2.

Gesto de Projetos Melhores Prticas

Neste captulo ser apresentada a Gesto de Projetos e sua evoluo, passando pelas as metodologias mais relevantes, em especial a metodologia do Project Management Institute PMI, PMBOK 2000. ressalta-se que foi lanado a nova verso, o PMBOK 2004; no entanto este trabalho considera a verso 2000, pois foi a verso utilizada como referncia para os projetos em anlise. Um Projeto um esforo temporrio realizado para criar um produto ou
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servio nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim definidos. nico significa que o produto ou o servio , de alguma maneira, diferente de todos os outros produtos ou servios. (PMBOK,2000 a) Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado com o uso de processos, tais como: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar. (PMBOK,2000 b) Segundo Kerzner(2002), para entender a gesto de projetos, em primeiro lugar preciso saber reconhecer o que um projeto. Trata-se de um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade (...) A Gesto de projetos, pode ser definida como o planejamento, programaes e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto (...) Uma Gesto de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenao extensivos. Em consonncia com as definies acima, Keelling (2002), destaca ainda as seguintes caractersticas da Gesto de Projetos: Simplicidade de propsito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. Clareza de propsito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e assim por diante.

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Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes que afetam operaes rotineiras. Facilidade de medio. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparao com metas e padres definidos de desempenho. Flexibilidade de emprego. A administrao do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padro por perodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos.

Conduz motivao e moral da equipe. A novidade e o interesse especfico do trabalho do projeto atraente s pessoas e leva a formao de equipes entusisticas e automotivadas.

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Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana. Embora s vezes capazes de autogesto, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderana.

til ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitao pessoal. Favorece a discrio e a segurana. Os projetos podem ser protegidos de ao hostil ou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante. Resumido por Dinsmore e Silveira Neto(2004), "projetos so motores de

mudanas". 2.1. Cronologia Histrica A gerncia de projetos em sua forma moderna existe h apenas poucas dcadas. Por volta dos anos sessenta, as organizaes comearam a perceber os benefcios do trabalho em torno de projetos e a entender as necessidades crticas para comunicar e integrar trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses. Na ltima metade do sculo XIX, com o crescente aumento de complexidade dos novos negcios em escala mundial, surgiram os princpios da gerncia de projetos. Os projetos governamentais de larga escala foram o mpeto

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para importantes decises que se tornaram decises de gerenciamento. Nos Estados Unidos da Amrica, a primeira grande organizao a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad que comeou suas atividades no incio dos anos de 1870. Os lideres do negcio se depararam com a tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores e a manufatura e montagem de quantidades sem precedentes de matrias primas. Prximo a virada do sculo XX, Frederick Taylor (1856 1915) comeou seus detalhados estudos sobre trabalho. Ele aplicou o raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e aprimorado focando em suas partes elementares. Dentro da histria da gerncia de projetos ele conhecido como o pai do gerenciamento cientfico. Taylor, Gantt e outros ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como
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uma funo distinta que requer estudo e disciplina. Aps a Segunda Guerra mundial, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Grficos de PERT e o mtodo de Caminho Crtico, foram introduzidos, dando aos gerentes grande controle sobre projetos extremamente complexos (como o sistema de armas militares). Em pouco tempo essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria. Logo, lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanas de um mundo competitivo. No incio dos anos 60, teorias cientficas comearam a ser aplicadas s interaes no mundo dos negcios. A partir da surgiram as metodologias de Gerenciamento de Projetos. (www.sims.berkeley.edu) Kerzner(2002) traa uma cronologia que ressalta os processos que contriburam para a solidificao da gesto de projetos, ilustrada na Figura 2 a seguir, acompanhado de um resumo de sua abordagem para cada perodo.

