1 Municipal
Rompecabezas de una gestión comercial
exitosa para Organismos Operadores de Agua
Gobierno electrónico, una alternativa para la
administración pública
Delimitación de Zonas Metropolitanas
CEDOCIT Ciudad de México
Impacto de la crisis en los municipios
Un cambio radical en el Eje Central:
Corredor Cero Emisiones
Premio Gobierno y Gestión Local CIDE
Cómo transformar un tiradero municipal
en un relleno sanitario
Municipal 2
3 Municipal
Municipal 4
 Pablo del Valle Medina
Director General / Coordinador Editorial

Mercedes del Valle

Dirección de arte, diseño y diagramación

Ruth García-Lago Velarde

Corrección de Estilo
Archivo RCM
MS Office Clipart
Pablo del Valle

Contenido Fotografía

Gastón Borda
Brenda Anahí Montoya Ortega
Agua y Saneamiento gluelatam, Adolfo Nieto
Rompecabezas de una gestión comercial exitosa p.4 Rubén Monroy Luna
Gastón Borda David Robles
Marcos González Coghlan
SEDUVI (prensa)
Servicios Sergio Sandoval Cervera
Susana Medina Zarco
Seguridad desde el aire p.10 Juana Flores
Aerolíneas Ejecutivas
Colaboradores y agradecimientos en este
número
Gestión Andrés Vinai / Alberto Aguilera G.
Gobierno electrónico; Producción
una alternativa para la administración pública p.14 Jarqui Impresiones, S.A. de C.V.
Sergio A. Sandoval Cervera Imprenta

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Delimitación de Zonas Metropolitanas p.20 Para anunciarse en esta revista
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Toda la documentación geológica del país
en el nuevo CEDOCIT Ciudad de México p.24
Servicio Geológico Mexicano

No todas las crisis son iguales p.26

Rubén Monroy Luna

Un cambio radical en el Eje Central: SEGURIDAD PÚBLICA DESDE EL AIRE

Corredor Cero Emisiones p.32
SEDUVI
Premio Gobierno y Gestión Local p.36
CIDE, Jaqueline Hernández
Cómo transformar un tiradero municipal Trámite. Editada por Pablo Rafael del Valle
en un Relleno Sanitario p.46
Nuestros Anunciantes… p.48
Revista de Cabecera Municipal,
año 4, número 22, revista bimestral,
corresponde a nov. - dic. 2008. -Reserva
ante el Instituto Nacional de Derechos
de Autor 04-2004-042110252400-102.
Certificado de Licitud de Título en trámite.
Certificado de Licitud de Contenido en
Medina, Campeche 215-16, Col. Hipódromo
Condesa, C.P. 06100, México, D.F. Tel. (55)
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tenido de los mismos, es del anunciante.
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 Municipal 8
Rompecabezas
de una gestión
comercial exitosa
Agua y Saneamiento
Para Organismos Operadores de Agua
E
l bajo nivel de desempeño de los organis-
mos operadores (OO) de agua no es algo
que generalmente llame la atención. Sin
embargo, esto no debería ser así cuando se reco-
noce que estas empresas manejan un recurso
escaso e insustituible en la vida cotidiana de las
personas y las empresas.
Para desarrollar una correcta gestión de estas
empresas es preciso ubicar las piezas y manejar-
las inteligentemente. Es decir, hay que tener la
habilidad, disciplina y paciencia para armar el
rompecabezas y lograr finalmente una gestión
exitosa.
Recientemente un cliente se veía sorprendido
ante mi llamada, la cual consistía en conocer su
opinión sobre la instalación de un medidor y la
calidad de nuestro trabajo, trato del personal,
condiciones de nuestros vehículos, entre otras
cuestiones. “Me siento en otro país”, dijo sor-
Por: Gastón Borda, Gerente Comercial de Aguakán
prendido. “Es muy
raro que me llamen
para preguntarme si estuve confor-
me con el trabajo realizado y más tomando en
cuenta que no pago mi factura de agua desde
hace dos meses”. “Hace usted muy mal”, le con-
testé. “Reclamar, hacernos sentir sus necesida-
des y forzarnos a darle un servicio excelente es
su obligación, tanto o más importante como pa-
gar puntualmente el servicio cada mes. ¿Cuento
con su pago esta semana?”.
Esta conversación no debería ser utópica. La
profesionalización de quienes prestan el servi-
cio de agua y saneamiento es algo tan evidente
y obligatorio como necesario para alcanzar el
éxito en la gestión del servicio y de la empresa
misma. En todos los OO, sin importar el país o
región a la que pertenezcan, la tarea de los pro-
fesionales del agua aunque similar en objetivo,
muestra resultados diferentes en cada uno.

Aquellos OO que sobresalen tienen un elemento
en común: la implementación de un modelo de
gestión empresarial.
Armando el rompecabezas
¿Cuáles son aquellas piezas con las que cuentan
estas empresas y que potencian sus tareas, per-
mitiendo que prevalezcan por encima de las de-
más? ¿Qué tanto incide en los resultados anuales
tenerlas, no tenerlas o incluso desconocerlas?
Resolver este juego y ponerse en acción son a mi
entender dos de los retos más importantes que
tienen los organismos operadores en México a
corto plazo. Para ello, tres son las habilidades
−piezas− fundamentales en este juego:
• Habilidad para gestionar el cambio, es
decir adaptar nuevas reglas de negocio
a un sistema obsoleto y que no tiene la
capacidad para responder a necesidades
siempre cambiantes de los clientes.
más crítica
Definición de Evaluación y
estrategia selección
9
9 Municipal
Municipal
• Habilidad para diseñar e implementar Los Organismos
herramientas de trabajo o de gestión, en Operadores que
particular un sistema comercial adaptado sobresalen tienen
a las nuevas reglas, así como también las un elemento
herramientas que favorezcan la tarea dia-
ria de los equipos de trabajo.
en común: la
implementación
• Habilidad para contar con un equipo de
de un modelo
recursos humanos capacitados para las
tareas. Rodearnos de asistentes con brillo
de gestión
propio, con intenciones de crecer y de empresarial.
entregar un trabajo correcto en el primer
intento −no es imposible− nos permite
armar una parte importante, quizás la que
más relevancia tiene de todas. Tener líde-
res con capacidad de gestión y darles la
oportunidad de crear procesos que permi-
tan mejorar constantemente los resultados
es la última pieza que ensambla la imagen
final del organismo operador exitoso. Es la
pieza que nos sube a la pista de la mejora
continua.
Implementación Seguimiento
 Municipal
Municipal 10
10
El director, los
gerentes y los jefes Gestión del Cambio (ser di-
ferentes)
no pueden hacer
todas las tareas ni Ésta es la primera habilidad que tenemos que
desarrollar para acomodar las piezas del rom-
revisar todos los
pecabezas. Precisa de involucrar a la totalidad
proyectos. del organismo, es una tarea minuciosa, de
escribir procedimientos, dibujar procesos y
establecer nuevas reglas de gestión. La mejor
forma de hacerlo es apoyándonos con nuestros
empleados, trabajar en equipo con el personal
de terreno, el administrativo y el de la direc-
ción. Asignar un líder para cada proceso y
escanear todo el terreno comercial, generando
diagramas, procedimientos, políticas de ges-
tión y las bases que serán la patada inicial de la
segunda pieza de nuestro trabajo.
Poner en marcha las mejores prácticas del
negocio es algo muy simple, siempre y
cuando contemos con el perfil de colabo-
radores adecuado para guiar este proceso.
El director, los gerentes y los
jefes no pueden hacer todas
las tareas ni revisar todos los
proyectos. Debemos encon-
trar en nuestro personal o
en un asesor externo, aquel
que haga de la planeación el
eje central del proyecto. Es la
tarea más importante y una de
las más difíciles.
Herramientas de Gestión
Dentro de las herramientas de gestión de esta
parte del negocio, la más importante sin lugar
a dudas es el sistema comercial, entendido
éste como la herramienta tecnológica que nos
permite realizar la función adecuadamente.
En muchos organismos operadores tanto en
México como en otros países, prevalece un
mismo dilema: “El sistema comercial hace a la
gestión o la gestión hace al sistema comercial”.
Personalmente creo que es la gestión la respon-
sable del sistema.
Recientemente un grupo de colegas que visitó
nuestra empresa me comentó que acababan de
adquirir uno de los sistemas comerciales más
exquisitos del mercado, con mayor versatilidad
y posibilidades de ser explotado. Debo agregar
también que es quizás uno de los más caros.
Ellos mismos me confiaron que no entendían su
uso, ni su operación y que realmente lo utiliza-
ban sólo para facturar. Éste es un ejemplo claro
del motivo por el cual el sistema comercial no
hace, ni hará a la gestión.
¿Cómo hacer entonces para
seleccionar y encontrar los
resultados que buscamos?
Basados en la experiencia de la operación, con-
sidero que hay cuatro pasos obligatorios que se
deben implementar para alcanzar el éxito.
1) Definir las estrategias del ne-
gocio. Esto implica responder
dónde queremos posicionar-
nos como organismo y salir
en búsqueda de las acciones
que nos permitan alcanzar
esos objetivos. Se requiere
mucho trabajo por parte de
todos los equipos para escri-
bir los procesos y diagnosti-
car las tareas que diariamente
realizamos. ¿Cuántas tareas
en su día son vicios del pasado que
no agregan valor? ¿Las podemos desechar? ¿Las
podemos transformar en una acción positiva?
Aquí el líder juega un papel fundamental.
2) Evaluar y seleccionar la herramienta.
Este paso requiere de meses de trabajo para en-
tender cómo encaja la pieza anterior con ésta.
Ver en acción a nuestros procedimientos den-
tro del software, adaptar los procesos, generar
nuevos procesos, diagramas de flujo e incluso
la parametrización total del sistema. Éste es
el punto culminante del proceso, ya que esta-
11 Municipal
 Municipal
Municipal 12
12

