COMUNICACIN Y ASERTIVIDAD

La accin coordinada de un nmero de personas puede lograr algo que la accin individual no permite.

Psic. Martha E. Lpez Rodrguez Ced. Prof. 6703665

Comunicacin
Definicin
Existen diferentes conceptualizaciones del trmino comunicacin, los recogeremos de forma sencilla y diremos que la comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos comunes. Estos smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. Los elementos bsicos de este modelo son: Emisor: La persona con ideas, intenciones, informacin y que tiene por objetivo comunicarse. Codificacin: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemtico de smbolos, en un idioma que exprese el objetivo que ste persigue. Mensaje: Es el resultado del proceso de codificacin. Aqu se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario. Medio de comunicacin: El medio enva el mensaje del comunicador al receptor. En una organizacin los medios de comunicacin pudieran ser: entrevistas personales, telfono, reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, teleconferencias, entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden representarse tambin de forma no oral, por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la comunicacin de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar ms importancia al contenido no oral de la comunicacin que recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda relacin con la capacidad de persuasin del emisor hacia su receptor. Decodificacin: Es necesario para que se complete el proceso de comunicacin y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos de referencia. Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje. Retroinformacin: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformacin puede indicar la existencia de fallos en la comunicacin. Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicacin.
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Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se produzca la comunicacin y no deben ser considerados como independientes.

Problemas en el proceso de comunicacin.

Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la interferencia pueden distinguirse tres tipos bsicos: Problemas Tcnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los smbolos de la comunicacin a travs de los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiado. Problemas Semnticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea transmitir. Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del receptor.

Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la efectividad en el proceso comunicativo. Comunicacin efectiva: Se puede considerar que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado. (Mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar y saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada. La comunicacin organizacional se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio;
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o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos.

Estilos de comunicacin.
Los estilos de comunicacin se diferencian atendiendo a diversos criterios. Veamos algunos de ellos: Por el tipo de mecanismo que se utiliza para ejercer la influencia. Impositivo Persuasivo

Por el modo de hacerse cargo de las decisiones. Autocrtico Democrtico

Por el nfasis que se da en uno u otro componente del proceso. Centrado en la tarea. Centrado en las relaciones

Por el grado de control sobre las acciones que se realizan Manipulador Controlador Laissez faire -dejar hacer-

Por los modos en que se hace circular la informacin

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Comunicacin Vertical.

Descendente. Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por cumplir. Ascendente. Comunicacin de los subordinados a las personas que se encuentran en puestos ms elevados.

Horizontal. Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin. Comunicacin Diagonal. Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin. Cada tipo de comunicacin requiere diferentes herramientas. Por ejemplo, entre las herramientas de comunicacin descendente encontramos: Tablones de anuncios. Peridico interno. Carta al personal. Jornada de puertas abiertas. Reuniones de informacin. Entrevista individual. ...

Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicacin interna coinciden en que la mejor forma de comunicacin descendente es la relacin personal, seguida muy a la par de la utilizacin de soportes digitales y escritos. Por otra parte, entre las herramientas de comunicacin ascendente podemos encontrar:
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 Entrevista. Programa de sugerencias. Buzn de sugerencias. Medios electrnicos.

Barreras debidas a las caractersticas y actitudes de los comunicantes.

De manera concisa las podemos resumir en: Rigidez (No saber o no querer adaptarse a la otra persona, a la situacin...). Distanciamiento o frialdad. Timidez o retraimiento. Irritabilidad. Inestabilidad de carcter. Falta de sinceridad. Miedo a preguntar (por no parecer tonto o inculto). Presuncin, engreimiento. Despreocupacin por los dems. Actitud defensiva (la persona que acta de manera defensiva, aunque presta cierta atencin a lo que se est diciendo, gasta una apreciable cantidad de energa en defenderse).

Escucha activa.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. POSTURA Y MIRADA En el proceso de la escucha activa juegan un papel importante la posicin y la mirada que mantenemos. Para demostrar al emisor que le prestamos atencin,
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respetaremos su distancia personal, presentaremos una posicin adecuada y fijaremos la mirada en sus ojos. Todos tenemos unas pautas de proximidad en las entrevistas. Mantenemos unas distancias determinadas segn el tipo de relacin. Existen cuatro zonas: Zona ntima. Comprendida hasta los 45 centmetros. Este espacio es personal y privado. Zona personal. Abarca entre los 45 centmetros y el 1 metro y 20 centmetros. Esta rea est reservada para las relaciones con los familiares y los buenos amigos. Zona social. Delimitada entre el 1 metro y 20 centmetros y los 3,5 metros. Este es el espacio dedicado para las comunicaciones con los conocidos y para las relaciones profesionales. Zona pblica. Comprende a partir de los 3,5 metros. Este es el espacio que mantenemos en las apariciones pblicas, en las presentaciones o en los discursos. Cuando invadimos el espacio, que nuestro interlocutor nos tiene asignado segn el tipo de relacin que mantenemos, se genera tensin. La comunicacin se puede romper, incluso antes de iniciarse. En cuanto a la posicin, permaneceremos con una postura general relajada, teniendo las manos distendidas. Dejaremos caer los brazos relajadamente a ambos lados del cuerpo, indicando a nuestro interlocutor que estamos completamente abiertos a su comunicado. Esta posicin manifiesta tranquilidad y seguridad. Mientras escuchamos, nos inclinamos ligeramente hacia adelante y cuando hablamos, recobramos la posicin recta. Otra posicin, que anima a nuestro interlocutor a continuar develando sus ideas, es colocar la mano sobre la parte inferior de nuestra barbilla, acaricindola suavemente mientras escuchamos. Esta postura indica al emisor que estamos atentos a su mensaje, analizando sus palabras y reflexionando su significado. Al escuchar, de vez en cuando, debemos sonrer clidamente para transmitir confianza. Este gesto es interpretado como muestra de simpata y amistad. Las personas nos comunicamos a travs de la mirada. Debemos fijar la mirada en los ojos del emisor. Mantener la mirada muestra atencin e inters. Un excesivo contacto ocular puede llegar a ser considerado como una manifestacin de superioridad y falta de respeto. Debemos fijar la mirada en los ojos del emisor la cantidad de tiempo que ste considere idnea. Segn diferentes estudios, se recomienda establecer un contacto visual entre el 60 y 70% del tiempo de la conversacin. TCNICAS DE ESCUCHA ACTIVA Las tcnicas que se utilizan para animar al interlocutor para que contine hablando son:
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El refuerzo positivo. La parfrasis. La ampliacin. Las preguntas. El silencio. Asentir con la cabeza. Las expresiones faciales.

