Gestin Integral de la RSE:

El caso de Novartis en Espaa

Ttulo: Gestin Integral de la RSE:

El caso de Novartis en Espaa

Autor: Joan Fontrodona Felip

ISBN: 84-609-6616-X Depsito Legal: M-17970-2005

Direccin de Proyecto y Contenidos: Germn Granda y Jaime Silos Edita: FORETICA

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Gestin Integral de la RSE:

El caso de Novartis en Espaa

El autor: Joan Fontrodona Felip

IESE Business SchoolUniversidad de Navarra. Doctor en Filosofa y Master en Direccin de Empresas. Joan Fontrodona Felip es Profesor Adjunto de tica Empresarial en

Ha sido Visiting Scholar del Center for Business Ethics (Bentley College)

y Visiting Fellow en la Harvard Business School. Es Investigador Asociado del Instituto Empresa y Humanismo (Universidad de Navarra). Director Acadmico del Center for Business in Society del IESE, Secretario de tica, Economa y Direccin (EBEN Espaa), y miembro Society), miembro de FORETICA y del Comit Ejecutivo de la Asociacin de Entidades Espaolas adheridas al Pacto Mundial de Naciones Unidas (ASEPAM). del Academic Board de EABIS (European Academy of Business in

Ha escrito y colaborado en varios libros de tica de la empresa como La

tica que necesita la empresa (Unin Editorial,1998), Ciencia y Prctica Editorial, 1999), tica de la Empresa (Ariel, 2001), y Tras la euforia. de la Accin Directiva (Rialp, 1999), tica del marketing (Unin

Sus ltimas publicaciones han sido Pragmatism and Management Inquiry: Insights from the Thought of Charles S. Peirce (Quorum Books, 2002), Retos educativos de la globalizacin (Eunsa, 2003), y

Gua tica para empresarios en la nueva economa (Prentice-Hall, 2002).

Globalizacin, Internet y Marketing: una respuesta tica (Universidad con otros autores.

Catlica San Antonio, 2003), estos dos ltimos escritos en colaboracin

I. Introduccin
La necesidad de que las empresas tengan en cuenta criterios de tica y de responsabilidad social en sus actuaciones diarias parece estar ampliamente aceptado. Los factores que han contribuido a esta nueva forma de entender la actividad empresarial son muchos: las demandas sociales, que piden a las empresas que tengan en cuenta otros aspectos al valorar sus acciones; el impacto de las nuevas tecnologas, que provocan una mayor transparencia en la informacin; el debate en el mundo acadmico sobre la naturaleza y el fin de la empresa; las propuestas de los organismos internaciones y de la sociedad civil; la propia reflexin de la comunidad empresarial sobre su papel en el desarrollo de la sociedad. Sin embargo, queda mucho por hacer para pasar de las palabras a los hechos, y para que la sensibilizacin sobre estos temas se transforme, de verdad, en acciones concretas en las empresas. El debate sobre la responsabilidad social se mueve, en efecto, entre estos dos mbitos: el debate conceptual y la fundamentacin terica, y la aplicacin prctica. Pero es sta la que de verdad importa, si lo que queremos es cambiar conductas. El mensaje que es preciso transmitir es, por tanto, que los temas de tica y de responsabilidad social tienen un cierto carcter intangible, pero que los intangibles pueden gestionarse. La tica y la responsabilidad social no pueden dejarse a la buena voluntad de las personas; pueden y deben gestionarse. Hay herramientas y procesos de gestin que permiten dotar a las empresas de medios para asegurarse que los criterios sociales, medioambientales y ticos son considerados en las decisiones diarias de sus empleados del mismo modo que lo son los aspectos econmicos. Una forma de dar a conocer la existencia de estas herramientas y difundir su implantacin es presentar ejemplos de buenas prcticas de empresas que han trabajado de modo exitoso en estos temas. As, a travs de la experiencia de otros y de las conclusiones que se puedan obtener, puede cundir el ejemplo y que otras empresas se planteen empezar a trabajar en estos temas.

En este trabajo se presenta el caso del desarrollo de las polticas de tica y responsabilidad social de Novartis, tanto a nivel mundial como de las acciones propias llevadas a cabo por el grupo en Espaa. Al final del caso se presentan algunas conclusiones generales sobre la implantacin de polticas de tica y responsabilidad social en las empresas.

II. La Gestin de la RSE en Novartis

Cada ao, en el mes de abril, se celebra en Novartis el da de la solidaridad durante el cual todas las personas que trabajan en la compaa tienen ocasin de participar en alguna actividad solidaria, dirigida al entorno social o a la preservacin del medio ambiente. El da de la solidaridad conmemora la creacin del grupo Novartis en 1996, aunque ciertamente la historia del grupo se remonta a bastantes aos atrs.

Novartis: pasado y presente

Novartis tiene sus orgenes en tres empresas que coinciden en haber nacido en Basilea y haberse dedicado inicialmente a la produccin de tintes para la industria textil derivando posteriormente hacia la industria farmacutica. La ms antigua de las tres, Geigy, se remonta a mediados del siglo XVIII; Ciba fue creada alrededor de 1860, y Sandoz en 1886. Geigy y Sandoz recibieron sus nombres de sus fundadores, mientras que Ciba corresponde a las iniciales de la Company for Chemical Industry Basel. Un antecedente de la creacin de Novartis tuvo lugar en 1918, cuando las tres empresas firmaron un acuerdo de colaboracin (pooling agreement) que se disolvi en 1950. En el momento en que tuvo lugar ese acuerdo las tres compaas haban entrado ya en la industria farmacutica. Geigy haba iniciado la pro-