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1960- 1985 1990 1991- 1993 1994 1995 1996 1997- 1999 2000 1985 1992 1998

Sem aliados Gerenciamento da Qualidade total Engenharia simultnea Equipe autodirigiadas e delegao de autoridade Reengenharia Controle de custos do ciclo de vida Controle das mudanas do escopo Gerenciamento de risco Escritrios de projetos e COEs Equipes itinerantes Equipes globais

Figura 2: Cronologia dos Processos contribuintes Solidiificao da Gesto de Projetos (adaptado de Kerzner 2002).
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1985: As empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto a qualidade quanto o custo. Surge uma nova valorizao do gerenciamento da qualidade total (TQM). As empresas comeam a utilizar os princpios de gesto de projetos para implantar o TQM. O primeiro aliado da gesto de projetos surge com o "casamento" entre a gesto de projetos e o TQM. 1990: Durante a recesso 1989-93, as empresas reconhecem a importncia da compactao da programao e do pioneirismo no lanamento de produtos e servios. Os promotores da engenharia simultnea comeam a exaltar a utilizao da gesto de projetos como forma de obter melhores tcnicas de programao. Nascia assim um novo aliado da gesto de projetos. 1991 - 1992: Os executivos percebem que a gesto de projetos funciona melhor quando a autoridade e a tomada de decises so descentralizadas. Os executivos reconhecem que o controle pode permanecer no nvel superior da escala quando eles funcionam como promotores do projeto. 1993: Com a recesso 1989-93 chegando ao seu final, as empresas empreendem uma "reengenharia" para a eliminao das "gorduras" da organizao. A empresa passa a ser uma mquina "enxuta e objetiva". As pessoas so obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores; os executivos descobrem na capacitao para concretizar esta mudana um dos resultados da gesto de projetos.

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1994: As empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos (isto , a contabilidade horizontal) permite melhorias nas estimativas e uma melhor compreenso do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento do produto. 1995: As empresas reconhecem que poucos projetos so concludos dentro da estrutura dos objetivos originais sem mudanas de escopo. Metodologias so criadas para uma efetiva gesto modernizadora. 1996: As empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma estimativa ou a programao. Plano de gerenciamento do risco passa a ser includo no planejamento dos projetos. 1997-1998: O reconhecimento da gesto de projetos como carreira profissional leva consolidao do conhecimento em gesto de projetos e
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criao de um grupo centralizado de gesto de projetos. O estabelecimento de padres para o aperfeioamento dos mtodos (benchmarking) exige a criao de Centros de Excelncia em gesto de projetos. 1999: As empresas que reconheceram a importncia da engenharia simultnea e do desenvolvimento acelerado de produtos constatam que melhor manter recursos alocados durante toda a durao do projeto. O custo de um eventual excesso de administrao pode tornar-se insignificante se comparado aos riscos da ausncia de administrao. cada vez maior o nmero de empresas que utilizam equipes itinerantes em conjunto. 2000: Fuses e grande aquisies criam mais empresas multinacionais. A gesto de projeto globais ser, sem dvida, o maior desafio da nova dcada. Quanto mais a gesto de projetos continuar crescendo e se consolidando, maior ser o nmero de aliados. No sculo XXI, naes do Segundo e Terceiro Mundo passaro a reconhecer os benefcios e a importncia da gesto de projetos. Sero tambm definidos padres mundiais para a gesto de projetos.

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2.2. Metodologias de Gerenciamento de Projetos Segundo o dicionrio Michaelis, metodologia o estudo cientfico dos mtodos. Neste trabalho ser utilizada a denominao Metodologia de Gerenciamento de Projetos, para os documentos resultantes da consolidao das melhores prticas de gerenciamento de projetos, independentemente de este abordar "o que" fazer (conceitos), chegar ao nvel de explicitar o "como" fazer (operacional), ou ser uma ferramenta de orientao. Encontram-se tambm na literatura outras denominaes no lugar da palavra "Metodologia", como: Guia, Padro, Modelo, Norma e Standard. A denominao metodologia aplicada em alguns casos para situaes
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onde est explicito o "como" fazer; as denominaes padro e modelo normalmente referem-se a situaes estabelecidas e consolidadas, as denominaes Standard e Norma referem-se a documentos que regem o que deve ser feito e a denominao Guia normalmente utilizada como uma ferramenta de orientao. A necessidade de se padronizar a linguagem e o entendimento sobre Gerenciamento de Projetos um fato consumado dentro das grandes organizaes mundiais, com destaque para as reas militares, pblicas, de grandes empreendimentos e principalmente em projetos de tecnologia da informao, devido complexidade, criticidade, timing e custos envolvidos. A padronizao de uma linguagem e o sincronismo dos aprendizados de uma rea de conhecimento, pode ser feito atravs da criao de entidade com a participao dos agentes atuantes nos desenvolvimentos desta rea, promovendo grande divulgao e fcil acesso aos documentos elaborados; assim foram criadas as Metodologias de Gerenciamento de Projeto. Uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos um conjunto das melhores prticas consolidadas e compiladas em um documento por um grupo ou entidade. Grupos distintos criam metodologias diferentes, em cada um o foco maior em determinada rea, devido sua origem, cultura e experincia dos integrantes do grupo.