El refuerzo positivo Se trata de emplear palabras y frases cortas como: s, ya, entiendo, claro, es verdad, bien, desde luego, etc. A travs del refuerzo positivo destacamos que el mensaje del emisor nos resulta interesante. La parfrasis La tcnica de la parfrasis consiste en repetir la informacin proporcionada por el interlocutor, pero en nuestras propias palabras. La parfrasis se aplica repitiendo las palabras que recogen la idea principal del mensaje que hemos escuchado. Para utilizar esta tcnica eficazmente se debe: 1. Escuchar atentamente el discurso de nuestro interlocutor. 2. No interrumpirle mientras habla. 3. Concentrarse en su discurso. 4. Captar las palabras que sustentan la idea principal del mensaje. 5. Incorporar esas palabras clave en nuestra respuesta, una vez nuestro emisor haya terminado de hablar. 6. Alargar la pronunciacin de la ltima letra de nuestra frase. 7. Finalizar nuestra frase mostrando a nuestro interlocutor la palma de la mano abierta. De esta forma le entregamos el control de la comunicacin, le indicamos que debe continuar hablando. La ampliacin A travs de la ampliacin solicitamos al emisor que ample o clarifique su mensaje. Pedimos ms detalles acerca de un tema especfico de su discurso. La ampliacin anima al emisor a extenderse en el tema en cuestin. Las preguntas. Una pregunta es una demanda que le hacemos a nuestro interlocutor para que nos responda explicando sus conocimientos. Las preguntas demuestran que nos centramos en el emisor. Nuestro interlocutor se siente valorado e importante, facilitando con mayor profundidad informacin relevante sobre sus experiencias. Mediante las preguntas obtenemos mayor informacin, ayuda a que el emisor se sincere, nos aseguramos que captamos correctamente las ideas principales del mensaje, logramos atraer su inters, nos ganamos su confianza y podemos dirigir la comunicacin.

Las buenas preguntas son: Cortas. Claras. Concretas. El silencio Se trata del silencio que provocamos conscientemente con la finalidad de que el emisor siga narrando sus experiencias. En muchas situaciones, si esperamos antes de responder, nuestro interlocutor continuar hablando y ofrecindonos informacin que nunca se nos habra ocurrido preguntar. Asentir con la cabeza De vez en cuando, mientras escuchamos debemos asentir con la cabeza. De esta forma, comunicaremos a nuestro interlocutor que tenemos inters por su mensaje. Asentir es una de las mejores formas de demostrar que estamos prestando atencin al emisor. Asentir con frecuencia anima a quien nos est hablando para que contine hacindolo durante ms tiempo y nos revele ms informacin. Debemos asentir con naturalidad y con un ritmo de un movimiento por segundo. Las expresiones faciales Finalmente, siempre expresaremos con los gestos de nuestra cara la emocin adecuada en funcin del mensaje de nuestro interlocutor. Si el discurso es gracioso, reiremos. Ante un mensaje triste, manifestaremos una expresin apenada. Si el discurso es sorprendente, mostraremos admiracin. Las expresiones faciales deben ser naturales y elocuentes. Adems, debemos sincronizar nuestros movimientos corporales con los de nuestro interlocutor. Imitaremos su posicin general y sus gestos. Adaptaremos nuestro ritmo, nuestra intensidad y nuestro tono de voz al suyo. La comunicacin no verbal engloba el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono, la intensidad y el ritmo de la voz. Para entender y comprender el comunicado de nuestro interlocutor debemos analizar tanto el lenguaje verbal, como el lenguaje no verbal. Las dos comunicaciones mantienen una relacin de interdependencia. Durante la comunicacin captamos el 7% del mensaje por las palabras, el 38% por el tono de la voz y el 55% por el lenguaje corporal. El lenguaje no verbal, a diferencia del lenguaje verbal, no miente. Difcilmente podemos fingir los gestos, las expresiones y las caractersticas de la voz durante un periodo prolongado de tiempo. Cuando una persona miente, sus palabras contradicen a su lenguaje no verbal. Algunos gestos corporales son: Frotarse los ojos, las orejas, la cara o la cabeza indica duda o falta de inters por el mensaje, la relacin o el interlocutor.
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Tocarse ligeramente la nariz expresa que nuestro interlocutor miente, duda o rechaza algo. Durante la entrevista mostrar las palmas de la mano hacia arriba es una forma de exhibir franqueza y honestidad. Frotarse las manos rpidamente manifiesta impaciencia. Hablar con la boca tapada por la mano indica que el emisor est mintiendo. Los brazos cruzados a la altura del pecho manifiestan una posicin defensiva. Permanecer de pie hablando a una persona, que se encuentra sentada, advierte superioridad y la intencin de dominio sobre sta. Bajarse las gafas y mirar por encima de ellas manifiesta incredulidad.

