1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 Eixo temtico: Estratgia e Internacionalizao de Empresas METODOLOGIA PARA ANLISE

E DE PROCESSOS ADAPTADA PARA UMA INSTITUIO PBLICA METHODOLOGY FOR ANALYSIS OF PROCESS ADAPTED FOR A PUBLIC INSTITUTION
Andresa Girardi Losekann, Daniel Benitti Lorenzett, Leoni Pentiado Godoy, Lucia Rejane da Rosa Gama Madruga

RESUMO Diante as presses econmicas, sociais, tecnolgicas e ambientais que fazem parte do atual cenrio competitivo, o gerenciamento de processos se destaca como uma ferramenta indispensvel para garantia da qualidade das informaes e dos processos, promovendo mudanas na estrutura organizacional e fornecendo inmeros benefcios para a organizao. Assim, o presente estudo traz uma metodologia para anlise de processos, adaptada realidade de uma instituio pblica de ensino superior. Para realizao do estudo utilizou-se principalmente a pesquisa bibliogrfica e entrevistas estruturadas. A pesquisa resultou em uma metodologia adaptada para anlise de processos em instituies pblicas, permitindo a estas instituies identificar os processos mais importantes, que mais impactam os usurios, facilitando a priorizao para destinao dos recursos. Palavras-chave: Processos, Gesto de Processos, Metodologia para anlise de Processos ABSTRACT Faced the economic pressures, social, technological and environmental factors that are part of the current competitive scenario, the process management stands out as an indispensable tool for quality assurance of information and processes, promoting changes in organizational structure and providing numerous benefits to the organization. Thus, this study provides a methodology for process analysis, adapted to the reality of a public institution of higher education. To conduct the study used mainly bibliographic research and structured interviews. The research resulted in a methodology suitable for analyzing processes in public institutions, allowing institutions identify the most important processes that impact more the users, facilitating the prioritization for the allocation of resources. Keywords: Process, Process Management, Methodology for Process Analysis

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 1. INTRODUO Atualmente as organizaes tm enfrentado um mercado muito mais exigente e competitivo. Muitas vezes as organizaes necessitam realizar algumas mudanas para se adequar as novas exigncias, e se manter no mercado. As organizaes pblicas no esto isentas desse processo, necessitando de modificaes em sua estrutura para garantir agilidade e qualidade nos servios prestados aos cidados. Para Villela (2000), as mudanas tecnolgicas e a insero das organizaes em um ambiente de competio globalizada tornam necessrio o reprojeto e a gesto das funes organizacionais, com o propsito de adequ-las realidade do mercado, buscando aumentar a competitividade e o valor da organizao. Neste contexto, a administrao de processos tem sido um dos instrumentos administrativos, que vem despertando um grande interesse por todos os tipos de organizaes, desde os anos 90 (CURY, 2006). Esta ferramenta se tornou indispensvel quando se fala em melhorar a qualidade dos produtos e servios e na disseminao das informaes sobre o funcionamento dos processos, onde as organizaes esto readequando sua estrutura com o objetivo de promover melhorias (CRUZ, 2002). O conhecimento dos processos representa uma vantagem competitiva para a organizao, pois auxilia na anlise crtica e na tomada das aes necessrias em todos os nveis da organizao, tornando-se uma importante fonte de melhoria e inovao (MAXIMIANO, 2000). A administrao de processos extremamente fundamental para qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, pois resulta na eficincia dos processos, por meio da organizao/reorganizao e formalizao destes (FADUL e SILVA, 2008). Dessa forma, este estudo tem por objetivo apresentar uma metodologia simplificada para anlise de processos, adaptada para a realidade de uma instituio pblica. A metodologia de gerenciamento de processos desenvolvida neste estudo poder servir como um modelo de referncia para instituies que desejam implantar essa ferramenta.

