Escuela Superior Tepeji del Ro

rea Acadmica: Administracin Tema: Teora y Diseo organizacional Profesor(a): Juan Luis Reyes Cruz Periodo: Julio - Diciembre

Tema: Teora y Diseo Organizacional

Abstract
In this course we know the basic administrative foundations, organizational theory, power and distribution of authority, effective organization and culture. Keywords: Administration, design, organization, power, authority. structure,

Desarrollo del Contenido

1.- REFERENCIA:
AB07 PLAN 2001

Nombre del programa : TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Licenciatura en :
Horas tericas: 4

ADMINISTRACIN

Semestre: Segundo
Horas por semana: 5 Total de crditos: 9 Academia de: Administracin General

Horas prcticas: 1

Total de Horas por semestre: 84 Asignatura Antecedente: Ninguna

OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso, el alumno comprender y analizar las relaciones entre la teora de la organizacin y su aplicacin en la planeacin, diseo, implantacin y evaluacin de estructuras organizacionales y sistemas Administrativos que promuevan la efectividad de la entidad social, en el alcance de sus metas y en la vinculacin con su ambiente externo.

TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

 Organizaciones grandes y fuertes son vulnerables. Las organizaciones no son estticas, porque estn en constante cambio.

COMPETICIN GLOBAL

TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

VELOCIDAD EN LAS RESPUESTAS

COMPETICION LA ERA DIGITAL EN UN LUGAR DE TRABAJO

DIVERSIDAD

EXPLORAR LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN HOY EN DA

ENTIDADES SOCIALES

DIRIGIDAS A METAS

DISEADAS CON UNA ESTRUCTURA

VINCULADAS CON EL AMBIENTE EXTERNO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Alcanzar metas y obtener resultados Producir bienes y servicios Facilitar la innovacin Uso de tecnologa moderna Adaptarse al cambio Crear valor para dueos clientes y empleados Adaptacin a los retos

 Servicios

Industriales
Comerciales Publicas Privadas Por El Tamao

Importancia De Las Organizaciones

Las organizaciones estn alrededor de nosotros y controlan nuestras vidas.

Producen bienes y servicios a precios competitivos.

Perspectivas en las Organizaciones

Sistemas Abiertos Configuracin de la organizacin.
Cuerpo Operativo Soporte Tcnico Soporte Administrativo Administracin

ENTRADA A NUEVOS CONOCIMIENTOS

INTERACTUAR CON EL MEDIO AMBIENTE PARA SOBREVIVIR

Alta Direccin

Equipo de soporte tcnico

Mandos Medios

Equipo de soporte administrativo

Cuerpo Tcnico

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Formalizacin

Especializacin
Jerarqua De Autoridad Centralizacin El Profesionalismo Proporciones Del Personal

Dimensiones Del Diseo De La Organizacin

Tamao

Tecnologa Organizacional.
Entorno Metas y Estrategias

Cultura

 Perspectiva Histricas La aparicin del sistema de fabricas durante la

revolucin industrial.

Para poder incrementar la produccin y ayudar a las

organizaciones a obtener su mxima eficiencia.

La Eficiencia Es Todo

Cmo Organizarse

No olvidemos al medio ambiente Y que pasa con las personas?

Que una cosa depende de la otra

Todo depende de____

Para que una organizacin sea efectiva debe de haber una bondad de ajuste

 Los administradores del presente deben organizar y disear nuevas respuestas para un mundo nuevo. Organizacin de Aprendizaje Poco jerrquica Motiva a la participacin Aceptan ideas

Diseo de sistema Mecnico

Estructura vertical

Diseo de sistema Natural

Estructura horizontal

Tareas rutinarias

Cultura rgida

Cambio organizacional al servicio del desempeo

Roles con empowerment

Cultura adaptacin

Sistemas formales

Estrategia competitiva

Informacin compartida

Estrategia colaboracin

Desempeo efectivo en entorno estable

Organizacin que aprende En entorno turbulento

 Las nuevas Metas y Planes constituyen un audaz estmulo.

Los altos directivos son responsables de posicionar a sus organizaciones para la consecucin del xito.
El establecimiento de metas y estrategias ayudan a la compaa a ser competitiva.

ENTORNO Oportunidades Amenazas Incertidumbre Disponibilidad de Recursos DIRECCIN ESTRATEGICA

DISEO ORGANIZACIONAL
Forma estructural (aprendizaje o eficiencia). Sistemas de informacin y control. Tecnologa de produccin. Polticas de recursos humanos, incentivos. Cultura organizacional. Vnculos interorganizacionales.