IDEAS PRINCIPALES El discurso contiene cientos de palabras vacas que no aportan ninguna informacin. Sin embargo, las palabras clave sustentan el contenido del mensaje, son las que nos transmiten el sentido de la comunicacin. Por ello, debemos localizar las palabras clave en el mensaje del emisor. Una vez localizadas las palabras clave, nos interrogaremos sobre el significado de stas: Qu quiere comunicarnos nuestro interlocutor? Cul es el sentido del mensaje? Hay algo ms detrs de sus palabras? Resolviendo estas preguntas y relacionando las palabras clave, llegaremos a obtener las ideas principales del mensaje. Las ideas principales contienen la informacin relevante del discurso y nos permitirn interpretar el mensaje desde el punto de vista de quien nos habla. El sentido de las ideas descansa en la relacin entre las palabras clave, el tono de la voz y el lenguaje corporal. Finalmente, realizaremos una representacin metal de las ideas, el qu, por qu, cmo y para qu del discurso. Con el qu definiremos la cuestin. Con el por qu determinaremos las razones objetivas y subjetivas. Con el cmo estableceremos las formas. Con el para qu comprenderemos las finalidades del comunicado. Durante la entrevista, si es posible, tomaremos notas para facilitar el proceso. Al apuntar las ideas principales una a una, lograremos obtener una mayor comprensin del mensaje, ya que con las palabras escritas asimilaremos mejor el mensaje.

RETROALIMENTACIN Una vez que obtenemos las ideas principales del mensaje de nuestro interlocutor, nos enfrentamos a la ltima fase del proceso de la escucha activa, la retroalimentacin. La retroalimentacin o feedback, es la respuesta que da el receptor a la comunicacin del emisor. Consiste en comunicar el resumen de las ideas principales del mensaje que hemos escuchado. De esta forma le demostraremos que hemos entendido la finalidad de sus palabras, le hemos prestado atencin y valorado su comunicado. El feedback cierra el proceso de la escucha activa,
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revelando al interlocutor que hemos captado e interpretado correctamente la intencin de su mensaje desde su punto de vista. Las tcnicas de retroalimentacin se pueden agrupar en dos grandes conjuntos: feedback verbal y feedback no verbal. Feedback verbal. La retroalimentacin verbal son las afirmaciones, comentarios y preguntas, cuyo significado engloba el resumen del mensaje de nuestro interlocutor. A travs del feedback verbal explicamos a quien nos habla cmo estamos comprendiendo sus palabras y el significado de stas. La retroalimentacin verbal ayuda a prevenir los errores de interpretacin del mensaje del emisor. En el feedback verbal utilizaremos las palabras, el lxico y las expresiones que se adaptan al uso del lenguaje de nuestro interlocutor. Hablaremos su mismo idioma, evitando las malinterpretaciones. Feedback no verbal. La retroalimentacin no verbal es el conjunto de gestos corporales y expresiones faciales que realizamos para comunicar a nuestro interlocutor que hemos interpretado adecuadamente su mensaje. En general, las expresiones no verbales que comunicaremos a nuestro interlocutor durante la retroalimentacin son: Mirada sincera y fija a sus ojos. Comunicar mediante el rostro la emocin adecuada al mensaje. Mostrar las palmas de las manos hacia arriba, gesto que demuestra sinceridad y franqueza. El tono de la voz ser tranquilo, suave y sosegado. Evitando en todo momento una voz vacilante o una voz con titubeos. La intensidad de la voz ser moderadamente alta, manifestando de esta forma seguridad al hablar. Acentuaremos las palabras que sostienen las ideas principales del mensaje. Utilizando conjuntamente el feedback no verbal y el feedback verbal, intensificaremos el clima de confianza, atencin y credibilidad

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Asertividad
Concepto.
Los orgenes de la palabra asertividad se encuentran en el latn asserere o assertum, que significa afirmar o defender. Es con base en esta concepcin que el trmino adquiere un significado de afirmacin de la propia personalidad, confianza en s mismo, autoestima, aplomo y comunicacin segura y eficiente. La conducta asertiva o comportamiento asertivo se refiere a conductas interpersonales que implican la expresin honesta y recta de los sentimientos. La asertividad es la capacidad del individuo para transmitir sus posturas, opiniones, creencias, o sentimientos de manera eficaz; sin sentirse incmodo ni pisotear los derechos del otro. As, una persona se comporta asertivamente cuando: - Conoce cules son sus derechos e intereses personales. - Los defiende mediante una serie de habilidades de conducta. - Estas habilidades le permiten ser objetivo y respetuoso consigo mismo y con los dems. Se ha detectado que incorporar cuatro procedimientos bsicos en el adiestramiento asertivo resulta muy efectivo: Ensear la diferencia entre asertividad, agresividad y pasividad Ayudar a identificar y aceptar los propios derechos y los de los dems, Reducir los obstculos cognoscitivos y afectivos para actuar de manera asertiva Desarrollar destrezas asertivas a travs de la prctica de dichos mtodos.

Pasividad, agresividad y asertividad.

Conducta pasiva. No se expresan los sentimientos y pensamientos, o se expresan de manera ineficaz, negativa e inadecuada (excusas, sin confianza, con temor...). Slo tiene en cuenta los derechos de los dems. Conducta agresiva. Se expresan sentimientos, ideas y pensamientos, pero sin respetar a los dems, emitiendo normalmente conductas agresivas directas (insultos, agresin fsica) o indirectas (comentarios o bromas sarcsticas, ridiculizaciones). Slo tiene en cuenta sus propios derechos. Conducta asertiva. Se expresan directamente sentimientos, ideas, opiniones, derechos, etc., sin amenazar, castigar o manipular a otros. Respeta los derechos propios y los de los dems. Existen varios componentes que deben ser tomados en cuenta conducta asertiva: en la

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-Contacto visual, volumen y tono de voz. Se debe mirar al interlocutor mientras se est hablando, el tono de voz debe ser firme, convincente y apropiado a la situacin. -Gestos. Incluye los movimientos de manos y brazos mientras se habla, se trata de una conducta no verbal que aade nfasis a lo que se dice. -Comprensin de lo que el otro dice. Es necesario transmitir que se entiende lo que el otro est diciendo.

