LICENCIATURA EN DERECHO

LIDERAZGO EMPRESARIAL

MODELO DE FIEDLER Y ARGYRIS

MODELO DE FIEDLER
En 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC, escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo". Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l. Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

Relaciones Lder - Miembro

Estructura de la Tarea

Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados.

Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.

Poder del Puesto o Posicin

Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder.

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos.

Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos.

TEORA CHRIS ARGYRIS

Lo que ms me interesa es el modo en el que las personas generan acciones que son efectivas Chris Argyris

El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de cmo se podran volver a redisear las organizaciones para utilizar ms completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad las energas y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer. Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las polticas de la organizacin choquen en forma directa con los procesos de crecimiento individual. Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organizacin recomienda que ambas partes deben ceder un poco para aprovecharse recprocamente de la otra parte. Aunque no lo considera posible sino que a lo ms que se podra llegar es volver ms satisfactorias las relaciones entre el individuo y la organizacin. Puesto que tal colisin es un problema unidireccional, el resultado es una total frustracin. La mayora de las organizaciones, especialmente en los niveles ms bajos, estn conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el albedro o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y decida. Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en s mismos, autoexpresin y logro. Los miembros de la organizacin especialmente aquellos de niveles inferiores, sentirn insatisfaccin y frustracin. El resultado segn l no solo ser la infelicidad del individuo dentro de la organizacin, sino que traer graves problemas para el alcance de los objetivos organizacionales, con fenmenos como la rotacin de personal, mala calidad y el ausentismo que aumentan los costos de produccin. A Argyris no le interesa crear ni una organizacin manipuladora y prepotente, ni organizaciones del tipo que tienen contenta a la gente los criterios primordialessern la competencia individual, el compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualizacin individual, y la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones. Parecera ser que las organizaciones son responsables de su propio fracaso, ya que olvidan que es precisamente un trabajador realizado el que logra la creatividad y refinamiento en que se basa el progreso econmico. No obstante, Argyris est convencido de que tal acusacin es cierta y para ello se respalda con un detallado anlisis basndose en lo que los psiclogos (Erikson, Freud, Barker, Allport, Lewin, Maslow, Herzberg, Rogers, Fromm, Frankl, wolf, Szass y Haire) han aprendido respecto al progreso normal del crecimiento. El meollo de esta teora es que las organizaciones industriales, como han venido funcionando en forma tradicional, en un gran nmero de aspectos clave, se encuentran desfasadas con respecto a las necesidades normales de los trabajadores.

El punto de partida de Argyris es el individuo mismo, su hiptesis es que la incongruencia entre el individuo y la organizacin puede servir de base a un incesante desafo que a medida que va siendo colmado, ayuda a la persona a enriquecer su propio desarrollo, y a constituir organizaciones viables y efectivas. Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en trminos psicolgicos el conflicto entre el individuo y la organizacin. Su modelo, como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condicin de infante a la de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una organizacin, sta suele esperar de l que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil. Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposicin a sus inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la restriccin de la produccin, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como estallidos de clera adulta" que implican una protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia. Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de crecimiento se sentirn ms satisfechos en trabajos expandidos e interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento. S un trabajador ha progresado lo suficiente, en lo que respecta a estos siete principales lineamientos de madurez, es probable que cuente con mucho que ofrecer a una empresa. Sin embargo, resultar difcil de manejar y, en ciertos casos, ni siquiera ser contratado precisamente por esa razn. Argyris encuentra tres mecanismos principales a travs de los cuales la organizacin frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a permanecer de ese modo. Estos son: la estructura formal de la organizacin, la calidad de liderazgo de la directiva y los controles administrativos, como presupuestos, sistemas de incentivos y estudios de tiempo y movimientos. La estructura tpica de la organizacin se concentra en relativamente pocas manos y deja al hombre que se halla muy cerca del extremo inferior de la cadena de mando, muy al antojo de sus superiores o del propio sistema. Sin embargo, Argyris no sugiere que la estructura deba modificarse solo porque tiene efectos indeseables en la gente. Pero s se siente convencido de que el poder centralizado resulta poco saludable para la misma organizacin, puesto que conduce a la apata e inflexibilidad. En la medida en que exista una mayor rigidez, especializacin, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto ms tender a desarrollar actividades hostiles de adaptacin. La delegacin y descentralizacin simplemente no tiene el suficiente alcance, cuando se quedan cortas en conferir a cada trabajador el incentivo para manejar sus responsabilidades tan bien como pueda. Es obvio que se necesita cierta centralizacin para impedir el caos; pero la organizacin tpica tiene tantos yerros en el aspecto de precauciones, que el estancamiento se torna en un peligro cada vez ms patente.