duccin de insecticidas en 1935, y en 1938 haba creado su departamento farmacutico; Ciba produca sustancias farmacuticas desde 1900; y Sandoz haba creado un departamento farmacutico y haba empezado las primeras investigaciones en 1917. En 1970 Ciba y Geigy se fusionaron y se cre Ciba-Geigy, que pas a llamarse Ciba en 1992. En los aos setenta, tanto Ciba-Geigy como Sandoz entraron en el campo de la investigacin biotecnolgica. El 7 de marzo de 1996 se anunci el acuerdo de integracin entre Ciba y Sandoz, para crear Novartis, en lo que en ese momento fue la mayor fusin entre empresas de la historia. En abril de ese ao la Junta de Accionistas de Sandoz aprob la fusin y en junio se hizo lo propio en el caso de Ciba. En diciembre de 1996 se cumplieron los ltimos trmites legales para el registro de la nueva compaa. En la actualidad Novartis opera en ms de 140 pases, y da empleo a una plantilla de ms de 81.400 colaboradores. La compaa est dividida en tres divisiones, tras la reciente decisin de que Sandoz empiece a reportar como una divisin independiente. Estas divisiones son: Pharma, que se centra en diversas reas teraputicas tanto de medicina general como de medicina especializada; Sandoz, que se dedica a la produccin de genricos; y Consumer Health, que se divide a su vez en diferentes unidades de negocio: Over The Counter (OTC), Sanidad animal, Medical Nutrition, Gerber (alimentacin infantil) y CIBA Vision. En el ao 2000 Novartis se desprendi de las actividades de agribusiness para centrarse en el cuidado de la salud. Las ventas del grupo ascendieron a 28.200 millones de dlares en 2004, con un incremento del 14% respecto al ao anterior. El 65% de las ventas correspondieron a la divisin farmacutica que inclua todava las ventas de genricos- y el 35% a la divisin de Consumer Health. Por divisin geogrfica, el 40% de las ventas se dieron en los USA, un 36% en Europa, y el 24% restante en las dems zonas del mundo (Los anexos 1 y 2 presentan algunos datos financieros de Novartis). Por octava vez consecutiva desde la creacin del grupo se pudo ofrecer un incremento en el dividendo que recibieron los accionistas. Un importante barmetro de la marcha de las empresas farmacuticas es su

actividad de investigacin y desarrollo. En Novartis, las inversiones por este concepto ascendieron a 4.200 millones de dlares en 2004, lo que supuso un aumento de un 12% respecto al ao anterior, aunque una ligera disminucin respecto al porcentaje sobre ventas, del 15,1% en el 2003 al 14,9% en el 2004. En esta partida se incluye tambin las inversiones realizadas en la apertura de la nueva sede del Instituto Novartis de Investigacin Biomdica (NIBR) en Cambridge, Massachussets. El NIBR coordina las actividades de investigacin de Novartis y cuenta con centros en Suiza, Reino Unido, Austria y Japn, adems del nuevo centro en los Estados Unidos. Desde 2000 Novartis ha recibido la aprobacin de 13 nuevos medicamentos por parte de las agencias oficiales norteamericanas, la cifra ms alta de las diez mayores empresas farmacuticas. Otros 75 compuestos y 52 proyectos se encuentran en diferentes fases de desarrollo, lo que segn los analistas del sector augura un futuro prometedor para la compaa. Junto con el desarrollo de nuevos medicamentos protegidos por patentes y ofrecidos al mercado bajo una marca comercial, el mercado de genricos est experimentando una evolucin al alza, tanto por el vencimiento de patentes que van aumentando el nmero de medicamentos genricos aptos para la comercializacin como por la incorporacin de mercados que tradicionalmente haban sido reacios a estos productos. Los analistas esperan crecimientos de un 10% anual en el sector de genricos. Como reflejo de este creciente inters por los genricos, Sandoz ha comenzado a funcionar como una divisin propia desde principios de 2005 y se ha adoptado una poltica de crecimiento basada tanto en la adquisicin de otras compaas como en la produccin de sustancias activas para la venta a otros fabricantes.

Novartis en Espaa
Lo que atrajo la atencin hacia Espaa de las tres empresas que estn en el origen de Novartis fue la floreciente industria textil catalana de principios del siglo XX. En 1917 Ciba abri su primera sucursal en Barcelona para fabricar, comprar

y vender productos qumicos, farmacuticos y tintes. En 1924 Sandoz inici sus actividades en Espaa con la constitucin en Barcelona de la sociedad Materias Colorantes S.A. Por su parte, Geigy, que operaba en Espaa desde 1926 a travs de un departamento autnomo de Ciba, con el que comercializaba sus productos qumicos para la industria del cuero, constituy en 1939 su propia sociedad, Irga, S.A., y dos aos ms tarde inici la fabricacin de curtientes sintticos en Industrias Qumicas de Navarra, S.A. (Inquinasa). En 1953 Irga adopt el nombre de la matriz, Geigy. En 1994 Ciba inaugur su nueva planta de fabricacin de especialidades farmacuticas a nivel europeo en Barber del Valls. El 1 de enero de 1997 se puso en marcha en Espaa la nueva empresa Novartis. En 2004, Novartis empleaba en Espaa a 1972 personas. Las ventas en ese ao ascendieron a 957,5 millones de euros, de los cuales 573,8 correspondieron a la divisin Pharma, 320 a la divisin de Consumer Health (incluyendo Sandoz), y 64 a Nutrisan Iberia, cuyas sociedades Nutrition & Sant Iberia y Dietisa fueron previamente segregadas de Novartis Consumer Health. La presencia industrial del grupo se materializa en cuatro centros de produccin en el rea de Catalua: la planta de especialidades farmacuticas en Barber del Valls, de Novartis Farmacutica; una planta de materias primas de antibiticos semi-sintticos orales, en Les Franqueses del Valls, y otra planta de materias primas para inyectables en Palafolls, las dos de Sandoz; y una planta de alimentos infantiles, productos dietticos y plantas medicinales en Parets del Valls, de Nutrition & Sant Iberia. Las actividades de produccin de las distintas plantas consideradas en conjunto abarcan el ciclo completo de produccin del medicamento, desde la materia prima hasta el producto acabado. El presupuesto de inversin en Espaa en I+D+i en el periodo 2003-2007 es de 142 millones de euros. En Barcelona est ubicado el Centro Mundial de Farmacoepidemiologa, que lleva a cabo trabajos de referencia internacional, en colaboracin con investigadores y centros de excelencia nacionales e internacionales. Asimismo, la divisin Pharma en Barcelona ha sido designada para gestionar la

actividad de la nueva Regin de Mercados Emergentes (EGM, Emerging Growth Markets Region), que est integrada por China, India, Australia, regin Asia Pacfico, Rusia, Turqua, Oriente Medio, frica y pases de Europa del Este. Esta zona supona en 2003 el 76% de la poblacin mundial y el 33% del PIB real, con un crecimiento proyectado del 4% anual en el periodo del 2003 al 2008, aunque con grandes asimetras respecto al desarrollo econmico, la dimensin del mercado farmacutico y el ndice de riesgo-pas.

