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Conocimiento y aprendizaje: los mayores intangibles en organizaciones y sociedades.

Posted on abril 29, 2013

Estamos en la era del conocimiento. En los 70s el Dr. Karl Wiig dirigi el proyecto sobre grupos de anlisis en Arthur D. Little, y cre el Centro de aplicacin de Inteligencia Artificial que est basada en el anlisis formal y estadstico del comportamiento humano ante diferentes problemas. Siendo ste su principal campo de investigacin en los aos 80s trabaj con su grupo de 35 personas en AI -based expert (experimentacin en Inteligencia artificial, solucin a travs del conocimiento previo) creando ms de 100 modelos, pero encontr que la mayora de ellos ya no era vigente eel ao siguiente Buscando lo que no encajaba empez a investigar el papel del conocimiento en las organizaciones, y as fue como desarroll su teora sobre Gestin del Conocimiento. A lo largo de toda su investigacin determin que el conocimiento dentro de una organizacin es el activo intangible ms valioso, pero por qu?

Cada

da las personas

y organizaciones aprenden, y esos

conocimientos previos son puestos en prctica para resolver problemas en el futuro. En el entorno de las organizaciones ste conocimiento asegura su supervivencia y contribuye a mejorar los procesos internos, para que pueda dar soluciones eficaces ante problemas o

situaciones especficas, en otras palabras permite a las organizaciones aprender de sus errores, asegurar que todos sus integrantes saben lo que deben hacer y comprometer a cada uno de ellos en su papel. De dnde proviene el conocimiento de una organizacin? La respuesta es tan sencilla como compleja, obviamente el conocimiento proviene de las personas que trabajan en ella, pero est realmente compartido todo ese conocimiento? La respuesta es no. Los modelos empresariales los hemos heredado de una sociedad jerarquizada, donde las clases sociales estaban demarcadas y unas no se mezclaban con las otras. As mismo tenemos establecidos nuestros modelos: el presidente de una compaa tiene reuniones mensuales con los gerentes de departamentos y discuten el plan de accin para el nuevo ciclo. Dnde ocurre el intercambio de informacin entonces??? son los gerentes de las reas especficas los que tienen sta tarea, pero si bien son personas ocupadsimas que estn en mil reuniones, no tienen la disposicin para compartir, el saber se queda estancado o jerarquizado en un nica persona y el aprendizaje se ve truncado. Los mismos errores se comenten una y mil veces por falta de informacin. Como bien lo explica Javier Martnez, de Catenaria Chile*, un equipo de ftbol es un excelente ejemplo sobre el resultado que tiene la gestin del conocimiento, y nos puede dar una luz sobre por qu compartir la informacin resulta en beneficios y xitos. En un club de ftbol, los futbolistas, que son los actores ms importantes ya que son quienes ms conocimiento crtico atesoran, estn situados en el lugar ms bajo del organigrama aunque son quienes ms poder tienen y quienes ms ingresos perciben. Sin embargo, el desempeo de un equipo no se puede explicar por la suma de los conocimientos individuales de sus componentes (y la historia esta repleta de ejemplos). El desempeo del equipo no radica en el conocimiento de cada individuo sino que necesariamente existe un nivel superior, el conocimiento colectivo, que es fruto de la manera en que los componentes se relacionan entre si. Esto significa que puedo tener en mi organizacin mucho conocimiento individual y muy poco conocimiento colectivo. Y por supuesto, puede ocurrir que un equipo con menos conocimiento individual y ms conocimiento colectivo se imponga a otros equipos que cuentan a priori con mejores individualidades.

Es por sto que muchas organizaciones empiezan a buscar gestionar stos procesos, para crear una red mucho ms informal donde el conocimiento sea accesible de manera permanente y permita generar resultados poderosos. Karl Wigg, a quien se le atribuye haber acuado el trmino Knowledge Management en los aos 80s es uno de nuestros principales ponentes en el marco del 7 Congreso Internacional sobre Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional que organiza cada ao CEsoft Colombia (Bogot Septiembre 2013). Para ampliar informacin sobre el 7 KMOLS-Congreso Internacional sobre Gestin de Conocmiento y Aprendizaje Organizacional-Bogot Septiembre 2013 sigue este link * http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_37.htm Javier Martnez.