A Argyris le preocupaba el hecho de que en una organizacin burocrtica, los gerentes tenan casi toda la responsabilidad de planear, controlar y evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese excesivo dominio del lugar por parte de los gerentes, influye en la actitud pasiva y dependiente que adopta el trabajador, disminuyendo su sentido de autocontrol y responsabilidad. De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera lnea debe percatarse de que la mejor forma de sacar avante la produccin es dejar solos a los trabajadores hasta donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal modo, quiz la gerencia piense que est mostrando demasiada negligencia y entonces procurar hacer presin sobre l. Sorprendido en medio, el supervisor se torna pasivo tanto hacia la gerencia como hacia los hombres, y entonces la gerencia se mueve en el vaco yendo al piso mismo del taller para inspeccionar y verificar, con ello la "delegacin" de autoridad se deteriora ms, hasta reducirse a una mera formalidadCuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a aquel estilo tradicional de supervisin en el que la superioridad toma prcticamente todas las decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados solo cumplen con ellas. El sistema posee la virtud de mantener funcionando determinada operacin bajo un plan sencillo y evita las demoras y confusin que podran ocurrir si se dividiera la autoridad. Sin embargo, bajo un sistema de liderazgo autoritario, cualquier aptitud para tomar decisiones por parte de los subordinados no solo resulta innecesaria, sino indeseable. A la postre, un subordinado que cuente con iniciativa propia llegar a poner en duda el buen juicio del supervisor; y, en el peor de los casos, sugerir sin reserva mejores formas de hacer las cosas y, en consecuencia, menoscabar el prestigio del supervisor. Segn Argyris, una gran cantidad de iniciativa potencial y creatividad simplemente se marchitara en la misma vid, tornndose poco a poco en indolencia y falta de capacidad, pues la ndole misma del liderazgo autoritario le coarta toda oportunidad genuina para crecer. En efecto, se ensea a los hombres a confiar sin reserva en el juicio del supervisor, ms que en el suyo. Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca el supuesto de que las necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la organizacin estn, a menudo, en conflicto. Descubri que cuanto ms madura es la gente se desarrollaban con mayor independencia y queran tomar ms decisiones por s mismos. Preferan asumir mayor responsabilidad, aumentar su competencia. Hall tambin que algunas organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta a estas pautas de autorrealizacin. No todo mundo reacciona igual al sistema de liderazgo autoritario, pero como describe Argyris los diversos modos en que la gente puede ajustarse a ella, no parece existir mucho lugar para escape. El estilo de control de la supervisin es una especie de trampa gigantesca en lo tocante a motivacin ya que genera descontento, docilidad, y se torna a los y trabajadores apticos en lo que se refiere a su trabajo; mientras que otros se hacen cnicos y se actan con indiferencia, tomando las cosas solo como algo sine qua non para su salario.

Estos tres mecanismos (estructura de la organizacin, liderazgo autoritario y controles administrativos), son los principales problemas de la gerencia moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado a menudo ms por el nivel jerrquico que se tiene en el rbol totmico, que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que deba hacerse en propio inters de la organizacin. Pero esta uniformidad no redunda para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una colosal prdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga. Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos: ausentismo, rotacin de personal, apata, haraganera y tortuguismo, todo lo cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la eficacia de la organizacin, la gerencia parece que inadvertidamente est haciendo que el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de cualquier organizacin (el individuo), resulte tan ineficaz como sea posible. La ineficacia organizacional implica un desorden que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores desrdenesCierto stress puede aumentar la eficacia. Para Argyris es indispensable preguntarse cmo modificar las estructuras internas de las organizaciones para liberarse de las presiones y de las causas de ineficacia. Por lo tanto, para que una organizacin sea eficaz son necesarios los controles y una bien definida estructura de organizacin. Entonces, no constituyen las frustraciones de que habla Argyris una porcin inevitable del precio que debe pagarse por vivir en una sociedad tecnolgicamente avanzada? Si esto es as, no resultara preferible y ms realista procurar distraer al trabajador de sus frustraciones, fomentando al efecto intereses recreativos o de cualquier otro tipo, que no sea el trabajo, que dejar que lamente su inevitable mala suerte en el trabajo? Argyris emprendi su investigacin con una actitud totalmente vaca de sentimentalismo hacia estas preguntas y conforme iba avanzando, sus ideas venan evolucionando, desde el pesimismo hasta un optimismo cuidadosamente protegido. Argyris, propone entonces un diseo organizacional que satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la satisfaccin de los empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones, creando as una cultura organizacional ms informal. Convencido de que la concentracin del poder para tomar decisiones, en unas pocas manos resulta en detrimento de la salud (es decir, la salud mental o emocional) de la mayora de los individuos dentro de una organizacin industrial, Argyris recientemente se ha venido formulando la pregunta de si tal sistema posee o no un efecto semejante en la salud de la misma organizacin. Esto, por supuesto, suscita la cuestin de si siquiera es posible definir "la salud de la organizacin" y, en caso afirmativo, si tiene alguna relacin con la "salud mental" del individuo, en forma especial cuando los psiclogos estn todava luchando por encontrar una definicin para esta ltima, en la que todos convengan.