La tica empresarial en Novartis

Novartis define la misin de la empresa en trminos de descubrir, desarrollar y comercializar con xito productos innovadores para curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida de las personas. Y aade que se quiere tambin proporcionar un retorno a la inversin de sus accionistas que refleje un rendimiento excelente y recompensar adecuadamente a aquellos que invierten sus ideas y su tiempo en la compaa. En su carta presentando la memoria anual de 2004, Daniel Vasella, Presidente del Consejo de Administracin de Novartis AG y mximo ejecutivo de la compaa, seala la determinacin de la compaa de dirigir sus negocios no slo de acuerdo con todas las regulaciones y requisitos legales, sino tambin de una forma tica. Daniel Vasella se incorpor a Sandoz en los Estados Unidos en 1988 y ocup diversos cargos en la compaa, hasta que en 1996 fue nombrado CEO y Presidente del Comit Ejecutivo del nuevo grupo, cargo al que uni en 1999 el de Presidente del Consejo de administracin. La llegada de Vasella, mdico de fomacin, suizo de 51 aos, es vista por muchos en la empresa como la clave para entender el inters por la tica empresarial en Novartis. Los primeros aos tras la fusin fueron un periodo de consolidacin en las lneas de negocio de la empresa, con inevitables cambios en la estructura y en los sistemas de direccin. As, por ejemplo, se tom la decisin de desinvertir el

negocio de agribusiness (produccin de semillas y proteccin de los cultivos) a pesar de representar por aquel entonces el 24% de los ingresos de la compaa, por la falta de sinergias con el resto de actividades. La divisin se uni a la divisin de agricultura de Astra-Zeneca para formar Syngenta. Tambin se dio un fuerte impulso a la investigacin y desarrollo de nuevos medicamentos, con el objetivo de acortar el periodo de desarrollo y conseguir nuevos medicamentos. Por aquel entonces, la mitad de ventas de medicamentos proceda de productos para los que la patente ya haba vencido. El inters por que el proceso de consolidacin y expansin de la compaa incluyese una referencia a unos claros estndares ticos se materializ en diversas acciones de la compaa. Especialmente significativas son la aprobacin del Cdigo de Conducta, en 1999; la adhesin al Pacto Mundial de Naciones Unidas (The Global Compact), en 2000; y la aprobacin de la Poltica de Civismo Empresarial (Novartis Corporate Citizenship Policy), en 2001. Estos documentos, que forman el esqueleto del compromiso con unos estndares de conducta tica, han sido complementados con diferentes guas de accin y se apoyan mediante programas de formacin y de compliance1.
Se ha optado por mantener en ingls el trmino compliance conformidad con las prescripciones legales- y otros derivados del mismo, como por ejemplo Country Compliance Officer, por la dificultad de encontrar una traduccin aceptable del trmino en espaol.
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El Cdigo de Conducta
El Cdigo de Conducta de Novartis fue aprobado en agosto de 1999, y posteriormente revisado en 2001, para adaptarlo a los contenidos del Pacto Mundial y de la Poltica de Civismo Empresarial. En la presentacin del Cdigo, a cargo del CEO de Novartis, se sealan dos puntos que explican la razn de ser del cdigo: el nivel de profesionalidad que se espera de todos los colaboradores de la compaa en el desempeo de su trabajo, y la capacidad de mantener la confianza de todos los grupos de inters con los que la compaa se relaciona. El Cdigo

de Conducta se presenta, entonces, como un ejemplo de esta profesionalidad y como un instrumento para crear y mantener la confianza de todos. Se advierte que el cdigo es parte integrante de las condiciones de empleo de la compaa y se insiste en su plena observancia. El cdigo se divide en doce apartados en los que se definen los principios de conducta que se espera que sigan los empleados de Novartis en el desempeo de su trabajo. El primer epgrafe, Por qu es necesario un Cdigo de Conducta?, define los valores que la compaa espera que vivan sus empleados. El segundo epgrafe define el mbito de aplicacin del cdigo, las reas que se tratan y cmo debe interpretarse. Los ocho siguientes apartados se dedican a cada una de estas reas: obligaciones personales; discriminacin; conflictos de inters; sobornos, comisiones, agasajos y regalos de empresa; abuso de informacin privilegiada; defensa de la competencia; cumplimiento de la ley; y uso y proteccin de los activos y de la informacin de la compaa. El penltimo apartado describe la comunicacin e implantacin del cdigo, y el control de su cumplimiento. El ltimo epgrafe indica que el cdigo ser aplicado en todas las compaas de Novartis con excepcin de las filiales de Estados Unidos, que tendrn un Cdigo de Conducta propio adaptado a la legislacin especfica de EE.UU2.
Se puede encontrar el texto completo en: www.novartis.com/corporate_citizenship/en/code_of_conduct.shtml
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El Pacto Mundial de Naciones Unidas

En la reunin del Foro Econmico Mundial de Davos en enero de 1999 el Secretario General de Naciones Unidas propuso a los dirigentes empresariales que se sumasen a una iniciativa internacional -el Global Compact o Pacto Mundial - en cuyo marco las empresas colaboraran con los organismos de Naciones Unidas, las organizaciones laborales y la sociedad civil para promover principios sociales y ambientales de carcter universal. En julio de 2000 se inici la fase operacional del Pacto, y fue en esa fecha cuando Novartis se adhiri al mismo.

El Pacto Mundial se concreta en diez principios que se refieren a derechos humanos, relaciones laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupcin (el dcimo principio sobre la corrupcin fue aadido en 2004 a la lista inicial de nueve principios). Los diez principios del Pacto estn tomados de declaraciones y convenciones internacionalmente aceptadas (El Anexo 3 presenta los principios del Global Compact). La adhesin al Pacto Mundial fue entendida por Novartis como una oportunidad de mostrar el compromiso de la empresa con los principios que all se expresan, de vivirlos y de someterse a un pblico escrutinio sobre su cumplimiento. La formulacin general de los principios del Pacto Mundial llev a la necesidad de particularizarlos para el caso de Novartis y hacerlos operativos. Para ello se prepar, con la ayuda de varias entidades que actuaron como asesores externos, la Poltica de Civismo Empresarial.