Director General, Equipo de la alta direccin.

Definir, Misin, Metas Oficiales.

Elegir Metas operacionales, Estrategias competitivas

SITUACIN INTERNA Fortalezas Debilidades Competencia Distintiva Estilo de liderazgo Desempeo pasado RESULTADOS DE EFECTIVIDAD

Recursos Eficiencia Logro de metas Valores competitivos.

 LAS ORGANIZACIONES SE CREAN Y SIGUEN ADELANTE CON EL FIN DE LOGRAR ALGO.

 La razn de ser. La meta general de una organizacin. La declaracin de misin sirve como una herramienta de comunicacin.

Desempeo Global
Recursos

Mercado

Explican lo que la Organizacin en realidad est tratando de hacer.

Desarrollo de los empleados

Innovacin y Cambio

Productividad

 Especifican la misin o propsito de una organizacin y el estado que desean en el futuro.

VENTAJA COMPETITIVA

Bajo Costo

Cualidad nica

Amplio

Liderazgo en bajo costo.

Diferenciacin
Estrategias competitivas de PORTER

MBIENTE COMPETITIVO

Estrecho

Liderazgo de bajo costo enfocado.

Diferenciacin enfocada.

PROSPECTIVA

DEFENSIVA

Busca nuevas oportunidades y crecimiento.

Estabilidad y reduccin de gastos.

ANALTICA Punto medio entre la Prospectiva y Defensiva.

REACTIVA Responder a amenazas y oportunidades ambientales.

Cmo afectan las estrategias el diseo organizacional.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER Estrategia: Diferenciacin Diseo Organizacional: Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible. Fuerte capacidad de la investigacin. Lograr familiaridad con el cliente. Recompensa la creatividad y la innovacin del empleado. TIPOLOGIA DE ESTRATEGAS DE MILES Y SNOW
Estrategia: Prospectiva Diseo Organizacional: Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma flexible. Fuerte capacidad de la investigacin. Estrategia: Defensiva Diseo Organizacional: Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos.

Estrategia: Liderazgo en costos bajos Diseo Organizacional: Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad centralizada y estricto control de los costos. Procedimientos operativos estandarizados. Sistemas de distribucin y compras altamente eficientes. Supervisin estrecha; tareas de rutina, limitado empowermet al empleado.

Estrategia: Analtica Diseo Organizacional: Equilibra la eficiencia y el aprendizaje. nfasis a la creatividad, la investigacin, la toma de riesgos por innovacin.
Estrategia: Reactiva Diseo Organizacional: no tiene un mtodo de organizacin claro; las caractersticas de diseo pueden cambiar abruptamente, segn las necesidades existentes.

LA MEZCLA PERFECTA DE CARACTERSTICAS DE DISEO SE ADAPTA A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

 La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Si una organizacin puede alcanzar un determinado nivel de produccin con menos recursos que otra, se describir como ms eficiente.

ENFOQUE EXTERNO

Entradas de Recursos

ORGANIZACIN Actividades y procesos internos

Salida de Productos y Servicios.

Enfoque basado en los recursos

Enfoque basado en el proceso interno

Enfoque basado en las metas

ENFOQUE BASADO EN LAS METAS

INDICADORES: Metas operativas que miden la efectividad y refleja las actividades que la organizacin realiza. UTILIDAD: se emplea en las organizaciones de negocios donde se miden las metas de produccin

ENFOQUE BASADO EN RECURSOS

Obtener recursos escasos y valiosos e integrarlos y administrarlos exitosamente.
INDICADORES: Obtencin y administracin exitosa de los recursos Posicin de negociacin- capacidad de organizacin para obtener del ambiente los medios escasos y valiosos Las capacidades de quienes toman decisiones organizacionales Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles para un desempeo superior. La capacidad organizacional de responder a los cambios del entorno

Todas las organizaciones crecen, prosperan o fracasan como resultado de las decisiones. Algunas veces, la toma de decisiones es un proceso de prueba y error, en la cual los altos directivos continan el estudio de las formas apropiadas para resolver problemas complejos.

 LAS DECISIONES QUE SE TOMAN SE REFIEREN A LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, INNOVACIN Y ADQUISICIONES ORGANIZACIONALES.

