Liderana Poder e Liderana Organizacional

INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAO DE LISBOA

Liderana, Poder e Liderana Organizacional

___________________________________________ Raquel Rodrigues

04 de Maro de 2013
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INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAO DE LISBOA

Liderana, Poder e Liderana Organizacional

___________________________________________ Raquel Rodrigues

MBA em Gesto Unidade Curricular: Gesto da Mudana, do Poder e da Influncia Carlos Manuel da Silva Nunes

04 de Maro de 2013

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RESUMO A liderana uma actividade que est directamente ligada s pessoas. Para o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objectivos propostos pelo lder, fundamental que haja uma relao muito grande de confiana entre os envolvidos. Porm, para adquirir essa confiana, o lder deve se entregar ao desenvolvimento pessoal, de forma que procure continuadamente a actualizao e qualificao, pois quando for exigida alguma de suas habilidades, ele deve estar preparado para demonstrar a sua competncia. Mas como encontrar um lder? Como podemos identific-lo? Existem vrios tipos de Lder? Ao longo do meu trabalho pretendo responder a estas questes, sendo que o lder virado para a organizao, no contexto da disciplina ser o mais abordado. As organizaes podem e devem formar e desenvolver novos lideres, o primeiro passo para que isto acontea adopo de uma metodologia de gesto de pessoas dentro da organizao. Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em administrao. Um bom administrador deve ser por definio, um lder. Basicamente, o lder deveria alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho. O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade elucidar a natureza singular da figura do lder atravs de vrias abordagens tericas da liderana. Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. Devido s constantes mudanas globais, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizaes denominam lder do sculo XXI. O clima organizacional uma mensurao da percepo da qualidade do ambiente de trabalho e um dos principais factores que o influencia, a Liderana. A liderana tem um papel muito importante na empresa, sendo ela responsvel por gerir pessoas e tomar decises.
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ndice:

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Contedo
Introduo ............................................................................................................................ vii Liderana ............................................................................................................................. viii 3.1 3.2 3.3 Liderana Autoritria.....................................................................................................ix Liderana Liberal ............................................................................................................x Liderana Democrtica...................................................................................................x

Teorias da Liderana ........................................................................................................... xiii 4.1 4.2 4.3 4.4 Teoria dos Estilos de Liderana ................................................................................... xiii Teoria dos Traos e do Carisma .................................................................................. xiv Liderana Transformacional ........................................................................................ xiv Liderana Transaccional ............................................................................................... xv

5 6

Evoluo da importncia da Liderana nas Empresas ........................................................ xvi Tipos de Lideres................................................................................................................... xxi 6.1 6.2 6.3 Lder Gestionrio ......................................................................................................... xxi Lder Visionrio........................................................................................................... xxii Lder Estratgico ......................................................................................................... xxii

7 8 9 10 11

Chefe, gestor e lder .......................................................................................................... xxiv Liderana nos pequenos e grandes negcios: as diferenas ............................................ xxvi Lder eficaz no sculo XXI ................................................................................................... xxx Concluso ..................................................................................................................... xxxii Referncias e Bibliografia ............................................................................................ xxxiv

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A maior habilidade de um lder desenvolver habilidades extraordinias em pessoas comuns By Abraham Lincoln

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Introduo

Este trabalho visa aprofundar o conceito sobre Liderana, como que surge e quais as perspectivas futuras de um lder. Para isso, necessrio estudar a liderana desde o seu passado at actualidade. J Plato escrevia sobre a liderana e, como tal, podemos concluir que um tema bastante antigo e com diversas perspectivas. Iremos abordar os diferentes tipos de liderana, bem como as suas teorias e os tipos de lideres existentes na nossa sociedade. O foco deste trabalho ser a liderana nas organizaes e qual o papel do lder. Iremos tambm frisar as principais diferenas entre um Lder e um Gestor para que possamos compreender que um Gestor no um Lder. Por fim, uma breve anlise sobre o Lder do sculo XXI e as concluses que poderemos retirar deste trabalho.