Para generar un remos definiendo los qué, cómo, cuándo y a cuáles
equipo de alto usuarios estaremos afectando con las decisiones
desempeño se comerciales establecidas: ¿A todos por igual? ¿Ges-
tión por tipo de uso? ¿Puedo gestionar por giro a
requieren años de
mis comerciales? ¿Qué puedo hacer con los domés-
gestión, voluntad, ticos? La herramienta que adaptemos debe dejarnos
recursos y sobre completamente satisfechos y debe contemplar la
todo despertar posibilidad de ser flexibles. El mercado volverá a
el interés de las cambiar y nosotros deberemos adaptarnos rápida-
mente.
personas para
lograrlo. 3) Implementar la herramienta. Constituye
el paso final del proceso de análisis y da lugar a la
gestión diaria de los equipos comerciales. Una mi-
gración correcta de la base de datos es fundamen-
tal, ya que ésta es la que alimenta las ventas y la
recaudación. Una base llena de errores es sinónimo
de una facturación basura.
4) Dar seguimiento. Es un proceso continuo
en el tiempo, que servirá para asegurar el correcto
uso del sistema, incluso muchas veces “ajustaremos
piezas” para mejorar sus resultados.
Nuestro Equipo de Recursos
Humanos; creatividad como
ventaja competitiva
Los OO orientados a maximizar el desempeño
suelen enfrentarse con serios problemas cuando
quieren llevar a la práctica su capacidad de crea-
ción, nuevas ideas o acciones espontáneas que
permitirán incrementar los ingresos. Se encuentran
atados a viejos manuales de operación o, lo que es
peor, han dejado de cultivar la creatividad de los
colaboradores.
Los organismos que pueden innovar,
promueven la creatividad de sus
equipos, forzándolos a obtener
resultados y a tomar decisiones
para anticiparse a los problemas.
Contar con una línea eje-
cutiva dentro del orga-
nismo, que pueda
anticiparse a los hechos, asegura una visión
en el negocio a mediano término, una visión
que no está atada a un periodo político, a un
candidato o a un solo director, sino que por el
contrario, demuestra una profesionalización
del equipo de operación.
Para generar un equipo de alto desempeño se
requieren años de gestión, voluntad, recursos y
sobre todo despertar el interés de las personas
para lograrlo. Si salimos en este momento de
nuestras oficinas, tomamos al primer emplea-
do que veamos y le ofrecemos más tareas,
más responsabilidades y mayor presión, lo
primero que preguntará será ¿de cuánto será
mi aumento? Esto es lógico. Por ello debemos
trabajar para que todos los empleados se cues-
tionen sus modelos mentales, sus alcances,
que no se limiten y que estén libres para crear
y también de equivocarse. Este punto es muy
importante, porque es sabido que la mayor
limitante para potenciar la creatividad es la de
castigar severamente las equivocaciones. Pero,
¿se equivoca quien nada hace?
Rompecabezas armado
En un mundo totalmente vinculado, donde “al
parecer” todo está inventado y en un negocio
que visto desde el exterior es muy simple, tan
simple como dar agua, ¿qué cosas debemos
hacer para asegurarnos el éxito constante?
¿Cómo le hizo Thomas Alva Edison al crear la
bombilla eléctrica y generar una industria que
la consuma? ¿Qué lo llevo al éxito después de
tantos intentos y fracasos? ¿Por qué rompió el
modelo de genio solitario y se aseguró de con-
tar con el mejor equipo de asesores?
13 Municipal
15 Municipal
Otra excelente opción
de aviación liviana,
Enstrom F28F
17 Municipal
 Municipal 18
Sergio A. Sandoval / Economista y
Maestro en Gobierno y Asuntos Públicos.
contactoenlared@hotmail.com

¿Por qué son importantes las nuevas tecnologías

para el gobierno?
Gestión

E
n la actualidad vivimos en una época de
auge tecnológico en donde la información
y el conocimiento se han convertido en
El gobierno factores relevantes para el desempeño exitoso de
herramientas de comunicación efectivas que apo-
yen el desarrollo humano.1 Una de las modalidades
del gobierno electrónico son los portales o sitios
web oficiales de internet.

electrónico puede ser toda organización. Concretamente, la explotación

Los portales de internet de los gobiernos son
inteligente de la información, su conversión en
entendido como la conocimiento, la generación de mecanismos de
un instrumento tecnológico que genera un uso

capacidad o aptitud aplicación de ese conocimiento en el desarrollo de

del sector público
para utilizar las
nuevas tecnologías
de la información y la
comunicación (TIC)
para contener servicios
públicos y desplegar
información al público
nuevos productos y procesos, incluso de nuevas
formas de organización social, son recursos fun-
damentales para el éxito de las organizaciones.
La implementación de programas de gobierno
electrónico representa procesos novedosos de la
administración pública y, por consiguiente, de
organización social.
El gobierno electrónico, según la Organización de
las Naciones Unidas (ONU), puede ser entendido
valioso para la sociedad, porque contribuyen a
la modernización de la administración pública
y permiten lograr mayores niveles de eficacia y
eficiencia en sus acciones de gobierno.
Modernización gubernamental
El gobierno electrónico es una herramienta faci-
litadora de la productividad, puesto que ofrece
muchas ventajas, como por ejemplo: incentivos
para ahorrar recursos en el suministro y en la
obtención de servicios públicos; la descentraliza-

