03 Treinamento - Tecnicas Levantamento

Treinamento Tcnicas de Levantamento de Requisitos
Luiz Csar
Apresentao
O que fazem? Como lidam com requisitos?
Agenda
A Engenharia de Requisitos O Levantamento de Requisitos Tcnicas de Levantamento
Entrevista Pesquisa/Questionrio Workshop de Requisitos Brainstorming Storyboarding Prototipao Anlise de Documentos Diagrama de Ishikawa/Grfico de Pareto Observao Benchmarking Mudana de Perspectiva Anlise de Tarefas e Anlise de Domnio
Tcnicas de Apoio

Consideraes Finais
Agenda
Tcnicas de Apoio

Consideraes Finais
O que um Requisito?
Uma condio, capacidade ou comportamento com o qual o sistema deve estar conforme. Para solucionar um determinado problema do negcio com o qual o cliente trabalha. Identificado a partir das necessidades do cliente.
O que Engenharia de Requisitos?

Conjunto de atividades que dizem respeito identificao, entendimento, especificao e controle dos requisitos de um sistema de software.

Atividades Principais:
Levantamento Especificao Verificao e Validao Gerenciamento de Requisitos
Identificar o problema a ser resolvido. Identificar as necessidades do cliente. Identificar os requisitos que devem ser atendidos pelo sistema. Analistas, clientes e usurios finais trabalham para descobrir:
as funcionalidades do sistema; as regras do negcio; os requisitos de qualidade (segurana, performance, usabilidade, etc.) restries (prazo, custo, legislao, restries tcnicas, etc.)

Documentar os requisitos de forma apropriada e no nvel de detalhe adequado. Facilitar a documentao entre stakeholders. Pode ser formal ou informal e ser descrita de vrias formas (texto em linguagem natural, diagramas, etc.)

Avaliar a Qualidade das especificaes. Detectar e corrigir possveis problemas ainda na definio dos requisitos. Obter aprovao para os requisitos especificados.

Acompanhar o requisito durante o ciclo de desenvolvimento (status, prioridade, riscos, impacto arquitetural, etc.) Gerenciar possveis mudanas de requisitos. Promover a rastreabilidade dos requisitos.
Importncia da Engenharia de Requisitos?

M execuo das atividades se traduz em problemas para o desenvolvimento. Erros identificados na fase de levantamento e especificao custam menos para serem corrigidos. Tenta diminuir a lacuna existente entre o que o cliente quer e o que o analista entende. Tenta garantir que a implementao atende a todos os requisitos.
Importncia da Engenharia de Requisitos?

Consequncias da Engenharia de Requisitos mal executada executada: :
Nem todos os requisitos so identificados. Requisitos so especificados incorretamente ou com baixa qualidade. Retrabalho causado por falha de comunicao. Entrega com atraso e com custo superior ao orado. Sistema no atende a todos os requisitos que deveria.
Apresenta erros Faltam funcionalidades No do o retorno esperado
Cliente e usurio final no ficam satisfeito.
Agenda
Tcnicas de Apoio

Consideraes Finais
Levantamento de Requisitos
Problema
Necessidades
Requisitos
Identificar o objetivo do Sistema. Identificar fontes de requisitos (stakeholders, documentos, sistema legado, etc.) Identificar como o sistema atender as necessidades do negcio e ser usado no dia-a-dia.
Fatores que tornam o levantamento complexo complexo: :
Problemas dos Usurios
No esto certo sobre o que querem No tm pleno conhecimento do negcio Tm dificuldade de expressar suas necessidades
Problemas dos Analistas

No tm pleno conhecimento do negcio No tm habilidade para extrair os requisitos dos usurios Dificuldade de se comunicar na linguagem do usurio
Outros problemas
Escopo mal definido Complexidade crescente das solues tecnolgicas Mudanas constantes dos requisitos
Como evitar os problemas problemas? ?
Conhecendo as atividades da Engenharia de Requisitos. Conhecendo as tcnicas que podem facilitar o trabalho. Identificando todas as fontes de requisitos. Fazendo as perguntas certas. Criando especificaes com qualidade. Tendo o perfil adequado. Capacidade Analtica Capacidade de Comunicao Habilidade de Negociao
Agenda
Tcnicas de Apoio

