laboral el saber hacer las cosas. Mantenimiento de la Calidad El mantenimiento de la Calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Control de los equipos en fase de diseo
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Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su permanencia; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestin.

AUTOEVALUACIN.

1. Menciona los usos del Histograma. 2. Explica que es un diagrama de dispersin 3. Menciona las ventajas de utilizar el mtodo de estratificacin. 4. Explica el concepto de hojas de Verificacin 5. Coloca en el parntesis la letra en la respuesta correcta. a). Grfica de control ( ) Las caractersticas de calidad que no pueden ser medidas con una escala numrica, se juzga a travs de un criterio ms o menos subjetivo.

b). Grfica de variables

Es la herramienta estadstica que permite evaluar el comportamiento del proceso . La estructura es la comn a todas las grficas de control para variables En realidad son dos grficas en una, una representa los promedios de las muestras de la (grfica X) y la otra representa los rangos (grfica R), deben construirse juntas Esta grfica es el instrumento estadstico que sirve para estudiar el comportamiento de un proceso de manufactura.

c). Grfica de medidas y desviaciones estndar

d). Grfica de Medianas y rango.

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e). Grfica de control de atributos.

Se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales.

6. Con qu otro nombre se le conoce al diagrama de Causa-efecto? 7. Explica el mtodo de las 5 S 8. De los 6 sistemas fundamentales para lograr la mejora continua ( Kaizen ), menciona 3. 9. Explica la finalidad del Poka Yoka. 10. Menciona las funciones del Sistema Poka Yoka.

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UNIDAD IV GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL Objetivo Educacional: Identificar la normalizacin vigente, para gestin de certificacin y participar en los premios de excelencia en calidad.

4.1. Introduccin a la Normalizacin.

A principios de 1994 entra en vigor el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte con Estados Unidos y Canad, Mxico se incorpor de manera definitiva al proceso de globalizacin de las economas que rigen al mundo actual, las exigencias en materia de calidad y productividad se volvieron ms importantes y apremiantes. Dentro de este contexto la importancia de la Implantacin y Certificacin de Sistemas de Calidad conforme a la Normativa ISO9000, en nuestro pas, se debe principalmente al fuerte desarrollo de mercados compartidos, los cuales eran tradicionalmente dominados por un reducido grupo de fabricantes y prestadores de servicios. Actualmente podemos percibir que existe una fuerte competencia en la cual los clientes y/o consumidores son los que definen que empresas son lderes y cuales se van del mercado, marcando la diferencia la Calidad de los productos y servicios. En 1987 la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) public sus primeras cinco Normas Internacionales sobre Aseguramiento de la Calidad conocidas como las Normas de la serie ISO9000. La serie ISO9000 establece los elementos mnimos necesarios para establecer un Sistema de Aseguramiento de Calidad, la complejidad del Sistema depende de la seleccin de proveedores, el diseo, la fabricacin, la instalacin y hasta el servicio al cliente, bajo la filosofa de ISO9000 cada procedimiento de la empresa es el reflejo de un proceso de calidad.
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Actualmente las Normas ISO9000 han sido adoptadas por ms de 86 pases, entre los que se encuentra Mxico, cada uno de ellos determina la denominacin nacional que le otorga a su serie de Normas, en Mxico se adopt la denominacin: Norma Mexicana voluntaria de Control de Calidad (NMXCC) La normalizacin, elemento intrnseco del trabajo en comn y la organizacin colectiva es tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas, las pesas y las medidas siempre han respondido a "normas". En el ao de 1215 es firmada una carta Magna por el rey Juan de Inglaterra, en la cual normaliz las pesas y medidas para evitar las malas prcticas comerciales. En 1871 se establece el Sistema Mtrico Decimal y con esto nace la Normalizacin y recibe un fuerte impulso como consecuencia de la revolucin industrial. En 1886 las compaas de ferrocarriles de Norteamrica consiguieron normalizar los diferentes tipos de dimensiones de los carriles ya que hasta entonces existan cincuenta y dos diferentes, lo cual implicaba un transbordo en cada cambio de ancho de va). En 1890 Mr. Whitney de E.U.A., normaliz la fabricacin de armas de fuego (fusiles), sin embargo el gran motor de la Normalizacin a nivel mundial fueron las dos grandes guerras, dadas las necesidades de estandarizar la fabricacin de material blico. El 14de octubre de 1946 se promulgan las Normas Militares en Gran Bretaa. La utilizacin de vapor en 1950 como fuente de energa, trajo consigo un problema de seguridad (50,000 heridos y 2, 000 prdidas), derivado de esto se elaboraron especificaciones (Normas) para el diseo, construccin, ensayo e inspeccin de calderas. Todos estos elementos han cambiado y evolucionando con el tiempo, al igual que la normalizacin para mantenerse actualizada con el progreso tecnolgico.