Derechos asertivos.

A ser tratado con respeto y dignidad. A equivocarme y ser responsable de mis errores. A tener mis propias opiniones y valores. A tener mis propias necesidades, y que sean tan importantes como las de los dems. A experimentar y expresar mis propios sentimientos. A cambiar de opinin, idea o lnea de accin. A protestar cuando se me trata injustamente. A intentar cambiar lo que no me satisface. A detenerme y pensar antes de actuar. A pedir lo que quiero. A hacer menos de lo que humanamente soy capaz de hacer. A ser independiente. A decidir qu hacer con mi propio cuerpo, tiempo y propiedad. A sentir y expresar el dolor. A ignorar los consejos. A rechazar peticiones sin sentirme culpable o egosta. A estar solo aun cuando deseen mi compaa. A no justificarme ante los dems. A no responsabilizarme de los problemas de otros. A no anticiparme a las necesidades y deseos de los dems. A no estar pendiente de la buena voluntad de los dems. A elegir entre responder o no hacerlo. A hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclararlo, en casos lmite en que los derechos de cada uno no estn del todo claros. A hacer cualquier cosa mientras no viole los derechos de otra persona. A escoger no comportarme de forma asertiva.

Reestructuracin cognitiva.
Lo que piensa una persona incide de forma directa en su estado emocional y en su conducta. Para poder hacer frente a las situaciones de forma asertiva, es importante controlar lo que se piensa delante de situaciones conflictivas. La base de esta tcnica es comprender la importancia que tienen las cogniciones en la manera de actuar. Como hemos mencionado, las personas damos lecturas diferentes a cada evento. Estas variaciones dependen de factores individuales (las experiencias anteriores, los propios miedos, las expectativas
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personales, etc.); lo que lleva a sentir diferentes emociones (miedo, seguridad, etc.) y a formas de comportamiento que tambin son variadas. He aqu un ejemplo de lo anterior. La Bandeja de Hojaldre (Cuento Annimo) "Un sabio forastero lleg a Aksehir. Deseaba desafiar al hombre ms docto de la ciudad y le presentaron a Nasrudin. El sabio traz un crculo en el suelo con un palo. Nasrudn cogi el mismo palo y dividi el crculo en dos partes iguales. El sabio traz otra lnea vertical para dividirlo en cuatro partes iguales. Nasrudn hizo un gesto como si tomara las tres partes para s y dejara la cuarta para el otro. El sabio sacudi la mano hacia el suelo. Nasrudn hizo lo contrario. Se acab la competencia y el sabio explic: - Este seor es increble!, le dije que el mundo es redondo, me contest que pasa el ecuador terrestre por el medio. Lo divid en cuatro partes, me dijo "las tres partes son de agua, la cuarta es de tierra". Le pregunt "por qu llueve?", me contest "el agua se evapora, sube al cielo y se convierte en nubes". Los ciudadanos deseaban conocer la versin de Nasrudn: - Qu tipo ms glotn!, me dijo: "si tuviramos una bandeja de dulce de hojaldre", yo le dije "la mitad es para m". Me pregunt "si lo dividiramos en cuatro partes?", yo le contest "me comer las tres partes". Me propuso "si le echramos pistachos molidos?", yo le dije "buena idea, pero se necesita un fuego alto. Qued vencido y se fue...." La reestructuracin cognitiva es una tcnica cuyo objetivo es identificar, analizar, y modificar las interpretaciones o los pensamientos errneos que las personas experimentan en determinadas situaciones o que tienen sobre otras personas o sobre s mismos. Para poner en prctica esta tcnica es preciso identificar primeramente los pensamientos que no son funcionales, la tarea no es tan simple, debido a que estos pensamientos poco a poco se convierten en patrones cognitivos automticos, de modo que la mayora de las veces actuamos sin darnos cuenta de cules son los pensamientos que sustentan o motivan en realidad nuestro nuestros comportamientos. IDENTIFICACIN
DE LOS PENSAMIENTOS INADECUADOS

Nos encontramos inmersos en un dilogo interno constante, aunque no siempre nos demos cuenta. Una persona puede creer que no est pensando nada en una determinada situacin, ya que los pensamientos han estado tan bien aprendidos que llegan a hacerse automticos (como sucede en algunos actos como conducir un coche o caminar). Esto, en general, es positivo. Sera imposible estar continuamente pendientes de los pensamientos. Sin embargo, cuando

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inciden negativamente en la manera de sentir o actuar, es necesario identificarlos para poderlos modificar. Para identificar los esquemas cognitivos puede resultar til conocer los tipos de pensamiento ms habituales. En general los pensamientos se pueden clasificar en:
1. Pensamientos

adaptativos: Son objetivos, realistas, facilitan la consecucin de los propsitos y originan emociones adecuadas a la situacin. 2. Pensamientos neutros: No interfieren ni inciden en las emociones ni en el comportamiento ante una situacin. 3. Pensamientos no adaptativos: Distorsionan la realidad o la reflejan parcialmente, dificultan la consecucin de los objetivos y tienden a originar emociones no adecuadas a la situacin. A estos pensamientos no adaptativos, tambin se les llama errores de procesamiento o errores cognitivos , y bsicamente se trata de los siguientes:
Absolutistas. Tendencia a ver todas las experiencias en dos posibilidades

opuestas, pensamientos del tipo todo o nada.

Sobregeneralizacin. Se establece una regla o conclusin general a partir

de detalles que no la justifican.

Filtro mental. Se filtra la experiencia atendiendo slo a un detalle de la

situacin.
Descalificacin de lo positivo. Se descartan las experiencias positivas,

insistiendo en que no cuentan, por algn motivo u otro.

