Tenaris: Creating a Global Leader from an Emerging Market

John Roberts, Charles Catalano

Objetivo de aprendizaje: Para explorar los desafos de gestin que intervienen en: 1) la creacin de una organizacin mundial, y 2) la aplicacin de la nueva estrategia y un nuevo diseo organizativo.

Caso: En diciembre de 2003, Paolo Rocca, Presidente y CEO de Tenaris SA, podra mirar hacia atrs en un primer ao trascendental para la empresa. Mucho se haba logrado desde Tenaris, un proveedor global lder de tubos de acero sin costura y servicios relacionados, se haba formado en diciembre de 2002 a travs de un intercambio de acciones y Certificados de Depsito Americanos de tres compaias que figuran por separado las empresas --Siderca en Argentina, Tamsa de Mxico, y Dalmine en Italia-- en acciones de la nueva empresa (Anexo 1). La nueva compaa tiene ocho plantas de produccin diversas ubicadas en Sur y Norte Amrica, Europa y Asia, y centros de distribucin y en ms de 20 pases de distribucin. Goz de las ventas anuales de $ 3,1 mil millones a las industrias de petrleo y gas, energa y mecnica, un lder en el mercado 19 por ciento de participacin a nivel mundial en tubos OCTG sin soldadura (vendida a la industria de petrleo y gas), con fuertes cuotas de mercado en un nmero de nacionales OCTG mercados en los que tena de fabricacin local. A pesar del orgullo que con razn se llev en todo esto, Rocca se centr en los retos del futuro como Tenaris solicit a transformarse de manera estratgica y organizacional. Frente a un mercado de tubos de acero sin costura madura, Rocca se vea a una mayor expansin geogrfica y un movimiento en la provisin de servicios para mantener el crecimiento y consolidar su posicin en el mercado. Ambos requeriran nuevas habilidades y nuevas formas de gestin, especialmente en el lado de los recursos humanos. Sobre la base de la unificacin jurdica para transformar 14.500 empleados de Tenaris de ocho empresas del patrimonio en una alineada en el centro, el funcionamiento unificado "una empresa global con races locales slidas", tambin fue demostrando ser un gran desafo de gestin que la empresa trat de darse cuenta de las ventajas potenciales de un nuevo diseo organizativo sofisticado. Adems, la nueva organizacin necesaria para generar ahorros significativos en la consolidacin. Que el precio de la accin se haba duplicado en el ao siguiente al de cambio era alentador, pero entiende las expectativas del mercado eran altas, y esto sumado a las presiones sobre la gestin. Rocca siempre haba esperado mucho de s mismo y de sus gestores. Qu se debe esperar en la cara de estos cambios? Cmo tendran que gestionar de manera diferente en una organizacin mundial unificada era una cuestin vital para Rocca y sus altos directivos.

Anlisis: Caso Tenaris El caso bajo anlisis tiene lugar en una multinacional de origen argentino pero con presencia y operacin global. Tenaris, con sede en la Argentina en la ciudad de Campana, cuenta con cuatro centros de R&D distribuidos globalmente, ubicados en Campana, Argentina; Veracruz, Mxico; Kawasaki, Japn y Dalmine, Italia. sta compaa reconvirti su estrategia para pasar de ser una operador local en Argentina a convertirse en uno de los lderes mundiales en la produccin de tubos sin costura y servicios de valor agregado para la industria del petrleo y gas. El secreto de su xito estuvo basado en la reformulacin de su estructura corporativa y el desarrollo de nuevas capacidades competitivas, entre ellas: la formulacin de una red local de conocimiento que integr diversas reas de la empresa con su R&D, proveedores y clientes y que finalmente despleg en una red global de interconexin apoyada en el uso de herramientas digitales, prcticas de colaboracin y cultura de aprendizaje permanente.