 Proceso de identificar y resolver problemas.

Con 2 etapas: Identificacin del problema. Solucin del problema.

Las decisiones organizacionales

Programadas. No programadas.

Entorno de actual negocios

Demanda cambios de mayor escala va nuevas estrategias, reingeniera.

Decisiones que se toman dentro de la Organizacin

Estn basadas en cuestiones mayores, ms complejas y ms cargadas emocionalmente. Se toman con mayor rapidez. Requiere de mayor cooperacin de parte de la gente implicada en la toma de decisiones

Un nuevo proceso de toma de decisiones.

Se requiere debido a que ningn individuo tiene la informacin necesaria para tomar todas las decisiones importantes Est orientada a una coalicin poderosa que puede actuar con un equipo.

 Enfoque Racional. Desarrollado para guiar la toma individual de decisiones.

1. Monitorear el entorno de decisiones.

2. Definir el problema de decisin.

3. Especificar los objetivos de decisin.

4. Diagnostic ar el problema.

5. Desarrollar soluciones alternativas .

6. Evaluar las alternativas .

7. Elegir la mejor alternativa.

8. Implement ar la alternativa elegida.

Perspectiva de la racionalidad limitada

Racionalidad limitada : Limitacin en el tiempo, informacin, recursos para manejar cuestiones complejas y multidimensionales.

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

INTERCAMBIO

Restricciones personales: Deseo personal de prestigio, xito; estilo de decisin personal; y deseo de satisfacer las necesidades emocionales, afrontar la presin, mantener la propia identidad.

INTERCAMBIO

Decisin/ eleccin: Bsqueda de una alternativa de decisin de alta calidad.

Restricciones organizacionales: Nivel de: acuerdo, perspectiva compartida, cooperacin o apoyo; cultura corporativa y estructura, valores ticos.

INTERCAMBIO

 Enfoque de la ciencia administrativa

Es un mecanismo excelente para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas se pueden analizar y cuando los escenarios son identificables y cuantificables.

Modelo de Carnegie
Para la toma de decisiones individuales
Las decisiones a nivel organizacional implica a muchos directivos y que la decisin final esta basada en una coalicin.

COALICIN Alianza entre los directivos quienes estn de acuerdo con las metas organizacionales y los problemas prioritarios.

Incertidumbre La informacin est limitada Los directivos tienen muchas restricciones. Conflicto Los directivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diversos.

Formacin de una coalicin Mantener un anlisis conjunto e interpretar las metas y los problemas. Compartir opiniones Establecer prioridades de los problemas Obtener apoyo social para el problema, la solucin.

Bsqueda
Realizar una investigacin simple, local. Utilizar procedimientos establecidos si fuera apropiado. Crear una solucin si fuera necesario.

Comportamiento de decisin satisfactoria. Adoptar la primera alternativa que sea aceptable para la coalicin.

Modelo del proceso incremental de

decisin
Fase de Identificacin Percatarse del problema y tomar una decisin.

Fase de Desarrollo Formular una solucin para resolver el problema.

Fase de Seleccin Momento en el que se elige la solucin.

Factores Dinmicos Van a representar las interacciones o ciclos.

FASE DE IDENTIFICACIN

FASE DE DESARROLLO

FASE DE ELECCIN

Bsqueda

Identifica cin

Diagnostico

Diseo

Juicio evaluacin-eleccin

Autorizacin

Reconocimiento

Anlisis evaluacin

Negociacin evaluacin-eleccin

Interpretacin Interna

Interpretacin por nueva opcin

Interpretacin Externa

 Combinacin de los modelos del

proceso incremental y de Carnegie.

Identificacin del problema Cuando la identificacin del problema es incierta, el modelo de Carnegie aplica. Es necesario el proceso poltico y social. Construya coaliciones, busque acuerdos y resuelva el conflicto de metas y prioridades referentes a los problemas. Solucin del problema Cuando la solucin del problema es incierta, aplique el modelo de proceso incremental. Es necesario el proceso incremental y el de prueba y error. Resuelva grandes problemas en pequeas fases. Recibe e intente de nuevo cuando haya un bloqueo.

Modelo del cesto de basura.