2. REVISO DA LITERATURA 2.1 Processos

Os processos de trabalho das instituies pblicas tradicionalmente so burocrticos e possuem, muitas vezes, elevado apego s normas, que podem ser consideradas absolutas. Dependendo de determinada situao, passam a valer as regras elaboradas, por sempre ter sido assim, no h o questionamento da legislao e do modus operandi, ou de outras questes envolvidas (BIAZZI e MUSCAT, 2007).

Um processo pode ser qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega valor e gera uma sada, seja para um cliente interno ou para um cliente externo. Desta forma, os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos clientes (Gonalves, 2000). Segundo Oliveira (2006), um processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades sequenciais inter-relacionadas, com a funo de promover o atendimento s expectativas dos clientes internos e externos. Para Juran (1992) um processo um conjunto de aes voltadas para realizar uma determinada meta. Chiavenato (2004) define processo, como os meios pelos quais possvel alcanar resultados (fins), ou seja, um processo qualquer atividade que utiliza recursos para transformar insumos em produtos. Segundo a NBR ISO 9001:2005, quaisquer atividades que recebem entradas (inputs) e as transformam em sadas (outputs) podem ser considerados como um processo. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) representa na figura 1, um processo da seguinte forma: 2

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Figura 1 - Representao de um processo

Fonte: FNQ (2007)

Tradicionalmente, as empresas ignoram seus processos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a conhec-los melhor (GONALVES,2000). Valle e Oliveira (2009) classificam os processos em Primrios (tem relao direta com o cliente e que impactam diretamente nele); Chaves (alto custo para a organizao e alto impacto para o cliente externo) e Crticos (tem relao direta com a estratgia de negcio da empresa, ou seja, esto diretamente alinhados com a estratgia de negcio). Os referidos autores utilizam, para facilitar a classificao dos processos, uma classificao com base no custo da empresa (baixo, mdio e alto) versus o impacto para o cliente, conforme demonstrado na figura 2.
Figura 2 - Processos primrios e chaves

Fonte: Valle e Oliveira (2009)

De acordo com Gonalves (2000), algumas vezes as atividades essenciais (aquelas atividades que so crticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) podem ser chamadas de processos, pois envolvem um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas gerenciais, ou seja, so os processos que precisam ser executados para que a empresa exista. Os processos no criam apenas as eficincias de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente (GONALVES, 2000). Ainda de acordo com o autor, saber quais so os tipos de processos e entender como eles funcionam importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado, afinal cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica.

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 2.2 Gesto de processos A idia de Gesto baseada em processos tem estado muito presente nas organizaes nos ltimos anos, sendo praticamente impossvel evitar temas como anlise, mapeamento, organizao de processos. A organizao que adota esse modelo de gesto, dentre inmeros benefcios, passa a ter o controle de tudo o que acontece internamente, ou seja, passa a ter uma viso sistmica da organizao, auxiliando no planejamento, organizao, liderana, alm de facilitar o trabalho e a comunicao entre todos os setores. No entendimento de Cury (2006), a gesto de uma organizao baseia-se nas solicitaes e necessidades do ambiente sobre a mesma e sempre ter que acompanhar o processo evolutivo e mudanas do ambiente de forma a possibilitar que as necessidades sejam atendidas. Assim, a gesto de uma organizao um processo evolutivo que acompanha as demandas do ambiente. Oliveira (2006) defende que outra maneira de entender a Gesto baseada em processos procurar ver a organizao de uma perspectiva ao mesmo tempo interna e externa, conforme pode-se observar na figura 3.
Figura 3 - Modelo de gesto de processos simplificado

Fonte: Oliveira (2006)

Para Maximiano (2000), a idia de administrao de processos no nova na administrao de empresas, mas a idia de se tornar foco da gesto uma grande novidade. Diversos modelos baseados em processos tm sido estabelecidos e utilizados pelas organizaes nos ltimos tempos, e, para a maioria dos estudiosos do assunto, somente as organizaes que tiverem profundo conhecimento de todos os seus processos sero capazes de sobreviver. De acordo com Gonalves (2000), a gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia. Ainda conforme o autor, durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao. Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gesto eficaz de recursos humanos nas empresas nas prximas dcadas. A adoo do ponto de vista dos processos na gesto das empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis ligados a processos, que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes (GONALVES, 2000). Oliveira (2006) entende que o aperfeioamento de processos tem importncia fundamental no sentido de gerar vantagem competitiva para a empresa. De acordo com Gonalves (2000), a preocupao com os processos empresariais deu origem ao 4