Sacar conclusiones precipitadas. Se obtienen conclusiones sin disponer de

informacin suficiente para ello. o minimizar. Exagerar la importancia de algunos acontecimientos en detrimento de otros. Deberes e imperativos. Autoimposiciones que generalmente no son realistas. Personalizacin. Tendencia a atribuirse a uno mismo la responsabilidad de errores o hechos externos aunque no haya base para ello.
Engrandecer

No obstante, la identificacin de los propios pensamientos no siempre es tan fcil como parece y conocer los tipos de pensamiento habituales no es suficiente. Uno mismo puede no ser consciente de muchos pensamientos si no se entrena para conseguirlo. EVALUACIN Y ANLISIS

DE LOS PENSAMIENTOS

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Una vez identificados los pensamientos, tenemos material de trabajo, lo siguiente es realizar una refutacin cognitiva, es decir, someteremos a prueba los pensamientos identificados. Para ello emplearemos las siguientes preguntas divididas en tres dimensiones. Objetividad. Hasta qu punto se ajustan a la realidad. Qu evidencias existen sobre la verdad de esa creencia? Qu evidencias existen de la falsedad de esta creencia? Me hace falta informacin? Me infravaloro? Mi interpretacin es parcial? Exagero? Me responsabilizo en exceso? Consecuencias. Repercusiones de pensar de esta manera Me sirve de algo darle vueltas de manera improductiva? Me ayuda el darle vueltas y ms vueltas? Cmo incide mi forma de pensar en mis relaciones sociales/familiares? En mi trabajo? En mi estado de nimo? Relativizar. Analizar qu pasara si lo que se piensa fuese cierto. Me gustara que las cosas fuesen de otra manera pero Sera trascendente para m? Sera un contratiempo o sera una cosa realmente grave? Sera una circunstancia desagradable o insuperable? Me afectara durante un periodo de tiempo (un mes, dos meses, un ao) o durante toda mi vida? Me podran pasar cosas ms graves? Cules? Me podran pasar cosas positivas? Cules? BSQUEDA DE PENSAMIENTOS ALTERNATIVOS El ltimo paso del procedimiento es la bsqueda de formas alternativas de interpretar la situacin, que reflejen de manera adecuada la realidad. Es muy importante tener claro que no se trata de engaarse, sino de ver las cosas de la forma ms realista posible para afrontarlas adecuadamente. Los pensamientos alternativos son las conclusiones de la reestructuracin. Una vez obtenidos se pueden utilizar como autoinstrucciones, es decir, aquello que una persona se dice a s misma en el momento en que le invaden los pensamientos no adaptativos y que le ayudar a ver la realidad de una forma ms objetiva. Para encontrar pensamientos alternativos pueden ser de utilidad las siguientes preguntas:

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Es esta la nica manera posible de interpretar la realidad? Hay otras maneras de hacerlo? Cules? Qu le dira a un amigo que tuviera este tipo de pensamientos? Qu me dira un amigo o un familiar? Por qu? Podra hacer alguna cosa ms productiva para afrontarlo que darle vueltas al mismo tema una y otra vez? Qu? Qu probabilidades hay de que estas formas sean las ms adecuadas? Tienen ms probabilidades de ayudarme a conseguir mis objetivos que la forma inicial de plantearme la situacin? Tienen ms probabilidades de conseguir mejorar mi estado de nimo? Tienen ms probabilidades de incidir positivamente en mi manera de actuar? Etc.

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EJERCICIO. Ahora que conoces los elementos necesarios para llevar a cabo la modificacin de tus pensamientos disfuncionales, realiza un ejercicio para comenzar a familiarizarte con ello. Recuerda que cada vez que quieras reestructurar un pensamiento debers realizar todos estos pasos, de manera que lo ideal es que las conozcas bien. Comencemos!!
1. Identificacin de pensamientos inadecuados. Lo primero es

identificar los pensamientos que no te resultan funcionales, para lograrlo, imagina una situacin en la que comnmente tengas alguna clase de conflicto. Trasldate al inicio de la situacin y comienza a hacer audible tu pensamiento Qu cosas piensas en esas situaciones? Detente cuando detectes un pensamiento disfuncional y escrbelo. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

2. Evaluacin y anlisis de los pensamientos. Ahora que has

detectado los errores de procesamiento es preciso someterlos a prueba bajo los tres filtros mencionados. Contesta las preguntas que sirven de gua para ello.

Objetividad. Qu evidencias existen sobre la verdad de esa creencia? _____________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

Qu evidencias existen de la falsedad de esta creencia? ______________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

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Me hace falta informacin? ______________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

Me infravaloro? _______________________________________________ ___________________________________________________________

Mi interpretacin es parcial? _____________________________________ ___________________________________________________________

Exagero? ___________________________________________________________ ____________________________________________________

Me responsabilizo en exceso? ___________________________________ ___________________________________________________________

Consecuencias. Me sirve de algo darle vueltas de manera improductiva? _______________ ___________________________________________________________

Me ayuda el darle vueltas y ms vueltas? __________________________ ___________________________________________________________

Cmo incide mi forma de pensar en mis relaciones sociales/familiares? En mi trabajo? En mi estado de nimo? __________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

Relativizar. Me gustara que las cosas fuesen de otra manera pero Sera trascendente para m? _________________________________________ ___________________________________________________________

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Sera un contratiempo o sera una cosa realmente grave? _____________ ___________________________________________________________

Sera una circunstancia desagradable o insuperable? _________________ ___________________________________________________________

Me afectara durante un periodo de tiempo (un mes, dos meses, un ao) o durante toda mi vida?__________________________________________ ___________________________________________________________ Me podran pasar cosas ms graves? Cules? _____________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

Me podran pasar cosas positivas? Cules? _______________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

3. Bsqueda

de pensamientos alternativos. Ahora que has refutado los pensamientos disfuncionales, es preciso que los cambies por otros que te resulten tiles. Para ello te ser de mucha utilidad contestar las siguientes preguntas.