Consideraes Finais
Tcnicas de Levantamento
Entrevista Pesquisa/Questionrio Workshop de Requisitos Brainstorming Storyboarding Prototipao Anlise de Documentos
Entrevista
Conversa direcionada com o propsito de obter conhecimento sobre um problema.
Entrevista
1. Utiliza o formato pergunta-resposta. 2. Tcnica simples que pode ser usada em qualquer situao. 3. Tcnica apropriada para ganhar a confiana e envolver o usurio. 4. Deve ser conduzida pelo Analista. 5. Possui trs etapas:
Planejamento
Conduo
Concluso
Entrevista
Planejamento Conduo Concluso
1. Estabelecer o objetivo da entrevista. 2. Identificar quais pessoas sero entrevistadas. 3. Estudar material existente sobre o negcio, a organizao, entrevistado, etc. 4. Decidir sobre os tipos de questes e estrutura da entrevista. 5. Decidir como registrar a entrevista. 6. Agendar local e horrio com o entrevistado e inform-lo do objetivo.
Entrevista
1. Cumprimentos e conversa amena. 2. Relembrar o objetivo da entrevista. 3. Informar como ser registrada. 4. Perguntar e ficar atento s respostas. 5. Quando for necessrio, pedir outros esclarecimentos ao entrevistado. 6. Se ater ao horrio pr-estabelecido.
Entrevista
1. Perguntar se h algo importante que no foi discutido. 2. Elaborar um relatrio da entrevista (Ata). 3. Revisar o relatrio com o entrevistado. 4. Informar o entrevistado sobre os passos seguintes. 5. Quando for o caso, marcar nova entrevista.
Entrevista
Questes Subjetivas O entrevistado responde livremente - respostas abertas Questes livres de qualquer contexto de potencial soluo Questes Objetivas Questes que limitam as respostas possveis Apropriadas para levantar dados precisos Questes de Aprofundamento Permitem explorar os detalhes de uma questo
Tipos de Questes
Entrevista
Questes Subjetivas O que voc acha de... ? Explique como voc... Questes Objetivas Quantos...? Quem...? Quanto tempo...? Qual das seguintes informaes... ? Questes de Aprofundamento Por que? Como assim? Voc poderia dar um exemplo?
Tipos de Questes Exemplos
Entrevista Questes que devem ser evitadas:
Questes Orientadas Voc vai querer que o sistema gere grficos, no vai? Evite questes capciosas Sobre este assunto, voc est de acordo com os outros diretores? Evite questes extensas e complexas Tenho uma pergunta de trs partes. Primeiro.... Evite fazer duas perguntas em uma O que voc acha desse problema e como ele pode ser resolvido ?
Entrevista Dicas de como aplicar:
1. Combinar planejamento com flexibilidade. 2. Ouvir essencial. 3. No prolongar a entrevista. Se no atingiu o objetivo, interrompa e marque outra entrevista. 4. No deve ser cansativo para o entrevistado. 5. Estar atento s resistncias:
voc est ameaando o meu emprego voc no conhece a empresa, como quer dizer como deve ser o novo sistema voc est tentando mudar a forma com as coisas so feitas aqui
Pesquisa/Questionrio
Aplicao de conjunto de questionamentos para colher informaes de muitos usurios simultaneamente.
1. Apropriado para obter requisitos a partir de respostas de muitos usurios. Anlise por amostragem. 2. Obter requisitos de usurios espalhados geograficamente, em perodo curto de tempo. 3. As questes devem seguir as mesmas diretrizes da entrevista. Questes claras e no ambguas. 4. Deve-se considerar a redao, ordem das questes e formato. 5. No deve substituir a entrevista se houver a possibilidade. Limitao do universo de respostas e pouca interao.
6. Possui trs etapas:
Preparao
Distribuio
Anlise de Resultados
Preparao Distribuio Anlise de Resultados
1. Definir o propsito da pesquisa e o grupo alvo. 2. Seleo dos mtodos de distribuio e coleta. Questionrio impresso, email ou frum na web. 3. Escrever as perguntas de forma que seja fcil e rpido respond-las. 4. Testar a pesquisa e usar o resultado para melhor-la, se necessrio.
Preparao Distribuio Anlise de Resultados
1. Distribuir a pesquisa/questionrio considerando: Polticas da organizao; Urgncia na obteno de resultados; Nvel de segurana requerido; Distribuio geogrfica dos respondentes.
Preparao
1. Confrontar respostas. 2. Avaliar detalhes e identificar temas emergentes. 3. Analisar e resumir os resultados. 4. Reportar descobertas aos stakeholders interessados.
Distribuio
Anlise de Resultados
Pesquisa/Questionrio Dicas de como aplicar:
1. Combinar questes subjetivas e objetivas. 2. Questes subjetivas devem ser formuladas de forma a evitar respostas muito amplas. 3. Ateno para a no ambiguidade das questes. 4. O nmero de respostas costuma ser baixo para significncia estatstica. O uso de incentivos pode ser aplicado para resolver o problema.
Workshop de Requisitos
Reunio dos principais stakeholders por um perodo de tempo visando o consenso sobre questes como: Escopo Risco Principais Caractersticas
1. Tcnica que exige a participao dos principais stakeholders. 2. O objetivo criar uma viso de consenso sobre: Ideias para novos produtos; Um tema especfico; Reviso de requisitos. 3. Facilita a identificao dos especialistas. 4. Expe problemas entre stakeholders. 5. Exige um moderador (facilitador) experiente. 6. Pode ser aplicada em conjunto com outras tcnicas (brainstorming, storyboard, etc.)
8. Geralmente abrange um perodo de 1 a 3 dias. 9. O resultado geralmente so documentos como o Viso, lista das principais funcionalidades, lista de riscos, etc. 10.Possui trs etapas:
Preparao
Conduo
Fechamento
Preparao
1. Definir os objetivos 2. Garantir a participao dos principais stakeholders. 3. Definir a agenda. 4. Pensar na logstica alimentao, etc.) (sala, equipamentos, passagens, hotis,
Conduo
Fechamento
5. Enviar material prvio aos participantes.
Preparao Conduo Fechamento
1. O moderador expe o objetivos e regras no incio. 2. Os participantes devem falar organizadamente. 3. responsabilidade do moderador: Manter o tom profissional; Impor disciplina; Garantir que todos tenham sua opinio ouvida; Facilitar (mas no participar) a tomada de deciso e construir consenso.
Preparao Conduo Fechamento
1. Completar a documentao e distribuir para os participantes e para o patrocinador. 2. Acompanhar quaisquer aes que foram definidas no workshop. 3. Planejar os prximos passos.
Workshop de Requisitos Problemas possveis:
Dificuldade em reiniciar as atividades aps intervalos. Atraso dos stakeholders. Sonolncia aps o almoo. Discurso exagerado e dominador. Stakeholders que no contribuem. Comportamento negativo ou clima de guerra.
Workshop de Requisitos Dicas de como aplicar:
1. Antes preciso vender o conceito do Workshop. 2. Manter o foco . validao frequente das atividades frente aos objetivos definidos. 3. Habilidades de negociao e intermediao de conflitos so importantes.
Brainstorming
Reunio com o objetivo de sugerir e explorar ideias ou solues para um determinado problema.
Brainstorming
1. Tcnica de reunio onde todos participantes contribuem com ideias. 2. Gerar o maior nmero de ideias possvel. 3. encorajado o pensamento livre. 4. A reunio conduzida por um facilitador. 5. Durao mdia de 1 a 2 horas.
Brainstorming
6. Possui duas fases: Gerao de Ideias Reduo de Ideias
Brainstorming Gerao de Ideias
1. Informar o objetivo. 2. Distribuio do material. 3. Exposio das regras. No permitido crticas e debates. 4. Cada participante expe a ideia em voz alta e faz anotao. 5. As ideias so fixadas em local visvel a todos. 6. Perodos de calmaria e nova tempestade.
Brainstorming Reduo de Ideias
1. O grupo exclui as ideias no pertinentes. 2. Cada autor faz uma breve apresentao das suas ideias. 3. Ideias podem ser mescladas. 4. Ideias so agrupadas. Critrios definidos pelo grupo. 5. Ideias so priorizadas. Critrios definidos pelo grupo. Crtica, til e Importante.
Brainstorming Dicas de como aplicar:
1. O facilitador deve evitar os conflitos pessoais. 2. Ambiente livre de julgamento permite o pensamento criativo. 3. Interesses pessoais no devem limitar a participao. 4. O resultado uma lista condensada de ideias.
Storyboard
Uso de recursos simples e baratos para mostrar o conceito proposto para a aplicao e, assim, descobrir as reaes iniciais dos usurios.
Storyboard
1. Utilizao de qualquer recurso que permita elaborar rapidamente um esboo de funcionalidade.
2. Tcnica informal, interativa e simples. 3. Visa a diminuio da sndrome do Sim, mas.... Sim, mas no o que pedi Sim, mas est faltando algo Sim, mas no seria melhor se... Sim, mas e se acontecer tal situao (problema)...
Storyboard
4. As formas mais comuns so: Folha em branco, flipchart, Quadro Branco, Power Point, printscreen. 5. Pode ser o ponto de partida para entender um comportamento do sistema. 6. Aplicada para entender o fluxo geral e a inteno do usurio, e no criar um prottipo ou validar a aparncia do sistema. 7. Storyboards podem ser: Passivo Ativo Interativo
Storyboard
Passivos Ativos (Automatizados) Interativos
O analista conduz
Animaes em filme, slides ou Flash
Usurio experimenta o sistema
Storyboard Dicas de como aplicar:
1. Aplicar juntamente com outras tcnicas. 2. Prefira formas mais fceis de se criar ou modificar. 3. No investir muito tempo e esforo. Manter como rascunho.
Prototipao
Implementao parcial de sistema de software com o objetivo de melhorar o entendimento sobre os requisitos.
Prototipao
1. Utilizado para: Entender melhor o que ser construdo; Obter confirmao do usurio sobre o que foi entendido; Encorajar o cliente a pensar em outros requisitos.
2. Deve ser criado para validar requisitos obscuros.