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 desenvolvimento das chamadas disciplinas de processo. As disciplinas de processo quando utilizadas de forma consistente na empresa, permitem que as pessoas assumam mais responsabilidades, adotem mecanismos mais eficazes de participao na realizao do trabalho e empreguem melhores meios de comunicao e produo. A revoluo industrial deu as costas para os processos, os quais foram desmembrados em tarefas especializadas e focalizando essas tarefas. As tarefas e as organizaes baseadas nelas formavam as estruturas bsicas da empresa do sculo XX. Os persistentes problemas enfrentados pelas empresas no final do sculo XX, contudo, no puderam ser resolvidas por meio da melhoria das tarefas. Eram problemas de processos e para resolv-los as empresas tiveram de fazer dos processos o centro de sua ateno (CURY, 2006). Segundo o mesmo autor, as organizaes que pretendem ser regidas por processos, precisam repensar em tudo, ou seja, rever os tipos de trabalho que as pessoas fazem as formas em que o desempenho avaliado e recompensado, o papel dos gerentes e os princpios estratgicos empregados. Para Oliveira (2006), a administrao de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organizao de antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gesto de processos adequada pode tambm reduzir as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de informaes e aes empresariais. De acordo com Cruz (2002) as primeiras organizaes existentes j possuam processos para produzir bens ou servios, mas na maioria das vezes esses processos eram meramente informais. Sendo assim, no existia organizao, documentao, registro ou qualquer vestgio de tarefas e procedimentos escritos. O mesmo autor enfatiza que ainda hoje, muitas empresas no possuem qualquer organizao ou documentao de seus processos. Esta situao focada nos dias de hoje agrava-se em comparao situao de aproximadamente duas dcadas atrs, pois hoje a competio feroz e o tempo certo para fazer acontecer determinada ao, implacvel. 2.3 Metodologia para Anlise de Processos Para que os processos sejam analisados regularmente e alterados quando necessrio preciso conhecer as tcnicas que so empregadas com o objetivo de obter melhores resultados e evitar possveis erros e contratempos desnecessrios. Segundo Carreira (2009), para criar ou racionalizar alguns processos, muito importante seguir os seguintes princpios: a) Princpio da Centralizao (os sistemas utilizados para racionalizar, criar ou extinguir os processos devem ser lgicos e integrados); b) Princpio da Criao (um processo s deve ser criado se tiver uma finalidade especfica e dever ser mantido somente se as tentativas de eliminao ou de fuso no forem viveis); c) Princpio da Automao (os processos devem ser criados, tendo como suporte uma tecnologia de ponta, eliminando o mximo o trabalho do homem); d) Princpio da Parcimnia (um processo de trabalho bem construdo no deve ter mais dados do que o necessrio para realizar as operaes que foram planejadas); e) Princpio da Persistncia (um processo deve estar sempre pronto para entrar em operao, buscando os dados necessrios na fonte para sua operao e remetendo esses dados para o destino); f) Princpio da Ordenao (um processo deve estar estruturado na seqncia lgica de entrada de dados); g) Princpio da Permanncia (os dados devem permanecer em depsito de dados e no em processos); 5