Es esta la nica manera posible de interpretar la realidad?____________ ___________________________________________________________ Hay otras maneras de hacerlo? Cules?_________________________ ___________________________________________________________ Qu le dira a un amigo que tuviera este tipo de pensamientos?________ ___________________________________________________________ Qu me dira un amigo o un familiar? Por qu?____________________ ___________________________________________________________ Podra hacer alguna cosa ms productiva para afrontarlo que darle vueltas al mismo tema una y otra vez? Qu?_______________________ ___________________________________________________________
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Qu probabilidades hay de que estas formas sean las ms adecuadas? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Tienen ms probabilidades de ayudarme a conseguir mis objetivos que la forma inicial de plantearme la situacin?___________________________ ___________________________________________________________ Tienen ms probabilidades de conseguir mejorar mi estado de nimo? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Tienen ms probabilidades de incidir positivamente en mi manera de actuar? ___________________________________________________________ _____________________________________________________

4. Lista de pensamientos. Ahora que has buscado pensamientos

que te resulten funcionales, lo siguiente es condensarlos en una lista de dos entradas, en un lado enlista los pensamientos disfuncionales y en la columna de enfrente, el pensamiento funcional por el que has cambiado cada uno.

Errores de procesamiento

Pensamientos funcionales

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Ahora que cuentas con esta lista, es preciso que la leas con regularidad y te familiarices con los pensamientos que has construido, de manera que cuando detectes un error de procesamiento puedas corregirlo en seguida, de la misma forma, es de suma importancia que conozcas el procedimiento para que puedas aplicarlo de manera cotidiana y realmente funcione de forma positiva en tu vida diaria.

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Desarrollar habilidades asertivas.

Las habilidades se adquieren en la prctica, por lo que para desarrollar un comportamiento asertivo es preciso ejercitarlo. Existen ciertas tcnicas que nos permiten comportarnos de manera asertiva, algunas de ellas son las siguientes: DESC
1. Describe la conducta ofensiva del otro en trminos objetivos. Observa y

examina qu ha hecho la otra persona. Emplea trminos concretos, describiendo momento, lugar y frecuencia especficos de la actuacin. Describe la actuacin, no el motivo. 2. Expresa tus pensamientos o sentimientos sobre la situacin de una forma positiva, exprsalos con calma, centrndote en la conducta molesta y no en la persona. 3. Especifica, de forma concreta un cambio de conducta que te gustara que llevase a cabo la otra persona. Pide cada vez, uno o dos cambios que no sean muy grandes. Ten en cuenta si la persona puede satisfacer tus demandas sin sufrir grandes prdidas. Pregntale si est de acuerdo. Especifica qu conductas ests dispuesto a cambiar para llegar a un acuerdo. 4. Seala las consecuencias positivas que tendrn lugar si se mantienen el acuerdo. Slo en caso necesario, seala las consecuencias negativas que podran derivar del no acuerdo.

DISCO RAYADO: El uso de esta tcnica es muy sencillo: 1. Decidimos, con una frase corta que es lo que queremos decir a nuestro interlocutor (Utilizamos frases en primera persona) 2. Repetimos esa frase continuamente independientemente de lo que nuestro interlocutor diga, acompandolo en su inicio con Entiendo queComprendo lo que siente

BANCO DE NIEBLA Para poner en prctica esta tcnica:

1. Acepta las crticas o puntos de vista de tu interlocutor 2. La idea es crear un BANCO de NIEBLA; es decir, que la otra persona crea

que cedes terreno, pero en realidad mantienes tu postura. EJEMPLO: - Es que pareces tonto! - Es verdad que en ocasiones podra ser ms listo de lo que soy .
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Recuerda:
Esta tcnica la podemos utilizar con cualquier persona, pero es importante que no utilicemos tonos de irona ni de sarcasmo, ya que se interpretara como una agresin.

INTERROGACIN NEGATIVA Los pasos a seguir con esta tcnica son: 1. Ignorar el tono con el que nos dicen la crtica, as como las interpretaciones de lo que nos quiere decir. 2. Preguntar lo que hay de malo, o el problema de actuar como lo hacemos. 3. No aceptar nunca el marco del bien y del mal del otro y buscar hasta encontrar la verdadera crtica. (Lo que hago, si est bien o mal, lo juzgo SOLO yo, y no acepto los marcos morales ajenos). EJEMPLO: - Te pasas el da con el coche - Es cierto, paso mucho tiempo con el coche. Pero no entiendo, Qu es lo que tiene de malo? (BANCO DE NIEBLA E INTERROGACIN NEGATIVA) - Nada, slo que acabas muy cansado - Es cierto que acabo cansado, pero sigo sin comprender qu problema hay en que acabe cansado cuando estoy con el coche, cosa que me gusta . (BANCO DE NIEBLA, INTEROOGACIN NEGATIVA). - Nada, es que al final me gustara que hiciramos cosas juntos . (Mensaje del yo. Esta es la verdadera crtica).