Ps=Problemas Ss=Soluciones Cos=Oportunidades de eleccin PARs=Participantes

PROBLEMAS

SOLUCIONES
Mandos Medios
Ps Ss Cos PARs

Participantes

Participantes

COs Departamento A Soluciones

Ps Ss Cos PARs

COs Departamento B
Ps Ss Cos PARs

Soluciones Participantes

Participantes

Problemas

Problemas

 El uso de cada proyecto contingente segn el escenario organizacional. Las 2 caractersticas de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de decisin son:
a) Consenso respecto al problema b) Conocimiento tcnico de los medios para resolver el problema.

 Consenso respecto al problema.

Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de la naturaleza de un problema u oportunidades y acerca de qu metas y resultados perseguir.

Conocimiento tcnico de las soluciones.

Se refiere a la comprensin y el acuerdo de cmo resolver problemas y lograr las metas organizacionales.

Marco de contingencia.
Cierto Incierto CONSENSO DE LA SOLUCIN Cierto 1 CONSENSO RESPECTO AL PROBLEMA 2 Incierto

Individual: Enfoque racional, computacin. Organizacin: Ciencia administrativa.

3 4

Individual : Negociacin, formacin de coaliciones. Organizacin: Modelo de Carnegie.

Individual: Juicio, prueba y error. Organizacin: Modelo de proceso incremental de decisin.

Individual: Negociacin y juicio, inspiracin e imitacin. Organizacin: Modelo de proceso incremental de decisin y de Carnegie, evolucin al modelo del cesto de basura.

Entornos de alta velocidad

Errores de decisin y aprendizaje.

Compromiso progresivo.

Cuando la velocidad importa, una decisin lenta es tan poco efectiva como una equivocada.

Las decisiones organizacionales generan muchos errores, en especial cuando se toman en condiciones de alta incertidumbre.

No admitir un error y adoptar un nuevo curso de accin es mucho peor que una actitud que tolera los fracasos y fomenta el aprendizaje.

Toda organizacin tiene un conjunto de valores que caracteriza el comportamiento de la gente que trabaja en ellas y la forma en que la organizacin maneja sus negocios cotidianos.
Los valores culturales slidos tienen un impacto profundo en la compaa, stos pueden ser positivos o negativos para la organizacin.

 EXPLORAR IDEAS REFERENTES A LA CULTURA CORPORATIVA AS COMO LA MANERA EN LA QUE STOS A SU VEZ RECIBEN INFLUENCIA DE PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.

Niveles de cultura corporativa.

Smbolos observables, ceremonias, historias, lemas, comportamientos, vestido y escenarios fsicos.

Valores subyacentes, suposiciones, creencias, actitudes, sentimientos.

Tipologa de ritos organizacionales y sus consecuencias sociales.

TIPO DE RITO TRANSICIN EJEMPLO Introduccin y capacitacin bsica, armada de E.U Noche de premios anuales. Actividades del desarrollo organizacional. Fiesta de fin de ao de la oficina. CONSECUENCIAS SOCIALES Facilitar la transicin de las personas a funciones y condiciones sociales nuevas para ellos. Fomentar las identidades sociales y engrandecer el estatus de empleado. Reformar las estructuras sociales y mejorar el funcionamiento de la organizacin Alentar y revivir los sentimientos comunes que vinculan a los miembros entre si y comprometerlos con la organizacin

REALCE RENOVACIN

INTEGRACIN

Organigrama de Nordstrom, Inc.

Clientes

Ventas Y personas de apoyo A ventas

Gerentes departamentales Gerentes de tienda, compradores, G. Produccin Consejo de directores.

Relacin del entorno y la estrategia con la cultura corporativa.

NECESIDADES DEL ENTORNO FLEXIBILIDAD EXTERNO ENFOQUE ESTRATGICO CULTURA DE ADAPTACIN CULTURA DE MISIN ESTABILIDAD

CULTURA DE CLAN

CULTURA BUROCRTICA

INTERNO

Fuentes de principios ticas y acciones individuales.

HISTORIA Religin, filosofa, geogrfico, nacionalidad, sociedad, cultura

La historia produce el desarrollo de la moralidad de la sociedad.

SOCIEDAD Normas y valores de la sociedad. Leyes, cdigos, y regulaciones. La sociedad da forma al entorno local

ENTORNO LOCAL Organizaciones, regiones geogrficas/comu nidad/familia/clan El entorno local da forma al comportamiento del individuo.

tica y acciones individuales.

Fuerzas que moldean la tica en los negocios.