.gob
como la capacidad o aptitud genérica del sector ción de las operaciones gubernamentales; el segui-
público para utilizar las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) para conte- 1 UNITED NATIONS, 2003, World Public Sector
ner servicios públicos y desplegar información de Report, E-Government at the Crossroads. United
Nations. New York.
alta calidad (conocimiento explícito) al público, y
19 Municipal
 Municipal 20
miento de políticas y programas de gobierno; y la
rendición de cuentas. Un portal gubernamental
debe ser utilizado como un apoyo necesario tanto
para el gobierno en sus procesos administrativos
como para el ciudadano usuario en sus necesida-
des relacionadas con el sector público.
¿Cómo lograr estas ventajas?
El sitio web gubernamental debe tener un diseño
centrado en el usuario. Éste se refiere a que en
el portal aparezcan publicadas funcionen carac-
terísticas como la información de alta calidad
o conocimiento explícito acerca del gobierno;
servicios públicos y trámites disponibles en línea;
igualmente todas las funciones del portal deben
ser fáciles de encontrar, entender y ejecutar.
Eficiencia en línea
La eficiencia de un portal gubernamental es una
característica primordial tanto para los ciudada-
nos como para los gobiernos que lo implementan.
La abundancia Se prefiere aquel portal que exija gastar menos
recursos para su utilización y genere más resul-
de servicios en las tados para el usuario. Ésta es una preferencia
páginas de un portal del tipo de relación cliente-proveedor dentro de
oficial genera valor un sitio web oficial. En este caso el cliente es el
público. Siempre es usuario del portal y el proveedor es el gobierno
que publica y opera dicho sitio. La relación entre
preferible un portal usuarios y gobierno a través del portal debe ser
con pocas páginas completamente funcional y práctica. Es decir, que
pero que tengan a los usuarios del portal se les ofrezca una serie
de servicios de información, comunicación y tran-
muchas funciones sacción. La abundancia de estos servicios en las
disponibles para el páginas de un portal oficial genera valor público.
usuario También se prefiere un portal con pocas páginas
pero que tengan muchas funciones disponibles
.gob
para el usuario.
Es fundamental el hecho de que, al consultarse
un sitio web oficial, se resuelvan las operaciones
y los trámites gubernamentales que los usuarios
buscan. Ésta es la razón por la que visitan los por-
tales. La eficacia del portal es uno de los elementos
sustantivos. Éste es un aspecto que parece obvio.
No obstante, para muchos usuarios de portales
tal vez aún no exista la suficiente confianza para
efectuar transacciones en línea y por ello quizás
sólo consulten un portal para obtener información
simple.
Los ciudadanos han comenzado a exigir de la
administración pública lo que se recibe común-
mente de un servicio proporcionado por la ini-
ciativa privada: respuestas rápidas y productos
de calidad. Esto significa plantear propuestas que
solucionen el mal desempeño de los gobiernos, en
particular después de años de fracasos fiscales y
políticos a todo nivel. Lo político, la promoción
de los gobernantes en turno y la expresión social
son elementos que deben quedar relegados de las
páginas de internet de los gobiernos. Existen otras
instancias en línea más adecuadas para ello, ope-
radas por organizaciones no gubernamentales y
que son otro tipo de presencias en la red de redes,
ajenas al gobierno electrónico.
Eficiencia y eficacia trabajan-
do juntas
El portal gubernamental es un nodo funcional del
gobierno. Mediante su implementación se puede
tener acceso con mayor rapidez a los procesos de
recopilación y emisión de información necesaria
para la toma de decisiones gubernamentales en
toda materia. Aunque el gobierno sea más que sólo
un proveedor de servicios o tenga otras priorida-
des, colocarse en el centro de las redes sociales y
de información es una necesidad en una época en
la que la conectividad y el flujo de información son
factores de éxito para cualquier organización.
21 Municipal
 Municipal 22
Mucha de la gran variedad de propósitos que
persigue un gobierno como mecanismo de orden
y control de la sociedad, bien pueden colocarse
en internet. La presencia en línea del gobierno le
facilita sus acciones de detección de la situación
de su localidad y de las necesidades de los ciuda-
danos. El portal web también le facilitará cada vez
más al gobierno ejercer la acciones que conlleven
al beneficio de la sociedad cuando la segmentación
digital2 vaya disminuyendo al paso del tiempo.
Por eso es importante que los gobiernos adopten y
operen con nuevas TIC para sus actividades regu-
lares y se preparen para el presente.
Las características sustanciales de contenido de
un sitio web fortalecen los recursos básicos con
los que un gobierno funciona. La eficiencia tiene
un impacto directo sobre la capacidad del gobier-
no para administrar y operar su modalidad, ya que
se agiliza el flujo de información bidireccional.
Además, es un elemento capaz de mejorar la auto-
ridad de la gestión pública porque, con una mayor
agilidad informativa y comunicativa vía internet,
Un portal el gobierno hace más presentes sus acciones públi-
gubernamental abre cas. El flujo eficiente de información relevante de
una oportunidad gobierno le da a la administración pública una
mayor capacidad de organización y tratamiento
para aplicar las de sus procesos. La información que el gobierno
nuevas TIC en obtenga al operar su portal de internet, será tam-
beneficio directo de la bién relevante para las decisiones que debe tomar
en materia de políticas públicas.
sociedad, lográndose
alternativas de La eficiencia en términos de los sitios web ofi-
ciales va para los dos lados. A los ciudadanos les
prevención y solución
simplifica la vida al hacer más sencillos los pro-
de muchos rezagos cedimientos para enterarse de los trámites, de sus
de la administración requisitos y luego poder efectuarlos. El gobierno
pública.
.gob
2 También conocida como la brecha digital y se
refiere a la baja penetración, adopción, uso y carencia
de nuevas TIC.
puede hacer más eficiente su gestión adminis-
trativa al contratar o requerir menos personas
para su organización; al suministrar servicios de
información, comunicación y transacción a dife-
rentes horas, a distancia, al mismo tiempo a varios
usuarios, o bien fuera de horarios de oficina. Todo
lo anterior es parte del gobierno 24/7.
Los trámites por internet son un aspecto esencial
del funcionamiento de un portal. La importancia
de contener información sobre trámites dentro
del sitio web tiene dos sentidos. El primero es
en un nivel estático, pues la simple emisión de
información referente a los requisitos de los trá-
mites que ofrece el gobierno de una ciudad ya
es por sí misma valiosa, porque le permite al
ciudadano usuario organizarse y tomar alguna
decisión. Además, se le permite ahorrar recursos
como tiempo y dinero para el traslado a la oficina
física del gobierno de la ciudad que le ofrece un
servicio. El segundo sentido está en el hecho de
que los trámites en línea ahorran más recursos a
ambos interesados, facilitan el procesamiento de
la información, vuelven más dinámica la relación
gobierno-ciudadano y abren camino a la moderni-
zación de la administración pública.
La conclusión de esta pequeña disertación sobre
las ventajas inmediatas que ofrece el gobierno
electrónico lleva a señalar a los sitios web guber-
namentales como un instrumento tecnológico que
pone al alcance de la sociedad una forma más ágil
de organización, en un contexto social caracte-
rizado por la mayor participación ciudadana en
la vigilancia del actuar gubernamental. De esta
forma se abre una oportunidad para aplicar las
nuevas TIC en beneficio directo de la sociedad,
lográndose alternativas de prevención y solución
de muchos rezagos funcionales de la administra-
ción pública.
23 Municipal
 Municipal 24
Por: Marcos González Cohlan / mgc_1952@hotmail.com
Urbe y Obra

Delimitación de

Zonas Metropolitanas
E
n mis últimas colaboraciones para doscientos mil para ser consideradas metrópoli,
Revista de Cabecera Municipal escribí en cuyo caso, el número de ciudades con esa
sobre la delimitación de las zonas metro- categoría disminuiría de manera significativa.
politanas y las experiencias de coordinación
Utilizando los parámetros oficiales y según el
metropolitana en el Valle de México. Como se
mismo documento, México cuenta con 56 zonas
México cuenta vio en su momento, Sedesol, INEGI y Conapo
metropolitanas, habitadas por el 56% de la
llevaron a cabo un trabajo conjunto para deli-
con 56 zonas población total del país y en donde se produce
mitar las zonas metropolitanas en nuestro país.
metropolitanas, Actualmente la Sedesol define como zona metro-
el 75% por ciento del producto nacional.
habitadas por el 56% politana al conjunto de dos o más municipios El rango para definir una zona metropolitana es
de la población total donde se localiza una ciudad de cincuenta mil muy abierto y va de los cincuenta mil habitan-
o más habitantes, cuya área urbana, funciones o
del país y en donde actividades rebasan el límite del municipio que
tes hasta los casi veinte millones que habitan el
Valle de México. Independientemente del terri-
se produce el 75% por originalmente la contenía. torio que ocupan y de la población que albergan,
ciento del producto Como puede observarse, este criterio es arbitra-
hay que advertir que todas comparten la misma
nacional. rio. La cifra de habitantes pudo elevarse a cien o
problemática.

.