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Recuerda:
Esta tcnica la usamos cuando nos interesa qu es lo que nos est diciendo nuestro interlocutor b) Toda crtica busca un cambio, slo que normalmente se intenta a travs de la manipulacin en vez de con mensajes directos. c) No atiendas a tonos ni interpretes. Esta es la forma ms comn de conseguir que seas manipulado. Responde SOLO a lo que te dicen. d) Es muy importante que desde el principio hables en primera persona, pues sino no conseguirs que el otro te hable de la misma manera. (Ten cuidado de no estar manipulando t al mismo tiempo).
a)

AN

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Plan de trabajo.
Es un instrumento de planificacin y gestin que proporciona las condiciones para planificar el trabajo, y es la gua para llevarlo a cabo durante un periodo especfico Identifica los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica las acciones que hay que emprender para conseguir los objetivos y completar los resultados. El plan de trabajo sirve tambin como justificacin para la elaboracin y aceptacin de presupuestos. Un plan de trabajo es una exposicin. Una exposicin es un orden lgico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lgica del anterior. El plan de trabajo, como exposicin, se puede describir de la manera siguiente: A. Existe un problema o problemas (elegidos por razones lgicas); B. Necesitan una solucin; C. La solucin es el plan de trabajo, que incluye una lista de objetivos y acciones que forman parte de una estrategia. D. La estrategia se basa en qu problemas se deben resolver y en los recursos disponibles que se van a invertir en su solucin, adems de los obstculos que se esperan.

La estructura y contenido de un plan de trabajo: Un plan de trabajo consta de las partes siguientes: Resumen o sumario Introduccin y antecedentes Objetivos Recursos e impedimentos Estrategia y acciones Apndices Resumen o sumario

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Esta parte se redacta al final, ya que en l se mencionan los aspectos esenciales del plan de trabajo en forma breve y especfica. Su extensin no debe ser mayor de 2 prrafos equivalentes a media pgina. Introduccin y antecedentes En un plan de trabajo breve, la introduccin y los antecedentes se pueden combinar en un slo captulo corto. En un plan de trabajo ms extenso, ser mejor separarlos en dos captulos. La introduccin tiene como fin realizar una presentacin del trabajo, de manera que los lectores tengan un referente adecuado del material al que accedern. No debe ser muy extensa, slo debe abarcar los puntos esenciales que se tocan en el plan de trabajo. Los antecedentes comienzan por una exposicin lgica que lleva a la seleccin de los objetivos que se pretende conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Esta seccin incluye los problemas y cuestiones relevantes que se deben considerar durante dicho periodo. Las circunstancias no tienen que ser un largo anlisis o resea histrica, mencione slo los temas que justifican la eleccin de objetivos en el periodo en cuestin. Los antecedentes deben contar con: 1. informacin recogida durante los seis meses previos o del informe trimestral, especialmente las recomendaciones. 2. cualquier cambio relevante en las condiciones del entorno que haya afectado al proyecto, o pueda hacerlo. 3. cualquier efecto o resultado importante de las actividades del proyecto que exija cambios en el diseo del proyecto presente. 4. prrafos relevantes de los documentos adecuados, como la poltica o los documentos del programa y 5. cualquier otra referencia que justifique su eleccin de objetivos y resultados para el periodo planificado. Objetivos. Un objetivo es especfico, es finito, tiene una fecha de conclusin y se puede verificar.

El plan de trabajo tiene que seguir una progresin lgica desde la introduccin y los antecedentes hasta los objetivos. Mientras que los antecedentes explican la eleccin de los problemas a resolverlos objetivos definen las soluciones a estos problemas en trminos precisos. Los objetivos del plan de trabajo son los elementos centrales. Proporcionan la justificacin de las acciones a emprender y los costes de las mismas. Son el eje del plan de trabajo. Indican a dnde quiere llegar al final del periodo abarcado. Recursos y obstculos: La seccin de obstculos debe prever cualquier restriccin o impedimento que pueda dificultar la consecucin de los objetivos; as como una corta descripcin de cmo planean superarse.
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La seccin de recursos debe indicar qu aportaciones que se han identificado para contribuir a la consecucin de los objetivos. Estrategias y acciones. Explican cmo se pretende convertir las aportaciones en resultados. La seccin de estrategias debe indicar cmo se proyecta transformar los recursos y superar los obstculos, utilizando esas aportaciones para lograr los objetivos. En un plan de trabajo ideal, se sealan varias estrategias alternativas, se escoge una y se dan las razones para esta eleccin. El plan de trabajo puede ser corto, y dejar fuera las alternativas mencionadas. Las acciones son las actividades especficas que convierten las aportaciones en resultados. Muestra claramente que la accin se deriva de la estrategia. Cada debe estar relacionada con alguno de los objetivos y debe quedar claro cmo la accin descrita contribuir a conseguir su objetivo correspondiente. Apndices, incluyendo presupuesto y calendario: El propsito de los apndices es complementar el texto, es decir, proporcionar los detalles que apoyan el argumento que se expone. Los presupuestos y calendarios estn entre estos detalles. El presupuesto del plan de trabajo debe colocarse en un apndice, no en el texto principal de este plan. Aunque es importante, no es parte del argumento, sino una lista de detalles que lo apoya. Cada uno de los puntos del presupuesto debe estar relacionado con uno o ms objetivos. Dentro del texto, debe hacerse referencia al apndice correspondiente, las ocasiones que sea necesario. No hay que adjuntar apndices que el texto no mencione. Los apndices proporcionan los detalles necesarios, pero se ponen al final del plan de trabajo donde no entorpecen la lectura ni la continuidad de la argumentacin general.

Los segmentos anteriores forman en conjunto un plan de trabajo formalmente estructurado, sin embargo, para los casos en que se precisen planes de trabajo personalizados y ms simples, empleados slo en reuniones internas, o bien, cuando se disponga de poco tiempo para su exposicin, se puede omitir la informacin contenida en los antecedentes y la introduccin, as como detalles del apndice (si no fuesen necesarios).

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Finalmente, recuerda que la lgica que conecta estos captulos constituye la exposicin. Dicha exposicin debe ser fcil de seguir, tiene que estar redactada en un estilo gramatical simple y con vocabulario sencillo.