TICA PERSONAL Creencias y valores Desarrollo moral Marco tico CULTURA ORGANIZACIONAL Rituales, ceremonias Historias, hroes Lenguaje, eslganes, Smbolos Fundador, historia.
La decisin o el comportamiento son ticos y socialmente responsables? SISTEMAS ORGANIZACIONALES Estructura Polticas y reglas Cdigo de tica Sistemas de recompensa Seleccin, capacitacin PARTICIPANTES EXTERNOS Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de inters especial Fuerzas de mercado global

La industria de los seguros no es la nica que se ha transformado debido a la tecnologa de la informacin (TI) e Internet.
Si bien el uso cada vez ms rpido de la TI y de Internet presenta no slo nuevas oportunidades, sino tambin nuevos retos para los administradores.

 EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN(TI). VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE LA TI. FORMA EN QUE LA TI SE UTILIZA EN LA TOMA DE DECISIONES Y EL CONTROL ORGANIZACIONALES.

Evolucin de la Tecnologa de la Informacin (TI)

ALTA DIRECCION. (estrategia, planes, no programada)
Adicin de valor estratgico Toma de decisiones y control

NIVEL DE ADMINISTRACION

Operaciones

Direccin de la evolucin del sistema de informacin

LNEA DE ACCION ( operativo, pasado, programado) COMPLEJIDAD DEL SISTEMA

Baja

Alta

Informacin para la toma de decisiones y control

Informacin para la toma de decisiones

Bases de datos corporativas

Informacin para el control

Sistemas de informacin para la administracin

Sistemas de control basados en la retroalimentacin

Sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de reporte

Sistemas de control administrativo

Sistemas de informacin ejecutiva

Balanced scorecard

Modelo de control basado en la retroalimentacin:

1. Establezca metas estratgicas

4. Implemente acciones correctivas cuando sea necesario

2. Establezca mtricas y estndares de desempeo

3. Compare las mtricas del desempeo real con los estndares

Sistemas de control administrativo

SUBSISTEMA Presupuesto, estados financieros, reportes estadsticos. CONTENIDO Y FRECUENCIA Finanzas, gasto de recursos, ingresos y perdidas, resultados mensuales no financieros, mensual o semanal, con frecuencia automatizados. Evaluacin de los directivos con base en las metas departamentales y en el desempeo, establecimiento de recompensas, anual. Participacin, directrices de benchmarking, metas six sigma, continuo.

Sistemas de recompensa.

Sistemas de control de calidad.

El Balanced Scorecard
FINANCIERA

CLIENTES

PROCESO DE NEGOCIOS INTERNACION ALES

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Planeacin de recursos empresariales:

VENTAS
FINANZAS Y CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

BASE DE DATOS GENERAL

COMPRAS

INVENTARIO Y MANUFACTURAS

DISTRIBUCIN

Dos enfoques para la administracin del conocimiento.

Explcito Proporciona sistemas de informacin rpidos, confiables y de alta calidad para el acceso de conocimiento codificado y reutilizable. Enfoque personal-a-documentos Desarrolla un sistema de documentos electrnicos que codifica, almacena, discrimina y permite la reutilizacin del conocimiento. Estrategia de administracin del conocimiento Tctico Canaliza la experiencia individual para proporcionar consejos creativos sobre problemas estratgicos. Enfoque persona-a-persona Desarrolla redes para vincular a la gente de manera que el conocimiento tctico pueda compartirse

Realiza grandes inversiones en tecnologa de informacin con la meta de conectar a la gente con conocimiento codificado reutilizable.

Enfoque de Realiza inversiones moderadas en tecnologa de la tecnologa de la informacin, con informacin. la meta de facilitar conversaciones y el intercambio personal de conocimiento tctico.

La empresa integrada
Extranet segura PROVEEDOR Datos Compartidos FABRICANTES Datos Compartidos Extranet segura

CLIENTES
Cadena de ventas al detalle.

Cadena de ventas al detalle.

Relaciones Horizontales

Caracterstica clave de las relaciones interorganizacionales emergentes en comparacin con las tradicionales.
Relaciones interorganizacionales tradicionales.
Relacin distante
PROVEEDORES

Relaciones interorganizacionales emergentes.

Relacin electrnica interactiva pedidos, facturacin y pagos por medios electrnicos.

Uso del telfono y del correo para realizar pedidos, facturacin y pagos.

Comunicacin limitada con el fabricante.