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4.1.1 Normas de calidad nacionales e internacionales

Normas Nacionales e Internacionales de Gestin de la Calidad y Premios Normatividad internacional para la gestin de la calidad ISO 9000 Qu es ISO? Organizacin Internacional para la Estandarizacin ( ISO) es una federacin de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 130 pases, uno por cada pas. La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estndares Internacionales.

De dnde proviene el nombre ISO? Muchas personas habrn advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrnimo en ingls de la Organizacin y la palabra ISO. As sera, pero ISO no es el acrnimo. En efecto, ISO es una palabra, que deriva del Griego isos, que significa igual, el cual es la raz del prefijo iso el cual aparece en infinidad de trminos. Desde igual a estndar es fcil seguir por esta lnea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir ISO como nombre de la Organizacin. ISO Estndares.

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4.2 La documentacin clave de la calidad.

El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa Partes integrantes de un sistema de calidad

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa

4.2.1. El manual de la calidad.

Manual de calidad Especfica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos: nica referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

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Manual de procedimientos.

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final. Planificacin estratgica y despliegue de la calidad Planificacin Estratgica.

La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son : Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos: Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes. Fomenta la cooperacin entre departamentos. Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son: La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.

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La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin. Planificacin de todas las estrategias.

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades: Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar. Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

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Trabajo en equipo Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. El proceso de mejora continua

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin: Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable.

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4.3 La Certificacin .
La Certificacin es una manera de acreditar la capacidad de un organismo para ofrecer un servicio, producto o sistema de acuerdo con los requisitos del cliente y la regulacin existente, utilizando un tercer certificador como intermediario. ISO e IEC dan la siguiente definicin: Procedimiento por el cual un tercero provee garanta escrita de que un producto, proceso o servicio cumple con los requisitos especificados en un ndice de referencia. 4.3.1. Requisitos. La empresa debe

Tener un Sistema de Administracin de la Calidad (QMS) documentado y en funcionamiento Tener una Poltica de Calidad conocida por toda la empresa Tener Objetivos de Calidad especficos y mesurables Demostrar que el Sistema de Calidad s ha contribuido a mejorar la calidad de los productos y servicios.

Cules son los documentos del QMS? El Sistema de Gestin de la Calidad (SGC o QMS - Quality Management System) se basa en los siguientes documentos:

La Poltica de Calidad El Manual de Calidad Los Procedimientos Las Instrucciones de Trabajo Los Registros

4.3.2 Impacto en el mercado El trmino de calidad se ha convertido en una palabra clave en los mercados actuales. Las empresas han intentado obtener una mejor calidad y asegurarla a travs de la innovacin de sus procesos, productos y servicios. Para lograr ese propsito han utilizado la implementacin de las Normas ISO 9000 como una herramienta estratgica para gestionar la calidad, obteniendo como resultado una opcin para acceder a nuevos mercados ya sea a nivel nacional como internacional.
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Adicionalmente establece mejoras que acercan las industrias a las necesidades y exigencias de los consumidores. Las normas ISO 9000, tambin se han considerado como una opcin vlida para lograr mejores beneficios, pero en el presente no es seguro que la implementacin de estos modelos produzca ms beneficios que costos asociados con la implementacin y certificacin.

