Enfoque conceptual MAPA y sus Perspectivas

Misin
La Misin ha de explicar qu es lo que la organizacin hace, cul es su razn de ser. Debe definir su propsito o finalidad socio-econmica, en qu negocio se encuentra la compaa, (Abell). Mediante tres simples preguntas la empresa conoce exactamente, y puede replantearse, el negocio al que se dedica: 1) Qu tipo de necesidad quiere satisfacer la empresa? 2) A quin? (a qu segmento del mercado?). 3) Cmo? (con qu tecnologa o know-how?). Si la Misin est centrada en el presente de la empresa, la Visin tiene el mismo Propsito, pero est centrada en el futuro que desea conseguir la empresa; dnde quiere ir. Preguntas Clave Para Definir La Misin Quines somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra accin Qu buscamos? Las funciones principales de la organizacin. Razn de ser de nuestra organizacin. Por qu lo hacemos? Valores principios y motivaciones de orden moral, religioso, poltico, social y cultural. Para quienes trabajamos? Sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente nuestros esfuerzos.

Visin
La palabra Visin deriva del latn videre: ver. Esta asociacin es significativa; cuanto ms detallada y visual sea la imagen, ms persuasiva resultar. Por ser tangible e inmediata, una visin infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de impulso. En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto su realidad actual como su futuro deseado (visin), se puede producir la fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar esta visin deseada.

Preguntas Clave Para Definir Una Visin Cul es la imagen deseada? Es decir, cul es la situacin futura deseada para nuestros clientes, usuarios o beneficiarios? Cmo seremos en el futuro? Es decir, cul ser la posicin futura de nuestra organizacin en relacin a otras organizaciones. Qu haremos en el futuro? Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o cules son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar.

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar: 1. Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las ".com" y empresas jvenes). 2. Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la mayora). 3. Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo ciclo de vida). 1. Fase de Crecimiento o Expansin En esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela. La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante, como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. 2. Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad En esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.

3. Fase de Madurez o Recoleccin En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

PERSPECTIVAS: 1. Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el

riesgo visto desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras:

Para tener xito desde el punto de vista financiero, cmo deben vernos nuestros accionistas y nuestros inversores?
Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: De forma genrica, podemos tener en cuenta posibles vas de accin o elementos bsicos que en esta perspectiva estn muy presentes: 1. Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera). 2. Optimizacin de Costes y mejora de Productividad. 3. Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.). 4. Rentabilidad sobre fondos propios, 5. Generacin de flujos de caja, 6. Anlisis de rentabilidad de cliente y producto, 7. Gestin del riesgo,... 8. Eficiencia en el costo de fabricacin. 9. Maximizar beneficios. A travs de la combinacin de distintas vas de accin y considerando las fases del ciclo de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como el siguiente: Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes: 1. Creacin de Valor Generalmente es el objetivo final de cualquier Mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad.

De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el BalancedScorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor. De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles (por otro lado cada vez ms relevantes en las organizaciones) de forma que obtengamos la Creacin de valor sealada. Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna. 2. Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos) Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc. 3. Aumentar Rentabilidad Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera burstil o econmica (ROI)- es un elemento comn en muchos Mapas estratgicos. 4. Inversiones En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Retorno de la inversin), conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin, pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de "Inversiones". 6. Gestin Estratgica de Costes Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms manejados en ese sentido.

7. Estructura Financiera Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista. 8. Gestin de Activos En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo. Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado. Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creacin de Valor. De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva.

2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los

valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

Para tener xito con nuestra visin; cmo deben vernos nuestros clientes? Debe desarrollarse entonces la estrategia necesaria para crear valor y diferenciacin desde este punto de vista del cliente. Se construye o se perfecciona la proposicin de valor.

Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque, los indicadores piloto son: >El conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes. >Indicadores de imagen y reputacin de la empresa, >De la calidad de la relacin con el cliente, >De los atributos de los servicios / productos. > Captacin de nuevos clientes >Fidelizacin de clientes. > Mayor relacionamiento con los clientes. >Se percibido como marca de prestigio.

Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuacin de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: Cuota de mercado, Nivel de lealtad o satisfaccin de los clientes, Nmero de quejas...

3.

3. Perspectiva de Procesos internos de Negocio: esta perspectiva

analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes En qu procesos empresariales internos debemos ser excelentes?

Se pueden distinguir en esta perspectiva, tres tipos de procesos: a. Procesos de Innovacin. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia... b. Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de losprocesos. c. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,... Los que empujan a los procesos son: El Anlisis y gestin de mercado Fuerte actividad comercial Buena relacin con los proveedores La optimizacin o racionalizar operaciones Adecuar las estructuras organizacionales.

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Esta perspectiva permite analizar la capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuacin de los sistemas de informacin y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfaccin de los empleados y su fidelizacin constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralelo al grado de consecucin de la estrategia.

Para tener xito con nuestra visin, de qu forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender, gestionar nuestro conocimiento y crecer?
Se deben formular las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin y se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. Seguramente, la perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, debemos considerar la aportacin del modelo como muy relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y crecimiento en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los colaboradores y empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin... Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyright... Cultura, clima y motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa. Otros objetivos estratgicos que integran esta perspectivas son: Desarrollar cultura alineada a la estrategia Gestin del compromiso con la marca (negocio) Fortalecimiento de la imagen de marca Potenciar los sistemas de informacin. Tener capacidad de investigacin (I&D)

Un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral debe combinar las cuatro perspectivas. Un excelente ejemplo lo encontramos en la siguiente imagen:

El BalancedScorecard (Cuadro de Mando Integral), el seguimiento del C.M.I. debe dar como resultado el aprendizaje organizacional, que a su vez nos llevar a un nuevo examen de nuestra visin. En cada paso, el C.M.I. debe servir como un medio de comunicacin. Hoy da se considera que el objetivo final de un Cuadro de Mando Integral es la creacin de una organizacin del aprendizaje.