CLIENTES

Acceso directo al fabricante, intercambio de informacin en tiempo real. Acceso electrnico a informacin del producto, calificaciones y datos de servicio del cliente.

Mezcla de respuesta telefnica , por correo, informacin impresa.

Cuando una organizacin decide hacer negocios en otro pas, los directivos se enfrentan a un nuevo conjunto de retos. A pesar de los retos que supone hacer negocios a escala internacional, la mayora de las compaas actuales piensan que las recompensas potenciales sobrepasan los riesgos.

 SE ANALIZARA LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS DISEAN SU ORGANIZACIN PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL.

3 FACTORES PRINCIPALES
Que motivan a las compaas a expandirse internacionalmente.

Economas de escala Economas de alcance Factores de produccin de bajo costo.

ECONOMAS DE ESCALA
Conseguir costos ms bajos mediante la produccin de un volumen mayor.

Las economas de escala tambin permiten a las compaias obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el costo de produccin de la organizacin.

ECONOMAS DE ALCANCE
El logro de ahorro en los costos mediante la presencia en muchas lneas de producto.

Las economas de alcance tambin pueden incrementar el poder de mercado de una compaa frente a sus competidores.

FACTORES DE PRODUCCON DE BAJO COSTO

Es la tercera fuerza motivadora mas importante para la expansin global y esta se refiere a los factores de produccin.

Muchas compaias tambin acuden a otros pases para conseguir una fuente de mano de obra barata.

Las 4 etapas de la evolucin internacional

I. Local Orientacin estratgica. Orientada localmente. II. Internacional III. Multinacional IV. Global Global Multinacional orientada a las exportaciones. Multinacional

Etapa de desarrollo.

Participacin incipiente en le extranjero.

Posicionamiento competitivo.

Explosin

Global

Estructura.

Estructura local, mas un departamento de exportaciones.

Estructura local, mas divisin internacional.

Global, geogrfica del producto.

Matricial, trasnacional.

Potencial de mercado.

Moderado, en su mayor parte local.

Grande, multinacional.

Muy grande, multinacional.

Todo el mundo.

ENFOQUES
Empresa conjunta este es un conocido enfoque para compartir los costos de desarrollo de produccin y penetrar en nuevos mercados.
De consorcios. independientes Grupo de compaas

Organizacin virtual. Se refiere a un conjunto en continua evolucin de relaciones de compaas que existen temporalmente.

DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL

MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES FRENTE A LAS LOCALES

Elegir la estandarizacin global o la sensibilidad ante las necesidades locales.

 LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN: Implica que la estrategia de diseo de producto, manufactura y marketing estar en todo el mundo. Puede ayudar a una organizacin de manufactura a aprovechar las eficiencias de las economas de escala ESTRATEGIA MULTINACIONAL Implica que la competencia en cada pas se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros pases.

Modelo para adapatar la estartegia organizacional a las ventajas internacionales

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:

ALTA

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN Y MULTINACIONAL: Estructura matricial global

Estructura global de producto

Fuerzas para la integracin global. 0

ESTRATEGIA DE EXPORTACIN:

ESTRATEGIA MULTINACIONAL:

Divisin internacional

Estructura geogrfica global

BAJA BAJA ALTA

Fuerzas para la sensibilidad nacional.

Divisin internacional
El estatus de la divisin internacional es igual al de otros departamentos importantes o divisiones dentro de la empresa. SE ORGANIZAN CON BASE EN: Las lneas de producto o funcionales La divisin internacional se organiza de acuerdo con los intereses geogrficos. Tiene su propia jerarqua para manejar los negocios ( licenciamiento, empresas conjuntas)

DIRECTOR GENERAL

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS CORPORATIVAS

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

DIVISIN DE PRODUCTOS ELCTRICOS

DIVISIN DE PRODUCTOS CIENTFICOS

DIVISIN DE PRODUCTOS MDICOS

DIVISIN INTERNACIONAL

Europa (ventas) Brasil (sucursal)

Estructura Hibrida local con divisin internacional

Medio oriente (ventas)

Personal (jurdico, licenciamiento)

ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN POR PRODUCTO

Las divisiones por producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica de producto. Es una de las estructuras ms utilizadas a travs de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales.