La situación actual de las
zonas metropolitanas
Las zonas metropolitanas no fueron resultado
de un proceso planeado y ordenado dirigido a
consolidarlas como las unidades de mayor jerar-
quía en el Sistema Urbano Nacional. Tampoco
fueron producto de acuerdos y acciones coor-
dinadas entre los tres órdenes de gobierno para
impulsar el desarrollo sustentable de territorios
con suficientes recursos naturales que pudieran
albergar a sus crecidas poblaciones y generar
condiciones de desarrollo económico y social.
Muy por el contrario, fueron resultado del creci-
miento poblacional, de incontrolados procesos
migratorios del campo a la ciudad y de la ciudad
a la metrópoli, y de la renuncia del gobierno
federal a impulsar un ordenamiento del territo-
rio que propiciara un desarrollo más ordenado
y menos disperso, que redujera los efectos de la
ocupación en tierras agrícolas de buena calidad
y en reservas naturales o en áreas peligrosas y
que combatiera el lucro indebido y la ocupación
ilegal de la tierra.
Se optó por la conseja de que el mejor plan es
que no haya plan. En buena medida la situación
que se vive hoy en día en las zonas metropoli-
tanas es consecuencia directa de esa política.
Por lo expuesto, las diferencias entre una u otra
metrópoli están dadas por su escala. Comparten
la misma problemática pero varían en dimen-
sión y capacidad para afrontarla.
Nuevos desafíos
Todas las metrópolis tienen que atender pro-
blemas derivados de la insuficiente infraes-
tructura y equipamiento. En todas hay proble-
mas de seguridad, agua y drenaje, transporte
y vialidad, suelo y vivienda, medio ambiente,
residuos sólidos, condiciones insatisfactorias
para el desarrollo de actividades económi-
25 Municipal
cas, de crecimiento, empleo y competitividad.
Adicionalmente, tienen que trabajar sujetas a
leyes y normas totalmente superadas. La Ley
General de Asentamientos Humanos en los
hechos desconoce la existencia de zonas metro- En el país se han
politanas, a lo sumo, reconoce los procesos de
venido dando algunas
conurbación.
experiencias exitosas
A pesar de este panorama desolador o, preci-
de coordinación en las
samente por él, en el país se han venido dando
algunas experiencias exitosas de coordinación
zonas metropolitanas
en las zonas metropolitanas de Guadalajara, de Guadalajara,
Monterrey, León o La Laguna, entre otras. Monterrey, León o
La Laguna, entre
El caso de Michoacán otras. En el estado
de Michoacán se ha
En meses recientes, en el estado de Michoacán
se ha dado un importante impulso a la con-
dado un importante
solidación de sus zonas metropolitanas. La impulso a la
población total del estado es de 3,966,076 habi- consolidación de sus
tantes, de los cuales 1,110,610 viven en zonas
zonas metropolitanas
metropolitanas, o sea el 27%. La Sedesol reco-
noce a cuatro conurbaciones con este rango: recientemente.
Morelia, Zamora-Jacona, Moroleón-Uriangato
y La Piedad-Pénjamo.
El gobierno estatal elaboró el Programa de
Desarrollo Urbano con un horizonte al año
2025. En él se consigna que el Sistema Urbano
Estatal está integrado por 177 localidades de
más de 2,500 habitantes y es el documento base
que orienta todo el trabajo gubernamental en
el tema.
En el Plan de Gobierno 2008-2012 se señala que
es propósito del gobierno estatal consolidar
una política urbana orientada a alcanzar la
sustentabilidad de las ciudades, con atención
especial a las zonas metropolitanas. Asimismo,
cuenta con un Código de Desarrollo Urbano,
donde se establecen los términos en los que
participan el gobierno del estado y los muni-
cipios para la elaboración de los programas de
ordenación y regulación de las zonas metropo-
 Municipal 26
litanas. Recientemente conformó la Dirección
de Atención a Áreas Conurbadas, dependiente
de la Secretaría de Gobierno, toda vez que esa
dependencia tiene como función básica la de
La suscripción de
conducir las relaciones del poder ejecutivo con
convenios para el los demás poderes del estado; poderes federa-
establecimiento de las les con los gobiernos de los estados y con los
zonas metropolitanas gobiernos municipales.
es un primer paso Con estos instrumentos de planeación, nuevas
para avanzar en normas y áreas administrativas, se ha impulsado
la suscripción de convenios para el estableci-
la consolidación miento de las zonas metropolitanas como un
de un modelo de primer paso para avanzar en la consolidación de
gestión urbana que un modelo de gestión urbana que las reconozca
las reconozca como como unidades territoriales.
unidades territoriales. El caso de la zona metropolitana de La Piedad-
Pénjamo reviste especial interés por su estraté-
gica situación geográfica, porque involucra al
gobierno federal, a los gobiernos estatales de
Michoacán y Guanajuato y los gobiernos muni-
cipales de La Piedad y Pénjamo. El territorio que
ocupa la zona es de 1,847 km², con una pobla-
ción total de 229,372 habitantes.
El proceso avanza y a lo largo de las negociaciones
se han puesto de manifiesto el interés y la volun-
tad política de todos los actores involucrados
por dotar a esta zona de los instrumentos que
les permitan armonizar intereses, complementar
vocaciones, acrecentar sus ventajas comparativas
y competitivas y ofrecer a los pobladores de La
Piedad y Pénjamo mejores condiciones de vida. El
procedimiento requiere de tiempo, imaginación y
perseverancia y, sobre todo, voluntad política.
Una vez suscrito el convenio para el estableci-
miento de la zona metropolitana le siguen las
siguientes acciones: la aprobación del convenio
por parte de las legislaturas locales; la confor-
mación del Consejo Metropolitano; la formula-
ción del Programa de Ordenación de la Zona
Metropolitana La Piedad-Pénjamo; la constitución
de un fondo para el manejo de recursos destina-
do a los proyectos estratégicos; la difusión del
Programa de Ordenación y sus alcances; y por últi-
mo, un puntual seguimiento de su aplicación.
Este esfuerzo puede y debe replicarse en el resto
de las zonas metropolitanas de Michoacán y even-
tualmente servir de experiencia para otras regio-
nes del país.
27 Municipal
 Municipal 28
Recomienda
CEDOCIT
CIUDAD DE
MÉXICO
M
éxico es uno de los países que a nivel mundial han
destacado por la abundancia de sus recursos mine-
rales. El Servicio Geológico Mexicano (SGM) pone
a su disposición todo el acervo del conocimiento de información
geológico-minera del territorio nacional por medio de servicios de
información y atención personalizada en sus nuevas instalaciones
en el Conjunto de Oficinas de la Coordinación de Minería en
Tecamachalco, Ciudad de México
El nuevo Centro de Documentación de Ciencias de la Tierra
(CEDOCIT), en Tecamachalco, cuenta con modernas instalacio-
nes, equipo y sistemas computarizados para ofrecer con eficiencia
el servicio público de información geocientífica, a disposición
pública y con un valioso archivo técnico que se proporciona con
consulta automatizada mediante la utilización de la Red Digital
SGM/CEDOCIT, por medio del portal de Internet y además
por medio del sistema ALEPHINO que administra y organiza el
Por: Pablo del Valle Medina / RCM
registro de los diferente ejemplares y volúmenes de colecciones,
libros, tesis y folletos de la biblioteca central, a través de las
diferentes oficinas regionales, mismas que están estratégicamen-
te ubicadas el territorio nacional, o directamente a las oficinas
centrales en la ciudad de Pachuca, Hidalgo.
Así mismo el Banco de Datos del SGM al cual se puede acceder
fácilmente a través del portal de Internet: www.coremisgm.gob.
mx, le proporciona la información en los diferentes temas de
ciencias de la tierra, dándole el apoyo requerido en sus trabajos
de exploración y en la toma de decisiones para el mejor desarro-
llo de sus proyectos mineros
En su portal de internet, el SGM cuenta con una base de datos
con información de los diferentes temas de ciencias de la tierra,
proporcionándole el apoyo requerido en sus trabajos de explo-
ración y en la toma de decisiones para el mejor desarrollo de sus
proyectos. Al obtener la información en este sitio web, estamos
seguros de que usted tiene la garantía de obtener información de
excelente calidad. El Servicio Geológico Mexicano es el organis-
mo que concentra la mayor cantidad de información geológico-
minera en México. Su banco de datos GeoInfo administra e integra
la información geoespacial relacionando sus características de
atributos de manera detallada.

Desde noviembre del 2000, utilizando las más modernas
tecnologías de comunicación, ha puesto a disposición
de todos los usuarios un gran acervo de información en
donde se encuentran diferentes temas especializados
como: geología-minera, geoquímica, geofísica e imáge-
nes de satélite, que proporcionan la ayuda requerida
en la búsqueda y prospección de nuevos yacimientos
minerales, que representa el tener un ahorro en tiempo
y en recursos, en beneficio del desarrollo de las regiones
rurales en donde la única opción es la minería en la gene-
ración de empleos y servicios.
Visitamos el Archivo Técnico
Tanto en el CEDOCIT, Oficinas Centrales, como en las
Oficinas Regionales del SGM, se dispone de un sistema
computarizado de fichas técnicas de cada uno de los
expedientes, lo que permite obtener un gran conoci-
miento de la información existente en este organismo
por cualquier geólogo o explorador interesado y, en su
caso, efectuar las adquisiciones necesarias de copias
de expedientes, solicitando cotización en sus oficinas
regionales, oficinas centrales o directamente por la vía
Internet.
Biblioteca
Cuenta con un gran volumen de 7,500 libros especiali-
zados, 2,000 tesis universitarias de grado y posgrado,
600 folletos, mapas y colecciones de revistas en la
materia geológico-minera..
Banco de datos
El SGM incorpora a su base de datos la información
geológico-económica del territorio mexicano que se
encuentra concentrada en un servidor central, lo que
permite accesar y extraer cualquier tema en la como-
didad de su oficina. La base de datos del SGM se
construyó utilizando los datos obtenidos de campo,
La Coordinación General de Minería, a través del Servicio
Geológico, pone a disposición pública el conocimiento de
información geológico-minera del territorio nacional.
Toda la información del SGM es
GRATUITA en un solo click:
www.coremisgm.gob.mx
29 Municipal
publicaciones y resultados de laboratorio, que fue-
ron procesados con herramientas que les permitieron
integrarlos a las tablas de atributos. La información se
encuentra concentrada en un servidor central, lo que
permite generar y extraer cualquier tema, mapa, tabla,
estadística y resultado buscado, al interactuar los pro-
gramas de administración y consulta.
El SGM incorpora a su base de datos la información
utilizando nomenclaturas, simbologías, colores y for-
matos de uso común, tratando de mantener un enlace
entre los diferentes temas e interactuando unos con
otros con la finalidad de poder cubrir los requerimien-
tos solicitados.
Mapoteca
La Mapoteca del CEDOCIT está conformada con el
material cartográfico especializado y editado por este
organismo, así como una colección de cartas y mapas
proporcionada por otras instituciones.
El acervo cartográfico se encuentra integrado por:
• Cartas Geológico-mineras, geoquímicas y geofísicas
• Imágenes de satélite
• Inventarios físicos de los recursos minerales
La nueva
Cedocit en Tecamachalco
Coordinación
El nuevo Centro de Documentación de las Ciencias de General de
la Tierra, CEDOCIT- TECAMACHALCO del Servicio
Geológico Mexicano, albergará un nuevo conjunto de
Minería se
oficinas que estarán equipadas con tecnología de van- adapta a los
guardia, para salvaguardar y poner a disposición pública modernos
y de manera eficiente, toda la información Geológico-
minera del territorio nacional.
requerimientos
de los
Puente de Tecamachalco No. 26, Col. Lomas
de Chapultepec, Del. Miguel Hidalgo, 11000
usuarios de las
Ciudad de México, Teléfono: (55) 5578-6023, geociencias.
cedorem@sgm.gob.mx.
Integración del Archivo Técnico
11,624 Estudios técnicos desde el año 1800
3,894 Estudios metalúrgicos y de centros experimentales
518 Estudios cartográficos
83 Boletines técnicos
4,418 Estudios petrográficos
160 Estudios de URAMEX
20,697 Total (actualmente en proceso 2,500 estudios más para
el 2007)
 Municipal 30
Por: Rubén Monroy Luna / info@estrategiamunicipal.com