Debido a que Tenaris es hoy la compaa que se destaca como la ms exitosa de Argentina, basada en muchos de los principios, eso la convierte en un caso ideal para profundizar en nuestro estudio, particularmente en el sentido de analizar las prcticas de innovacin abierta, la cultura del conocimiento y alguno de los arquetipos culturales. 2

Anlisis del Caso: Tenaris

Tenaris es una empresa de origen argentino que se incorpor al mercado mundial desarrollando habilidades y capacidades propias de la era del conocimiento, la colaboracin y el uso de la tecnologa para fomentar la conexin interna de su conocimiento. En una publicacin del ao 2007 en el diario Clarn (Esquivel y Bidegaray, 2007), donde Tenaris obtuvo el segundo puesto entre las empresas ms admiradas de Argentina, se puede leer una frase de Paolo Rocca (CEO de Tenaris): Logramos ser protagonistas y no vctimas de la globalizacin haciendo referencia al proceso de transformacin, cambio y globalizacin del grupo. Con una herencia de cien aos de tradicin siderrgica proveniente de su predecesora Siderca, la compaa se constituy el 30 de abril de 2001 cuando fue lanzada como nueva marca en Houston y cobra vida econmica el 17 de diciembre de 2002 cuando comienza a cotizar en la bolsa de New York (NYSE) como resultado del intercambio de acciones de tres compaas, Siderca en Argentina, Tamsa en Mxico y Dalmine en Italia. Siderca fue fundada en 1954. Junto con Tenaris, hoy son parte del Grupo Techint el cual fue fundado en 1945 por Agostino Rocca. Originalmente bautizada como Compagnia Tecnica Internazionale, ms tarde sera reconocida como Techint, nombre que hered de su cdigo de

telex. Rocca, quien haba dirigido la acera de tubos de Dalmine en Italia emigr al continente americano al finalizar la segunda guerra mundial. A Agostiono Rocca lo secundara su hijo al mando de la compaa, Roberto Rocca quien ingres al grupo luego de obtener su ttulo de Doctor en Ciencias (PhD) en el MIT en 1950, prctica que se repiti en sus hijos y varios de los hoy altos ejecutivos de la compaa. Finalmente, sera Paolo Rocca quien en 2002, asumiera como CEO de la nueva organizacin que se acababa de fundar. Sin embargo, este logro del ltimo de los Rocca es el resultado de 25 aos de planificacin y estrategia que convirtieron una empresa local Argentina en una empresa global y lder en el mundo, donde, nuevas formas de gestin y un claro apoyo en el desarrollo del conocimiento, sirvieron como pilares al desarrollo de la nueva organizacin. Roberto Rocca proclamaba que su objetivo era construir una isla de excelencia en Argentina (Catalano y Roberts, 2004) cuando deba explicar su ambicioso plan de dejar de ser una empresa local, para ser un exportador de porte mundial, a pesar de los riesgos que Argentina impona a mediados de los ochenta y principio de los noventa. Un pas emergente de un crudo proceso de dictadura militar, que pas por un periodo hiperinflacionario y con un pobre entorno crediticio. Cuando se revisan diferentes fuentes bibliogrficas sobre la historia de Tenaris y Organizacin Techint, rpidamente surgen una serie de arquetipos culturales que claramente definieron el devenir de la historia de la compaa. Alejandro Artopoulos (2006) remarca en su publicacin Caso Tenaris: una corporacin global desde el sur, la existencia de tres culturas fundamentales que distinguen a la organizacin y que la diferencian de otras compaas argentinas: la cultura emprendedora, la cultura hacker y la cultura de la meritocracia. Note el lector, como los fundamentos de los arquetipos de la tica Hacker y la meritocracia que mencionamos en [6.4.1] se ponen de manifiesto aqu. Adems el autor plantea como hiptesis que Siderca, una empresa de origen argentino, desde un rea perifrica de la economa global, se incorpora con xito al mercado mundial desarrollando capacidades distintivas, producto de una nueva estructura de empresa. Plantea la construccin de Tenaris como un proceso de transformacin profunda de una industria tradicional, transformacin que se apoy en herramientas industriales de mejora de la productividad como el diseo y rediseo de tecnologa de procesos y de productos, innovacin de los servicios y una estructura corporativa multilocal. La historia de Siderca y Tenaris est descripta por la incorporacin avanzada y temprana de tecnologas y el desarrollo de conceptos de empresa red. El desarrollo de una estructura corporativa multilocal permiti eludir la centralizacin y la homogeneidad. El pensamiento global y la actuacin local son una regla en el management de la organizacin. La transformacin organizacional estuvo fundamentada en el desarrollo de una red local que integraba las reas de produccin, comercializacin y R&D con proveedores y clientes que luego se desplegara como una red global que conectara estos componentes apoyndose en el 3