Estructura de producto parcialmente global

PRESIDENTE

RELACIONES JURDICAS Y CORPORATIVAS

IN GENIERA

DIRECTOR

FINANZAS Y ADMINISTRACIN

INTERNACIONAL

COORDINADORES REGIONALES

GRUPO GLOBAL DE COMPONENTES AUTOMOTRICES

GRUPO GLOBAL INDUSTRIAL

GRUPO GLOBAL DE PRODUCTOS E INSTRUMENTOS

GRUPO GLOBAL DE MANEJO DE MATERIALES

GRUPO GLOBAL DE COMPONENTES DE CAMIONES

ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN GEOGRFICA

La estructura global geogrfica divide al mundo en regiones geogrficas, y cada divisin le reporta al director general.

Cada divisin tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su rea geogrfica.

Estructura global geogrfica.

PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL STAFF CORPORATIVO DIRECTOR DE OPERACIONES

DESARROLLO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

VENTAS Y MARKETING MUNDIALES

DESARROLLO CORPORATIVO

NORTEAMERICA RECURSOS HUMANOS FINANZAS MANUFACTUR A MARKETING

EUROPA RECURSOS HUMANOS FINANZAS

LATINOAMERICA RECURSOS HUMANOS FINANZAS

LEJANO ORIENTE RECURSOS HUMANOS FIANANZAS MANUFACTURA

REGION PACIFICO DEL SUR RECURSOS HUMANOS FINANZAS MANUFACTURA MARKETING

MANUFACTURA MARKETING

MANUFATURA
MARKETING

MARKETING

ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL

La matriz funciona mejor cuando la presin para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarizacin de producto como de la localizacin geogrfica y cuando es importante que la organizacin comparta recursos.

Estructura matricial global

COMIT EJECUTIVO INTERNACIONAL
DIRECTORES NACIONALES REAS DE NEGOCIO
TRANSFORMADORE S DE ENERGA TRANSPORTACIN

ALEMANIA

NORUEGA

ARGENTINA/BRASIL

ESPAA/PORTUGAL

INDUSTRIA

DIVISIONES LOCALES O COMPAAS SUBSIDIARIAS

El reto organizacional global.

Complejidad y diferenciacin

Necesidad de integracin

Transferencia de conocimiento e innovacin

En la actualidad todas las compaas deben cambiar e innovar para sobrevivir.

Para

muchas compaas grandes y establecidas conservar un espritu emprendedor y continuar en busca de formas con las que pueda alentar el cambio y la innovacin para mantener el ritmo de los cambios del entorno.

ANALIZAR LA FORMA EN QUE LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN Y EN QUE LOS DIRECTIVOS ADMINISTRAN LOS PROCESOS DE INNOVACIN Y CAMBIO

Las organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de los cambios que estn teniendo lugar alrededor de ellas.

Cambios globales, competencia y mercados.

Cambio tecnolgico. Integracin econmica internacional. Madurez de los mercados en los pases desarrollados. Cada del comunismo y de los regmenes socialistas.

Ms amenazas.
Ms competencia local. Velocidad incrementada. Competencia internacional.

Ms oportunidades.
Mercados ms grandes. Menos barreras. Ms mercados internacionales.

Cada del comunismo y de los Ms cambios a gran escala en las organizaciones. regmenes socialistas. Cambio tecnolgico. Integracin econmica Fusiones, empresas conjuntas, Cambio estructural. internacional. consorcios. Cambio estratgico. Madurez decultural. los mercados en los Organizacin horizontal, equipos redes. Cambio pasesAdministracin desarrollados.del conocimiento, Nuevas tecnologas, productos.
planeacin de los recursos empresariales. Programas de calidad. Nuevos procesos de negocio. Negocios electrnicos. (e-business) Organizaciones que aprenden.

El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan slo una de sus partes.

El cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo.

Cambio paulatino.

Cambio radical.

Progresin continua.
Parte organizacional afectada A travs de la estructura normal y procesos directivos. Mejoras tecnolgicas Mejoras de producto

Rompimiento de paradigma
Transformar a la organizacin completa Crea una nueva estructura y direccin Avance tecnolgico Nuevos productos crean nuevos mercados.

 Tecnolgicos

Cambios en los productos y servicios

Estrategia y estructura

Culturales

Visin de liderazgo.

Tecnologa.

Productos y servicios.

Estrategia y estructura.

Cultura.

El mercado.

Entorno internacional

1. 2. 3. 4.

Ideas Necesidad Adopcin Implementacin

5.

Recursos

Entorno.
Creatividad interna e invenciones Proveedores Asociaciones profesionales Consultores Investigaciones

Organizacin.