Para resolver este problema, Argyris recomienda que el diseo de las organizaciones contengan los siguientes puntos: 1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que conducen a la atrofia y a la enfermedad organizacional. 2. Disminuir el consumo de energa humana en el mantenimiento de las actividades defensivas 3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con ms frecuencia la oportunidad, del xito psicolgico que fortalezca su autoestima 4. Incrementar la energa humana disponible para un esfuerzo eficaz dentro de la organizacin. Argyris cree que puede haber encontrado la respuesta o, cuando menos, un modo de dar algunos pasos tentativos hacia ella. Para empezar, toma la posicin de que una organizacin "saludable" es aquella que es capaz de alcanzar sus propios objetivos bsicos que, en trminos generales, consisten en definir sus metas y los obstculos que tienen que vencerse para logradas; y luego planear y poner en vigor una estrategia ptima para alcanzar tales objetivos. En otras palabras, una organizacin sana es realista, flexible y capaz de emplazar sus mejores recursos para enfrentarse a cualesquier desafos que pueda encontrar. Un individuo sano tiene la flexibilidad y capacidad de controlar sus propios impulsos, actos, pensamientos, propsitos y sentimientos. Tambin el individuo es capaz de regular su comportamiento desde dentro, o sea, es capaz de influir sobre sus actividades hacia el exterior y el interior, en la medida en que lo estime necesario. Por lo tanto, lo que es mejor para un individuo, es tambin mejor para una organizacin y viceversa. Sin embargo, la mayora de las definiciones corrientes, tanto tcitas como explcitas, de lo que es mejor para una organizacin, son miopes y obsoletas. Las organizaciones tienen que hacer algo ms que concretarse a obtener utilidades, incrementar mercados y crecer en tamao e importancia. Tambin deben sobrevivir. Las instituciones que siguen subsistiendo han sobrevivido porque satisfacen cierta necesidad humana fundamental o bien, porque se han adaptado con xito a los tiempos cambiantes; o por ambas cosas a la vez. Hoy los dogmas pueden ser diferentes; pero; no constituyen la aceptacin sin crtica de autoridad centralizada, liderazgo autoritario y controles administrativos, el mismo tipo de ceguera que podra en forma gradual hacer que nuestras organizaciones industriales fueran ya del todo obsoletas por lo que a nuestra gente concierne? No debera comenzarse a hacer que estas organizaciones tuvieran una formacin ms apegada a las necesidades de las personas que estn en ellas? En primer lugar, Argyris observa que ningn sistema simple de distribucin de poder dentro de una empresa se adapta mejor a todas las varias situaciones en que probablemente la organizacin llegue a encontrarse.

Por ejemplo, la estrategia de la gerencia que est mejor calculada para dar por resultado una alta productividad y mantener relaciones amistosas entre trabajador y gerencia, es muy distinta de aquella cuyo principal objetivo es recortar costos y obtener mayores utilidades. Por lo tanto, la organizacin ideal aquella en que toda la empresa da el valor correcto a sus problemas y selecciona la distribucin de poder que parezca ms adecuada para el momento. Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto las necesidades de la organizacin (mediante la versatilidad en los estilos de operacin), como las necesidades del individuo (al conferirle voz para seleccionar el estilo que deba usarse). El papel del mismo gerente variara de modo completo, desde un autcrata tradicional hasta el de un agente, "representante o lder" de los propios trabajadores, dependiendo de cun rgida o libremente est siendo operada la empresa. Estas son proposiciones radicales. Es probable que no exista gran urgencia para ensayadas. Quiz sean menos importantes, como prescripcin, que como prediccin de las direcciones en que la industria pueda estar evolucionando en respuesta a las presiones que se estn generando dentro de la misma. Argyris propone un programa de etapas graduales, desde el existente sistema de administracin hasta la forma ms flexible y que da participacin. El programa que tiene en mente, segn admite, demandara una gran madurez por parte de todos los que estn involucrados; y uno se pregunta si la madurez de la organizacin puede en verdad preceder la madurez individual. Argyris resume su propuesta de organizaciones del maana afirmando que el desarrollo en una organizacin social est relacionado con la aparicin de la forma apropiada para llevar a cabo las tres actividades centrales de la organizacin: 1) Conseguir el o los objetivo. 2) Conservar el sistema interno. 3) Adaptarse al medio ambiente externo.