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2.3. Aplicao de Metodologia A aplicao prtica de uma metodologia a utilizao dos conceitos das melhores prticas da metodologia na construo do modelo organizacional do Gerenciamento do Projeto especfico, aprofundando os aspectos mais relevantes e suprimindo ou abordando superficialmente os aspectos de menor importncia. Uma das Metodologias amplamente difundida e aplicada mundialmente a do Project Management Institute - PMI, consolidada no documento "a Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK; que em portugus recebeu o nome de "um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos".
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2.4. Metodologias Relativas a Gerenciamento de Projetos O Grupo de Trabalho Mundial sobre Padres de Gerenciamento de Projeto um grupo que tem como objetivo facilitar a comunicao entre aqueles engajados com o desenvolvimento de gerenciamento de projeto, como uma profisso global, lastreada em padres mundialmente aceitos e relevantes. Seus associados recebem informaes atualizadas, voltadas aos padres de gerenciamento de projeto global e podem participar do processo de desenvolvimento destes padres. O Programa de Normas de Gerenciamento do Projeto do PMI tem um enfoque em avaliar e desenvolver as normas que so teis e eficazes para o direcionamento, certificao e entendimento da disciplina de Gerenciamento de Projeto. A misso do Programa "auxiliar no desenvolvimento do entendimento e competncia de profissionais de desenvolvimento de projeto e dos clientes espalhados pelo mundo." O Programa de Padres (standards) do PMI define padro como sendo um "documento sancionado por um grupo reconhecido que, freqentemente, fornece regras, diretrizes ou caractersticas para os produtos, procedimentos ou servios, sendo que o cumprimento desses no obrigatrio". (www.pmi.org/standards)

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2.5. Metodologias Organizacionais e Corporativas Os Modelos de Pleno Desenvolvimento de Gerenciamento de Projeto Organizacional consideram os processos utilizados e o grau de competncia da Organizao na prtica de Gerenciamento de Projeto. (www.pmforum.org) Estes modelos tm recebido grande importncia, como uma medida de competncia organizacional, e esto sendo considerados, cada vez mais, nos pedidos de propostas governamentais e industriais em diversos pases. As empresas que atuam em gerenciamento de projetos, particularmente na rea de Tecnologia da Informao, provavelmente sero analisadas no processo de contratao luz de uma ou mais dessas normas de "modelo de pleno desenvolvimento", ou seja, um indicador que pode ser utilizado pelo contratante
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para graduar a empresa quanto a sua experincia e competncia, em Gerenciamento de Projetos. O Programa de Modelo de Pleno Desenvolvimento de Gerenciamento (PMMM) foi lanado no PMI pelos autores Geoff Reiss e Paul Rayner em 2001 (www.pmforum.org) e fornece um mecanismo atravs do qual uma organizao ou um grupo dentro de uma organizao pode: avaliar-se em termos de gerenciamento de programa, comparar sua maturidade com outra organizao regular, compreender seus pontos fortes e fracos, e desenvolver um plano para melhorar sua capacidade de realizar programas bem sucedidos. A Metodologia de Gerenciamento de Projeto PRINCE, tem o nome originrio do acrnimo de Projects IN a Controlled Environment e foi desenvolvida originariamente como uma norma do Governo Britnico para gerenciamento de projeto de Tecnologia da Informao (TI). Desde o seu lanamento foi usada pelos setores pblico e privado, sendo atualmente a norma de fato da Gr-Bretanha para o gerenciamento de projeto. O mtodo tambm foi adotado em muitos projetos que no eram de TI. O planejamento e desenvolvimento da norma PRINCE foi feito por um grupo que coordenava uma seo de crticas, fornecendo informaes e respostas para um grupo de mais de 150 organizaes dos setores pblico e privado. Na sendo, no entanto uma norma BSI.