El conocimiento: Karl Wiig


Durante una carrera de 35 aos - y contando - Karl Wiig estaba trabajando con los conceptos incorporados en la gestin del conocimiento desde antes de que el trmino fue acuado incluso. Simon Lelic le habla acerca de su carrera hasta el momento, y sobre sus expectativas en cuanto a cmo la industria KM en su conjunto va a desarrollar de aqu. Oficialmente, Karl Wiig se retir. Pero, como dice Wiig s mismo, a veces esto no funciona. Despus de una carrera de 35 aos como consultor tcnico y de gestin, por lo tanto, que sigue sentado como presidente y director ejecutivo del Instituto de Investigacin del Conocimiento, el trabajo con los clientes en la implementacin de enfoques de gestin basados en el conocimiento para mejorar las operaciones internas y la toma de decisiones de la organizacin. La distinguida carrera de Wiig le ha llevado por todo el mundo. Ha trabajado en Europa, Oriente Medio, Asia, frica, Amrica Latina, Australia y, por supuesto, Amrica del Norte, donde se sigue basando.Despus de haber trabajado con empresas en campos que van desde el sector financiero, a travs de la fabricacin y las industrias orientadas a los procesos, a los sectores gubernamental y basada en los servicios, Wiig se ha acumulado una serie de experiencias que le ha ayudado a establecer en su posicin actual como uno de los profesionales ms destacados en la comunidad de la gestin del conocimiento. Despus de iniciar y dirigir la poltica y el grupo de Anlisis de Sistemas de Arthur D. Little en la dcada de 1970, Wiig creado el Centro de Inteligencia Artificial Aplicada. Desde entonces, su trabajo ha ido desde la mejora de las estructuras de organizacin, el establecimiento de las capacidades de planificacin de la empresa, el modelado y la estructuracin de los procesos de trabajo y los equipos de colaboracin, el anlisis de los requisitos de conocimientos necesarios para realizar un trabajo de calidad y la implementacin de sistemas de diversas formas basadas en el conocimiento.De hecho, fue su actividad en el rea de la inteligencia artificial que llev a su participacin en el campo que con el tiempo se conocera como la gestin del conocimiento. "Comenc a cabo la construccin de sistemas expertos basados en AI con mi grupo de 35 personas en 1980", dice. "Hemos construido ms de 100 sistemas, pero nos pareci que la mayora no fueron utilizados despus de un ao. En 1984, empezamos a ver lo que estaba mal, y empezamos a investigar el papel del conocimiento en el negocio. "Esta trayectoria condujo a la introduccin del concepto de" gestin del conocimiento "en una conferencia de la OIT en Zurich en 1986, y por a

