CASO DE ESTUDIO: PEDRO ARMENDARIZ Katherine Torrenegra Humanez Gestin del Talento Humano IX semestre, Ingeniera Qumica

1. Qu est pasando? Un nuevo miembro, Julio Schawatz, ha llegado a la compaa Informtica y Procesos S.A. (Improsa). Es un hombre muy inteligente y a primera impresin muy competente. Desde el principio demostraba su habilidad para la solucin de problemas. Pedro Armendriz, que ocupaba el cargo de Jefe de Proyecto se senta amenazado por Schawatz, ya que su posicin de liderazgo poda estar en peligro, por la manera en que el nuevo miembro asuma cada situacin en la compaa y su cualidad de hallar las mejores soluciones. Pero pasado un tiempo Pedro empez a darse cuenta que el espritu de cooperacin que haba en el grupo antes de la entrada de Schawatz se haba perdido y que las ventajas intelectuales que este haba aportado al equipo no compensaban enteramente, es decir, la solides del equipo se estaba rompiendo. 2. A quin? A Pedro Armendriz, ingeniero de telecomunicaciones de 32 aos, que llevaba tres aos trabajando en Inprosa y acababa de ser nombrado Jefe de Proyecto. Y a todo su equipo de trabajo. 3. Debido a qu? Debido a que Schawatz a pesar que tena bastantes cosas que aportar en varios temas claves, opinaba que como se venan tratando los asuntos era una manera mediocre, ya que todo era grupal y no individual. Segn su punto de vista los avances creativos rara vez se lograban colectivamente, quien las logra es el individuo que est viviendo a solas con el problema. Esta manera de pensar comenz a afectar a los miembros del grupo. Al no tener mucha oportunidad de opinar en los asuntos de la compaa como lo hacan antes, empezaron a sentirse torpes e incmodos. 4. Cundo? El problema empieza cuando en una reunin se discuti una situacin al que anteriormente se haba dedicado mucho tiempo, con la conclusin de que era imposible encontrarle una solucin viable. Schawatz intervino y despus de aplicar su metodologa para resolver problemas, los argumentos que haban conducido a abandonarlo se esfumaron. Despus de esto schawatz trabaja todo el tiempo en darle solucin a los problemas. 5. Hechos e interferencias o supuestos planteados por los personajes del caso Los hechos e intererencias o supuestos planteados por Pedro Armendriz son: Schwartz empez a suspender las reuniones matutinas del equipo de trabajo para poder revisar otros asuntos tambin concernientes con la compaa. Schwartz afirmo que las participaciones colectivas conducan a un alto nivel de medriocridad. Schwartz deca que los avances creativos rara vez se logran colectivamente, y que quien las logra es el individuo que vive a solas con el problema.

Armendriz percibi indicios de un rompimiento del espritu de cooperacin que hubo en el grupo antes de la entrada de Schwartz. La opinin de Schwartz respecto a las capacidades de los dems miembros del grupo era baja. Algunas veces durante las reuniones durante las reuniones matutinas o en discusiones ocacionales, Schwartz se haba mostrado rudo, negndose a continuar una discusin cuando, segn el afirmaba, estaba basada en la ignorancia de la otra persona respecto al asunto en cuestin. Algunos miembros del grupo estaban molestos porque en una forma u otra se sentan torpes, y les resultaba difcil entender los argumentos que Schwartz expona. Caractersticas del problema Schwartz ha cambiado el rumbo de cmo se han venido llevando las cosas dentro de la compaa y esto ha traido algunas consecuencias negativas. No solo la capacidad intelectual es lo que determina el avance de una organizacin. El trabajo en equipo y la confianza que tenga cada empleado en si mismo dan ms resultados que cuando solo trabaja una persona. Los miembros del grupo han empezado a sentirse incomodos ante la actitud que tiene Schwartz y no estn rindiendo totalmente en su labor dentro de la organizacin.

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7. Anlisis del caso La organizacin se ve afectada por la llegada de un nuevo miembro. Este nuevo miembro tiene ideas ms que todo individualistas y deja el trabajo en equipo a un lado. Las personas que forman parte de la compaa se ven afectadas tanto en su parte laboral como en su parte emocional y el jefe de proyecto se encuentra preocupado por esta situacin. 8. 9. Alternativas de decisin Continuar usando la metodologa de Schwartz. Poner en marcha de nuevo la metodologa que se venia usando antes de la llegada de Schwartz. Unir ambos mtodos. Criterios de decisin Crear un buen ambiente de trabajo, donde cada individuo se sienta a gusto con lo que hace. Llevar a la compaa a mejores resultados.

10. Plan de accin Motivar a cada miembro del equipo. Esto puede darse permitindoles opinar para hallar una solucin en la que todos participen.