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 h) Princpio da Independncia de Processos (para que um processo alcance seus objetivos, ele deve ser independente dos outros, garantindo que os processos estejam sempre prontos para serem utilizados e que estejam em depsito de dados); i) Princpio da Temporalidade (os processos interdependentes devem estar estruturados para serem executados na ordem cronolgica, buscando garantir a consistncia dos dados); j) Princpio da Simultaneidade (em um mesmo sistema, processos so executados ao mesmo tempo, com o objetivo de reduzir o tempo de ciclo, exercer controle e reduzir o custo operacional). De acordo com Valle e Oliveira (2009), a modelagem dos processos de negcio deve atingir os seguintes objetivos: entendimento, aprendizado, documentao e melhoria, aos quais se pode aplicar o ciclo PDCA, visando a busca da melhoria contnua, conforme mostra a Figura 4.
Figura 4 - Ciclo do processo de mapeamento

Fonte: Valle e Oliveira (2006)

Bitzer e Kamel (1997, apud VALLE e OLIVEIRA, 2009) propem uma metodologia para anlise de processos atravs de um roteiro baseado em quatro fases, de acordo com a Figura 5.
Figura 5 - Metodologia para anlise de processos
Fase 1: Preparando-se para a anlise dos processos Identificar a necessidade de melhoria Obter patrocnio da alta administrao Designar representantes setoriais para formar o comit de mudanas Implementao de ferramenta Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado Identificar as fases do ciclo de vida dos processos Criar uma viso estratgica Analisar o contexto do projeto Implementar um programa gerencial de mudanas Fase 2: Seleo do processo a ser otimizado Identificar e selecionar os processos de negcio a serem analisados Definio das medidas de desempenho Fase 3: Identificar as melhorias a serem implantadas Identificar os requisitos dos clientes Determinar o nvel de melhoria a ser atingido Avaliao de desempenho com outras organizaes Reengenharia do processo Reviso dos modelos Simulao de alternativas de melhorias

Fase 4: Implementao do processo otimizado Disponibilizar a infra-estrutura necessria Implementao

Fonte: Valle e Oliveira (2009)

Pinto (1993) considera que uma metodologia para gerenciamento de processos, segue trs fases, conforme o Quadro 1.

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Quadro 1 - Metodologia para gerenciamento de processos Fase 1 Fase 2 Fase 3 Definio do processo Anlise do processo Melhoria do processo Etapa 1: comprometimento Etapa 5: comparao Etapa 8: verificao Etapa 2: caracterizao dos (benchmarking) Etapa 9: implantao clientes Etapa 6: alternativas de Etapa 10: reincio. Etapa 3: mapeamento dos soluo processos crticos Etapa 7: aprovao Etapa 4: urgncia Fonte: Pinto (1993)

Segundo Correia et.al., (2002), geralmente o mapeamento de processos adota trs etapas: a primeira a definio de fronteiras e dos clientes do processo, considerando os principais inputs e outputs e tudo o que envolve o fluxo de trabalho; a segunda so as entrevistas com os responsveis pelas atividades desempenhadas nos processos e a pesquisa nos documentos da empresa; e a terceira etapa a criao do modelo baseado na informao adquirida e reviso detalhada desse modelo conforme a lgica do ciclo de author-reader. Oliveira (2006) defende uma metodologia para estudo dos processos composta por oito etapas, conforme ilustra a Figura 6.
Figura 6 Metodologia: Etapas

Fonte: Oliveira (2006)

As atividades de anlise e modelagem de processos podem ser realizadas utilizando-se uma das ferramentas tecnolgicas disponveis no mercado. So cerca de 300 softwares que oferecem uma variedade de recursos conforme o produto escolhido (VALLE e OLIVEIRA, 2009). recomendvel que o estudo de racionalizao de processos seja iniciado pelos processos crticos da empresa, pois podem trazer resultados mais significativos. Para selecion-los, basta identificar os objetivos da empresa, tarefa essa, nada fcil, pois podem estar escondidos (MAXIMIANO 2000). Davenport (1994) considera como atividades essenciais na anlise e melhoria de processos: a) Mapear o processo atual; b) Mensurar o processo atual com base nos objetivos do processo; c) Sugerir e fazer comparaes; 7

