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Control Total De La Calidad EJM.

La manera tradicional conocida como evaluador a posterior, cosiste en producir un artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso. Para pasar de la evaluacin posterior a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos: Definir los requisitos. Controlar el proceso. Mantener el control del proceso

Eliminacin de despilfarros: cuando la empresa posee un profesional de derecho, haciendo labores secretariales; cuando una maquinaria tiene capacidad para fabricar 5000 unidades al da y por cualquier razn slo produce 2800 unidades al da. El JAT define los desperdicios como todo lo que excede a la inversin mnima precisa en materia prima, mano de obra y CIF, necesarios para elaborar un producto. Existen despedicios en los tres elementos del costo.

OBJETIVOS
Poner en evidencia los problemas fundamentales El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.A.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.A.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

Eliminar despilfarros significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin. Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros. En este caso el enfoque justo a tiempo consiste en: Hacerlo bien a la primera El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso Reducir stocks al mximo En bsqueda de la simplicidad buscar soluciones simples El J.A.T Los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. El mtodo principal de conseguir un flujo simple de material en la fbrica es agrupar los productos en familias. Control de estas lneas de flujo Un ejemplo es el sistema de arrastre/Kanban. (VENTAJAS: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.) Kanban: en japons significa registro visible es un elemento del justo a tiempo para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen. Establecer sistemas para identificar los problemas . Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema Con el J.A.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. EJEMPLO DE APLICACIN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto. La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. Un ciclo de fabricacin

clsico (sistema Push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semi elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semi elaboradas. Es decir, sistema "Pull". SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo continuo en el que se produce porque se vende. KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JAT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

Ejemplo: Supongamos un costo de mercancas en el ao 2006 de $60.000.000 y un promedio de inventarios en el 2006 de $10.000.000, entonces 60.000.000/10.000.000 = 6. Esto quiere decir, que la rotacin del inventario durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancas permanecieron 2 meses en el almacn antes de ser vendidas. El costo de las mercancas es el mismo Costo de venta, que corresponde al costo de las mercancas que se vendieron en el periodo en anlisis, y que en el Plan nico de cuentas para comerciantes Colombiano corresponde a la cuenta 6135. Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes y se divide por el nmero de meses, que si estamos hablando de un ao ser 12. Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2. Importancia del nivel de rotacin La rotacin de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre ms alta sea la rotacin significa que el las mercancas permanecen menos tiempo en el almacn, lo que es consecuencia de una buena administracin y gestin de los inventarios. Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancas en bodega, menor ser elCapital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerir ms recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana.

Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa (Vea: Capacidad ociosa). Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o ms. La rotacin de inventarios ser mas adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotacin de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sera lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega slo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente (Vea: Produccin justo a tiempo). Las polticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotacin de inventarios, para as lograr maximizar la utilizacin de los recursos disponibles.

Objetivos de las asociaciones JIT Los objetivos de las asociaciones JIT son: 1. Supresin de las actividades innecesarias: Por ejemplo, si se trabaja con tcnicas JIT con proveedores de confianza, no son necesarias las actividades de recepcin y de inspeccin de llegada. 2. 3. Supresin del inventario en el centro de produccin: El sistema JIT entrega el material en el lugar y el momento en que es necesario. 4. 5. Supresin del inventario en trnsito:. Los departamentos de compras modernos intentan reducir el inventario en trnsito animando a los proveedores a establecerse cerca de sus instalaciones y realizar envos pequeos y frecuentes. Cuanto menor sea el flujo de material en la lnea de aprovisionamiento, menos inventario habr. 6. 7. Supresin de proveedores poco eficientes: Cuando una empresa reduce el nmero de proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir mejor calidad y Habilidad, los suministradores y los compradores deben entenderse mutuamente y confiar el uno en el otro. Preocupaciones de los proveedores Para establecer asociaciones JIT hay que prestar atencin a varias preocupaciones de los proveedores: 1. Deseo de diversificacin: Muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo plazo con un cliente. La percepcin de los proveedores que reducen el riesgo si aumentan el nmero de sus clientes.

2. Programacin deficiente del cliente: Muchos proveedores tienen poca fe en la capacidad del comprador para reducir sus pedidos y conseguir una programacin homognea y coordinada. 3. Cambios en la ingeniera: Los frecuentes cambios en la ingeniera, especialmente cuando el plazo para que los proveedores ajusten su maquinaria y sus procesos de produccin es escaso, son desastrosos para el sistema JIT. 4. Aseguramiento de la calidad: Muchos proveedores no consideran realista la posibilidad de producir con cero defectos. 5. Pequeo tamao de los lotes: Los proveedores disean sus procesos para producir grandes lotes, y consideran que la entrega de las mercancas al cliente en pequeos lotes es una forma de transferir los costes de mantenimiento a los proveedores. 6. Proximidad: Dependiendo de la situacin del cliente, puede ser que la entrega de mercancas en pequeos lotes resulte prohibitiva econmicamente.

Mayor flexibilidad Las clulas de trabajo modernas estn diseadas para poder ser adaptadas fcilmente a cambios de volumen de produccin, mejoras en los productos o, incluso, a nuevos diseos. El mismo concepto de distribuciones flexibles es vlido para las oficinas. No slo es mvil la mayor parte del mobiliario y el equipamiento de oficina, sino que tambin se pueden mover las paredes de los locales, las conexiones de los PC y las comunicaciones. Consecuencias para los empleados Los empleados que trabajan juntos estn adiestrados en el desempeo de varias funciones, de forma que pueden aportar flexibilidad y eficiencia a la clula de trabajo. Las distribuciones JT permiten a los empleados trabajar juntos, de modo que puedan comentar entre ellos problemas y posibles mejoras. Cuando las distribuciones prevn operaciones sucesivas, la realimentacin puede ser inmediata. Los defectos son un derroche. Como no se mantiene un inventario superfluo en las instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Hacerlo bien a la primera es fundamental. Reduccin de espacio y de inventario Como las distribuciones JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen tambin el inventario mediante la eliminacin de espacios disponibles para almacenar inventario. Cuando hay poco espacio, hay que desplazar el inventario en lotes muy pequeos o incluso unidad a unidad. Las unidades estn siempre en movimiento, porque no hay almacenamiento.

Reduccin del coste de preparacin La existencia de un inventario obliga a un aumento de los costes de emisin de pedidos o de preparacin, que deben repercutirse en las unidades que se produzcan, por ello los directivos tienden a producir en grandes cantidades. Si se hacen pedidos en grandes cantidades, cada unidad

que se compra absorbe solo una pequea parte del coste de preparacin. Por consiguiente, la forma de reducir el tamao de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario consiste en reducir el coste de preparacin, lo que a su vez reduce el tamao ptimo del pedido. En muchos casos, el coste de preparacin est muy relacionado con los tiempos de preparacin, sin embargo, no solo debe tenerse en cuenta los tiempos de preparacin de mquinas, sino tambin los tiempos en procesar o establecer los pedidos en las oficinas. Los tiempos de preparacin pueden reducirse sustancialmente como se muestra en la figura 2.