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Liderana

A liderana pode ser observada no decorrer da nossa histria, sendo considerada como factor de extrema importncia para a direco das mais diversas organizaes e civilizaes que existem ou j existiram. De entre naes e povos, situaes de crescimento, mudana de hbitos e costumes, defesa de crenas, a conquista da independncia, a organizao da economia, dentre outros, exigem atitudes pr activas, de disciplina, persuaso, coragem e sabedoria. Todas as pessoas que, de alguma forma, contm estas caractersticas, marcam de alguma forma, a diferena, mostrando ao Mundo a coragem e competncia com que enfrentam os problemas e a facilidade com que prope solues. Como do conhecimento de todos. Temos alguns exemplos de liderana na Historia Mundial, como o caso de Jlio Cesar, Jesus Cristo, Mahatma Ghandi, Martin Luther King, entre outros. Neste sentido, surge a questo de como aparecem os lderes? Existem vrias teorias sobre esta questo, sendo que as primeiras tenderam a explicar a emergncia dos lderes com base em determinadas caractersticas ou traos que determinadas personalidades possuiriam e os seguidores no teriam modelo de carcter, outras sugeriram que os lderes emergem quando uma variedade de circunstncias opera numa determinada situao, incluindo a necessidade dos membros de um grupo, os recursos disponveis e, o mais importante, o tipo de tarefa a ser desempenhada modelo situacional. Os modelos internacionais cruzam estes outros dois modelos, referindo que o carcter e a situao interagem para determinarem quem ir liderar e quem no ir; A frmula de Kurt Lewin, aplicada liderana sugere que o comportamento de liderar uma funo das caractersticas pessoais e das caractersticas do ambiente do grupo. A liderana considerada como um processo dinmico e que vem sofrendo alteraes e adaptaes aos vrios nveis, da a necessidade de trabalhar algumas das suas principais caractersticas que permitem obter o mximo de eficincia e eficcia. Sejam quais forem as caractersticas pessoais e de personalidade do lder, estas afectam as relaes com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas que executam nas organizaes.
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Segundo Yukl (1998, p.5), "A liderana um processo atravs do qual um membro de um grupo ou organizao influencia a interpretao dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objectivos e estratgias, a organizao das actividades de trabalho, a motivao das pessoas para alcanar os objectivos, a manuteno das relaes de cooperao, o desenvolvimento das competncias e confiana pelos membros, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao." A Liderana uma tentativa de influncia, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperao. Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obedincia e cooperao de forma coerciva, no h liderana. As organizaes, as equipas e as situaes variam no tempo e no espao, os lderes tambm, da que bastante comum que o sucesso do lder e dos seus seguidores esteja directamente relacionado com o estilo de liderana adoptado. White & Lippit (1939) fizeram os primeiros estudos para verificar o impacto causado pelas diferentes formas de liderar. Segundo eles existem essencialmente trs estilos de liderana: liderana autoritria, liberal e democrtica.

3.1 Liderana Autoritria

Em primeiro lugar aparece a liderana autoritria, "o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo", ele que fixa todas as directrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito como ele define. Esta teoria, defende que o lder no procura obter qualquer opinio por parte dos membros para tomar decises acerca das actividades do grupo, enfatiza a sua autoridade e dita quem trabalha em determinada actividade. Na liderana autoritria, autocrtica ou directiva o lder foca-se apenas nas tarefas e determina tcnicas para a execuo das mesmas. O lder toma as decises individualmente e no considera a opinio da equipa, ordena e impe a sua vontade. Este tipo de liderana provoca tenso e frustrao no grupo. O lder tem uma postura essencialmente directiva e no d espao criatividade dos liderados. A sua postura por vezes paternalista e fica satisfeito por sentir que os outros dependem dele. rpido na tomada de deciso e os seus objectivos so o lucro e os resultados. Por norma, neste tipo
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de liderana as consequncias so nefastas, existe ausncia de espontaneidade e de iniciativa e quando o lder abandona a organizao as pessoas sentem-se completamente perdidas pois no estavam habituadas a tomar decises e a terem iniciativa prpria. O trabalho s se realiza na presena do lder, pois na sua ausncia o grupo pouco produtivo e indisciplinado. O lder autoritrio normalmente no delega tarefas, prefere ser ele a execut-las. A liderana autoritria apresenta elevados nveis de produo, mas com evidentes sinais de frustrao e agressividade.

3.2 Liderana Liberal

A liderana liberal totalmente inversa autocrtica, "h liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder." Na Liderana Liberal, tambm conhecida como laissez-faire onde o lder raramente interfere nas actividades do grupo, os elementos fazem as suas escolhas sem qualquer superviso sendo que o lder funciona mais como uma fonte de informao especializada sobre a tarefa em questo. Nesta teoria, no h imposio de regras, parte-se do princpio que o grupo atingiu a maturidade e no necessita do lder para o orientar e o supervisionar. Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o lder no interfere na diviso das tarefas nem na tomada de deciso, quem decide o prprio grupo. Este considerado o pior estilo de liderana, uma vez que no h demarcao dos nveis hierrquicos instala-se a confuso, a desorganizao, o desrespeito e a falta de um lder com poder e autoridade para resolver os conflitos. Na liderana liberal o lder s participa na tomada de deciso quando solicitado pelo grupo, os nveis de produtividade so insatisfatrios e existem fortes sinais de individualismo, insatisfao e desrespeito pelo lder.

3.3 Liderana Democrtica

No que respeita Liderana democrtica o lder faz questo de discutir com o grupo todas as actividades a serem desenvolvidas, permite que os membros faam as suas escolhas e enfatiza a igualdade. Isto , neste tipo de Liderana, este estilo est voltado
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para as pessoas e h participao de toda a equipa no processo de deciso. o grupo que define as tcnicas para atingir os objectivos, no entanto o lder tem a responsabilidade de alertar o grupo para as dificuldades existentes no alcance desses mesmos objectivos. Segundo, Chiavenato (2003, p.125), "As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder". O lder envolve todo grupo, pede sugestes e aceita opinies, existe confiana mtua, relaes amistosas e muita compreenso. Este estilo de liderana est orientado para as tarefas e para as pessoas. Os grupos submetidos liderana democrtica, apresentam elevados nveis de produtividade, quer em quantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima de satisfao, integrao e comprometimento das pessoas para com a organizao. O quadro seguinte apresenta os trs tipos de liderana existentes. O estilo de liderana a adoptar vai depender sobretudo da equipa a liderar e do seu tamanho. Dever estar adaptada a cada pessoa, equipa e tarefa a realizar, s assim se conseguir a mxima eficcia na persecuo dos objectivos, no entanto dois tipos bsicos acabam por emergir, a Liderana orientada para as relaes interpessoais do grupo onde a maior preocupao est centrada nos sentimentos, atitudes, e satisfao dos membros (orientao interpessoal e scio emocional) e a Liderana orientada para a tarefa do grupo onde existe uma clarificao do problema ou tarefa, e se estabelecem redes de comunicao, promove-se o feedback e planeamento, coordenao das aces dos vrios membros, propem-se solues e removem-se barreiras, entre outras aces semelhantes. Os estilos de liderana prendem-se com o comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Diferentes situaes requerero mais ou menos de cada um destes tipos de liderana. De acordo com Fachada (1998), "A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes."