La Poltica de Civismo Empresarial

La Poltica de Civismo Empresarial se expresa en un documento de apenas dos pginas firmado por el CEO de Novartis y el miembro del Comit Ejecutivo encargado de su implantacin. El documento empieza declarando que Novartis quiere ser reconocido como un grupo socialmente responsable. Aspira a altos estndares en civismo global responsable, con el propsito de actuar de forma sostenible econmica, social y medioambientalmente. El documento enumera una serie de compromisos en los que se concreta esta actuacin responsable bajo cinco epgrafes: - Los valores esenciales de Novartis estn basados en los derechos fundamentales de cada persona; - Nuestros colaboradores son clave para nuestro xito. Basamos nuestras polticas y prcticas de recursos humanos en la justicia, transparencia y respecto mutuo;

- Aspiramos a una posicin de vanguardia en materia de Seguridad, Salud Laboral y Proteccin del Medio Ambiente; - Nos interesan las expectativas y las inquietudes de todos nuestros interlocutores; - Integramos los principios del civismo empresarial en nuestras estrategias de negocio. En la presentacin de la Poltica de Civismo Empresarial, en octubre de 2001, Daniel Vasella sealaba que la Poltica era una respuesta del compromiso de Novartis con el Global Compact, y aada: A lo largo de la geografa y en toda nuestra organizacin nos esforzaremos para que todas nuestras actividades de negocio, sociales y medioambientales estn en lnea con los principios del Pacto Mundial. Creemos que adherirse a determinados valores es especialmente importante para grandes organizaciones en tiempos de cambios rpidos y de globalizacin, en la medida en que proporcionan principios conductores. En nuestro negocio, usamos nuevas tecnologas innovadoras para buscar tratamientos mdicos nuevos que salven vidas. En ciertos casos, estos desarrollos levantan cuestiones ticas que deben ser cuidadosamente consideradas estableciendo lmites apropiados, pero el ltimo objetivo de Novartis es contribuir a ayudar a los pacientes que lo necesitan. A nivel global, Novartis est comprometido con el desarrollo sostenible y sus tres principios de progreso econmico, social y medioambiental. Queremos ser un ciudadano corporativo ejemplar, tanto tecnolgica como econmicamente, y la consecucin de este objetivo est estrechamente unido a nuestra habilidad de contribuir al bienestar de la gente. Nuestra Poltica de Civismo Empresarial define nuestro compromiso y es al mismo tiempo una iniciativa estratgica del negocio y un correcto proceder. En la Poltica de Civismo Empresarial se da, pues, una mezcla de motivos. Por una parte, la conviccin hacia los valores que delinea -es el modo correcto de

actuar- y, por otra parte, el sentido prctico de que es necesario para la estrategia del negocio. Las empresas deben ganarse la aceptacin de los entornos donde actan; es lo que se ha venido en llamar la licencia para actuar. Esto es especialmente importante en sectores de la actividad empresarial que se ocupan de bienes y servicios especialmente sensibles para las personas o que han tenido tradicionalmente una imagen negativa, asociada a ciertos comportamientos cuestionables, como es el caso de la industria farmacutica. Por otra parte -y esto tambin ayuda a entender que la definicin de esta poltica responde a una conviccin y no es un simple movimiento tctico- ya existan iniciativas en la empresa que iban en la misma lnea. Desde la dcada de los ochenta se llevaban a cabo programas relativos a la salud, seguridad y medioambiente. Por ejemplo, en 2004 se cumplieron los veinticinco aos de la creacin de la Fundacin Novartis para el Desarrollo Sostenible que lleva a cabo programas de ayuda en pases del tercer mundo en colaboracin con NGOs locales. En cualquier caso, y as se seala en diferentes documentos de la compaa, la principal y ms importante contribucin de Novartis a la sociedad es el descubrimiento, desarrollo, produccin y distribucin de productos de alta calidad para el cuidado de la salud, que se dirijan a cubrir necesidades mdicas no resueltas. Jess Acebillo, Presidente del Grupo Novartis en Espaa, afirmaba: Considero que hemos de contribuir dentro de nuestras posibilidades en la mejora de las condiciones de vida del conjunto de la sociedad; una responsabilidad que cada vez ms va a formar parte de la estrategia de los grandes grupos farmacuticos. Se tiene la conviccin, adems, de que centrando la primera responsabilidad de la empresa en el adecuado cumplimiento de este objetivo se conseguirn unos buenos resultados que permitan apoyar otras acciones hacia poblaciones ms desfavorecidas. Por ejemplo, existen programas para hacer llegar medicinas a precio de coste o incluso gratuitamente- a personas con enfermedades tales como la lepra, malaria o tuberculosis en pases del tercer mundo, o programas de apoyo a pacientes sin seguro mdico en pases desarrollados. En colaboracin con la Organizacin Mundial de la Salud se lleva a cabo un programa para la distribucin de una medicina para el tratamiento de la malaria a millones de enfer-

mos en frica. Los diez proyectos de estas caractersticas que se llevaron a cabo en 2004 se valoraron en unos 570 millones de dlares y se calcula que dieron cobertura a 4,2 millones de pacientes. Para que las acciones bsicas de la empresa respondan a este criterio de civismo empresarial, adems del esfuerzo en investigacin y desarrollo, se procura que todas las actuaciones que se lleven a cabo lo sean de un modo responsable y con unos estndares de conducta ejemplares, tal como queda reflejado en el Cdigo de Conducta. En el campo de la investigacin y desarrollo, una de las ltimas iniciativas de Novartis ha sido la creacin del Instituto Novartis para Enfermedades Tropicales (NITD, Novartis Institute for Tropical Diseases), que se ha establecido en Singapur con el objetivo de aplicar los avances tecnolgicos y biomdicos a las enfermedades que afectan a los pases del tercer mundo. En el centro se investigarn nuevas medicinas para el tratamiento, inicialmente, de la tuberculosis y de la fiebre de Dengue al tiempo que servir para formar a jvenes investigadores de esos pases. El NITD actuar sin nimo de lucro para hacer accesibles las medicinas que se descubran a los enfermos que las necesiten y que en otras circunstancias careceran de la capacidad econmica para adquirirlas. Como apoyo a la Poltica Cvica Empresarial se han elaborado una serie de directrices sobre temas ms especficos de la actividad diaria de la compaa, acerca de los que se ha juzgado oportuno definir ms en detalle las responsabilidades, los principios, los procesos, y los criterios de gestin y comunicacin. Estas cinco directrices son: 1. Poltica de civismo empresarial. Esta gua inicial enmarca el uso de la Poltica y de las posteriores directrices. Se refiere a los posibles conflictos que pueden surgir entre los objetivos financieros a corto plazo y la poltica de civismo empresarial, y describe los mecanismos para informar sobre conductas o elevar quejas; tambin de la aplicacin de los principios y de los procesos de auditora y comunicacin.