uso de herramientas digitales y prcticas de aprendizaje y trabajo colaborativo (Artopoulos, 2006). Es aqu donde en forma temprana, Tenaris comienza a mostrar sus primeros pasos en los conceptos de innovacin abierta, utilizando tanto sus ideas internas, como externas y tambin desarrollando caminos hacia el mercado con habilidades propias como de terceros (Chesbrough, 2003b). Todas las configuraciones organizacionales de las diferentes reas de Tenaris pueden ser explicadas y descriptas con alguna expresin de red. La red comercial y de servicio tiene sustento en la red de produccin. Esta red est formada por una red global de aceras que atienden la demanda global con los mismos estndares de calidad y con procesos de abastecimiento JIT (just in time)112. Estas aceras abastecen la demanda local de los pases en donde operan, pero adems, son el complemento logstico de cualquiera de sus pares a nivel global. El trabajo de Artopoulos (2004) Nueva Economa en Argentina. El caso de una empresa red: Tenaris tambin sostiene esta hiptesis y menciona que Tenaris es una red de redes que entrelaza la funcin de produccin con la funcin de comercializacin. En la red comercial, las funciones de venta y servicios estn soportadas por una red global fsica y digital, Tenaris Network, red global de servicio tcnico, servicios de upstream (rio arriba), manejo de inventario, entrega just in time, provisin de accesorios, mejora de instalaciones de pozos y atencin de emergencias. Tenaris Tracking, servicio de seguimiento online de la evolucin de los pedidos de compra y diseos de pozos petroleros.
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El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios o inmobilizados. Mediante JIT, no se produce bajo suposiciones de demanda, sino sobre pedidos reales.

El conocimiento y los programas de desarrollos internos como los de calidad, formacin de mandos medios y grupos de mejora continua tambin han sido desarrollados con la idea de la creacin de redes de conocimiento. Estos programas no slo intentan atender la mejora de los procesos y el capital humano interno de la compaa, sino que lo hacen tambin con una extensa red de proveedores y clientes. En 1987, impulsado por Siderca y con el objetivo de alcanzar los estndares mundiales de calidad en la fabricacin de tubos sin costura para la industria del petrleo, se inicia la formacin de un grupo interno de investigacin para mejorar y optimizar los procesos de produccin. De esta iniciativa surge en 1989 el Centro de Investigacin Industrial, CINI, que se convertira en el primer centro de R&D de Organizacin Techint para atender la investigacin y desarrollo en reas metalrgicas y de materiales. Aqu rpidamente la organizacin despleg su espritu de organizacin porosa y se establecieron relaciones con otros laboratorios externos, universidades y complejos tecnolgicos nacionales como el Instituto Balseiro. Esta rpida integracin del CINI con el exterior le permiti acceder a recursos difciles de obtener en la industria privada.

La constitucin de una red de conocimiento entre la planta, el rea comercial y el centro de investigacin fue el detonante de una explosin de productividad producto del enriquecimiento de los procesos de produccin (Artopoulos, 2006). En este proceso de desarrollo de nuevas tecnologas, el CINI, se relaciona con instituciones acadmicas fuera de la organizacin y aprovecha sinergias con otras reas del grupo Tenaris. Un ejemplo de las innovaciones logradas en este proceso de colaboracin e innovacin en red son sus productos de conexin de tubos, TENARIS Connections113, tecnologa propietaria diseada y desarrollada por un equipo de R&D con nodos en Argentina, Italia y Japn a travs de una red integrada de laboratorios y centros de investigacin.
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Vid. http://www.tenaris.com/Products/PremiumConnections.aspx

Figura 8.2: Red de conocimiento Tenaris en R&D (Fuente: Artopoulos, 2006).

En una gran variedad de aspectos, cuando se analiza la historia de Tenaris, se observan muchos de los comportamientos que hemos resaltado a lo largo de nuestro trabajo. Por un lado, la compaa muestra las capacidades ambidiestras que resaltamos en [5.4] para conseguir equilibrio entre innovaciones que respectivamente sustenten y desarrollen la compaa hacia nuevos horizontes y mercados. Por otro lado, partiendo de la cultura inicial de Siderca, se puede observar un proceso de transformacin de una organizacin de cabotaje a