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Autocrtico

Democrtico

Liberal (Laissez- Faire) H liberdade completa para

Apenas o lder fixa as As diretrizes so debatidas as diretrizes, sem

decises

grupais

ou com

qualquer pelo grupo, estimulado e individuais, assistido pelo lder. participaco lder. O prprio grupo esboa as providencias e as tcnicas mnima

participaco do grupo.

do

lder

determina

as para

atingir

alvo,

providencias e as tcnicas solicitando aconselhamento para a execuo das tarefas, tcnico ao lder quando cada uma pr vez, na necessrio, passando este a duas ou mais

A participaco do lder no debate variados apenas ao material grupo,

medida em que se tornam sugerir necessrias e de

esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.

modo alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates.

imprevisvel para o grupo.

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus

Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos fica

companheiros,

totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de

companheiro de trabalho.

companheiros de trabalho.

participaco do lder.

O lder dominador e "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O lder procura ser um O lder no faz nenhuma membro normal do grupo, tentativa em esprito, sem encarregar- regular de o avaliar curso O ou dos lder

se muito de tarefas. O lder acontecimentos. "objetivo" e limita-se aos somente

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faz

comentrios

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"fatos" em suas criticas e irregulares elogios. atividades

sobre dos

as

membros

quando perguntado. Quadro 1: Estilos de liderana.

Teorias da Liderana

Existem vrias teorias de liderana e podem ser classificadas em quatro grupos: teorias de traos de personalidade (at aos anos 40), teorias sobre estilos de

liderana/comportamento do lder (at aos anos 60), teorias situacionais/contingncias da liderana (desde os anos 50 at final da dcada de 70) e por ltimo as teorias dos traos e do carisma (ltimas dcadas).

4.1 Teoria dos Estilos de Liderana

Na Teoria sobre os Estilos de Liderana a preocupao dominante nas vrias teorias foi definir o comportamento do lder mais eficaz. A abordagem dos estilos refere-se no ao que o indivduo mas ao que ele faz, ou seja, o seu estilo de liderar. Aqui destacam-se as maneiras e estilos de comportamento adoptados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia, bem como a liderana centrada nos resultados da tarefa e a liderana centrada na preocupao com as pessoas. Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana Black e Mouton (1964), apresentam uma grelha de gesto, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "nfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo". Nos quatro cantos e no centro da grelha os autores colocaram os principais estilos de liderana, de acordo com a orientao para a tarefa ou para o relacionamento. Segundo os autores, muito importante que cada lder aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho, contribuindo assim, para o seu desenvolvimento profissional, bem como para o desenvolvimento da organizao.
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4.2 Teoria dos Traos e do Carisma

Nas ltimas dcadas os psiclogos organizacionais comeam a interessar-se pela cultura organizacional e pela mudana cultural. De acordo com o trabalho de Shein (1989) os lderes tm de ter capacidades especficas como a pacincia, persistncia, conteno da ansiedade, garantir estabilidade e confiana emocional, etc. Da anlise de Shein resultam dois importantes conceitos: a liderana transformacional e a liderana transaccional.

4.3 Liderana Transformacional

Bass (1985), foi um dos pioneiros nos estudos da liderana transformacional e transaccional, a considerar que a liderana tanto envolve comportamentos transformacionais como transaccionais. Alguns autores (Barling, Slater e Kelloway, 2000; Judge e Bono, 2000) destacaram exclusivamente o papel da liderana transformacional. A Liderana Transformacional o tipo de liderana que resulta do processo de influenciar as grandes mudanas das atitudes e comportamentos dos membros da organizao e o comprometimento com a misso e os objectivos da organizao. Segundo Bass (1985), os lderes transformacionais tm "viso", prendem-se s suas convices internas, tm vontade de encorajar e olhar os problemas de diferentes formas. Estes lderes so donos do seu prprio destino e tm talento para atravessar os tempos de adversidade com sucesso. Bass (1995) descobriu que as trs principais caractersticas de um lder transformacional so o carisma, reconhecimento e estmulo de cada seguidor como incentivo intelectual para que os seguidores examinem as situaes de acordo com novas perspectivas. Um lder Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam alm dos seus prprios interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organizao. Ele faz com que os seguidores se envolvam integralmente para que se atinjam os objectivos organizacionais.
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Segundo Yukl (1999, p.46), "as teorias da liderana carismtica e transformacional contribuem para o nosso entendimento da eficcia de liderana, mas a sua singularidade e contributo foram exagerados."