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Ejemplos
PRACTICA

Situacin 1:
Un amigo acaba llega a cenar, pero una hora ms tarde de lo que haba dicho. No ha llamado para avisar que se retrasara. Ests irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas: Un compaero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situacin. Puedes crear la situacin preguntndole cmo lleva su trabajo o esperar a que l la cree cuando te pida otra vez que le ayudes hacindole algo. Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio Hechos _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Sentimientos _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Conductas _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Consecuencias _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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. Errores No prestar atencin al tono de voz Retomar un fragmento y relacionarlo con la vida propia Posturas Distracciones con el entorno Respuestas cortantes Cambios bruscos de tema

GRUPOS DE ESCUCHA EN TERCIAS

OBJETIVO
I. II.

Desarrollar habilidades para una escucha activa. Estudiar las barreras que existen para una escucha efectiva.

TIEMPO: Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos compuestos por 3 participantes LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Hoja de Temas de Discusin para la Escucha en Tercias para cada participante. II. Hoja de Preguntas de la Discusin para la Escucha en Tercias, para cada participante. III. Lpiz para cada participante.

DESARROLLO
CON FORMATO
I. El Facilitador discute brevemente los objetivos de la actividad. II. Se forman los subgrupos (tres personas por subgrupo). III. Los participantes en cada subgrupo se identifican como A, B y C. IV. El Facilitador distribuye copias de la Hoja de Temas de Discusin.
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V. Se dan las siguientes instrucciones: 1. El participante A es el que va a hablar primero, y escoge el tema que va a ser discutido de la lista que le dieron. 2. El participante B es el primer escucha. 3. El participante C es el primer rbitro. 4. El tema seleccionado va a ser discutido por el orador (A). Es importante que se muestre sensitivo hacia la capacidad de la persona que escucha. Ellos pueden establecer pistas no-verbales, para llevar el ritmo de la discusin. 5. El que escucha, debe resumir en sus propias palabras y sin hacer anotaciones. 6. Si se Piensa que el resumen no es correcto, tanto el orador como el rbitro tienen libertad para interrumpir y corregir cualquier malentendido. 7. El deber del rbitro es que el que escucha no omita, distorsione, aada, responda o interprete lo que el orador dice. 8. El proceso total de resumir y del orador, tomar siete minutos en cada etapa. VI. La etapa 1 se inicia. El Facilitador detiene el proceso, despus de siete minutos, y responde a preguntas relativas al procedimiento. VII. Entonces el participante B se convierte en el orador, el participante C es el que escucha, y el participante A es el rbitro. El nuevo orador escoge su tema y empieza. La etapa 2 tambin tendr una duracin de siete minutos. VIII. Luego el miembro C es el orador, A, el que escucha y B el rbitro. Despus de siete minutos, la discusin de la etapa termina. IX. El Facilitador distribuye copias de la Hoja de Preguntas de la Discusin de la Escucha de Tercias, y los tres miembros discuten su proceso. Luego, el grupo total ya reunido llega a una idea general de las barreras que se encontraron para realizar una escucha efectiva. X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE TEMAS DE DISCUSIN PARA LA ESCUCHA DE TERCIAS

Cada orador seleccionar UN tema: 1. Pena Capital. 1. Reforma en las prisiones. 2. Uso y abuso de drogas. 3. Liberacin femenina. 4. Poltica exterior. 5. Ecologa 6. Matrimonio interracial. 7. La nueva moralidad
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Sexo premarital y extramarital. 9. Cohabitacin. 10. Ejrcito voluntario. 11. Reforma poltica. 12. Divorcio. 13. Homosexualidad. 14. Clase abierta o escuela abierta. 15. Las ganancias como negocio importante.
8.

HOJA DE PREGUNTAS DE LA DISCUSIN PARA LA ESCUCHA DE TERCIAS.

1.

Cules fueron las dificultades que usted experiment en cada una de las representaciones que realiz: escucha, orador y rbitro? Qu barreras surgieron durante el ejercicio de escucha? Qu fue lo que aprendi acerca de la efectividad de su propia expresin? Qu cambios puede hacer en su forma de comunicacin despus de vivir este ejercicio?

2. 3. 4.

COMUNICACIN EN UNO Y DOS SENTIDOS

OBJETIVO
I. II.

Descubrir algunas implicaciones tericas acerca de los diferentes modelos de comunicacin en la empresa y en la Organizacin. Experimentar la sensacin producida por modelos de comunicacin en uno y dos sentidos. TIEMPO: Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado

LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. MATERIAL: Fcil Adquisicin
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I. I. I. I.

Una hoja con el dibujo "A". Una hoja con el dibujo "B". Dos hojas de papel y un lpiz para cada participante. Un pizarrn.

DESARROLLO
CON FORMATO
Primera Etapa. I. Se le da una hoja con el dibujo "A" a un voluntario, el cual tendr que describirlo al grupo. Debe hacerlo con toda exactitud, medidas, colocacin, puntos, etc. II. Solamente el voluntario puede hablar en voz alta y clara. Debe colocarse de espaldas a los participantes cuidando de que no le vean el dibujo. III. Ningn participante pude hablar, preguntar, hacer ruido, o cualquier tipo de expresiones. IV. Se solicita que alguna persona tome el tiempo. Segunda Etapa. V. Se le entrega la hoja con l dibujo "B" al voluntario, el cual vuelve a narrarlo al grupo con toda exactitud. VI. Se coloca de frente al grupo. Los participantes pueden hacer toda clase de preguntas que consideren necesarias. VII. El tiempo queda a juicio del voluntario y de los participantes y ser tambin anotado por una persona del grupo. Tercera Etapa. VIII. Se compara el tiempo usado en el primero y segundo dibujos. IX. Se comparan los dibujos de los grupos con los originales para mostrar los aciertos entre el primer sistema de comunicacin y el segundo. X. Se compara la vivencia del grupo en el primero y segundo dibujos. XI. Se hace una reflexin terica sobre las ventajas y desventajas de cada sistema, as como de los estereotipos de la comunicacin. XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO COMUNICACIN EN UNO Y DOS SENTIDOS FIGURA "A"

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FIGURA "B"

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