una organizacin global. Como citbamos en la introduccin y en otros pasajes de este trabajo, Tenaris tuvo que desaprender de su pasado para desarrollar nuevas capacidades que le permitieran adaptarse al nuevo entorno competitivo que por eleccin pretenda abordar. Esto implic relegar aspectos de la vieja cultura de empresa nacional para reinventar la misma en una nueva que le permitiera integrarse en una red global de operacin. Este proceso tambin signific un estado de alerta latente en la organizacin cuando Siderca entendi la necesidad de cambio al llegar al tope de sus expectativas a nivel local con su mayor cliente, YPF, lanzndose al mercado internacional a travs de las exportaciones primero y luego a travs de la inversin extranjera. Gran parte de esta estrategia se bas en un proceso que fue mutando desde el comercio internacional y la exportacin a la inversin extranjera directa, es decir, la compra de otras compaas en el extranjero y un proceso de integracin transnacional. Kosacoff, Lpez y otros (1999) en Las multinacionales latinoamericanas: sus estrategias en un mundo globalizado. realizan un anlisis detallado del proceso de inversin extranjera directa del sector tubos de acero sin costura del grupo Techint. En este proceso, Tenaris ha contado con experiencia previa en los mercados donde ha destinado su inversin ya sea porque realizaba exportaciones o porque contaba con oficinas comerciales. Lorena Perazo (2009) estudia el proceso de inversin extranjera del grupo y subraya que por otro lado, con las inversiones en empresas extranjeras, Tenaris, obtiene: Ventajas de localizacin, por acceso a nuevos mercados, cercana a clientes que permite mejorar sus servicios y su sistema de comercializacin. Ventajas de internalizacin, obteniendo poder de mercado y especializando sus plantas. Ventajas propietarias: 1) de management, desarrollando ejecutivos de primera lnea, con capacitacin y experiencia internacional, formados en la compaa desde jvenes profesionales; 2) de tecnologa de proceso, a travs de la captura de experiencia de varias dcadas; 3) de tecnologa de producto, ampliando la gama de productos de alta calidad; 4) de comercializacin, desarrollando nuevos servicios y prcticas just in time a travs de su red mundial; 4) de manejo financiero, gracias a la alta rentabilidad previa tiene financiamiento propio; 5) otras ventajas propietarias: poder de mercado, acuerdos comerciales y tecnolgicos con los mayores productores mundiales. Desarrollo de relaciones complejas con socios estratgicos. Inversin en R&D (Perazo, 2009). Como icono representativo argentino, Tenaris, es la compaa corporativa local que ms se acerca a los modelos abiertos que hemos analizado en nuestro trabajo de investigacin. Las comparaciones bibliogrficas con otras empresas mundiales como Procter & Gamble o Philips dan cuenta de ello. Difcilmente podramos listar las competencias centrales de Tenaris como una lista de patentes o conocimientos. Por el contrario, su competencia central probablemente est reflejada en esta multiplicidad de redes de colaboracin que ha logrado desarrollar e integrar a lo largo de la cadena de valor de la compaa. 6

De sus innovaciones en management, probablemente la ms destacada sea este concepto multilocal, federativo y de descentralizacin del conocimiento y la innovacin en mltiples locaciones geogrficas alrededor del mundo. Es difcil decir hoy que Tenaris es, claramente, una empresa argentina; es una empresa global interconectada por una gran variedad de redes internas y externas.

Preguntas de preparacin: 1. Cul era la estrategia de Tenaris a principios del ao 2003? 2. Ante los muchos cambios que estaban ocurriendo en la compaa, un ejecutivo hace el comentario en el caso que: estamos cambiando los motores del avin en pleno vuelo y las piezas las tiene mucha gente (pp. 15). Qu debera venir primero: los resultados (las sinergias) o los cambios en la estructura organizacional? 3. El crecimiento de la compaa requera nuevos recursos y capacidades y ms an una nueva forma de gerenciar. En el Exhibir 9 se lista los elementos claves del Tenaris way management Model. Cules de esos principios le parece que sern los ms demandantes y difciles de aplicar? Qu ms se podra hacer para que la plana ejecutiva se alineara? 4. Tenaris enfrentaba un mercado maduro en el negocio de tubos de acero inoxidable, por lo que la compaa buscaba expandirse a nuevos mercados y a la provisin de servicios para mantener el crecimiento y consolidar la participacin de mercado. Cun intenso deba ser el esfuerzo en penetrar el mercado de los servicios? Reconociendo que en la toma de decisiones existen trade offs, los que tpicamente se relacionan a que los recursos son escasos, a costa de que debera hacer esta diversificacin: la expansin global?, el desarrollo de productos? Debera hacerse: por desarrollo interno o a travs de adquisiciones? 5. La organizacin matricial que se implanto en Tenaris debe haber tenido objetivos especficos: Cules pueden haber sido esos objetivos?