2. Condiciones de trabajo justas. Se refiere a las condiciones en las que los empleados desarrollan su trabajo, con nfasis en el respeto a los derechos humanos. Expone las polticas de Novartis en trminos de salarios, horarios de trabajo, rechazo del trabajo infantil o en otras condiciones precarias, prohibicin de cualquier tipo de discriminacin y respeto del derecho de asociacin. 3. Sobornos, regalos y agasajos. Esta directriz se adopt con antelacin a que el Pacto Mundial incorporara su dcimo principio sobre la corrupcin, por considerar que este tema relacionado con determinadas prcticas de marketing era uno de los que ms daaban a la industria farmacutica. Consciente de que hay factores culturales que pueden hacer variar la percepcin y calificacin de determinadas conductas, la directriz establece un estndar mnimo que debe cumplirse en todo el mundo. La directriz distingue entre diversas acciones pagos facilitadores, regalos, donaciones o pagos a partidos polticos, etc- y da pautas de conducta sobre cmo actuar. Prohbe expresamente el soborno a funcionarios pblicos, directamente o a travs de intermediarios, y establece la obligacin de informar al directivo encargado de velar por el cumplimiento del Civismo Empresarial sobre pagos superiores a una determinada cantidad, as como que los regalos y agasajos que se hagan tengan un contenido educativo u orientado al paciente. 4. Derechos humanos y compromiso con la sociedad. La voluntad de apoyar el respeto de los derechos humanos en todo el mundo plantea dudas sobre cmo actuar con gobernantes o funcionarios de pases donde se vulneran estos derechos. La directriz aborda estas cuestiones y anima a sus directivos a mostrar un inters activo en los problemas del pas donde estn y a mantener un dilogo abierto con los stakeholders ms relevantes. 5. Relaciones con terceras partes. Esta directriz pretende extender a los proveedores los principios del Global Compact, implicarles en el compromiso por cumplirlos y establecer criterios para su seleccin, de modo que se d prioridad

a aquellos que parezcan compartir el inters por estas cuestiones. Estas directrices estn sujetas a continua revisin. Las cuatro primeras fueron aprobadas en junio de 2002, y la nmero 4, sobre derechos humanos, fue revisada en 2003. La nmero 5, sobre terceras partes, fue aprobada en agosto de 2003. Como parte de este proceso de actualizacin, recientemente se ha aprobado una directriz sobre Cmo informar sobre potenciales infracciones de la ley y dems normas, como consecuencia de los requisitos impuestos por la ley Sarbanes-Oxley, aprobada en los Estados Unidos en el 2002, que estableci medidas para fortalecer el gobierno corporativo y restablecer la confianza de los inversores despus de los escndalos que se sucedieron durante aquellos aos. En esta directriz se dan instrucciones sobre cmo informar sobre conductas inapropiadas y fraudulentas, se da a conocer la proteccin que pueden esperar quienes denuncien estas conductas (garanta de no represalias, pero sin que suponga la inmunidad en caso de que los mismos denunciantes estn implicados) y se anima a utilizar los canales establecidos para buscar consejo o pedir informacin sobre las distintas normas establecidas.

Otras acciones para la implantacin de la Poltica de Civismo Empresarial

Contar con una serie de documentos escritos en los que se establezcan los criterios por los que se espera que las personas que trabajan en una empresa se comporten cuando estn en su lugar de trabajo o se relacionan con los dems grupos de inters actuando en nombre de la empresa es un primer paso en la definicin de un sistema de gestin, que debe completarse con otras medidas de actuacin, seguimiento, comunicacin y formacin. Novartis entiende que el cdigo de conducta forma parte del contrato laboral de las personas que trabajan en la empresa. Cuando alguien se incorpora a la empresa as se seala expresamente en su contrato as como que su incumplimiento puede llegar a suponer la terminacin de la relacin laboral. Todo el

mundo recibe una copia del cdigo de conducta y de la poltica de civismo empresarial. En el proceso de acogida existe una sesin dedicada a estos temas. Novartis tiene una amplia variedad de programas de formacin dirigida a sus empleados, que se imparten tanto de modo presencial como mediante el uso de tecnologas de e-learning. Para la formacin en relacin al contenido del cdigo de conducta y de la poltica de civismo empresarial se han diseado varios programas de formacin que los empleados pueden seguir on-line o bien en soporte escrito para aquellos que no disponen de acceso a un ordenador o prefieran esta alternativa. Los empleados estn obligados a seguir un nmero mnimo de estos programas. Asimismo se ha creado una seccin en la Intranet de la compaa en la que se incluyen ejemplos reales de situaciones en las que se ha infringido el cdigo y las acciones que se han tomado. Al frente de la gestin del sistema de tica se encuentra un Group Compliance Officer, que coordina la accin de ms de 130 compliance officers repartidos por todo el mundo. No se han querido crear unas posiciones propias, sino que las tareas que corresponden a esta figura han sido asumidas por otras posiciones ya existentes en la estructura directiva, en la mayora de los casos los directivos de recursos humanos o de asesora jurdica. Corresponde a estos directivos velar por que se mantenga y promueva una cultura en la que todo el mundo acte dentro de la ley y de los estndares ticos, para lo cual la empresa est comprometida en aplicar un principio de tolerancia cero ante las posibles infracciones. Los empleados disponen de mecanismos para poder dirigirse a su inmediato superior o al Compliance Officer local o incluso al Group Compliance Officerpara denunciar por escrito o telefnicamente, identificndose o annimamente- determinadas acciones que crean que son contrarias a los estndares ticos marcados por la empresa. Corresponde al Compliance Officer investigar los hechos y proponer las medidas sancionadoras si es el caso. Recientemente se ha establecido un sistema de reporting trimestral hasta ahora era anual- en el que se lleva el control de participaciones en programas de formacin y otras estadsticas relevantes.

Gobierno Corporativo
El Consejo de Administracin de Novartis tiene establecidos sus propios principios y reglas sobre incorporacin de sus miembros, funcionamiento del Consejo y de los Comits que aseguran el buen gobierno de la empresa. Los doce miembros que componen el Consejo, con excepcin del CEO y otros dos miembros, son independientes y no tienen vinculaciones con ninguna compaa del grupo. Hay cuatro comits que apoyan al Consejo en temas especficos: Presidencia, compensacin, auditoria-compliance, y gobierno corporativo. Los aspectos de tica y civismo empresarial corresponden al Comit de auditoria-compliance. Entre sus funciones se citan: revisar los procesos y procedimientos para asegurar el cumplimiento de las leyes y las regulaciones internas de la empresa; y supervisar los compromisos de Novartis como firmante del Pacto Mundial de Naciones Unidas. En el 2002 se cre un Comit de Etica para establecer los criterios respecto a la investigacin con clulas madre. Este comit, compuesto por siete expertos en distintas materias, todos externos e independientes, debera servir para definir criterios que ayuden a encontrar un equilibrio entre la libertad de investigacin, las demandas sociales y las directrices ticas internas de la compaa.