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PRINCE 2 uma Metodologia de Gerenciamento de Projeto no-registrada, desenvolvida pela Agncia Central de Telecomunicaes e Computao do Governo Britnico CCTA. E est estruturada em um manual detalhado que informa quais so os requisitos, mas no especifica como devem ser atendidos. Esta metodologia de domnio pblico e tornou-se um padro nacional britnico para os profissionais de gerenciamento de projeto, apresentando como vantagem a sua minuciosidade, que, paradoxalmente, tambm pode atrapalhar os seus usurios em relao ao esforo que precisam para lembrar de todos os aspectos da metodologia. (www.prince2.org.uk) O Mapa do Processo Crazy Colour PRINCE2 fornece um panorama completo de todos os processos, e suas inter-relaes. A divulgao e esclarecimento da metodologia facilitado pelos sites: http://www.prince2.com,
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que uma fonte independente de informao sobre tudo o que fazer com o mtodo e pelo http://www.noggon.com/p2, metodologia. 2.6. Metodologias - Treinamento e Certificao Aps a criao das Metodologias de Gerenciamento de Projeto, o mercado passou a definir o conhecimento e experincia nestas como um pr-requisito para contratao de profissionais, assim, algumas entidades desenvolveram tambm a certificao profissional em Gerenciamento de Projetos. O Conjunto de Conhecimentos da Associao de Gerenciamento de Projeto - APM tem como parte do seu objetivo desenvolver o profissionalismo no Gerenciamento de Projeto e de estabelecer padres reconhecidos para os Gestores de Projeto. A APM desenvolveu competncias para um Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos, identificando 40 competncias-chave agrupadas em: gerenciamento de projeto - englobando os elementos-chave que diferenciam projetos, do gerenciamento geral; organizaes e pessoas - especificando as habilidades chave mais flexveis necessrias para um Gerente de projeto; tcnicas e procedimentos - que englobam as questes analticas e numricas; e, gerenciamento geral - itens especficos da indstria; planejado para ajudar usurios a entenderem a relao entre conceitos e a obterem um domnio maior da

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O conjunto de conhecimento forma um alicerce para muitos dos programas originados pela APM, dentre eles o de Certificao do profissional, o de credenciamento de curso (voltado para revisar o contedo dos cursos gerados pelas companhias comerciais de treinamento privado e pelos institutos de educao superior), e o Teste de Capacidade de Gerenciamento de Projeto que tem por objetivo avaliar o conhecimento do indivduo no Gerenciamento de Projeto. (www.apm.org.uk) O Guia para o Gerenciamento de Projeto BS6079 do Instituto Britnico de Normas - BSI tem sido adotada pelo Governo Britnico e pela indstria e estabelece a terminologia freqentemente aceita. (www.pmforum.com) O Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos Japons foi lanado pela Associao para o Avano da Engenharia (ENAA) do Japo. Essa nova
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metodologia de Gerenciamento de Projetos muito diferente das Metodologias do PMI e do APM BoK pois aplica uma viso baseada em "como o gerenciamento de projeto pode estimular a inovao e gerar uma melhoria no valor de negcio." As experincias desse novo gerenciamento de projeto BoK foram iniciadas pelo Frum de Gerenciamento de Projeto Japons (JPMF), institudo em 1997. O Ministrio da Economia, Indstria e Comrcio Japons manteve uma reviso contnua do ENAA em relao ao conhecimento e s estruturas de capacidade talhadas para as necessidades do gerenciamento de projeto do Japo e, para implantar um programa de certificao de qualificao de gerenciamento de projeto. O PM BoK japons o resultado dessa reviso que teve a colaborao do Governo e da Indstria japons junto com um significativo nvel da pesquisa acadmica. (www.pmforum.org) O BoK japons est baseado em uma 'estrutura superior' denominada P2M que, de acordo com o Comit de Norma Japons, est relacionada ao negcio de 'gerenciamento de projetos' enquanto o Bok Norte-Americano e Europeu esto relacionados apenas ao gerenciamento de um projeto. As quatro reas propostas para a certificao pelo P2M so: Objetivos, Estratgia, Gerenciamento de Valor e Financeiro. O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos PMBOK a metodologia do Instituto de Gerenciamento de Projeto PMI, que tem como objetivo identificar e descrever os conhecimentos, geralmente aceitos e fornecer uma terminologia (linguagem, lxico) comum na profisso. A Metodologia uma