t o d a s
No risis
l a s c e s
n i g u a l
so
Recomienda

C omúnmente se dice que en México
“estamos acostumbrados” a las crisis
económicas, que “siempre” tenemos
problemas derivados de un mal manejo de las
finanzas públicas”, y que “cuando a los Estados
Unidos le da catarro, a nuestro país le da pul-
monía”. Ahora que se cierne sobre el mundo la
Para analizar la crisis amenaza de una prolongada y profunda recesión
internacional en los en la economía, estas ideas vuelen a la cabeza de
los mexicanos, como parte de un ciclo inacaba-
gobiernos locales ble de pequeños periodos de cierta prosperidad,
se debe destacar un que anticipan largas etapas de crisis y proble-
hecho incontrovertible mas financieros.
del federalismo Lo cierto es que esas afirmaciones son demasia-
fiscal mexicano: los do simplistas para explicar los fenómenos eco-
nómicos y sus implicaciones en el empleo y en
municipios presentan los precios de las distintas regiones del país, que
una alta dependencia son los asuntos que más interesan a los mexica-
nos. ¿Por qué esas ideas no sirven para explicar
de los recursos los problemas? Primero porque ubican a todas
federales. . las crisis financieras que ha vivido México en
los últimos 40 años en el mismo cajón y, en ver-
dad, la crisis de la deuda de los ochenta no tiene
nada que ver con el “error de diciembre” de 1994,
ni mucho menos con la recesión de los Estados
Unidos que experimentamos en la actualidad.
En primera instancia, debe señalarse que el país
no ha sido el mismo en cada uno de los casos.
Desde los primeros barruntos de tormenta eco-
nómica de los setenta, hasta bien entrada la
década de los noventa, México carecía comple-
tamente de los elementos que le permitieran
enfrentar, y en su caso paliar, los problemas
económicos adversos. En dichos momentos,
simplemente había que “aguantar”, “apretarse el
cinturón”, y reducir el consumo y la inversión.
Hoy en día México está en una mejor posición
para que sus gobiernos y empresas intenten
minimizar los efectos de la recesión norteameri-
cana, gracias a las altas reservas internacionales,
el bajo nivel de endeudamiento y las finanzas
públicas equilibradas.
Otra diferencia es el origen de los problemas.
En ocasiones anteriores, las causas principales
de las crisis eran en mayor medida internas,
 31 Municipal

producto de malas decisiones económicas del

gobierno mexicano, como el endeudamien-
to excesivo, el gasto público irresponsable o
expectativas irreales del precio del petróleo.
Si bien en 1994 la especulación internacional
jugó un papel importante en la devaluación y
en la descapitalización del país, desde México
se generaron los incentivos y se abrió la puerta
para que este fenómeno nos afectara con la gra-
vedad que conocimos.

Ahora, la fuente de la recesión económica viene

completamente de fuera, producto de compo-
nendas y malas decisiones del sector público
y privado de los Estados Unidos, así como de
esquemas de regulación financiera deficien-
tes en aquel país. Por su parte, los efectos en
México tienen que ver con su dependencia eco-
nómica de los Estados Unidos, lo que constituye
un problema estructural difícil de revertir, y no
tanto con la fragilidad financiera o con una polí-
tica económica de este lado de la frontera.

Los efectos de la recesión nor-

teamericana en las finanzas y
en la economía municipales
Parece evidente que la crisis internacional
actual tendrá consecuencias en todos los muni-
cipios del país. Entonces, lo interesante del caso
es analizar si existirán diferencias regionales
en dichos efectos económicos y financieros, en
cuanto a su profundidad y a los sectores que se
verán afectados. Es decir, determinar qué muni-
cipios pierden más que otros, e incluso, identifi-
car algún tipo de municipio o región que estaría
en posibilidades de obtener algunas ventajas en
este contexto recesión económica.

Para analizar la crisis internacional en los

gobiernos locales se debe destacar un hecho
incontrovertible del federalismo fiscal mexica-
no: los municipios presentan una alta depen-
dencia de los recursos federales. ¿Qué nos indica
esto en relación a la recesión económica de
los Estados Unidos? Principalmente nos indica
que los municipios podrían esperar en el 2009
menos participaciones federales que las recibi-
 Municipal 32
das en este año y en el 2007. Las participaciones
federales se vinculan a los ingresos federales,
tales como derechos petroleros e impuestos
La baja en las tan importantes como el de la renta y del valor
agregado.
participaciones
federales afectará en En noviembre de este año, el Congreso ha apro-
bado el Presupuesto de Egresos de la Federación
mayor medida a los más alto de la historia. Sin embargo, existen
municipios urbanos, algunos elementos que llevan a pensar que la
recesión internacional puede afectar los montos
ya que éstos son pactados en el propio presupuesto, y que a su
los ayuntamientos vez podrían impactar en los recursos federales
más poblados y los que reciben los municipios del país. Por ejem-
plo, el precio del petróleo ha presentado una
que en términos alta volatilidad. A lo largo de este año, la mezcla
generales reciben mexicana alcanzó un precio de más 110 dólares
más participaciones por barril, y en noviembre de 2008 apenas llegó
a los 45 dólares. Por su parte, en los Criterios
federales. Generales de Política Económica para el 2009
–los datos que sirven de base para calcular los
ingresos del gobierno federal– se ha estimado un
precio de la mezcla mexicana de 70 dólares.
En suma, se está elaborando el Presupuesto de
Egresos de la Federación 2009 con pronósticos
petroleros que están muy por arriba del precio
que vemos el día de hoy. Esto podría implicar
que en el próximo año se revisen las estima-
ciones de participaciones federales (Ramo 28)
a la baja, ya que como sabemos los datos de
participaciones estimadas para municipios que
aparecen al inicio del año en los presupuestos
estatales que van a recibir los gobiernos locales
no constituyen cifras inamovibles, y más bien
son estimaciones que pueden variar de acuerdo
al comportamiento de los ingresos federales.
Otro elemento que puede impulsar la reducción
de las participaciones federales es la baja en la
actividad económica. En los mismos Criterios
Generales de Política Económica se estima un
crecimiento del PIB mexicano del 1.8%. Sin
embargo, en fechas recientes diversos analistas
e instituciones internacionales han comentado
que en el 2009 la economía mexicana no cre-
cerá más del 1%, casi la mitad de lo estimado.
¿Qué significa esto? Menos actividad económica
implica menor recaudación de ISR, IVA, entre
otros impuestos federales que componen la
Recaudación Federal Participable, que es la
bolsa que sirve de referencia para distribuir
diversos fondos de transferencias federales.
La baja en las participaciones federales afectará
en mayor medida a los municipios urbanos, ya
que éstos son los ayuntamientos más poblados y
los que en términos generales reciben más parti-
cipaciones federales de acuerdo a la mayoría de
las fórmulas estatales. Los municipios rurales
y con mayor marginación resentirán menos el
decremento en las participaciones, porque sus
finanzas dependen más de los recursos que
reciben vía aportaciones federales (Ramo 33).
A diferencia de las participaciones federales,
la estimación inicial de las aportaciones sí se
fijan por lo que constituyen la cantidad que se
distribuirá efectivamente entre los municipios a
lo largo del año.
Parece ser que las participaciones federales
serían el fondo que pudiera afectar a las finan-
zas municipales directamente porque como ya
se explicó las aportaciones federales (Ramo
33) no podrán ser disminuidas, en caso de que
hubiera una baja en los ingresos federales. Por
otra parte, no parece probable que se reduzcan
los montos en los programas de inversión y el
gasto en programas federales –otro elemento
que pudiera perjudicar a los municipios–, ya
que de presentarse una situación difícil en las
finanzas del gobierno nacional, éste reduciría
en primera instancia el gasto corriente y no el
gasto de inversión.
Esto es por la parte de las finanzas municipales.
En lo que toca a la economía local, los efectos
son más difíciles de prever y de describir de
una manera general. No obstante, podría esta-
blecerse que los municipios cuyas economías
 33 Municipal

Te l é f o n o : 0 1 ( 5 5 ) 5 2 6 0 6 7 1 8
 Municipal 34
dependan en mayor medida de industrias o sec-
tores eminentemente exportadores, tales como
la maquila y otras industrias manufactureras,
podrán ser los más afectados, ya que se pronos-
Los municipios tica una reducción importante en el consumo
mexicanos deberán de los Estados Unidos, nuestro principal socio
hacer más con comercial.
En la crisis de 1995, uno de los sectores que
menos. Y para ello cayó más fue el de la industria manufacture-
será necesario que ra (-4.9%), mientras que el PIB agrícola, por
ejemplo, a pesar de la profundidad de la crisis,
mejoren la calidad de no sólo no cayó, sino que creció un 0.9% de
su gestión pública, 1994 a 1995. Algo similar podrá preverse para el
sus esquemas de caso de la recesión en 2009, ya que en términos
generales los municipios que dependen de la
planeación estratégica agricultura –paradójicamente los más rezaga-
y la calidad del gasto. dos– podrán ser de los menos afectados debido a
que la agricultura está menos ligada al mercado
norteamericano y porque el consumo de alimen-
tos no reacciona de forma tan directa a una baja
en la actividad económica; de cualquier manera,
los norteamericanos tienen que seguir comiendo
y comprando hortalizas mexicanas.
En contraste, ante los problemas económicos
uno de los primeros sectores que se contrae es
el turismo, ya que los viajes constituyen uno de
los gastos que los consumidores reducen con
mayor rapidez en periodos de estrechez. Por
tanto, los municipios turísticos podrán también
ver mermados sus ingresos en el 2009, espe-
cialmente los que dependen más del turismo
internacional.
Un caso especialmente sensible para las eco-
nomías locales es el de las remesas que envían
nuestros paisanos que viven en los Estados
Unidos; se prevé una disminución de las reme-
sas, pero también el regreso de miles de con-
nacionales a sus lugares de origen, lo que no
sólo generará presiones en el mercado laboral
local, sino también en la demanda de servicios
públicos.
Así pues, por un lado los municipios que pre-
senten una menor dependencia financiera de los
recursos federales estarán en una mejor posición
para generar políticas locales anticíclicas, y
se verán menos afectados por una posible dis-
minución de los ingresos del gobierno federal.
En contraste, puede preverse que los munici-
pios que dependen más de las participaciones
federales sean los más afectados en términos
financieros. Por otro lado, los municipios cuyas
economías se conforman en su mayoría por los
sectores manufacturero de exportación, turis-
mo, o que se apoyan en gran medida de las reme-
sas de los migrantes mexicanos, se verán más
afectados por esta recesión internacional.
En este contexto, los municipios mexicanos
deberán hacer más con menos. Y para ello será
necesario que mejoren la calidad de su gestión
pública, sus esquemas de planeación estratégica
y la calidad del gasto; que el gobierno trabaje en
las necesidades más apremiantes y que gaste los
recursos públicos en los programas y acciones
que realmente impactarán en los objetivos plan-
teados; que el gobierno organice su administra-
ción para ser más eficiente y eficaz. En ocasio-
nes, los periodos de vacas flacas se convierten
en oportunidades de cambio y acicates para la
racionalización y mejora de la gestión pública.
 