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Liderana Transaccional

A Liderana Transaccional baseia-se na relao do lder e do liderado. O lder conduz e motiva toda a equipa na direco dos objectivos estabelecidos. Segundo Bass (1995), a liderana transaccional "envolve a atribuio de recompensas aos seguidores em troca da sua obedincia. O lder reconhece as necessidades e desejos dos seus colaboradores, clarificando-lhes como podem satisfaz-las em troca da execuo das tarefas e do desempenho." Muitas situaes de liderana so baseadas num entendimento entre o lder e os seus seguidores. Existe um contrato social implcito indicando que se concordar com o que o lder deseja fazer, o seguidor ter certos benefcios, tais como remunerao melhorada ou a no-demisso. As transaces construtivas resultam em consequncias positivas, tais como a obteno de uma promoo. Essas promoes so vistas como mais eficazes e satisfatrias do que as transaces correctivas, que trazem consequncias negativas, tais como uma humilhao. Este tipo de liderana, a par da liderana carismtica, constitui o estilo de liderana mais apropriado para a mudana organizacional. No a fora da autoridade que os chefes possuem devido sua posio privilegiada no organograma da organizao que lhes proporciona eficcia para liderar as pessoas, mas a percepo positiva desses seguidores que faz dele um verdadeiro lder.

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Evoluo da importncia da Liderana nas Empresas

De acordo com Harsey e Blanchard (1986, p.106), "na teoria da administrao cientifica ou clssica, a funo do lder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender os objectivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades da organizao e no nas da pessoa". A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade, questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao directa com o atingimento dos objectivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. Segundo Harsey, 1986, a partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objectivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao. O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um lder eficaz no assim to recente. Mesmo em pocas distantes, a compreenso de como algum conseguia chegar a uma posio de destaque na conduo dos demais pares sempre despertou considervel preocupao. Todos sempre quiseram ser bons lideres. A partir do ps- guerra e seus efeitos no mundo, o homem percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar lideres eficazes. Isso se deu uma vez que, aps esse perodo, recrutamento e o aproveitamento da mo-de-obra disponvel assumiram dimenses criticas. A partir desse momento, as organizaes de deram conta de que j no era mais possvel continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos e passarem a valorizar situaes nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lideres. Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas so as molas mestres para o crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o
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melhor possvel? Com treinamentos, benefcios e principalmente com lideres que faam com que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa. As organizaes e equipas sempre tiveram sucesso e xito por alguns motivos, e dentre eles, sem dvida nenhuma, atribudo ao papel que o lder exerce sobre os seus liderados norteados as actividades e criando um clima de confiana no ambiente empresarial. As organizaes tm evoludo, sobretudo em termos estruturais e tecnolgicos. As mudanas e o conhecimento so os novos paradigmas e tm vindo a exigir uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais, voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Neste contexto, a Liderana passa a ser a chave para o sucesso organizacional, decorrendo de uma nova cultura e estrutura, na qual se privilegia o capital intelectual, pois so as pessoas que proporcionam as condies essenciais ao desenvolvimento das organizaes. Ao longo dos tempos, a liderana tem sido alvo de interesse por parte das organizaes e dos gestores, estes comearam a perceber a importncia que a mesma tem para o sucesso e o alcance dos objectivos traados. Os lderes devem procurar incrementar, um melhor relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, motivando os colaboradores e proporcionando um ambiente de trabalho saudvel, seguro e propcio ao progresso e desenvolvimento das suas capacidades e talentos. A Liderana um tema muito actual e de importncia estratgica para as organizaes, como tal, deve ser integrada na definio da estratgia organizacional. As organizaes precisam das pessoas para atingirem os seus objectivos e alcanar a sua viso e misso de futuro, assim como as pessoas necessitam das organizaes para atingirem as suas metas e realizaes pessoais. As pessoas tm sido uma preocupao constante da gesto das organizaes, uma vez que uma boa gesto das mesmas se traduz no diferencial que alavanca os bons resultados. Para trabalhar o capital humano de modo a maximizar o seu desempenho, necessrio que os indivduos se sintam motivados e satisfeitos com o seu lder e com a forma como que a Liderana vem sendo exercida.
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Os lderes tm a misso de atingir os resultados pretendidos pela organizao atravs das pessoas que lideram. Assim sendo, para que a gesto de pessoas seja eficaz, os lderes tm de ser os modelos sociais, dando o exemplo, estando sempre na linha da frente, mostrando como se faz, fazendo. A liderana e a gesto so vocbulos que por vezes so vistos por muitos como sinnimos, no entanto existem diferenas bem notrias entre ambos, alm disso um bom lder pode no ser um bom chefe e vice-versa. Como tal, podemos verificar que a liderana um processo mais emocional, envolve o corao. Os lderes so dinmicos, criativos, carismticos e inspiradores, so visionrios, assumem os riscos e sabem lidar com a mudana. Os lderes so criativos e tm estilos mais imprevisveis, so mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas. Os lderes actuam proactivamente formando ideias em vez de lhes reagirem. Um bom lder no aquele que se preocupa em s-lo, mas aquele que d o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas, que tem tica e se preocupa com as pessoas que o rodeiam, que envolve e motiva toda a equipa. Deve focar-se no desenvolvimento das pessoas com quem trabalha para que se tornem mais autnomas. O lder tem a capacidade de gerir diferentes personalidades mobilizando-as para objectivos comuns. Liderar saber comunicar e conquistar a admirao e o respeito dos outros, fazendo com que todo o grupo se identifique com o lder, o siga e execute as suas decises. Os lderes so inovadores e criativos, procuram agir sobre a situao em causa, as suas perspectivas e aspiraes so a longo prazo, tm uma atitude proactiva, so emocionais e empticos e atraem fortes sentimentos de identidade e diferenciao. As competncias de liderana no podem ser ensinadas nem aprendidas so inatas ao ser humano, estas vo sendo moldadas pelas experincias e conhecimentos adquiridos. Para Monford "Os lderes no nascem nem so feitos; de facto, o seu potencial inato moldado pelas experincias que lhes permitem desenvolver as capacidades necessrias resoluo de problemas sociais significativas."
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A gesto tem uma abrangncia muito maior do que a liderana, envolve tanto os aspectos comportamentais como os que esto directamente ligados sua gesto, tais como: planeamento, controlo e regulamentos internos e externos. Os gestores so mais racionais, trabalham mais com a "cabea" do que com o "corao". Segundo Bennis & Nanus (1995), "gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influncia, guiar, orientar. Os gestores so pessoas que sabem o que devem fazer. Os lderes so as que sabem o que necessrio fazer." Os gestores so conservadores e analticos, reagem e adaptam-se aos factos ao invs de transform-los. Tendem a adoptar atitudes impessoais, calculam as vantagens da competio, negoceiam e usam as recompensas e as punies como formas de coaco. Estes esto perfeitamente enquadrados na cultura organizacional e lutam pela optimizao dos recursos de modo a alcanarem os resultados desejados. Para que as organizaes possam sobreviver num mercado globalizado e cada vez mais competitivo tm de ter uma boa gesto. A gesto tem que ter a implementao da mudana atravs da viso do seu lder de forma a alcanar os resultados previamente definidos. Sem uma boa gesto as organizaes no conseguiro atingir esses resultados e tornam-se pouco produtivas e competitivas. Quer a gesto quer a liderana tm diferentes formas de gerir a sua equipa, atravs dos diferentes lderes. Esta hiptese bem acolhida por Rowe (2001), atravs de um modelo triangular cujos vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria e a liderana estratgica. O gestor bem sucedido tem que ser um diagnosticador e tambm deve valorizar muito a observao, para que possa olhar para diferentes enfoques e para compreender melhor o contexto no qual est inserido. O lder tem que ter capacidade de diagnosticar e compreender as diferentes motivaes dos seus subordinados, para isso necessrio que ele tenha capacidade de compreender e a sensibilidade para entender os anseios da sua equipa.