Requisitos Desconhecidos Requisitos Obscuros Requisitos Conhecidos
Prototipao
3. Classificados em:
Prottipo de Interface Lida com riscos relacionados interface grfica. No Funcional Interface grfica simulando o comportamento real, mas sem a preocupao com a lgica ou algoritmos dentro do software. Descartvel Esforo apenas em provar a viabilidade. Aps atingir o objetivo, descarta. Fica apenas o conhecimento. Prottipo Arquitetural Lida com riscos relacionados viabilidade de determinada abordagem tecnolgica. Funcional Implementam alguma lgica de funcionamento. Prova de Conceito. Evolutivo Implementado na mesma arquitetura do sistema final. O sistema construdo como evoluo do prottipo.
Prototipao Dicas de como aplicar:
1. Identificar os requisitos onde pairam dvidas, construir o prottipo e validar com os usurios. 2. Deve consumir poucos recursos (tempo e dinheiro). 3. Testar em ambiente que simule o ambiente de produo. 4. Testar com vrios tipos de usurios
Anlise de Documentos
Levantamento dos requisitos por meio do estudo da documentao disponvel das solues existentes e da identificao de informaes relevantes.
Anlise de Documentos
1. Anlise de disponvel. toda a documentao
Planos de Negcio Estudos de mercado Contratos Memorandos Procedimentos Guias Registros de problemas Registro de sugestes Especificaes existentes Etc.
2. Apropriada para coletar detalhes das solues existentes.
3. Aplicada quando os especialistas do negcio no esto na organizao ou esto indisponveis durante o levantamento.
Anlise de Documentos Dicas de como aplicar:
1. Avalie que documentao relevante e est disponvel. 2. Ateno para a documentao desatualizada ou invlida. 3. Identifique e documente os detalhes importantes do negcio. 4. Descreva possveis dvidas para serem tiradas com o cliente. 5. Organize as informaes na forma de requisitos. 6. Revise e valide as informaes com o cliente.
Agenda
Tcnicas de Apoio