1. Ideas
3. Adopcin 2. Necesidades 4. Implementacin

Clientes Competencia Legislacin Regulacin Fuerza de trabajo Problemas percibidos u oportunidades

5. Recursos

 Hoy

en da, cualquier compaa que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologas; es muy probable que salga del negocio en pocos aos.
Enfoque ambidiestro
Incorpora estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin como para la implementacin de la innovacin.

Director general
Departamento de utilizacin Explota capacidades Aplica de manera rutinaria las ideas nuevas (Estructura orgnica)

Departamento creativo

Ampla capacidades Explora y desarrolla ideas nuevas

(Estructura orgnica)

 Algunas

tcnicas utilizadas para las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son:
Las estructuras alternantes. Los departamentos creativos independientes. Los equipos de riesgo. El espritu emprendedor corporativo.

De muchas formas, los nuevos productos y servicios son un caso especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes externos a la organizacin.
ndice de xito de un nuevo producto Para el triunfador, un Nuevo producto tiene que atravesar 3 etapas de desarrollo: EL PERFECCIONAMIENTO TECNICO, LA COMERSIALIZACIACION, Y EL EXITO DEL MERCADO. Razones para el xito de los nuevos productos El xito estaba relacionado con la colaboracin entre los departamentos tcnicos y de marketing

El diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica tres componentes : La especializacin departamental Interconexin de fronteras Coordinacin horizontal

ENTORNO

ORGANIZACIN
Director general

ENTORNO

Coordinacin

Desarrollos tcnicos.

Coordinacin

Departamento de investigacin y desarrollo.

Departamento de marketing.

Necesidades del cliente.

Coordinacin

Departamento de produccin.

El rpido desarrollo de nuevos productos se esta convirtiendo en una arma estratgica importante en el mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compaas estn aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera increblemente rpida.

Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos.

El enfoque de centro dual:

Identifica los procesos nicos y asociados con el cambio

administrativo.

Diseo organizacional para la implementacin del cambio administrativo:

Cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los

sistemas de control y personal.

Tipos de innovacin deseada

Estructura administrativa.
Centro Administrativo.

Tecnolgica.

Centro Tcnico.

Direccin del cambio Ejemplos de cambio

Descendente Estrategia Downsizing Estructura

Ascendente Tcnicas de produccin Flujo de trabajo Ideas de producto

Mejor diseo organizacional para el cambio Mecanicista

Orgnico

Los empleados deben de aprender a utilizar las nuevas tecnologas o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos.

Organizacin horizontal y reingeniera:

Adoptar los conceptos de trabajo en equipo y

cooperacin.

Diversidad:
Es la dura realidad de las organizaciones contemporneas.

La organizacin que aprende:

Crear compaas enfocadas en la transmisin de

conocimiento y el aprendizaje continuo.

DO Se enfoca en los aspectos humanos y sociales de la organizacin para lograr mejorar la capacidad organizacional de adaptarse y resolver problemas.

Intervencin para un grupo grande

o Conjunta a participantes de todas partes de la

organizacin para analizar los problemas

o

Formacin de equipo
o Promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto

puede trabajar como un equipo.

o

Actividades interdepartamentales
o Los representantes de los diferentes departamentos se

unen en un lugar comn para exponer los problemas o los conflictos.

Liderazgo para el cambio:

Es el ms adecuado para producir el cambio. Los lideres que utilizan este estilo mejoran la

innovacin organizacin en forma directa.

Nivel de cambio para el cambio

Compromiso

Institucionalizacin

Instalacin

Aceptacin

Decisin de implementar

Entendimiento

Preparacin
Contacto inicial

Conciencia

Paso del tiempo

1. 2. 3. 4. 5.

Enfoque excesivo en los costos No percibir los beneficios Falta de coordinacin y cooperacin Rechazo a la incertidumbre Miedo a la prdida

1.

Establecer un carcter de urgencia para el cambio

2.

Establecer una coalicin que gue el cambio

3.

Crear una visin y estrategia para el cambio

4.

Encontrar una idea que ajuste a la necesidad

5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio

Coordinacin con las necesidades y metas de los usuarios Comunicacin y capacitacin Un entorno que ofrece seguridad psicolgica Participacin e implementacin Fuerza y coercin

6. Crear equipos de cambio 7. Impulsar a los campeones de ideas.