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 d) Avaliar o processo atual baseado nos nveis dos atributos do processo novo (base para comparaes); e) Observar problemas ou deficincias, baseado nas comparaes realizadas; f) Propor melhorias para o processo atual; g) Analisar e avaliar as tecnologias utilizadas, tanto da informao, quanto da organizao, que podero continuar sendo utilizadas; O Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) desenvolveu em 1997 uma metodologia para anlise e melhoria de processos composta de 18 etapas, conforme disposto na Figura 7.
Figura 7 - Etapas Mtodo de anlise e melhoria de processos

Fonte: IBQN (1997)

3. METODOLOGIA DA PESQUISA A presente pesquisa pode ser considerada qualitativa exploratria. A pesquisa qualitativa caracteriza-se por no utilizar procedimentos estatsticos para anlise do problema (PINHEIRO, 2010). Para o autor, essa abordagem possibilita uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas apresentados pelo objeto de pesquisa, uma vez que permite ao pesquisador analisar e interpretar os fenmenos segundo sua viso acerca do tema, o que confere certo subjetivismo a pesquisa. Segundo Pinheiro (2010) a pesquisa exploratria auxilia na familiarizao do pesquisador com o problema de pesquisa, aumentando seu conhecimento sobre determinado tema. Esse tipo de pesquisa limita-se a definio dos objetivos e a busca de informaes relevantes sobre um determinado tema (CERVO et al., 2007). Esse estudo, no que se refere aos procedimentos tcnicos, pode ser considerado como uma pesquisa bibliogrfica, pois se utilizou principalmente de matrias j publicados como base para o desenvolvimento de uma metodologia de anlise de processos. A pesquisa bibliogrfica caracteriza-se por buscar contribuies cientficas do passado, publicadas em artigos, livros, dissertaes e outros materiais bibliogrficos. O presente estudo foi realizado durante o segundo semestre de 2010, na Pr-reitoria de planejamento de uma instituio pblica de ensino superior, localizada na Regio Central do Rio Grande do Sul. Para coleta de dados foram realizadas entrevistas estruturadas com os representantes das cinco coordenadorias da referida Pr-reitoria: coordenadoria de 8

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 planejamento e avaliao institucional, planejamento administrativo, econmico, planejamento informacional e de projetos e convnios. planejamento

4. RESULTADOS E DISCUSSES A partir do estudo sobre as vrias metodologias aplicadas na anlise de processos, buscou-se fazer uma anlise sobre a realidade da instituio, procurando identificar suas principais necessidades. Durante esta anlise, verificou-se a necessidade de adaptar uma metologia, buscando se adequar mais realidade da instituio, visto que muito material consultado estava voltado principalmente para as organizaes privadas. O resultado do estudo so modelos de documentos, formulrios que tem como principal finalidade auxiliar no processo de identificao, classificao e descrio dos processos realizados na instituio. Estas informaes so de fundamental importncia para auxiliar a instituio a realizar o mapeamento de seus processos. No primeiro momento, com a finalidade de identificar os processos realizados na instituio, foi desenvolvido um modelo de documento em que os servidores de cada coordenadoria listavam todos os processos que eram realizados e ao mesmo tempo classificavam os processos de acordo com o tempo utilizado no desenvolvimento da atividade e o grau de importncia para a instituio, em uma escala de baixo, mdio e alto, conforme exemplificado no Quadro 2.
Quadro 2 - Identificao e classificao dos processos Tempo utilizado no Grau de importncia Processos identificados desenvolvimento da para a Instituio atividade Baixo Mdio Alto Baixo Mdio Alto A X X B X X C X X D X X E X X Fonte: Pesquisa (2010)

1 2 3 4 5

Aps a obteno dos dados, os processos foram classificados em uma tabela, adaptada do modelo de Valle e Oliveira (2009), o qual prope a relao entre o custo para a empresa e o impacto nos clientes, com a finalidade de classificar os processos em primrios, chaves e crticos. Para adaptar o modelo realidade da instituio pblica, optando-se por utilizar como variveis, a relao entre o tempo utilizado no desenvolvimento da atividade e o grau de importncia para a instituio, como se pode observar no Quadro 3.
Quadro 3 - Classificao dos processos em primrios, chaves e crticos