Novartis Espaa y la SGE-21

La organizacin de Novartis en divisiones y a la vez en reas geogrficas conlleva un funcionamiento matricial, de modo que cada puesto directivo puede tener relaciones jerrquicas tanto a nivel de la divisin como a nivel del pas. En algunos casos, el desempeo de una determinada funcin en la divisin puede complementarse tambin con responsabilidades globales en razn del pas. Este es el caso de la figura del Compliance Officer en Espaa. En Espaa las tareas que corresponden al Country Compliance Officer recaen

sobre el responsable de la Asesora Jurdica de la divisin de Consumer Health, que es, al mismo tiempo, responsable del Departamento de Informtica para Espaa y Portugal, y responsable del rea legal para Espaa, Portugal, Francia, Italia, Grecia y Turqua. Adems apoya a estos pases en los temas de compliance en la divisin de Consumer Health, de la que es responsable en Espaa. Con respecto a la Poltica de Civismo Empresarial, aunque los documentos hayan sido redactados y aprobados en la sede central de Basilea, y all tambin se diseen los programas de formacin, en Espaa se implementan teniendo en cuenta tanto la legislacin nacional como las costumbres e idiosincrasias locales que pueden a veces hacer necesario una modificacin de los contenidos. Corresponde tambin al Compliance Officer del pas la labor del seguimiento de los programas de formacin, para tener un control sobre el nmero de asistentes y otras estadsticas relevantes. Por ltimo, corresponde tambin al Compliance Officer hacer un seguimiento de las incidencias y gestionar las denuncias que puedan tener lugar. En opinin del Country Compliance Officer, aunque en situaciones normales estas tareas pueden ocupar un 15% del total de su trabajo, hay ocasiones en que la dedicacin se dispara hasta un 80 90%, como cuando llega material nuevo que hay que adaptar e implantar, o sobre todo cuando se presenta una denuncia y hay que investigarla. Respecto a los temas de civismo empresarial, adems de implantar las acciones globalmente fijadas desde Basilea, se realizan diversas acciones propias. En el campo de la investigacin se ha creado una Unidad de Servicio a la Gestin Sanitaria para desarrollar proyectos de gestin integral de patologas y de investigacin de resultados en salud, o la Ctedra UAB-Novartis de Docencia e Investigacin en Medicina de Familia; existe tambin el Instituto de Formacin Novartis, para ofrecer formacin continua a los profesionales de la salud, la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad, y el Instituto Novartis de Comunicacin en Biomedicina. En el rea de la responsabilidad social, se ha creado en colaboracin con la Universitat Pompeu Fabra el Observatorio Novartis de Responsabilidad Social Corporativa, se destina un fondo social al apadrinamiento de nios en colaboracin con la Fundacin Vicente Ferrer y se han sus-

crito acuerdos de colaboracin con diferentes ONGs. En el mbito de los recursos humanos se ha implantado el Proyecto Trbol, una iniciativa que tiene como objetivo promover la conciliacin de la vida laboral con la personal, realizando acciones en cuatro reas: aumentar la eficacia y eliminar la burocracia; procurar una mentalidad positiva y equilibrada en los hbitos de trabajo; mejorar el entorno laboral con la generacin de actividades sociales y con el establecimiento de horarios asumibles para reuniones y viajes; ofrecer recursos y servicios de apoyo en asistencia social y sanitaria. Asimismo, en consonancia con las directrices sobre Civismo Empresarial, Novartis Espaa ha adoptado una iniciativa nica en todo el grupo. Dos de sus compaas en Espaa han recibido la certificacin SGE 21 que se otorga a aquellas empresas que tienen establecido un sistema de la gestin tica y socialmente responsable. En 2002, Novartis Farmacutica se convirti en la primera compaa multinacional en Espaa que obtena la certificacin, y posteriormente, en 2003 CIBA Vision tambin obtuvo la certificacin SGE 21.

La SGE 21 de Fortica
Fortica se cre en Espaa en 1999 con el objetivo de promover la gestin tica y socialmente responsable de las empresas, a partir de un enfoque de los sistemas de gestin de calidad, medioambiental o de prevencin de riesgos. De este modo se tratara de dotar a la empresa de herramientas que permitiesen la gestin de los valores corporativos y su integracin en las operaciones de la empresa a travs de la definicin de procesos, evaluaciones y planes de mejora. Como resultado de estas inquietudes se elabor la Norma de Empresa SGE 21, en cuya elaboracin se cont con la opinin de ms de 100 expertos representando a todos los grupos de inters. La norma est sujeta a un continuo proceso de revisin: la primera versin se aprob en 2000; se hizo una primera revisin en 2002, y en estos momentos se est haciendo una segunda revisin. La SGE 21 constituye un documento marco que permite evaluar y verificar los com-

promisos adquiridos por la alta direccin en materia de responsabilidad social, y es el primer sistema de gestin de la responsabilidad social europeo que permite, de manera voluntaria, alcanzar una certificacin. A partir de los cuatro puntos de Deming se tratara de planificar (plan), mediante un proceso de diagnstico y definicin de tareas, realizar (do) determinadas acciones y procesos, verificar (check) el grado de cumplimiento y de consecucin de los objetivos, y finalmente evaluar y proponer planes de mejora (act), de modo que al final del ciclo las empresas hayan realizado acciones concretas para la gestin de los aspectos ticos y de responsabilidad social de las empresas. La SGE 21 fue diseada de forma que permitiese adaptarse a las necesidades de cada empresa. Pueden sealarse como puntos fuertes de la norma las siguientes caractersticas: 1. Flexibilidad. Puede adaptarse a todo tipo de empresa, en cualquier sector de actividad. La norma no entra en los contenidos de los documentos o de las polticas, sino que se limita a verificar su existencia y su cumplimiento. Hay unos requisitos mnimos en las diversas reas que analiza, pero a partir de ah se deja a discrecin de cada empresa determinar qu acciones o polticas van a incluirse en el sistema de gestin y qu indicadores se definirn para medir su implantacin. 2. Escalabilidad. La norma puede ser implantada en toda la organizacin o bien pueden definirse niveles de implantacin (por reas de gestin, centros de trabajo o cualquier otro parmetro que permita auditar por etapas la empresa). Se contempla que el proceso de certificacin pueda abarcar un ciclo de tres aos, de modo que al final de los tres aos se haya auditado la totalidad de la empresa y se hayan propuesto planes de mejora para sucesivos aos. 3. Compatibilidad. Al participar del enfoque de los sistemas de gestin de calidad la norma es compatible con otras normas, como la ISO 9000/2000 o la