continuacin, el equipo de Wiig haba comenzado a estudiar los factores relacionados con la ciencia cognitiva junto con soluciones basadas en la tecnologa. En 1989, el foco de la investigacin de Wiig haba alejado de la tecnologa y hacia un enfoque ms centrado en las personas. Con su tpica modestia, Wiig aade: "Pero como soy un aprendiz lento, esta transicin ha tomado tiempo." Sin embargo Wiig ha escrito tres libros dedicados a la gestin del conocimiento desde entonces, una triloga publicada en el espacio de tres aos, entre 1993 y 1995 [1]. El aspecto ms gratificante de su carrera, sin embargo, tiene, segn sus propias palabras, trabaja con los clientes proactivos que han sido capaces de hacer grandes progresos negocio mediante el descubrimiento de cmo explotar KM con fines estratgicos."Algunos de estos clientes me han enseado mucho ms de lo que yo les he enseado", dice, antes de admitir que an lucha para ver dnde est el campo en su conjunto se dirige. Otra vez con caracterstica modestia, Wiig dice: "Espero poder seguir adelante tropezar trabajar con los clientes, y tambin tratando de hacer sentido de hacia dnde se dirige KM de nueva generacin." Teniendo en cuenta la evolucin fragmentada de la disciplina hasta el momento, sin embargo, Wiig es quizs sabio que tener cuidado de hacer predicciones concretas sobre la direccin que tomar en el futuro. Como l dice, la prctica de la gestin del conocimiento se ha desarrollado hasta el momento, a lo largo de diferentes caminos desconectados. "Una direccin es el enfoque dominante para IT-KM", dice. "En segundo lugar, el enfoque de aprendizaje organizacional y, en tercer lugar, el enfoque de capital intelectual. Ms all de esto, empezamos a ver el surgimiento de un enfoque ms global que integra los enfoques KM separadas en las prcticas empresariales proactivas, con menos nfasis en "hacer KM" y ms en la explotacin de KM por razones especficas del negocio. " Como acotacin al margen, Wiig cree que el primero de estos - la perspectiva de TI-dominante ha, sin dejar de ser importante, result ser el menos exitoso. Wiig atribuye la fuerza de su siguiente a su "tangibleness ', lo que hace que la disciplina ms fcil de entender y manejar. Este enfoque tambin se ha beneficiado de tener un electorado bien establecido en la comunidad de TI en general, que contina para promover y fomentar la importancia de la informacin y las comunicaciones para la gestin del conocimiento como un todo. Sin embargo, Wiig sostiene que los temas dominantes asociados con KM han cambiado considerablemente desde la creacin de la disciplina. "El problema ya no es una cuestin de la importancia de implementar KM - todo el mundo parece entender que el conocimiento siempre ha sido gestionada, es slo una cuestin de lo bien y lo explcito y sistemtica su gestin debe ser", dice."En cambio, la cuestin de las empresas avanzadas se ha convertido, cmo puede la empresa explotar el valor y la capacidad de conocimiento para ser ms fuerte y mejor?" Desafortunadamente, esto es una medida de la ecuacin sencilla. Uno de los mayores desafos planteados por la disciplina en los ltimos aos se deriva del creciente reconocimiento de que KM, como dice Wiig, es infinitamente ms compleja que la mayora de los mdicos les gusta reconocer. "Hay una necesidad particular para la prctica de los lderes km (lo que significa CKOs y su personal KM) para tener una comprensin ms profunda de cmo los seres humanos - y de las organizaciones - crear y usar el conocimiento", dice. Lo cual, se apresura a aadir, no quiere decir que todo el mundo tiene que convertirse en un especialista en la teora del aprendizaje, la epistemologa o la ciencia cognitiva. "Lo que significa, sin embargo, que los lderes de la prctica deben apreciar la complejidad de KM bien ejecutado que verdaderamente hace avanzar la competitividad de su organizacin." De la mano de este es el concepto de lo que pide Wiig 'diagnstico del conocimiento ", que l cree que sigue siendo uno de los aspectos menos comprendidos de la gestin del conocimiento. "En la mayora de las situaciones que me encuentro, hay poca comprensin preciosa de la manera de pensar acerca de los problemas y oportunidades desde una perspectiva de conocimiento", dice. Aunque la mayora de la gente tiende a centrarse en lo observable y tangible, tales como informacin, flujo de trabajo, sistemas y procedimientos, Wiig sostiene que muy pocos reconocen la centralidad de un papel activo de conocimiento - o la falta de ellas - tienen en las capacidades de la gente para ofrecer un trabajo de calidad, o en la capacidad de la empresa para perseguir y alcanzar los objetivos estratgicos. Segn Wiig, diagnstico conocimientos competentes se basan en una comprensin integrada de tres factores: de cmo el trabajo intelectual competente contribuye al rendimiento del negocio, de los mecanismos de cmo se realiza el trabajo intelectual, y de cmo las alternativas de solucin KM innumerables que estn disponibles pueden ayudar conducta eficaz y la gestin del conocimiento sistemtico. "Necesitaremos diagnosticadores KM en casi todas las organizaciones