Consideraes Finais
Tcnicas de Apoio Diagrama de Ishikawa (Fishbone ou Espinha de Peixe)
Problema de negcio que foi percebido.
Clientes insatisfeitos com nossos servios.
Identificar as causas-raz de um problema.
Tcnicas de Apoio Grfico de Pareto
Fatores que contribuem
70 60 Sem banco noite 50 Filas grandes e lentas 40 30 20 10 0 1 Falta de bancos em aeroportos Morosidade no atendimento Mais pontos de atendimento Privacidade ao sacar
Regra 80x20 20% das causas razes resolvem 80% do problema.
Tcnicas de Apoio Observao
1. Estudo das pessoas na execuo das suas funes. 2. Visa a compreenso de como o processo funciona e porque funciona dessa forma. 3. As pessoas tm dificuldade de explicar o que fazem ou por qu. 4. Passiva (invisvel) ou Ativa (visvel) Ateno! - Deixar claro que o trabalho no est sendo questionado. - Informar que o usurio pode interromper o processo. - Sugerir que o usurio pense em voz alta.
Tcnicas de Apoio Benchmarking
1. Comparar as foras e fraquezas da organizao com seus pares e concorrentes. 2. Normalmente focado operaes e processos. em estratgias,
3. Fornece informaes para novos e diferentes mtodos, ideias e ferramentas. 4. Consome tempo e h o risco de no produzir solues inovadoras.
Tcnicas de Apoio Mudana de Perspectiva
1. Abordar um problema a partir de perspectivas diferentes. 2. Aplicada em reunio onde so definidas 6 perspectivas. Perspectiva Criativa/Provocativa Perspectiva Positiva Perspectiva da intuio e emoes Perspectiva do julgamento, cautela e racionalidade Perspectiva de fatos e informaes Perspectiva de Controle do processo 3. Cada participante adota todas as perspectivas, uma por vez. 4. Todos adotam a mesma perspectiva ao mesmo tempo.
Tcnicas de Apoio Mudana de Perspectiva
5. Participantes com absoluta convico deve adotar perspectiva diferente. Incentiva o desempenho ao invs da defesa do ego. 6. Apropriada quando os stakeholders no so imparciais. 7. No apropriada para identificar requisitos muito detalhados.
Tcnicas de Apoio Anlise de Tarefas
1. Abordagem top-down onde as tarefas de alto nvel so decompostas em subtarefas e, eventualmente, detalhadas at o nvel de aes e eventos. 2. Identifica as tarefas executadas por usurios e determina o conhecimento requerido. 3. Prov informaes sobre a interao do usurio com o sistema e o contexto das atividades executadas. 4. Pode ser difcil realizar uma anlise minuciosa. importante definir o nvel de detalhe.
Tcnicas de Apoio Anlise de Domnio
1. Conhecimento obtido por meio de estudo de documentao e aplicaes existentes. 2. Importante na substituio ou evoluo de sistema existente. 3. Documentos de projeto (design) e manuais de instruo. 4. Utilizado como input para outras tcnicas (entrevistas e observao).
Agenda
Tcnicas de Apoio