ISO 14000, de modo que en aquellos apartados de la norma que se refieren a aspectos auditados por otras normas, aquellas empresas que hayan sido certificadas a travs de esas normas no necesitan volver a ser auditadas por la SGE 21, permitindose as un cierto ahorro de tiempo y dinero. 4. Informacin. El proceso de certificacin conlleva que se genere un gran volumen de informacin y que se gestione de forma sistemtica, lo que facilita su posterior utilizacin para otras tareas de comunicacin, como puede ser la elaboracin de memorias. La SGE 21 divide la organizacin en 8 reas de gestin y en cada una de ellas de determinan los valores auditables as como los indicadores para concretar la evidencia de su implantacin. Estas ocho reas son (el Anexo 4 presenta un resumen de los valores que se contemplan en cada rea): 1. Alta direccin 2. Relaciones con clientes 3. Relaciones con proveedores 4. Relaciones con las personas que integra la organizacin 5. Relaciones con el entorno social y medioambiental 6. Relaciones con los inversores 7. Relaciones con la competencia 8. Relaciones con las administraciones competentes La norma contempla al menos tres elementos bsicos en el sistema de gestin. En primer lugar, una declaracin de principios, a travs de la cual la direccin haga pblico su compromiso con los valores de la organizacin y que sea conocida por todos los empleados. En segundo lugar, un cdigo de conducta que concrete estos valores en pautas de actuacin aplicables a toda la organizacin. Por ltimo, un comit encargado de atender cualquier incidencia en la aplicacin de las polticas de responsabilidad social y otros conflictos de carcter tico, y que

es el mximo responsable del dilogo con las partes interesadas. A la hora de disear la norma se ha prestado un especial cuidado en asegurar la seriedad de la auditora, de modo que hay hasta tres diferentes momentos de evaluacin antes de proceder a la certificacin. Cuando una empresa solicita ser certificada se procede a un primer estudio de la documentacin para analizar si la empresa es susceptible de ser certificada o qu condiciones deberan darse para iniciar la certificacin. Si se determina la viabilidad, se procede a una auditora externa, por parte de una entidad reconocida por Fortica, que emite un informe de auditora. Por ltimo, este informe es revisado por un Comit de Certificacin designado por la Direccin Tcnica de Fortica y compuesto por la entidad certificadora que ha redactado el informe, otra certificadora, una ONG, un socio de Fortica experto en responsabilidad social, el Presidente de Fortica y un miembro del rea tcnica de Fortica. Este Comit a la vista del informe puede denegar la certificacin, puede detectar desviaciones menores que debern ser sujeto de planes de mejora o puede conceder la certificacin de Gestin Etica y Responsabilidad Social. Este certificado es revisado anualmente con auditoras de seguimiento y cada tres aos con auditoras completas. Fortica, adems de haber diseado la norma y revisarla de forma continuada, se encarga tambin de formar al personal de las entidades certificadoras as como a los auditores internos de las empresas certificadas, y de solucionar posibles conflictos que surjan en la interpretacin de la norma o en el proceso de certificacin. En 2005 se haban certificado 13 organizaciones. La norma contempla que se certifiquen organizaciones con entidad jurdica propia, lo cual supone que si en un mismo grupo hay varias empresas, cada una de ellas con una entidad jurdica diferenciada, no se audite el grupo en su conjunto sino cada empresa por separado. Por esta razn en el caso de Novartis se han certificado dos de las empresas que forman el grupo. Novartis Farmacutica fue la primera empresa certificada por Fortica, en 2002 (el Anexo 5 muestra el Certificado otorgado a Novartis Farmacutica). En 2005 se cerrar el primer ciclo de tres aos. Posteriormente, en 2003 CIBA Visin recibi tambin el certificado de Gestin

Etica y Responsabilidad Social. Se est estudiando la posibilidad de que otras empresas del grupo se certifiquen en el futuro.

La certificacin de Novartis segn la norma SGE 21

La decisin de someterse a la certificacin de la norma SGE 21 se ha dado en un entorno que se encontraba notablemente preparado. Novartis contaba ya con las herramientas bsicas de gestin que contempla la norma y con una cultura corporativa en la que la importancia de la tica y la responsabilidad social estaba arraigada. Se ha creado un Comit de Etica que se encarga de hacer el seguimiento de la SGE 21, y que est compuesto por el Presidente del Grupo Novartis en Espaa, el Country Compliance Officer y otros tres directivos de la compaa. No cabe deducir de esta experiencia que la SGE 21 est pensada slo para empresas que como Novartis ya han desarrollado todo un sistema de gestin y que al final del proceso quieran recibir un sello de conformidad. La flexibilidad de la norma la hace tambin viable para aquellas entidades que quieren empezar a desarrollar un sistema de gestin, porque los procesos de mejora que contempla ayudan a establecer los sucesivos pasos de integracin y ampliacin de las herramientas de gestin. Al pedir una valoracin de la SGE 21, el Country Compliance Officer de Novartis en Espaa sealaba: Creo que es una herramienta muy til, porque te ayuda a tomar conciencia de lo que realmente ests haciendo y cmo lo ests haciendo. Al obligarte a establecer una serie de procedimientos por escrito, te facilita el tomar conciencia y conocimiento de la existencia de estos procesos y a documentar tus actividades de manera que sean medibles y auditables por un tercero, para verificar que realmente ests gestionando la empresa de una forma determinada y no de otra. Hablando del impacto del cdigo de conducta en general, el director de una de las plantas coincida en esta misma idea: Si a algn empleado el cdigo le ha hecho cambiar, mala seal. Lo que ha hecho ha sido concienciarnos, y que podamos explicar a nuestros colaboradores, que eran conscientes de estos temas, que