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Liderar tem como um dos objectivos trocar experincias com as pessoas, proporcionando conhecer factos que ainda no foram experimentados. Alm disso, o lder no tem a capacidade de mudar os seus subordinados, mas sim ajuda-los a se descobrir podendo desenvolver tanto no mbito profissional como no pessoal. Farren e Kaye(2000) propuseram que os lderes devem ter cinco papis fundamentais (Facilitador, Avaliador, Realizador de Previses, Conselheiro e Habilitador) e que eles so desenvolvidos ao longo dos diferentes nveis da carreira. O lder deve ser um Facilitador, ajudando no reconhecimento da importncia de planejar a carreira de longo prazo. Mantm um clima bom dentro da equipa de trabalho possibilitando que se discutam as preocupaes de carreira e tambm esclarece dvidas sobre os prximos passos. O lder deve ser Avaliador, assim fornecer feedback constante e honesto para os seus subordinados com base em critrios que esto claros para todos, apresenta os pontos de melhoria que eles devem ter. Escuta a sua equipa para entender suas expectativas e necessidades profissionais, propondo aces de melhoria caso sejam necessrias. Outro papel importante o de Realizador de Previses, pelo qual o lder deve fornecer informaes sobre o ambiente interno e externo empresa para os seus liderados. Neste papel o lder deve internalizar a estratgia da organizao dentro da equipa fazendo com que as tomadas de decises vo de encontro s necessidades da organizao e no simplesmente sejam tomadas sem foco. Um papel importante na liderana o de Conselheiro, porque nesse papel o lder ajuda na identificao das metas de carreira dos seus liderados, possibilitando que eles escolham metas profissionais prudentes. Alm disso, ele consegue conciliar as metas de carreira com as estratgias da empresa para o futuro. Alm disso, consegue identificar os obstculos que ter nesse no seu desenvolvimento e dos membros da sua equipa.
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Por fim, um lder deve ser um Habilitador, ou seja, ele ajuda no desenvolvimento de planos de aco, no cumprimento de metas, mantm relaes produtivas tanto na organizao como fora dela, consegue enxergar com primazia os recursos da equipa e discutir os passos de carreira dos membros. Ele tambm consegue identificar os recursos necessrios para a implementao de um plano de aco, o que permite uma maior autonomia e segurana nas tomadas de deciso. Existem diferentes tipos de lideres nas organizaes. A pessoa que ocupar um cargo de liderana tem que ter inteligncia emocional, para poder gerir melhor as situaes que enfrentar no cargo de liderana, bem como para gerir os seus subordinados e manter um relacionamento produtivo com os seus pares e superiores, para que assim obtenha sucesso na organizao e mantenha o equilbrio dentro da equipa que ele est gerenciando.

Tipos de Lideres

6.1 Lder Gestionrio

O lder gestionrio est mais virado para a estabilidade financeira a longo prazo e orientado para os comportamentos de curto prazo e baixo custo. O seu relacionamento com as pessoas est intimamente ligado com os seus papis no processo de deciso, mas raramente decide com base em valores. No investe na inovao que pode mudar a organizao pois falta-lhe viso, iniciativa e criatividade. Normalmente reactivo e adopta atitudes passivas perante os objectivos, estes centram-se nas necessidades sentidas e no nos desejosos ou sonhos.

