UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TRABAJO

: OUTSOURCION LABORAL E

INDUSTRIAL

CURSO : TALLER: ESCUELA DE NEGOCIOS PROFESOR : JORGE GLVEZ MOLINA INTEGRANTES :

ORTIZ HUAYLLA, NOY WILLYNTON SULCA LOAISA, CLAUDIO
QUISPE HUAMANI, Wilfredo

PILLPE AYALA. J

AYACUCHO-PER 2013

INTRODUCCIN
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

BASE LEGAL
Ley N 29245, Ley que regula los servicios de tercerizacin. Decreto Legislativo N 1038 , Decreto Legislativo que precisa los alcances de la Ley N 29245. DECRETO SUPREMO N 006-2008-TR 12/09/2008 , Reglamento de la ley N 29245 y del Decreto Legislativo N 1038.

DEFINICIONES PREVIAS
Actividades Especializadas u Obras: Servicios u obras prestados en un contexto de tercerizacin, cuya ejecucin no supone la simple provisin de personal. Actividades Principales: Constituyen actividades principales aquellas a las que se refiere el artculo 1 del Reglamento de la Ley N 27626, aprobado por el Decreto Supremo N 003-2002-TR y sus normas modificatorias. Centro de Trabajo: Es el lugar o lugares donde se encuentran las instalaciones de la empresa principal a la que es desplazado el trabajador de la empresa tercerizadora, bajo rdenes exclusivas de su empleador. Centro de Operaciones: Es el lugar o lugares determinados por la empresa principal que se encuentra fuera del centro de trabajo de aquella, donde el trabajador desplazado realiza sus labores, bajo rdenes exclusivas de su empleador.

Desplazamiento de Personal : Es el traslado del trabajador o trabajadores de la empresa tercerizadora al centro de trabajo o de operaciones de la empresa principal, mantenindose en todo momento bajo la exclusiva subordinacin de aquella. Empresa Principal: Empresa que encarga o delega el desarrollo de una o ms partes de su actividad principal a una empresa tercerizadora. Empresa tercerizadora: Empresa que lleva a cabo el servicio u obra contratado por la empresa principal, a travs de sus propios trabajadores, quienes se encuentran bajo su exclusiva subordinacin. Son consideradas como empresas tercerizadoras, tanto las empresas contratistas como las subcontratistas. Tercerizacin: Es una forma de organizacin empresarial por la que una empresa principal encarga o delega el desarrollo de una o ms partes de su actividad principal a una o ms empresas tercerizadoras, que le proveen de obras o servicios vinculados o integrados a la misma. En este caso, la tercera empresa no solo otorga la fuerza de trabajo, sino tambin, maquinarias, infraestructura y todo aquello que sea necesario para el desarrollo del servicio.

Intermediacin Laboral: Es aquella figura que tiene como finalidad exclusiva la prestacin de servicios por parte de una tercera empresa. As, involucra a tres agentes: una tercera empresa, la empresa usuaria y a los trabajadores mediante los cuales se brinda el servicio de intermediacin laboral. Es as que slo se otorga la fuerza de trabajo, es decir al personal capacitado y calificado para el desarrollo de la actividad.

OUTSOURCING
I. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES:

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

 Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o

externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

II.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas, por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

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Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos. III. VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad Mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

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 Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

IV.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

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 Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios. Prdida de control sobre la produccin.

V.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING:

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa. Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing.

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Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

VI.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING:

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer: maximizar el rendimiento y minimizar los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades

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estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial:

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

VII.

AREAS

DE

LA

EMPRESA

QUE

NO

DEBEN

PASAR

AOUTSOURCING: Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera. El control de proveedores. Administracin de calidad. Servicio al cliente. Distribucin y Ventas.

VIII. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING: Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso.

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
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estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro

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de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.

Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

IX.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO:

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a tercerizar y la seleccin de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa:

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Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada: Contar con una buena administracin del proceso de

abastecimiento: EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella: Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional: Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. Contar con la tecnologa de informacin adecuada: Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no: Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

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Dentro de las actividades de una empresa se tienen las: actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

Actividades que hacen uso intensivo de recursos: Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

Actividades que usan servicios especializados: La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades relativamente independientes : Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones de la compaa.

3. Seleccionar al proveedor: Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio: Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de
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sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: a).La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales. b).La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores: Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto: Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

X.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

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Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:

1. Decisiones Inciales: a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente? e) Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin? Por ejemplo: o o o o o Administracin funcional Experiencia tcnica Administracin de contratos Asesora legal interna Asesora legal externa

f) Decidir la fecha de inicio para el contrato. g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing. h) Cul ser la duracin del Contrato?

2. Definir la Terminologa:
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a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. b) c) d) e) Se han identificado y cuantificado las actividades claves? Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios. Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica. 3. Estructura del Contrato: a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos? b) Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos mltiples? c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos.

4. Personal: a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)? c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

5. Locales e Instalaciones:

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a)

De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?

b)

Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?

c)

Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?

6. Trminos de cargos y pagos: a) b) Cmo se calculan los cargos por el servicio? Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? c) d) Se harn los cargos por tiempo y materiales? En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada?

e)

Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio?

f)

Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos?

g)

Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados?

h)

Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar?

i) j) k)

Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste? Los cargos permiten cambios en los servicios? Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

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l)

Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de m) precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.? Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el

tiempo? n) Cules van hacer los mtodos de pagos?

7. Identificar las responsabilidades del proveedor: Por ejemplo: a) b) c) d) e) Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio. Cumplir los niveles de servicios Nombrar un representante. Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

8. Identificar la responsabilidad del cliente: Por ejemplo: a) b) Quin asistir a las reuniones? Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?

9. Seguridad: Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos?
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CONCLUSIONES
Reduce y/o controla el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Instituto se encontr que las compaas redujeron costos en un 90%. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Destinar recursos para otros propsitos.

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 El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

REFERENCIAS
Donayre, Jos, "Outsourcing: empresas optan crecientemente por la

tercerizacin de sus reas de soporte", Business, Lima, nm. 34, julio de 1997 En http://www.prweb.com/releases/2007/prweb529075.htm amaleo Simon, Mara Cristina, "Outsourcing. Tctica utilizada por los directivos para la consecucin de beneficios estratgicos", Alta Direccin

http://www.juridicas.unam.mx/publica/rev/boletin/cont/122/art/art6.htm
En http://www.siliconnews.es/es/silicon/news/2007/05/28/india-apoderamercado-del.

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