 
 
* Rubén Monroy Luna es Maestro en Desarrollo
Económico Local por la London School of
Economics, Reino Unido, estudios que cursó
como becario del British Council. Es licencia-
do en Relaciones Internacionales por el Colegio
de México. Ha sido Director de Coordinación
Operativa y Programas de Apoyo a los Gobiernos
Locales en el INAFED/SEGOB. Ha sido ase-
sor de la Oficialía Mayor de la Secretaría de
la Función Pública y de un gran número de
autoridades locales de todo el país. Contacto:
monroyrub@hotmail.com Adicionalmente es fun-
dador de EstrategiaMunicipal, consultoría para
gobiernos locales.
35 Municipal

Municipal 36
E
l Eje Central, una de las
Un cambio radical en el Eje Central: avenidas más importantes
de la Ciudad de México que
la cruza en el sentido norte-sur,
será renovado por el gobierno del
Distrito Federal para convertirlo
en un corredor eficiente y sus-
tentable. El objetivo es mejorar
Corredor Cero Emisiones
el transporte público y la imagen
urbana para brindar mejor calidad
de vida a la población.
El primer paso para hacer de
ésta una vialidad más eficiente
fue dado el primero de noviembre
de este año con la restricción por
parte del gobierno capitalino para
que el transporte de carga de más
Urbe y Obra
de 3.5 toneladas y mayor de 7.5
metros deje de circular durante el
día. Con ello un promedio de 54
vehículos de carga que transita-
ban cada media hora, han dejado
de entorpecer el flujo vehicular.
El siguiente paso es que el
transporte público de pasajeros
sobre este eje troncal recaerá
exclusivamente en el Sistema de
Transporte Eléctrico (trolebús).
Así saldrán de la circulación 337
microbuses y 60 autobuses de la
Red de Transportes de Pasajeros
(RTP) en una primera etapa; y 432
microbuses que hacen contacto
en distintas zonas del corredor en
una segunda etapa.
Una flota de 120 trolebuses eco-
lógicos trasportará a 4,484 pasa-
jeros por hora en un horario de
05:00 a 00:30 horas. Cada uno
operará con un intervalo de 2.5
minutos entre cada estación, a
una velocidad de 18 kilómetros
por hora. 33 estaciones con crite-
rios de accesibilidad estarán dis-
Por: RCM con información de SEDUVI
tribuidas a lo largo de los 19.28 kiló-
metros de longitud del Eje Central,
arteria que cruza 39 colonias de
las delegaciones Coyoacán, Benito
Juárez, Cuauhtémoc y Gustavo A.
Madero.
Otra alternativa de movilidad que
estará presente en este corredor
es la ciclovía. El Eje Central es
una de las avenidas donde el uso
de este medio de transporte es de
los más intensos, por lo que habrá
total seguridad para los ciclistas con
indicaciones, señalización de tiem-
pos de recorrido y estacionamientos
para bicicletas.
Cabe destacar que éste es un pro-
yecto integral que también contem-
pla la mejora de la imagen urba-
na. Banquetas y guarniciones serán
remodeladas; habrá nuevo alumbra-
do público tipo boulevard, baliza-
miento y señalización vertical. En lo
que respecta a la publicidad exterior,
en la avenida se aplicará el Acuerdo
por una Ciudad Segura, Limpia y
Ordenada que consiste en distribuir
los anuncios espectaculares confor-
me lo establece la norma.
Con la modernización del Eje Central,
Corredor Cero Emisiones −en cuyo
proyecto participan las Secretarías
de Desarrollo Urbano y Vivienda;
Transporte y Vialidad, Finanzas;
Obras y Servicios, Seguridad Pública
y Medio Ambiente− se reducirán sus-
tancialmente los tiempos de traslado
de quienes usan esta avenida y se
dejarán de emitir a la atmósfera un
promedio de 29 mil toneladas de
dióxido de carbono. La inversión en
el corredor será superior a los 700
millones de pesos.
37 Municipal
Municipal 38
39 Municipal
 Municipal 40

Con información de: Jaqueline Hernández (División de

Administración Pública, CIDE,
jaqueline.hernandez@cide.edu)

Premio E
l Premio Gobierno y Gestión Local es una iniciativa que
promueven el Centro de Investigación y Docencia Eco-
nómicas (CIDE), la Universidad de Guadalajara (UDG),

Gobierno y
el Colegio de la Frontera Norte (COLEF) así como miembros
de instituciones académicas y de organizaciones no guberna-
mentales que enfocan sus esfuerzos en la promoción del desa-
rrollo municipal.

Gestión Local El objetivo principal del Premio es crear un mecanismo

que permita la institucionalización de aquellas prácticas de

CIDE, UDG,
gobierno municipal que, a partir de su impacto en las condi-
ciones de vida de la comunidad, generan importantes leccio-
nes en materia de gestión local.

COLEF
En la edición 2008 participaron 257 programas municipales
de diversa índole. Dichos programas se sometieron a dos
etapas de evaluación y se han seleccionado a los siguientes 10
finalistas:
Gestión

La profesionalización municipal es alcanzable; un

Celaya, abordaje diferente
Guanajuato Población: 382,958 habitantes
El sistema de servicio público de carrera de Celaya es producto de un programa piloto desarro-
llado por la Comisión de Recursos Humanos y Servicio Civil de Carrera del ayuntamiento. El
propósito del programa es establecer los principios y sentar las bases para construir el sistema
integral de administración del capital humano en el gobierno de Celaya, que permita normar y
orientar el reclutamiento, selección, integración, capacitación, desarrollo, evaluación y separa-
ción del personal de la administración pública municipal. El liderazgo del programa recayó en
la Oficialía Mayor y se dividió en dos fases. La primera considera los subsistemas de planeación
de recursos humanos, ingreso, profesionalización y evaluación del desempeño. La segunda fase
contempla la incorporación del subsistema de separación o retiro.
Los beneficios del Programa de Profesionalización Municipal en Celaya son de 1) impacto
social, al beneficiar a los celayenses con la continuidad de programas y la disminución de los
trastornos e inconvenientes presentados por los cambios de administración, logrando que los
trámites y servicios municipales no sean afectados en tiempo y calidad de respuesta ante la
llegada de un nuevo ayuntamiento; 2) oportunidades al servidor público a través de la capacita-
ción, el desarrollo, la certificación de capacidades y la certeza laboral basada en el mérito y los
resultados, así como criterios e indicadores precisos y objetivos de evaluación del desempeño,
permitiéndole visualizar opciones de progreso profesional; y 3) ventajas al propio gobierno
como institución, generando la continuidad de los programas y servicios, al contar con capital
intelectual y disminución de los costos asociados a la curva de aprendizaje de nuevos empleados
al inicio de administración.
 41 Municipal

Presupuesto participativo
Ecatepec, Población: 1,622,697 habitantes
La administración del gobierno municipal de Ecatepec se propuso lograr para la población
Estado de una mayor calidad de vida, una participación ciudadana más activa, mayor recaudación fiscal,
México la cultura de la corresponsabilidad social y una mayor gobernabilidad. Una alternativa para
atender todos estos frentes al mismo tiempo fue la adopción del presupuesto participativo.
En este sentido, se realizaron las siguientes acciones: 1) Acuerdos entre el equipo de gobierno
y los representantes de las comunidades para el diseño del proceso, los instrumentos, la con-
vocatoria, y la coordinación operativa. 2) El lanzamiento de la convocatoria. 3) La realización
de las asambleas del presupuesto participativo. 4) La sistematización de la información de
las asambleas. 5) La evaluación técnica, financiera, social y jurídica de las propuestas de las
comunidades. 6) Se realizaron asambleas informativas en las comunidades para dar a conocer
cuál de las cinco obras o acciones propuestas por las comunidades se llevará a cabo. 7) Se
entregaron obras.
El resultado de las asambleas mostró las necesidades de atención prioritaria de la siguien-
te manera: obras y servicios públicos, el 90%;, seguridad, el 5%; mejoramiento de espacios
públicos y escuelas, el 4%; y un 1% la regularización del suelo. Los principales resultados de la
experiencia han sido: la realización de 316 asambleas con una asistencia de 13,818 ciudadanos;
el beneficio de 316 colonias, el 56.5% de las comunidades del municipio. El tipo de obras y
acciones representó un amplio espectro de intereses de la ciudadanía, como la pavimentación,
el drenaje, la seguridad pública, parques y jardines, y centros de convivencia comunitaria. Se
construyeron dos clínicas regionales y dos tanques elevados de agua potable que darán servi-
cio a varias comunidades. Aproximadamente el 10% del presupuesto municipal global y más
de la mitad del presupuesto de obras públicas se reorientó conforme a las propuestas de las
propias comunidades.