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6.2 Lder Visionrio

J o lder visionrio fomenta a mudana, a inovao e a criatividade. proactivo, muda o modo de as pessoas pensarem acerca daquilo que desejvel e necessrio. Est orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizaes. Normalmente decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e emptico. Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da riqueza no curto prazo.

6.3 Lder Estratgico

O lder estratgico combina as duas orientaes, ou seja, combina as qualidades dos gestores com as dos lderes. Acredita nas escolhas estratgicas que fazem a diferena na organizaco. Essas estratgias devem ter impacto imediato, sendo que as responsabilidades sero a longo prazo. Fomenta o comportamento tico e as decises baseadas em valores. Tem elevadas expectativas acerca dos seus superiores, colaboradores e dele prprio. Podemos ento concluir que a liderana estratgica resulta da conciliao da liderana visionria e gestionria. Alguns indivduos tero mais aptido para liderar e outros para gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes. No entanto, muitos lderes podem aprender a gerir e muitos gestores podem melhorar as suas capacidades de liderana. Estabelecendo a correspondncia com a tese de Zaleznik, Rowe (2001) " a liderana gestionria est para os gestores como a liderana visionria est para os lderes. Ao contrrio de Zaleznik "considera ainda que os dois papis so conciliveis na figura do lder estratgico."

Nas organizaes crucial que os lderes sejam pessoas idneas e sejam um exemplo para toda a equipa, pois sem um bom lder no haver uma boa equipa. fundamental
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que exista uma boa liderana por parte dos lderes, somente assim a equipa ser coesa e trabalhar afincadamente para o alcance das metas organizacionais e dos objectivos conjuntos. Se o objectivo primordial de um lder fazer com que os outros o sigam, ento imprescindvel que d bons exemplos e lhes mostre o caminho a seguir. A liderana um tpico fundamental nas relaes de trabalho, os lderes tm de trabalhar no sentido de evitar conflitos laborais e proporcionar benefcios para todos. Por vezes, as incompatibilidades pessoais e profissionais entre os lderes e os liderados, fazem com que surjam conflitos difceis de gerir, contribuindo para o insucesso das pessoas e o fracasso das organizaes, dificultando assim o alcance das metas traadas. Segundo Russo (2005) "a discusso se os lderes nascem lderes ou aprendem a s-lo longa. Contudo a resposta diz Russo simples e directa: as duas afirmaes so verdadeiras." O lder deve ser capaz de criar um ambiente saudvel, bem como interaco e dinmica com toda a equipa de trabalho. fundamental criar desafios e dar autonomia, para que em conjunto se implementem e tomem as melhores decises.

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Chefe, gestor e lder

A liderana no deve ser confundida com chefia ou com gesto. Um bom gestor ou chefe no deve ser, necessariamente, um bom lder. O lider nem sempre um gestor ou chefe. Na realidade, os lderes devem estar presentes em nvel de direco, gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos, ou seja, em todas as suas reas de actuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. Nele, so elaborados e traduzidos os objectivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais nveis da hierarquia empresarial. O Gestor passa a actuar como intermedirio entre os objectivos fixados pela alta direco e os meios utilizados pelo nvel operacional. O lder fixa o propsito, isto , diz-nos o que fazer e quando, sendo este o valor que nos motiva e nunca sendo tangvel. J o Gestor, traa os objectivos, sendo que todos eles so quantitativos e temporalmente definidos, por norma sendo as funes financeiras, administrativas, operaes ou comercial. O chefe tem de assegurar o cumprimento de todas as tarefas. Isto , o lder gera conflito, ruptura e movimento, sendo que o Gestor d estabilidade, previsibilidade e direcciona os seus subordinados. O chefe cria a rotina, o padro e gere o tempo para chegarmos ao propsito. Mesmo com todas essas diferenas, em algumas empresas ainda se confunde o papel do lder com o do chefe, porm liderar um processo mais amplo. Chefiar , simplesmente, fazer um grupo funcionar para que seja atingido determinado objectivo (Para que o propsito seja cumprido). J liderar a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas obteno de um ou mais objectivos, comuns a todos os participantes. O lder precisa de agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas atitudes devem servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de actividades tcnicas passa a assumir um papel de liderana, a equipa espera que os objectivos estejam claros e as estratgias adequadas para conduzir as aces na direco
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dos resultados organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a conduo das aces passa, primeiramente, pela conduo das pessoas em detrimento de seus objectivos pessoais. Cada pessoa um ser nico, com personalidade, caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos outros. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de gesto de pessoas. Elas podero auxiliar na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos, que integram as equipas de trabalho. Uma das principais ferramentas da gesto de pessoas a aprendizagem contnua. Os resultados que dizem respeito liderana, quer sejam positivos ou negativos, esto atrelados aceitao das pessoas. Para que haja possibilidade de implantar, desenvolver, conduzir e gerar uma liderana eficaz necessrio o entendimento da mesma. O lder tem o papel de conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas, aprendizagens e metas.