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referncia bsica para interessados na profisso de gerenciamento de projetos, sendo utilizada pelo Instituto para fornecer uma estrutura consistente aos seus programas de desenvolvimento profissional. Por ser uma metodologia amplamente difundida e aplicada, o PMBOK do PMI ser apresentado a seguir de forma um pouco mais detalhada, tendo sido a referncia no programa implementado na Transpetro. 2.7. O Project Management Institute - PMI O PMI foi criado em 1969 e est sediado na Philadelphia, Pennsylvania, EUA, sendo a maior associao profissional de gerncia de projetos do mundo, com mais de cem mil membros em mais de 125 pases.
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O PMI o lder mundial entre as organizaes profissionais sem fins lucrativos da rea de gerenciamento de projetos. O seu documento normativo PMBOK um padro em conhecimentos e praticas da rea de gerenciamento de projetos no mercado global atual. O PMI est comprometido com o aperfeioamento e expanso contnua do PMBOK Guide e tambm com o desenvolvimento de novas normas. Suas principais rea de atuao so: normas, certificao, pesquisa, publicaes, educao e associao de membros. (PMBOK, 2000 c) O PMI encarrega-se de prover o contnuo melhoramento e expanso do PMBOK Guide, bem como o desenvolvimento de padres adicionais. (www.pmi.org) 2.8. A Metodologia PMBOK A idia inicial de documentao das metodologias informais, aplicadas em Gerenciamento de Projeto, na forma de norma ocorreu em 1976, o projeto foi aprovado em 1981, havendo as verses em 1986-87, atualizao de 1996, 2000 e acaba de ser lanada a verso 2004. Este trabalho baseia-se na verso 2002 por ser a referencia utilizada no caso em anlise, sendo portanto considerada no desenvolvimento deste documento. O PMBOK Guide bastante abrangente e tem como objetivo identificar e descrever os conhecimentos e prticas intrnsecos profisso de gerenciamento de

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projetos que so normalmente aceitas. Normalmente aceita significa que todos os conhecimentos e todas as prticas descritas podem ser aplicadas maioria dos projetos, na maior parte do tempo, e que h um consenso geral sobre seu valor e unidade; visa tambm estabelecer um vocabulrio comum dentro da profisso e da prtica; serve de referncia bsica para qualquer pessoa que esteja interessada na profisso de gerenciamento de projetos. (PMBOK, 2000 d) O PMBOK uma metodologia aplicvel a qualquer tipo de projeto. O fato de no ser restrita acarreta em no definir como fazer tornando-se adequada a qualquer situao, sendo, no entanto, necessrio o envolvimento de especialistas na rea para a customizao e criao do modelo de Gerenciamento do Projeto especfico, com controles especficos e indicadores especficos. Por ter captulos espalhados por todo o mundo, agrupando e envolvendo globalmente os
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profissionais de Gerenciamento de Projetos, o PMBOK hoje o modelo mais divulgado, conhecido e utilizado. O PMBOK Guide est aprovado como um "American National Standard (ANS)" pelo American National Standards Institute (ANSI) ANSI/PMI 99-0012000. (www.pmi.org) Estrutura e Processos do PMBOK A Metodologia do PMBOK 2000 est representada no Quadro 1 "Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos de pessoas e reas de conhecimento". Nas colunas temos os 5 grupos de processos que cobrem todo o ciclo de vida do projeto, sendo a Inicializao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento e, nas linhas as 9 reas de conhecimento (descritas em detalhe a seguir) com um total geral de 39 processos.