que poseen bibliotecas mentales de los cientos de sntomas, los mecanismos y soluciones", dice. "Con frecuencia, nos encontramos ahora que las personas que deciden qu hacer entender nicas opciones muy limitadas. Algunos pueden incluso promover una nica solucin para todo ". Tanto Wiig espera grandes cambios en la industria KM. Es su afirmacin de que la llamada "sociedad del conocimiento" es slo el comienzo. l predice la aparicin de una serie de nuevos proveedores, grandes y pequeos, la mayora de los cuales no ofrecen la tecnologa, pero depender de las TI en los servicios que prestan. Wiig tambin espera un creciente nfasis en la importancia de los contenidos, o de los activos del IC, de todo tipo y para todas las reas de negocio y en la vida. Adems, reconoce la cantidad de trabajo que hay por hacer, tanto en decidir qu es exactamente la gestin del conocimiento y en la vinculacin de las prcticas de trabajo basadas en el conocimiento de la manera de hacer negocios en ese momento. Despus de haber llegado tan lejos y, a sus ojos, con tanto todava de lograr, tal vez no sea sorprendente que Wiig ha sido difcil dar un paso atrs de su posicin en la vanguardia de la industria de la gestin del conocimiento. Lo cual, en cierto sentido, es una buena noticia para el resto de la comunidad KM: Wiig ser uno de los seis oradores principales en KM Europa de este ao, que tendr lugar en Londres el prximo mes. "Estos eventos tienen un gran valor para KM profesionales y usuarios para evaluar lo que est sucediendo [en la industria]", dice. "Son buenas oportunidades de aprendizaje - Siempre salgo con muchos" Nunca pens que los 'puntos de vista. "Y si ese es el caso de alguien que ha estado trabajando con los conceptos de gestin del conocimiento desde antes del plazo, incluso lleg a ser de uso comn, lo que debera ser un tiempo bien empleado para el resto de nosotros.

Referencias
1. Wiig, K., Fundamentos de gestin del conocimiento: pensar sobre el pensamiento - Cmo las organizaciones a crear, Representar y usar el conocimiento (Esquema Press, 1993); Wiig, K., Gestin del Conocimiento: El Enfoque de gestin central para las Organizaciones Inteligentes de accin prolongada (Esquema Press, 1994 ), y, Wiig, K., Mtodos de Gestin del Conocimiento: Enfoques prcticos para la gestin del conocimiento (Esquema Press, 1995) Para obtener ms informacin sobre KM Europe 2002, visitewww.kmeurope.com o llame Henry Anson en el +44 (0) 20 8785 2700.

N 1

MODELO

DESCRIPCIN

COMPONENTES Fundamento Amplia comprensin del conocimiento: Creacin, Manifestaciones, Uso y Transferencia. Pilar I: a) Estudio y clasificacin del conocimiento b) Anlisis del conocimiento y de las actividades relacionadas c) Extraccin, codificacin y organizacin del conocimiento

MODELO DE LOS Se basa en la PILARES DE KARL WIIG exploracin y (1993) adecuacin del conocimiento; la estimacin y evaluacin del valor del conocimiento y de las actividades relacionadas y la actividad dominante en la GC.

Pilar II: a) Valoracin y evaluacin del valor del conocimiento b) Acciones relacionadas con el conocimiento Pilar III: a) Sntesis de actividades relacionadas con el conocimiento b) Manejo, utilizacin y control del conocimiento c) Afianzamiento, distribucin y automatizacin

ALVARO CALA HEDERICH: Decano de la Escuela de Negocios y Ciencias Empresariales de la Universidad Sergio arboleda. Profesor de Economa Colombiana y Desarrollo Econmico. Ingeniero de la Escuela Nacional de Minas de Medelln, Master of Science The Pennsylvania University (Major en Industrial Engineering, y Minor en Economics and Business Administration); Dirigente empresarial, gremial y acadmico de diversas entidades pblicas y privadas. http://201.234.78.173:8081/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_rh=0001224930

Agustn J. Snchez Medina http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=1151505

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v11_n21/pdf/a04v11n21.pdf http://www.paraninfo.es/catalogo/9788497325486/gestion-del-conocimiento