Diferenas entre o gestor e um Lder Gestor Gere Mantm Controla Pensa a curto prazo Pergunta "quando?" e "como?" Imita Aceita o seu estatuto Lder Inova Desenvolve Inspira V a longo prazo Pergunta "o qu?" e "porqu?" Cria Desafia o status quo

Quadro 2: Diferenas entre Gestor e Lder

As diferenas entre um lder e um gestor reflectem diferentes tipos de personalidade, podendo haver indivduos que tenham mais apetncia para liderar e outros para gerir. Enquanto um gestor faz certo a coisa, um lder faz a coisa certa. H vrias distines que podem ser feitas entre os referidos papis: Enquanto um gestor est preocupado com a ordem, estrutura e controlo numa organizao, um lder visionrio e lida directamente com a mudana.
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Ser lder, pode ser visto de uma forma simples, de ser uma caracterstica nica de apenas certos indivduos, ou de uma compreenso mais ampla, que relaciona o indivduo e as suas capacidades com o ambiente onde a liderana ocorre, criando assim uma oportunidade de desenvolvimento das capacidades necessrias para liderar, atravs da experincia e educao. Podemos ento concluir que para se ser lder necessitamos de ter determinadas caractersticas, podendo elas ser encaradas de uma perspectiva mais negra ou mais positiva, assim sendo, apresento de seguida um quadro com os dois lados das caractersticas de um Lder:

Caractersticas do lder Dark Side Bright Side Estupidez natural Ousadia Idiota limitado Viso Picuinhas Foco Sargento Massa pra j Assertivo Conscincia do Zelo transcendente Manipulao Seduo Malevel Resilincia Alvos/buscador Vitorioso/tem sorte! (arrogante) Quadro 3: Caractersticas do Lder

Liderana nos pequenos e grandes negcios: as diferenas

Daglish e Therin (2003) realizaram um estudo para compreender as diferenas entre a liderana de pequenas e grandes empresas, ao fazer um questionrio a 172 gestores de empresas com uma experincia mdia de 10 anos de trabalho. Vrios pases participaram neste estudo, sendo a maior percentagem de organizaes australianas (57%) mas contend 16,3% de empresas europeias e 11% de asiticas. 61% dos
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inquiridos eram homens e os restantes mulheres. Do total dos participantes, 71 identificaram um lder numa pequena ou grande organizao. Dentro destes, 15 pertenciam a uma pequena organizao, e os restantes a organizaes de maiores dimenses. Estes autores chegaram concluso que na maior parte das variveis de liderana que analisaram, no h grande diferena entre os lderes de pequenas e grandes empresas, exceptuando nas variveis de viso e mudana. Isto significa que estas caractersticas so menos proeminentes nos lderes de pequenas empresas, embora por valores marginais: 7,2% de varincia para a viso e 6,5% para a mudana. Liderana e empreendedorismo nas pequenas empresas. A diferena entre o lder ideal e o comportamento do lder actual sugere que muitos lderes desenvolveram as suas capacidades para terem sucesso, mas que algumas destas estosobre desenvolvidas. H duas reas em que os lderes analisados no esto a corresponder s expectativas: autoconscincia e disponibilidade para ouvir feedback. Nas respostas aos questionrios, os entrevistados identificaram vrios atributos que admiravam nos lderes escolhidos. Foram detectadas diferenas no nfase dos atributos e no na sua tipologia, como pode ser constatado na tabela abaixo.

Atributos

Pequenas Empresas Aces Comunicam efectivamente uma viso comum e respectivos objectivos

Comunicao

So participantes activos e uma fonte de inspirao para a equipa Mostram claramente a sua forma de pensar e as suas expectativas.

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Motivao, Ouvem, depositam confiana e apoiam os seus colaboradores. Fazem com cooperao e que a equipa acredite que pode alcanar e superar os seus objectivos. Facilita trabalho de a comunicao entre a equipa, amigvel, interessado, faz com que o equipa trabalho seja divertido e com que todos se sintam valorizados

Autoconfiana, So determinados, optimistas, sabem os seus limites. Tm a capacidade de entusiasmo e superar obstculos. determinao Valores, honestidade integridade

e So honestos, dignos, tm altas normas morais e valores claros.

Conhecimentos Estes atributos foram reconhecidos como grandes contribuidores para uma tcnicos e de liderana efectiva e incluem o especializado e a gesto das recompensas pelo gesto desempenho e conhecimento tcnico.

Risk Taking Dispostos a assumir riscos, defensores da mudana, aprendem com os erros Quadro 4: Atributos/ Aces do Lder nas Pequenas Empresas

Atributos

Grandes Empresas Aces

Comunicao

Capacidade de comunicar uma viso comum e de antecipar a mudana, pensamento estratgico. Bom ouvinte, com aptido para orar em pblico. Bem-disposto e respeitador.

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Motivao, Cria um sentimento democrtico, trabalha com a equipa, compreende e cooperao e desenvolve a cultura organizacional, capacita, desenvolve e encoraja a trabalho de cooperao. Recompensa a criatividade, inovao e o sucesso. visto equipa como um mentor.

Carisma

Palavra utilizada frequentemente para descrever lderes de grandes organizaes. Tem paixo pelo que faz, inspirador, encoraja a lealdade.

Valores, Focados, desenvolvem os seus seguidores, estabelecem padres, so Honestidade e honestos e de confiana. Orientados para resultados. Muitos lderes foram integridade admirados pelos resultados alcanados. So respeitados e credveis

Conhecimentos Capacidades de tomada de deciso, mediador, tem um raciocnio claro tcnicos e de nas situaes, conhecimentos tcnicos especializados e uma viso Gesto organizacional apurada.

No receia utilizar o poder, no cede perante a presso, tem uma Caractersticas personalidade agradvel, acredita nas suas capacidades, energtico e pessoais oportunista.