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Tempo utilizado no desenvolvimento da atividade
Grau de importncia para a instituio

Alto

Mdio

Baixo

A Baixo

C Mdio Alto

Fonte: Adaptado de Valle e Oliveira (2009)

As informaes obtidas no Quadro 2 foram relacionadas no Quadro 3, o que possibilitou a classificao dos processos em primrios, chaves e crticos. No exemplo citado, os processos considerados crticos so aqueles que ficaram classificados com alto grau de importncia para a instituio e alto tempo para desenvolver a atividade, neste caso, o processo E. J os processos primrios so classificados na escala de baixo grau de importncia e baixo tempo para desenvolver a atividade, neste exemplo o processo A considerado um processo primrio, os demais processos classificam-se como processos chaves para a instituio. Aps obter conhecimento dos processos primrios, chaves e crticos, elaborou-se um formulrio, com o propsito de descrever passo a passo todas as atividades e tarefas que eram realizadas durante os processos. Neste documento eram anotadas as principais informaes sobre o processo, como o nome, os responsveis, o incio e o fim do processo, conforme se observa no Quadro 4.
Quadro 4 - Formulrio para descrio das atividades realizadas no processo COORDENADORIA: Nome do Processo: Responsveis: Incio do Processo: Fim do Processo: Descrio das Atividades e Tarefas do processo 1 2 3 4 5 Fonte: Pesquisa (2010)

Essa etapa de descrio das atividades realizada durante o processo de fundamental importncia, pois atravs destas informaes possvel realizar o mapeamento dos processos, onde a instituio poder visualizar claramente todos os envolvidos, identificando as responsabilidades de cada participante e as etapas que realmente so necessrias para o desenvolvimento do processo, possibilitando identificar gargalos e retrabalhos desnecessrios, tendo como conseqncia o registro e a documentao de seus processos, dentre outros benefcios. 10

1 FRUM INTERNACIONAL ECOINOVAR Santa Maria/RS 15 a 17 de Agosto de 2012 Para que as interfaces entre as unidades funcionais sejam melhoradas ou eliminadas e os fluxos sejam rpidos, necessrio que todas as reas da organizao estejam integradas, participando e entendendo a importncia do processo como um todo. Dessa forma, considerase que a anlise dos processos vem sendo fundamental para a gerao de inovaes e melhorias do trabalho, resultando na eficincia por meio da organizao/reorganizao e formalizao dos processos.

5. CONSIDERAES FINAIS O estudo dos processos de uma organizao pode norte-la no apenas para inovao e mudana, mas tambm para novos modelos organizacionais mais leves e flexveis o que faz com que a organizao se torne mais competitiva frente a seus concorrentes. Observa-se que aos poucos as organizaes esto passando a organizar sua estrutura em funo dos seus processos, pois esto percebendo que esta a forma mais eficaz para reduzir a perda de tempo, e para aumentar a qualidade e capacidade de atendimento. O presente artigo realizou a adaptao de uma metodologia para anlise de processos em uma instituio pblica. Este objetivo foi atingido na medida em que foi elaborada uma metodologia simplificada, desenvolvida e ajustada para melhor se adequar a realidade da instituio, resultando em modelos de documentos que possibilitaram a identificao, classificao e descrio das atividades realizadas durante o desenvolvimento do processo, sendo que estes documentos podero ser utilizados para a instituio realizar o mapeamento de seus processos. Inmeras contribuies podero ser obtidas para a instituio atravs deste estudo, destacando-se principalmente a identificao dos processos mais importantes, que mais agregam valor e que causam mais impacto nos usurios facilitando na definio de prioridades dos recursos a serem destinados; registro e documentao dos processos; viso sistmica; melhoria no fluxo das informaes; uniformizao e padronizao na realizao das atividades; base para orientao no processo de informatizao, dentre outras, que podero resultar em um melhor desempenho da instituio.

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