nosotros tambin lo somos. La iniciativa espaola ha sido valorada muy positivamente por la direccin del grupo en Basilea, en cuanto era una iniciativa que iba ms all de lo que se estaba haciendo en otros pases. La experiencia se dio a conocer en la Intranet Corporativa del Grupo. Si no ha habido empresas del grupo en otros pases que hayan optado por la SGE 21 puede deberse, entre otras razones, a que no existe todava una norma que haya sido tomada como un referente a nivel internacional. Aunque se ha discutido mucho sobre la oportunidad de establecer indicadores y sobre la conveniencia o no de ampliar el tema de las certificaciones al mbito de la tica y la responsabilidad social, las iniciativas han sido pocas, y, en su mayora, abarcan slo aspectos parciales de la actividad empresarial. Quizs ninguna de las propuestas que se han dado hasta el momento cubre ms extensamente los distintos aspectos de la responsabilidad social que la SGE 21. Como afirmaba el Director General de Fortica: Es una norma que surge de un compromiso voluntario de empresarios y directivos, y que incorpora la filosofa del Pacto Mundial y del marco europeo. Adems, se integra perfectamente con los sistemas de gestin que ya conoce la empresa y aporta la informacin relevante para las memorias de sostenibilidad. Respecto al futuro reflexionaba en los siguientes trminos: Dentro de unos aos, de entre todas las propuestas de certificacin, permanecern aquellas que generen ms confianza. Ojal la propuesta de Fortica est entre ellas. Desde luego, nuestros socios confan en nuestro rigor y enfoque, y eso nos ha permitido colocarnos en la vanguardia de la RSE. Nos hemos preocupado todos estos aos de estar presentes en los foros donde se han discutido estos temas, y hemos procurado incorporar las diversas propuestas en la norma. Pensando en acciones futuras a llevar a cabo en Novartis, el director de planta se refera a la conveniencia de recordar peridicamente a los empleados por qu existen todas estas prcticas de gestin en la empresa, explicndoles con ms detalle qu acciones se llevan a cabo sobre aspectos mucho ms concretos, y aada: Me gustara que la gente de abajo fuese ms consciente. No acaban de entender por qu esta insistencia, si ya somos ticos, si ya hacemos las cosas

bien. Y habra que decirles que podramos no serlo, que tenemos que seguir sindolo y que hay elementos que nos facilitan que sigamos haciendo las cosas bien.

III. Conclusiones
El caso de cmo se gestiona la tica y la responsabilidad social en Novartis ilustra algunas consideraciones generales sobre la implantacin de tales prcticas en las empresas, su conveniencia y el modo de concretarlas. Acabaremos este trabajo haciendo una sucinta enumeracin de algunas de ellas a modo de conclusiones y de lecciones prcticas a tener en cuenta: 1. El xito de la implantacin de polticas de tica en las empresas tiene su primera condicin necesaria en el compromiso de la alta direccin. Esto se debe a que, por una parte, la tica no puede verse como un simple aadido o algo coyuntural, sino que afecta al ncleo de la actividad de la empresa, a su estrategia, y por tanto, es un tema que en su origen implica a la alta direccin. Por otra parte, necesita apoyarse en una cultura organizativa en la que la ejemplaridad y la demostracin por va de los hechos es imprescindible para evitar una dicotoma entre lo que se dice en los discursos y en las presentaciones institucionales de las empresas, y lo que se hace en el da a da. 2. Las razones por las que las empresas se deciden a llevar a cabo acciones para la implantacin de polticas ticas y de responsabilidad social en la empresa pueden ser variadas, y lo normal es que se d una mezcla de ellas. Habr razones que tengan que ver con el impacto positivo en la cuenta de resultados, razones de estrategia comercial o de imagen, razones polticas para mejorar el dilogo con las partes interesadas, pero para que estas acciones tengan una consolidacin a largo plazo es preciso que est presente tambin la conviccin de que actuar en

estos temas es bueno de por s es lo correcto- con independencia de los efectos positivos que puedan seguirse. Por tanto, tiene que valorarse en trminos de principios y no slo de consecuencias. 3. La gestin tica y de la responsabilidad social incumbe primeramente a las propias operaciones de la empresa, es decir, a que la empresa haga bien aquello que le corresponde hacer, la produccin y distribucin eficiente de bienes y servicios realmente tiles a la sociedad. Esta es su primera responsabilidad. Otras iniciativas de accin social sern siempre bienvenidas, pero en ningn caso deben suplir la necesidad de integrar los criterios de tica y responsabilidad social en la accin ordinaria de la empresa. 4. La tica y la responsabilidad social pueden gestionarse, como se gestionan otros aspectos de la actividad empresarial. Hay herramientas formales que ayudan a gestionar estos aspectos, sin olvidar que estas herramientas sern eficaces si se apoyan en un entorno organizativo que valore positivamente y apoye estas iniciativas. La aplicacin de estas herramientas debe seguir un proceso gradual que se inicia, normalmente, con la elaboracin de unos documentos formales, en los que se expresa la posicin de la empresa respecto a estos temas, y se contina con otras polticas tales como programas de formacin, canales de comunicacin interna y externa, auditoras y certificaciones. 5. Lo importante es que la tica se viva y se perciba en la prctica diaria de las personas que actan en nombre de la empresa. Un sistema de gestin que no llegue a plasmarse en decisiones y acciones concretas no sirve para nada; pero cuando esto sucede, la solucin no es olvidarse de los sistemas de gestin, sino tenerlos y vivirlos. Formalizar el inters por la tica y la responsabilidad social es, entonces, el primer paso de un proceso que lleva a interiorizar estos principios y a traducirlos en acciones concretas de las personas.

Anexo 1. Cuenta de Resultados 2004

2004
Ventas Netas
Coste de Materias Marketing y Ventas Investigacin y Desarrollo General y Administracin Otros ingresos y gastos

millones en dlares USA

2003
24,864 -5,894 -7,854 -3,756 -1,381 -90 5,889 -200 379 6,068 -1,008 -44 5,016

millones en dlares USA

Cambio
(en %)

28,247 -6,625 -883 4,207 -1,540 -463 6,539 142 227 6,908 -1,126 -15 5,767

14 12 13 12 12 11 -40 14 12 -66 15

Beneficio operativo

Resultados de compaas asociadas

Beneficio financiero, neto e intereses minoritarios Impuestos

Beneficio antes de imp.

Intereses minoritarios

Beneficio Neto

Anexo 2. Ventas 2004