Quadro 5: Atributos/ Aces do Lder nas Grandes Empresas

A liderana nas pequenas organizaes no difere muito da das grandes organizaes. O facto da maior discrepncia entre os dois tipos de empresas serem os atributos viso e mudana importante, apesar de ser por uma ligeira percentagem. As pequenas empresas tm poucos pontos comuns com as grandes, principalmente em termos de recursos financeiros, humanos ou tecnolgicos, mas o facto que em termos de caractersticas de liderana, as expectativas so muito semelhantes.
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Lder eficaz no sculo XXI

Conforme sugere COVEY (2003), o papel do lder no sculo XXI no "gerenciar a mudana", mas sim criar o prprio futuro dentro do panorama que se est modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudana". Os lderes em todos os nveis hierrquicos precisam estar frente da mudana e faz-la acontecer. Espera-se de um lder, a capacidade de actuar em cenrios nos quais a convivncia da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam mltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto tcnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades. Entretanto, com as mudanas globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos lderes do sculo XXI passaram a ser: estar prximo ao cliente (foco no cliente, no no produto), deixar agir com autonomia, produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de

relacionamentos e compaixo), ter equipa direccionada e gil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuies dos outros, analisando-as com vistas sua aplicao, tomar decises em conjunto, perpetuar-se com realizaes fantsticas, falar na hora certa e saber ouvir sempre, ter objectivos claros, questionar, provocar a coeso e garantir a continuao do grupo, quando estiver ausente. O lder eficaz um incentivador dos conflitos de ideias e tambm um competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos. Embora existam diversas denominaes sobre liderana, a sua essncia a mesma, onde uma pessoa seguida por outras, e esta pessoa s eficaz pela quantidade de seguidores e por exercer uma liderana espontnea, ou seja, a relao entre pessoas no qual o poder influncia o seguidor a ceder com naturalidade ou satisfao s necessidades do
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lder. Ento lderes naturais podem no ter o papel formal nem a autoridade da posio do lder nomeado, mas recebem poder dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da tarefa.

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10 Concluso
Num mundo altamente dinmico e instvel onde o ambiente organizacional sofre continuamente profunda alterao impulsionada pelo processo de globalizao, o mercado torna-se mais exigente e competitivo, exigindo das organizaes adaptaes e respostas rpidas a estas mudanas e alteraes sofridas. As empresas necessitam de profissionais capazes de responderem de forma ajustada e em tempo til aos novos desafios. A chave do sucesso para um elevado desempenho das organizaes est na coerncia entre os elementos da organizao, principalmente entre a estratgia, a estrutura, as pessoas, a prpria cultura e como no podia deixar de ser a Liderana. Assim sendo, ser crucial que a organizao repense a forma como a Liderana vem sendo exercida, s assim, conseguir pessoas motivadas e felizes, contribuindo de forma decisiva para o aumento da performance da organizao. Conclui-se, que diante das mudanas, o lder deve conciliar os interesses da organizao com os da sua equipa de trabalho, empenhando-se afincadamente para proporcionar um ambiente favorvel ao desenvolvimento dos seus liderado, influenciando-os a alcanarem os objectivos comuns. Os lderes devem actuar como agentes de mudana na organizao para inspirar seus subordinados, para que os mesmos vo de encontro ao melhor resultado possvel. Uma pessoa que esteja num cargo de liderana deve ser capaz de gerir em diferentes contextos a organizao, essa pessoa tem que conseguir alinhar e motivar a sua equipa para que alcance sempre resultados positivos independente de a organizao estar passar por situaes difceis como uma reduo de custos, diminuio do mercado consumidor ou uma crise financeira. O lder no se abala facilmente e no deixa que os outros liderados se abalem tambm. Um lder teria um papel mais fcil na gesto de uma equipa de trabalho, caso os seus subordinados estivessem totalmente alinhados com a cultura, valores e objectivos organizacionais e sempre que se mantivesse um clima estvel nos seus relacionamentos, mas essa situao muito idealizada, pois as pessoas so diferentes entre si e a forma como lidam com os problemas do cotidiano difere de pessoa para pessoa. O lder tem
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que manter na sua equipa um clima estimulante para os seus liderados, mesmo que surjam problemas no dia a dia, ele deve fomentar a colaborao mtua, independente da existncia de pessoas muito diferentes na equipa. O lder deve gerir de forma eficaz a sua equipa, tendo em vista, as diferenas que existem entre os liderados. Caso ocorra a gesto no seja feita de forma correcta, podem ocorrer problemas de comunicao, queda da produtividade e os funcionrios podem sair da empresa. Por isso necessrio que a liderana acompanhe de perto o clima da sua equipa e tente entender e tratar os problemas que podem afect-lo. Podemos ento dizer que a liderana vital para organizaes.

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11 Referncias e Bibliografia
- Daglish, C.; Therin, F. (2003), Leadership perception: small vs large business, the training implications, Small Enterprise Association of Australia and New Zealand 16th Annual Conference University of Ballarat, Australia - Soriano, D.R.; Comeche Martnez, J.M. (2007),"Transmitting the entrepreneurial spirit to the work team in SMEs: the importance of leadership", Management Decision, Vol. 45 pp. 1102 1122 - Langowitz, L.S.; Allen, I.E. (2010), Small business leadership: does being the founder matter?, Journal of Small Business and Entrepreneurship - Bolden, R. (2004), Leading Smaller Firms, European Business Forum, Issue 18, p. 73 - www.dilbert.com - http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe924AF/lideranca-organizacional - http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a - Aulas professor Carlos Nunes

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