Jaral del Progreso, un municipio transparente

Jaral del Población: 31,803 habitantes
Progreso, El programa tiene dos objetivos principales: 1) Informar a los habitantes de Jaral del Progreso
sobre las obras, programas, servicios y acciones de gobierno, con la garantía de que éstas se
Guanajuato realicen de forma transparente, honesta y responsable. 2) Instituir la cultura de acceso a la
información en la ciudadanía y en los servidores públicos para fortalecer los actuales esquemas
de transparencia.
Con el fin de motivar la información y la participación de la ciudadanía, el gobierno de Jaral
realizó diversas acciones. Se refrendó el convenio para la utilización del Sistema Estatal de
Solicitudes de Información, a través del cual se puede solicitar información pública de mane-
ra gratuita. La Unidad de Acceso a la Información y la Transparencia ingresó al programa
estatal llamado MAS (Mejor Atención y Servicio), reordenó sus instalaciones y mejoró sus
procesos. Además, instaló un módulo de atención ciudadana y difundió la ubicación de la
unidad y la importancia del derecho al acceso a la información. El recorrido llamado Jueves en
tu Comunidad permitió la visita de dieciséis comunidades y la presentación de los diferentes
trámites, servicios y programas que se pueden solicitar en la Presidencia Municipal. Como
segunda fase del programa, se agregó un apartado sobre rendición de cuentas con el objetivo
Municipal 42

de transparentar las acciones de la administración municipal en el primer año de gobierno.

Gracias a este programa, aumentaron el número de solicitudes de acceso en un 350% respecto
a las de solicitudes recibidas en la administración anterior. Además, en el marco del Premio
Guanajuato Transparente 2007, el municipio de Jaral del Progreso fue reconocido por haber
alcanzado la excelencia en sus procesos para transparentar y hacer accesible la información
pública.

Programa para protección, conservación e investigación

de tortugas marinas de la Dirección Municipal de
Los Cabos, Ecología
Baja California Población: 105,469 habitantes
Sur El objetivo de este programa es la conservación y manejo de tortugas marinas, lo que lleva
implícita la sobrevivencia de la especie como objetivo a largo plazo y también salvar las
poblaciones diezmadas y conservar los hábitats críticos, haciendo partícipes a las poblaciones
humanas. Para conseguir su objetivo, la Dirección de Ecología ha llevado a cabo un diagnóstico
de la problemática, la rehabilitación de la zona y el rescate de tortugas que incluye la aten-
ción de tortugas marinas heridas y/o enfermas para su recuperación y posterior liberación. El
programa promueve la concientización y el cambio de hábitos en la población a través de la
educación ambiental y la capacitación para generar cultura ecológica responsable.
El Ayuntamiento de Los Cabos, Baja California Sur, creó la Red para la Protección de Tortugas
Marinas, proyecto en el que participan autoridades federales, estatales y municipales, hoteles
y asociaciones civiles. Dicha red ha logrado proteger 35 kilómetros de corredor turístico. En el
año 2008, el cabildo donó un terreno para la construcción de un centro de protección y conser-
vación de tortugas marinas, el Campamento Tortuguero Don Manuel Orantes, para promover
la conservación a través de la investigación en campo. Es el único campamento en el estado
que ha logrado la producción de crías de tortuga laúd de manera seminatural y el primero en
reportar la anidación de tortuga prieta.
Gracias al programa se ha reducido de forma importante el robo de nidos, crías y tortugas
adultas. Se han identificado los factores que impiden el éxito de la anidación y se trabaja
sobre la reducción o eliminación de los mismos. Es un programa que ha funcionado bien y de
manera constante desde el año 2000 y le ha valido al municipio premios y reconocimientos
por haber logrado:
 Cambios de hábitos en la población.
 Involucramiento de niños y jóvenes.
 Generación de diversos proyectos de investigación.
 Aprovechamiento sustentable de los recursos naturales (avistamiento de
tortugas marinas) a través del ecoturismo.
 La protección de 105 de los 182 kilómetros de playa con los que cuenta el
municipio.

Aplicación óptima de los recursos públicos en las

adquisiciones
Mérida, Población: 705,055 habitantes
Yucatán
El objetivo general de este programa es dar certeza a los ciudadanos de que los recursos públi-
cos son utilizados con eficiencia y honradez, demostrando mediante la transparencia la total
la eliminación de la discrecionalidad en la aplicación de los recursos públicos y logrando una
administración óptima que contribuya a la realización de más y mejores obras y servicios en la
comunidad para elevar la calidad de vida de los ciudadanos.
43 Municipal
Municipal 44

Para ello se hizo una reingeniería de procesos para lograr ahorro de tiempos, optimiza-
ción de recursos humanos y económicos; se automatizó el proceso de adquisición de bienes
de adjudicación directa con la creación de la figura del Concurso Electrónico, para la con-
fiabilidad y transparencia en todo el proceso de compra; se creó un software interactivo que
permite a los usuarios dar seguimiento al proceso de adquisición; se desarrolló un catálogo
de especificaciones técnicas de los productos solicitados; se incrementó el padrón de pro-
veedores para lograr un mayor número de ofertas, de mejor calidad y precio; los procesos de
licitación pública y concurso por invitación se transmiten en vivo, vía internet, y se publica
en línea el desarrollo del proceso de adquisición de bienes, resultados y programación de
pagos; y se certificó el cien por ciento de los procesos de adquisiciones con la norma ISO
9001-2000.
Los resultados más destacables son los ahorros financieros que permitieron dotar a la ciu-
dadanía de Mérida de un centro comunitario, cuatro centros de salud, dos unidades médi-
cas móviles, una farmacia móvil, la renovación del instrumental y equipo médico para los 38
módulos de atención médica, más camiones para la recolección de basura, maquinaria para
mejorar las obras y servicios de drenaje y más kilómetros de calle pavimentada.

Prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilita-

Nezahualcoyotl, ción de las adicciones bajo el modelo de atención Por
Amor a Neza
Estado de Población: 1,225,972 habitantes
México Este programa atiende un problema muy definido: la adicción a las drogas entre jóvenes
de 10 a 19 años1. Entre las acciones que incorpora podemos encontrar dos componentes.
El primero es una estrategia preventiva, con pláticas, talleres, mesas redondas, etc., con
el propósito de concientizar a los jóvenes del daño relacionado con el consumo de drogas.
El segundo componente es de orden activo. Comprende el diagnóstico oportuno del nivel
de dependencia, el tipo de sustancia y el daño físico provocado por la(s) droga(s) en cada
paciente. De tal manera que se pueda establecer un tratamiento apropiado para cada indi-
viduo. Además, el programa incluye el suministro de medicamentos que reducen los efectos
físicos relacionados con la adicción.
El resultado positivo más relevante de este programa es la atención de 1,106 pacientes, de
los cuales 35% ha logrado rehabilitarse de la adicción.

Tu casa segura
San Nicolás de Población: 496,878
los Garza, El municipio de San Nicolás busca a través del programa Tu Casa Segura incrementar el
bienestar de los elementos de policía. Considera que elementos mejor capacitados y con
Nuevo León mejores condiciones de vida pueden desempeñar mejor su trabajo y el funcionamiento en la
estructura social y de defensa de la seguridad pública.
Anteriormente, las oportunidades de los elementos2 de seguridad pública para adquirir
una vivienda a través de un financiamiento bancario eran nulas. El hecho de portar armas
los convertía en personas no sujetas al crédito. Cerca del 70% de los elementos activos no
podía acceder a comprar una vivienda por lo que tenían que pagar una renta o vivir en casa
de familiares o amigos.
Después de una búsqueda exhaustiva por parte del municipio, el banco BBVA-Bancomer, a

1 Debe mencionarse que el programa también atiende a personas en otros rangos de edades que
desean rehabilitarse.
2450 elementos de seguridad pública.
45 Municipal
 través de Hipotecaria Nacional, se comprometió a otorgar créditos directos al cuerpo de policía
de San Nicolás en los mismos términos financieros y jurídicos que se le da a un ciudadano sin
riesgo.
El municipio firmó un contrato de fideicomiso de inversión con el banco. El municipio de San
Nicolás y la sociedad civil aportan recursos para otorgar apoyos para el pago de enganche de las
viviendas que adquieran el personal de la Secretaría de Seguridad Pública. El banco por su parte
se compromete a otorgar créditos hipotecarios a tasas preferentes con plazos de hasta 20 años.
Después de 8 meses de operación del programa, 11 elementos han sido beneficiados con la
adquisición de vivienda y 9 se encuentran en le etapa final del proceso. Además, 2 elementos ya
recibieron el apoyo que les permitirá poder iniciar el proceso de adquisición de vivienda.