Consideraes Finais
Consideraes Finais
No existe a melhor tcnica tcnica. . Existe a mais apropriada apropriada. . Uma combinao de tcnicas normalmente utilizada. utilizada. Ao Analista cabe cabe: :
Compreender as tcnicas Ser capaz de selecionar a mais apropriada para uma situao Conhecer as tarefas para preparar e executar cada tcnica
A escolha da tcnica influenciada por fatores como: como:

Tipo e urgncia da aplicao Escala do problema Domnio do negcio Cultura e ambiente corporativo Habilidades de usurios e analistas Disponibilidade de recursos Entre outros...
Dvidas
Obrigado!
FIM
Luiz Csar lcesaralmeida@uol.com.br

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Treinamento Tcnicas de Levantamento de Requisitos

O que Engenharia de Requisitos?

O que Engenharia de Requisitos?

O que Engenharia de Requisitos?

O que Engenharia de Requisitos?

O que Engenharia de Requisitos?

Importncia da Engenharia de Requisitos?

Importncia da Engenharia de Requisitos?

Cliente e usurio final no ficam satisfeito.

Problemas dos Analistas

Entrevista Pesquisa/Questionrio Workshop de Requisitos Brainstorming Storyboarding Prototipao Anlise de Documentos

Entrevista Pesquisa/Questionrio Workshop de Requisitos Brainstorming Storyboarding Prototipao Anlise de Documentos

Conversa direcionada com o propsito de obter conhecimento sobre um problema.

Tipos de Questes Exemplos

Entrevista Pesquisa/Questionrio Workshop de Requisitos Brainstorming Storyboarding Prototipao Anlise de Documentos

Aplicao de conjunto de questionamentos para colher informaes de muitos usurios simultaneamente.

Entrevista Pesquisa/Questionrio Workshop de Requisitos Brainstorming Storyboarding Prototipao Anlise de Documentos

5. Enviar material prvio aos participantes.

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2. Deve ser criado para validar requisitos obscuros.

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2. Apropriada para coletar detalhes das solues existentes.

Clientes insatisfeitos com nossos servios.

Identificar as causas-raz de um problema.

Regra 80x20 20% das causas razes resolvem 80% do problema.

A escolha da tcnica influenciada por fatores como: como:

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