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Quadro 1: "Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos em relao aos grupos de pessoas e reas de conhecimento" (PMBOK, 2000, pg 38).

Obs.: As reas de conhecimento de nmero 1, 2 e 3 do PMBOK referemse a conhecimentos gerais e uniformizao de conceitos. A Figura 3 apresenta o inter-relacionamento entre os processos de cada uma das 9 reas de conhecimento, que sero descritas em seguida, estando tambm apresentadas em quadros anexos que mostram os componentes de cada processo. Os quadros foram intitulados com o nome da respectiva rea de conhecimento, iniciando no Quadro 9 e tendo a numerao crescente respectivamente s reas apresentadas.

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A Figura 3 ilustra a dinmica e inter-relacionamento entre os processos de Gerenciamento de Projetos do PMBOK.

PROCESSOS DE INICIAO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE EXECUO

(essenciais)

Legenda:

(essenciais)

(auxiliares)

PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

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(auxiliares)

PROCESSOS DE CONTROLE

(essenciais)

(auxiliares)

Figura 3: Fluxograma dos processos de Gerenciamento de Projeto, Uma Viso Global do PMBOK 2000 ( Dinsmore Associates, 2002).

As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK 2000, so: Gerenciamento de Integrao do Projeto o conjunto dos processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Consiste em: Elaborao do Plano do Projeto - Integrao e coordenao de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um documento consistente e coerente; Execuo do plano do projeto - execuo do plano do projeto atravs da execuo das atividades nele includas; Controle integrado de alteraes - Coordenao das alteraes ao longo do projeto.

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Gerenciamento do Escopo do Projeto o conjunto dos processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todas as atividades necessrias, e apenas as atividades necessrias, para que seja finalizado com sucesso. Consiste em: Iniciao - autorizao do projeto ou fase; Planejamento do escopo - elaborao de uma declarao do escopo por escrito que sirva de base para decises futuras do projeto; Definio do escopo - subdiviso dos resultados principais que se espera alcanar com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis;
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Verificao do escopo - formalizao da aceitao do escopo do projeto; Controle de alteraes de escopo - controle das alteraes feitas no escopo do projeto. Gerenciamento do Tempo do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Consiste em: Definio das atividades - identificao das atividades especficas que devem ser executadas para que se atinjam os vrios resultados principais do projeto; Seqenciamento das atividades - identificao e documentao das dependncias existentes entre as atividades; Estimativa de durao das atividades - estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para que se concluam as atividades individuais; Elaborao do cronograma - anlise da seqncia das atividades, suas duraes e os recursos necessrios para criar o cronograma do projeto; Controle do cronograma - controle das alteraes do cronograma do projeto. Gerenciamento de Custos do Projeto o conjunto dos processos necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. Consiste em: Planejamento dos recursos - definio dos recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e da quantidade necessria desses recursos para a execuo das atividades do projeto;

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Estimativa de custos - elaborao de uma aproximao (estimativa) do custo dos recursos necessrios para a concluso das atividades do projeto; Oramento de custos - distribuio da estimativa total de custos entre as atividades individuais do projeto; Controle dos custos - controle das alteraes do oramento do projeto. Gerenciamento da Qualidade do Projeto o conjunto dos processos

necessrios para assegurar que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Consiste em:
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Planejamento da qualidade - identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como atender a esses padres; Garantia da qualidade - avaliao regular do desempenho geral do projeto para gerar confiana no sucesso do projeto em alcanar os padres relevantes de qualidade;