4.3.3 Instituciones que regulan la

certificacin

Al inicial el ao 2006, existan treinta organismos de certificacin en el pas, reconocidos por la Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa (SE); y que fueron acreditados por la EMA Los organismos se listan en el Cuadro A.13. Asimismo, se cuenta con la participacin de al menos cinco representaciones de organismos extranjeros, los cuales estn autorizados para otorgar certificaciones por medio de su casa matriz, por lo que tienen la capacidad de acreditacin otorgada por el organismo oficial del pas de origen. En este caso se encuentran, AQSR Internacional, Inc. (AQSR); Asociacin Alemana para la Certificacin de Sistemas de Calidad (DQS); Enviroment and Quality Assuranced Internacional Systems (EQAICC); Intertek Testing Services (ITS), y KPMG Quality Registrar Inc. (KPMG), entre otros. En 1997, diversas entidades de los sectores gobierno, productivo y privado no lucrativo requeran datos sobre los establecimientos certificados en ISO-9000 en el pas. El Conacyt se dio a la tarea recopilar y organizar informacin sobre las unidades productivas certificadas en ISO-9000, lo que facilit la creacin de una base de datos con informacin sobre los establecimientos certificados en Mxico. La informacin anterior permiti efectuar un anlisis de la distribucin de las certificaciones. Este esfuerzo del Conacyt por cuantificar los establecimientos con sistemas de calidad en ISO-9000 fue un primer acercamiento a la cuantificacin del total existente en el pas. A partir de ese ao, se ha venido actualizando la base de datos incorporando informacin detectada por la DGN de la Secretara de Economa que ofrece un reciente listado de empresas certificadas en su pgina de Internet, lo que permite la consulta de aquellas certificadas por organismos

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nacionales y de algunos extranjeros, las consultas en dicho portal se realizan de manera confiable y eficiente. El Conacyt ha repetido el trabajo realizado en aos anteriores, reconociendo que es de suma importancia conocer la composicin y distribucin de las certificaciones, para proveer informacin que conduzca a la deteccin de la capacidad exportadora y competitiva del pas, as como para poder estar en condiciones de disear polticas para fomentar la adopcin de estas prcticas en las empresas y contribuir al desempeo de la economa nacional. Con el objeto de proporcionar un panorama ms amplio de las certificaciones a nivel nacional e internacional y cuantificar el nmero de certificaciones en ISO9001:2000 e ISO-14001 hasta 2006, el Conacyt se apoy en la base de datos de la DGN, e incorpor otras fuentes de informacin sobre certificaciones, permitiendo desarrollar una actualizacin que contempla todos los establecimientos productivos certificados en el pas. El proceso de actualizacin implic obtener informacin directamente de algunos organismos de certificacin acreditados por la EMA y reconocidos por el gobierno mexicano para operar en el territorio nacional en 2006. Una operacin similar se realiz con los representantes de organismos de certificacin extranjeros que cuentan con oficinas de representacin en el pas. Lo anterior significa que, la mayora de las organizaciones se aboc al establecimiento de un sistema de gestin de calidad para contribuir a la mejora de sus procesos y elevar su competitividad, mientras que las restantes instancias se han enfocado a la proteccin y conservacin del medio ambiente en sus instalaciones productivas, para evitar emisiones que pongan en riesgo la salud de la poblacin y el equilibrio ecolgico del entorno.

4.4 Premios de Calidad. El trmino de calidad ha evolucionado desde el tradicional cumplimiento de especificaciones, aplicable slo a productos, a ser una nueva forma de gestin empresarial, aplicable a todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, de cualquier tamao, cuyos objetivos bsicos son la satisfaccin al cliente y la eficiencia econmica.
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En Espaa, el nmero de empresas que trabaja con alguna de las normas de calidad existentes aumenta cada ao. Bien sea con las Normas de la familia ISO 9000 o bien con el modelo EFQM o el propio ONG con calidad. Esto nos indica que la calidad se est introduciendo cada vez ms en la gestin de la empresa y poco a poco en el mundo de los servicios sociales y las ONG. La Calidad Total representa la otra gran tendencia de Gestin de la Calidad. Est basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestin y de los resultados empresariales. Hasta el momento son varias las empresas espaolas que han ganado, en alguna de sus convocatorias, el Premio Europeo a la Calidad Total, uno de estos modelos de gestin. En general, los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, Malcom Baldrige, y el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el Premio Deming que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn. Adems, muchos pases tienen su propio premio nacional, Espaa por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la Calidad para los pases de esa zona geogrfica. Premio Deming En 1951, se implant en Japn el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicacin de la estadstica en las tcnicas de control de la calidad. El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantacin eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuacin adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses proponen que la organizacin de la empresa debe centrar sus actividades en la implantacin de una serie de herramientas de Calidad y tcnicas
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estadsticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el anlisis de procesos, los mtodos estadsticos de control, los grupos de mejora, etc., para obtener unos buenos resultados. Teniendo en cuenta estos principios, el premio est diseado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes captulos, dndole la misma ponderacin a cada uno:

1- Polticas de la Calidad y gestin de Calidad 2- Organizacin de la Calidad y su difusin. 3- Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad. 4- Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de Calidad. 5- Anlisis de la Calidad 6- Estandarizacin. 7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. 8- Aseguramiento de la Calidad. 9- Resultados de la implantacin. Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y pblicas. Informacin detallada en www.deming.org/ Premio Malcom Baldrige Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por con la prdida de productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige. El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participacin y el desarrollo de las personas, la respuesta rpida al mercado, el diseo y la prevencin de Calidad, la visin a largo plazo, la gestin por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.
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Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el trmino de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las funciones de la empresa. El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuacin y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de accin orientados al cliente y al mercado Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (examination items) y cada uno de estos incluye una serie de reas (areas to address), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuacin mxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La ltima modificacin del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas pblicas. En www.quality.nist.gov/ Premio Europeo En 1991 vio la luz el Premio Europeo a la Calidad, que cuenta como organizadores a la EOQ European Organization for Quality, la EFQM European Foundation for Quality y la Comisin Europea. El Premio pone bastante nfasis en la importancia de la autoevaluacin, que es la base del premio. Parte de que la satisfaccin del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, poltica y estrategia, gestin del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a la empresa a la Excelencia.

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El Premio Europeo, ampla la nocin de la Calidad, va ms all de lo que es la propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestin empresarial. Los 9 criterios del premio se agrupan en agentes y resultados, con la mitad del peso cada uno: Al Premio se pueden presentar tanto las empresas pblicas como las privadas. En www.efqm.org. Premio de Qubec (Cnada) a la Calidad Los Premios de Qubec reconocen la excelencia de los organismos pblicos y de las empresas privadas d este territorio canadiense. Creados en el ao 1998 son gestionados por el Movimiento de Qubec por la Calidad y el Ministerio de Economa e Innovacin. Premio Prncipe Felipe a la Excelencia empresarial Fue creado en 1993, por el entonces Ministerio de Industria, Comercio y Turismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas espaolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos ms destacables de competitividad. Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputacin, que los convierte en el mximo galardn que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en Espaa. En concreto se plantean dos modalidades de Premios. Una general, que se otorga tras la realizacin de una valoracin global del hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas. La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas que hayan destacado en

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aspectos especficos, convocndose un premio a la labor realizada en los siguientes campos: Calidad Industrial Diseo Esfuerzo Tecnolgico Ahorro Eficiencia Energtica Gestin Industrial Medioambiental Internacionalizacin Empresa Turstica En www.mityc.es/principefelipe PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD El Premio Iberoamericano de la Calidad es un Programa Oficial de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, basado en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin (de distribucin gratuita), y gestionado por FUNDIBEQ (bases, postulaciones, equipos internacionales de evaluadores, Jurado, etc). Al Premio Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las Organizaciones Iberoamericanas tanto pblicas como privadas de Iberoamrica. Hasta el ao 2007, ms de 30 organizaciones han sido premiados gracias a la colaboracin de ms 800 evaluadores de 17 pases que colaboran de forma altruista con la Fundacin.

4.5 Nuevas Corrientes de Calidad Tendencias de la calidad. La prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas orientadas a la previsin del futuro. Bsicamente se trata de imaginar escenarios futuros posibles, con el fin de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. Esta metodologa viene del anlisis desde el futuro hacia el presente, anticipando la configuracin de un futuro deseable, luego reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para concebir estrategias de accin tendientes a alcanzar el futuro deseado.

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Autoevaluacin
1. Qu significa las siglas I.S.O.? 2. Cules son las siglas de la Norma mexicana Voluntaria de control de calidad?

3. Menciona la documentacin clave de la calidad. 4.

Qu debe de contener el manual de calidad?

5. En qu consiste un proyecto de Mejora de la calidad? 6. . Qu es la Certificacin? 7. Qu requisitos se deben de cumplir para obtener la Certificacin en ISO? 8. Explica el impacto de la Calidad en el mercado. 9. Menciona dos de los premios de la Calidad 10. Menciona 4 criterios operativos que consideran a evaluar los expertos del JUSE, para otorgar el premio Deming.

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