El Valor de las Mujeres

Solidaridad, Población: 63,752
Quintana Roo El Programa de Equidad de Género del municipio de Solidaridad, inició en el 2006 con el titulo
El Valor de las Mujeres. Recibió el primer lugar por el Programa Hábitat de la ONU, en un con-
curso denominado Ciudades Seguras para Niñas y Mujeres, realizado en el 2007.
En su primera fase (2006-2007), debido a que no se había creado la Dirección Municipal de
Equidad de Género, el programa se instrumentó a través del DIF Solidaridad, con la colaboración
voluntaria de mujeres insertas en diferentes áreas del gobierno municipal. Durante esta etapa,
para ofrecer atención a las mujeres receptoras de violencia, se crearon un albergue y un centro
de atención (CAM), dependientes del DIF municipal.
Asimismo, para impulsar la transversalización del programa, se impulsó la creación del Comité
Ciudadano de Equidad de Género, integrado por mujeres y hombres líderes sociales y de opi-
nión. En su segunda fase, el ejecutivo municipal suscribió el Acuerdo Nacional de Igualdad para
Mujeres y Hombres y creó, en mayo del presente año, la Comisión de Equidad de Género del
Cabildo Municipal y la Dirección Municipal de Equidad de Género.
En la fase actual, se impulsó la firma del Pacto de Solidaridad, en el que se propone la adopción e
instrumentación de cuatro políticas públicas a desarrollar a nivel municipal y estatal. Se busca la
institucionalización del Programa de Equidad de Género, mediante la implementación de cuatro
talleres que capacitarán a 160 personas representantes del gobierno municipal y de la sociedad
civil, sobre la perspectiva de género en la planeación de políticas públicas y en la elaboración de
programas. Además, se realiza una campaña de comunicación interpersonal y de masas, con el
objetivo de promover que las(os) receptoras(es) de violencia, sus familiares o vecinos denuncien
los hechos en un marco de cero tolerancia, motivando a que quienes sufren y ejercen la violencia
intrafamiliar acudan a los programas de rehabilitación que les ofrece el DIF y otras institucio-
nes. Los capacita con el fin de superar los hábitos de violencia y tratar de entender sus causas
y orígenes.
El ayuntamiento evaluará la factibilidad de poder adoptar el Modelo de Equidad de Género
(MEG) y lograr la certificación a corto plazo, y además establecerá un modelo de recolección,
sistematización y análisis de la información relacionada con el tema.

Programa de desarrollo urbano de impacto integral

Zapotlanejo, Población: 53,461 habitantes
Visualizar los programas de obras públicas desde una perspectiva estratégica, independiente-
Jalisco mente de la magnitud del municipio, permite la optimización de los recursos. El bienestar social
como objetivo primordial de los proyectos, conformados por pequeñas acciones (tramos de
47 Municipal
Municipal 48

drenaje, saneamiento de tramos de arroyos, pavimentación de algunas calles, rescate ecológi-

co específico y desarrollo de áreas verdes) permite, con los recursos disponibles, articulados,
armonizados, transparentes en su ejecución, el impacto en aspectos como: la cultura, salud,
turismo, desarrollo económico y la ecología.
El Programa de Desarrollo Urbano de Impacto Integral tiene como objetivos recuperar eco-
lógicamente seis kilómetros lineales del río Zapotlanejo (cuyo cauce era zona de tiradero
de basura y lugar propicio para la delincuencia) y 140,000 m² del área Puente de Calderón;
desarrollar 120,000 m² de infraestructura del Centro Regional de Usos Múltiples; reducir mar-
ginación de seis mil habitantes e integrarlos a los habitantes de la ciudad; desarrollar el nivel
cultural y deportivo de la comunidad; ampliar la movilidad urbana de la ciudad y el potencial
turístico; recuperar la imagen urbana del centro histórico de la ciudad y reducir la incidencia
de enfermedades y promover el empleo.
El programa consiguió su aprobación y se encuentra articulado con los tres niveles de gobier-
no y con empresas e instituciones privadas. Ha logrado integrar seis mil habitantes a la diná-
mica de la ciudad. Ha recuperado seis kilómetros del río Zapotlanejo, donde en la actualidad
se aprecia gran afluencia familiar sobre todo en horarios vespertinos y nocturnos. Los índices
delictivo, de enfermedades y de desempleo han disminuido. Gracias al programa los habitan-
tes de la ciudad tienen como opción de recreación la visita del Parque Histórico y Ecoturístico
Puente de Calderón (con aproximadamente cuatrocientos visitantes los fines de semana).
El número estimado de beneficiarios del programa es de veinte mil personas, que ahora cuen-
tan con ocho kilómetros de drenajes y colectores y disfrutan de andadores, ciclovía, área de
juegos infantiles y jardines. Diez mil personas se han integrado a actividades culturales y dos
mil jóvenes han visitado espacios recreativos.

Tecnología de punta en el manejo del recurso hídrico

Zumpango, Población: 99,774 habitantes
Estado El programa busca evitar la resequedad del suelo en el Valle de México y la optimización del
de México uso del agua empleada en los servicios públicos. Se ha conseguido el saneamiento de las aguas
residuales por medio de la construcción de sistemas de drenaje separados. Las aguas de lluvia
son conducidas por un tubo independiente, se descargan al “río de las avenidas” o bien se
inyectan al subsuelo mediante pozos de absorción, todo esto con el fin de evitar la resequedad
del suelo.
El programa tiene dos fases. En la primera se han desarrollado sistemas de captación de agua
pluvial en estanques a cielo abierto que posteriormente se conduce a tanques reguladores de
tormenta. En la segunda se inyecta el agua filtrada al subsuelo mediante un pozo perforado de
12”de diámetro, recubierto con camisa metálica; se cruzan las capas geológicas impermeables
y se entrega a capas arenosas, donde continuará el proceso natural de filtración. También se
inyecta agua al subsuelo, para evitar el estancamiento de aguas en cuencas cerradas, donde el
terreno es sensiblemente plano. El sistema ocupa una tubería de acabado vidrio que permite
un ahorro en el bombeo.
El programa beneficia principalmente a los usuarios de agua potable del Valle de México
en el acuífero Cuautitlán-Pachuca. Los habitantes que se abastecen de agua desde los pozos
profundos pueden gozar de un mejor líquido.
 49 Municipal

REDAM
 Municipal 50
Municipal 50

La empresa Proactiva Medio Ambiente

México transforma un tiradero municipal
en un relleno sanitario en el municipio de
Medioambiente

Tlalnepantla
Acciones
Rehabilitación del basurero • Nivelación y reacomodo de residuos
municipal • Colocación de cubierta vegetal
Planta de selección y composta • Construcción de laguna de lixiviados
Vigencia: 20 años de 2006 a 2026 • Construcción de canales pluviales
Ingreso: 1,100 toneladas por día • Construcción de caminos
Ventas anuales: 2,500,000 dólares • Construcción de pozos para la extracción y quema de
biogás
Clausura del tiradero • Eliminación de fauna nociva

municipal Descripción de actividades

Tipo de contrato: concesión
Alcance: construcción, equipamiento y operación de Relleno Sanitario
un relleno sanitario Inicio: Diciembre de 2006
Capacidad: 1,100 toneladas diarias con posibilidad de
Problemática ampliación para prestar un servicio a nivel metropoli-
• 4 millones de toneladas dispuestas en 30 años en el tano
tiradero Volumen acumulado: 600 mil toneladas
• Presencia de más de 300 pepenadores Capacidad total: 6 millones de toneladas
• Contaminación ambiental por migración de lixivia- Operación diaria: capaz de recibir 3 mil toneladas
dos y biogás • Cumplimiento de la norma oficial mexicana NOM 083
• Fauna Nociva Semarnat 2003 relativa a la ubicación, construcción y
• Partículas suspendidas operación de rellenos sanitarios
• Malos olores • Monitoreo ambiental 20 años posteriores a la clausura
del relleno sanitario
• Certificado ISO 14001
• Reconocimiento Escoba de Plata Atregus Madrid 2008
 51 Municipal

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Planta de selección de subpro-

ductos
Inicio: Diciembre de 2007
Capacidad Diaria: 50 Toneladas/turno
Productos Recuperados: Pet, vidrio, papel, cartón,
plástico, aluminio, fierro y lata
Maquinaria y vehículos: banda de separación, equipo
de carga, equipo de transporte al relleno sanitario,
compactadora de material recuperado.
Personal empleado: 20 empleados/turno con presta-
ciones sociales y equipo de protección

Planta de composta
Inicio: Diciembre de 2006
Proceso: Mecánico aerobio
Tipo de Residuos: Orgánicos de poda
Capacidad de recepción: 8 toneladas
Maquinaria y vehículos: astilladora, minicargador,
camión de volteo
Beneficios:
Valorización de residuos orgánicos.
Disminución del volumen de residuos por disponer
Generación de empleos directos e indirectos
ANUNCIANTES Municipal
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