Controle de qualidade - monitorao dos resultados especficos do projeto, a fim de determinar se esses resultados esto de acordo com os padres relevantes de qualidade, e identificao de maneiras para se eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio; Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto o conjunto dos

processos necessrios para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Consiste em: Planejamento organizacional - identificao, documentao e atribuio de funes, responsabilidades e de relaes de distribuio de informaes do projeto; Formao da equipe - conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e estejam trabalhando no projeto; Desenvolvimento da equipe - desenvolvimento das competncias individuais e da equipe para melhorar o desempenho do projeto. Gerenciamento das Comunicaes do Projeto o conjunto dos processos necessrios para assegurar a gerao, coleta, divulgao, armazenagem e disposio final apropriada e oportuna das informaes do projeto. Consiste em:

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Planejamento das comunicaes - identificao das informaes e comunicaes requeridas pelos interessados; quem requer qual informao, quando ela ser necessria e como ela ser fornecida;

Distribuio das informaes - disponibilizar as informaes necessrias aos interessados no projeto, no momento oportuno; Relatrio de desempenho - coleta e divulgao de informaes sobre o desempenho. Isso inclui: o relatrio do andamento do projeto, a medio de progresso e previses;

Encerramento administrativo - gerao, coleta e divulgao de informaes para que se formalize a concluso da fase do projeto. Gerenciamento de Riscos do Projeto um processo sistemtico de

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identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Isso inclui maximizar a probabilidade e conseqncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqncias que os eventos adversos podem trazer aos objetivos do projeto. Ele inclui: Planejamento do gerenciamento de riscos - deciso sobre como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; Identificao dos riscos - identificao dos riscos que poderiam afetar o projeto e a documentao de suas caractersticas; Anlise qualitativa de riscos - realizao de uma anlise qualitativa dos riscos e das condies para que se d prioridade a seus efeitos sobre os objetivos do projeto; Analise quantitativa dos riscos - medio da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto; Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de procedimentos e tcnicas com o objetivo de realar as oportunidades e reduzir as ameaas de riscos aos objetivos do projeto; Monitorao e controle de riscos - monitorao dos riscos residuais, identificao de novos riscos, execuo de planos de reduo dos riscos e avaliao da eficcia desses planos ao longo do ciclo de vida do projeto.

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Gerenciamento das Aquisies do Projeto o conjunto dos processos necessrios a aquisio de bens e servios de fora da organizao executora a fim de se cumprir o escopo do projeto. Consiste em:
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Planejamento das aquisies - determinao do que adquirir e quando; Planejamento da solicitao - documentos dos requisitos do produto e identificao das possveis fontes; Solicitao - obteno de cotaes, licitaes, ofertas ou propostas, conforme for o caso; Seleo das fontes - escolha entre possveis fornecedores; Administrao do contrato - administrao do relacionamento com o fornecedor; Encerramento do contrato - concluses e liquidao dos contratos, com a resoluo de quaisquer itens em aberto. (PMBOK, 2000 e) A Utilizao da Metodologia Tendo como pano de fundo as reas de conhecimento e os processos de cada

etapa, o profissional de gerenciamento de projeto, com base nos objetivos, restries e modelo operacional que sero aplicados na execuo do projeto, customiza as melhores prticas do PMBOK e demais guias, criando uma metodologia especfica para o projeto, com seus controles, indicadores e pontos de verificao especficos. O ganho proporcionado pelo Gerenciamento de Projetos no consiste apenas em assegurar que o projeto seja concludo, e sim no monitoramento contnuo, deteco de desvios, analise dinmica do progresso, mapeamento dos riscos e gesto da evoluo do Projeto. Com base no planejamento inicial e nos controles desenhados, o projeto gerido tendo uma viso clara do previsto, do realizado, dos atrasos, os desvios e o replanejado, permitindo-se ainda simulaes de situaes. Desta forma, o projeto no apresentar surpresas, tendo probabilidade muito maior de alcanar o sucesso.

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Considerando o ambiente competitivo do mundo atual e a dimenso dos projetos nas grandes empresas, nota-se que o Gerenciamento de Projeto est se Consolidando em todas as reas de Negcio. No anexo I encontram-se os quadros das reas de conhecimento, onde os componentes de cada processo so apresentados, elucidando a abordagem sistemtica que o cerne das metodologias de gesto de projetos.

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