Organizacin y liderazgo

El principal desafo al que se enfrentan las organizaciones de hoy en da radica en que las personas. En un contexto altamente competitivo y cambiante, la mayora de las empresas buscan eficacia, eficiencia y mejora continua y se hallan, por tanto sometidas a elevadas exigencias para conseguir el xito. En este contexto, resulta vital que sus equipos sean capaces de lidiar con estos desafos y que puedan moverse con solvencia en escenarios de incertidumbre. Esta responsabilidad recae sobre directivos que, muchas veces, tienen que rendir mas all de lo que son capaces. En esa misma lnea, los lderes precisan desarrollar sus habilidades, comprender los fenmenos organizacionales y humanos, desarrollar nuevas capacidades de aprendizaje y gestionar estados de nimo no siempre favorables para estar en disposicin de lidiar con sus equipos, con sus clientes, con sus homlogos, con sus proveedores e, incluso, con ellos mismos. Por otro lado, los verdaderos directivos actuales estn sometidos a una diversidad de exigencias y compromisos, con objetivos que usualmente siempre van en aumento. Alrededor de ellos se generan altas expectativas que, muchas veces, originan estrs o agotamiento. Las personas tienden a trabajar ms all de lo que pueden, a dar ms de lo que tienen y a hacerse cargo de problemas para los que no necesariamente tienen las habilidades. Todas estas exigencias, tanto externas como internas, hacen que el panorama se llene de agobio, cansancio, de depresin; muchas veces, adems, aderezado con problemas familiares y personales. Seguramente, todo ello es debido a que la velocidad con que avanza el conocimiento (en cualquier rea) hace que lo que sabemos hacer en un determinado momento quede obsoleto al poco tiempo. Algunas organizaciones optan por ignorar esta situacin y otras optan sencillamente por hacer rotacin de personal cuando detectan que existen personas quemadas. Sin embargo, la tendencia actual es que las empresas inteligentes se centren en el trabajo conjunto, para hacerse cargo de la situacin como organizacin, mostrando preocupacin por las personas, proporcionando entrenamiento, acompaamiento y feedback. En otras palabras, aplicando un programa de coaching. Durante el proceso, la relacin que el coach establece se basa en el respeto por el otro, de modo que aquel nunca adopta una actitud de superioridad. El coach sugiere la idea de un cambio al coachee y lo ayuda a conservar lo que est funcionando bien y a transformar lo que no sirve. Adems, se preocupa por potenciar el proceso por encima de los resultados a corto plazo. El coach tambin facilitara al coachee la observacin de un abanico de opciones y de nuevas soluciones a los problemas. El coach ayuda a ver, desde distintas perspectivas, los costes y los beneficios de un ascenso, un cambio de departamento o la adquisicin de cualquier nivel de responsabilidad, y los deja a la vista.

En todo este proceso, la tica constituye un asunto fundamental. La definicin de cules son los valores que persigue y cuida una organizacin, permite que los coachees capten en qu medida esos valores se adecuen a los suyos propios. La orientacin del coaching es, por tanto, conseguir una apertura de conciencia, el desarrollo de las habilidades, el manejo de los estados de nimo e instalacin de prcticas, adems del apoyo para la adquisicin de comportamientos y de actitudes adecuadas. Como es sabido, la mayutica era el mtodo que utilizaba Scrates para extraer de sus discpulos el conocimiento que tenan dentro de s y que aun no haban desarrollado. Este mismo mtodo es el que utilizan los coachs con los directivos; los conducen a que aflore en ellos todo el potencial personal y profesional; ayudndolos a aprender, para que se encuentren por si mismos la solucin a sus problemas. No obstante, no hay que pensar en el coach como el responsable del desarrollo directivo, sino como aquella persona que ayuda al lder a desarrollarse: el coach no dice que, ni tampoco como hay que ejercer la direccin. Lo que si se hace es formular preguntas que permitan la reflexin crtica de su discpulo con el objetivo de que este mismo responda y adquiera conciencia de lo que hace mal y de lo que hace bien y, sobre todo, de que conviene cambiar en su estilo de direccin. Los especialistas definen al coaching empresarial como el acompaamiento de una persona o de un equipo de trabajo (teambuilding) a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y conocimientos tcnicos. Esta definicin recupera el concepto de acompaamiento y, al mismo tiempo precisa el mbito del coaching: las necesidades profesionales. Elimina, dicho de sea de paso, las necesidades privadas, lo que permite distinguir claramente el coaching de la psicoterapia. Est claro que el coaching es una de las habilidades crticas del liderazgo contemporneo. Debido a los cambios tan profundos y tan rpidos que se estn produciendo, el lder requiere generar y aplicar un aprendizaje que responda a las necesidades del momento. Provocar un aprendizaje que se d en la misma dinmica del trabajo. El coaching encaja perfectamente en este nuevo modelo de aprendizaje, ya que posibilita al lder aprender, modificar y aplicar un enfoque adecuado en una determinada situacin empresarial. Cuando un lder recibe coaching, o se convierte en coach, ha de tener presente ciertos aspectos para incrementar su efectividad: enfocarse tanto en el negocio como en el talento humano, generar confianza y credibilidad, conseguir inspirar, buscar la excelencia, desarrollar el coaching como un proceso y no como lago puntual. Cualquier habilidad tendra el mximo sentido para los directivos si estos pudieran contemplar con claridad la relacin existente entre dicha aptitud y los resultados deseados por la organizacin. En tal situacin, las habilidades tienen pleno sentido. Los lideres que hacen coaching:

Generan ms lealtad, lo cual se traduce en una fidelidad ms elevada de los coachees. Comunican una expectativa de mejora continua, que conduce a mejorar constantemente el desempeo y la productividad. Estn mejor informados de los problemas y de los asuntos de la organizacin, porque los lideres se los plantean constantemente. Crean un clima de trabajo en el que existe una comunicacin abierta, directa y franca y una cultura donde los problemas se afrontan y se resuelven con rapidez. Existe menos proteccin de territorios particulares y las personas tienden a compartir la informacin. Un verdadero lder determina los resultados que la organizacin espera y ayuda a las personas que tiene a su cargo a buscar (conseguir) metas ms elevadas. Los verdaderos lderes ayudan a las personas a desempearse mejor de lo que haran si dichos lideres no estuviesen all. Esto tiene sentido en especial, cuando un directivo percibe un potencial mucho ms elevado de lo que el mismo pensaba. El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin. Implica tambin aplicar un estilo concreto de liderazgo. El coaching se apoya en conversaciones, no en meras charlas. Emplea el feedback positivo basado en la observacin. El coaching abre ventanas para explorar nuevos conceptos, nuevos sistemas, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach para el desarrollo de lderes en la administracin de las organizaciones. Una metodologa de estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. Un sistema integral, coherente continuo, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo. Un sistema de trabajo en equipo que potencia aun ms las habilidades individuales en aras de mejores resultados para el equipo. Un enfoque diferente que transforma el trabajo en entrenamiento y desarrollo.

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Caractersticas bsicas del coaching Esencialmente, existen cinco caractersticas bsicas: 1-La visin es concreta basada en hechos. Se focaliza en comportamientos que puedan ser mejorados en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. Este solamente puede ser mejorado cuando puede ser descrito de forma precisa y cuando ambas partes entienden exactamente lo mismo.

2- Existe interactividad. Quien ms habla debera de ser el coachee. En las conversaciones de coaching se intercambia informacin, se hacen preguntas y se dan respuestas, se intercambian ideas. 3-La responsabilidad es conjunta, no nicamente del coach. Tanto el coach como el cochee detentan responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Ambos comparten la responsabilidad de conseguir que la conservacin resulte de la mxima utilidad posible. 4-La forma se especifica. Existe una estructura. La forma est determinada por dos factores primordiales: una meta de la conservacin claramente definida y un flujo de la conservacin con una primera fase en la cual se ampla la informacin. Posteriormente, esta se focaliza en aspectos especficos, en la medida en que los participantes consiguen alcanzar el objetivo pactado al inicio de la conservacin. 5-El respeto es algo permanente. Lo ms importante es el coachee El lder comunica, en todo momento, su respeto por que recibe el coaching. Elementos bsicos del coaching Valores El coaching posee como base fundamental los valores que previamente ya han sido discutidos, De no ser as, este se convierte simplemente en poco menos que en la exhibicin de una serie de trucos. Resultados El coaching es un proceso orientado a resultados ya que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea de una persona o de un equipo. Disciplina El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de conseguir la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y gestionar adecuadamente una conversacin de coaching. Formacin previa Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere entrenamiento. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleven a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

Cundo aplicar el coaching? El coaching se puede aplicar cuando: Existe feedback pobre o deficiente sobre el progreso de los coachees, acompaado de un bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza. Cuando el colaborador necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El coaching efectivo es aquel que se caracteriza por el positivismo y la confianza. Cmo funciona el coaching? El coaching funciona a travs de una conversacin en la cual aparecen compromisos mutuos. Por parte del coachee: obtener un resultado superior, honestidad con la que ocurre y disposicin hacia el logro. Por parte del coach: El resultado que obtendr su coachee ser ms elevado que el que lograra el coachee por s mismo. En ocasiones, los coachs trabajan con los estados de nimo (las denominadas cuestiones de actitud). No obstante, todos podemos entender que resulta imposible vernos a nosotros mismos en accin. Ese es el motivo fundamental por el que en las artes y en el deporte competitivo un coach sea una figura poco menos que impredecible. Por tanto, cuando una organizacin desea obtener resultados que nunca obtuvo antes, resultados diferentes a lo que su historia les permitira conseguir, se encuentra en excelente disposicin para contratar a un coach. Cualitativo y cuantitativo La intervencin de un autentico coach, ya sea en equipos de trabajo o individualmente con los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva para cualquier organizacin. Examinemos, a continuacin, algunas de las razones-cualitativas-por las cuales el coaching es importante para las organizaciones: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficientemente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a los individuos para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera serien considerados inalcanzables.

En cuanto a las razones cuantitativas, el coaching est muy centrado en los resultados (aumento de cifras de venta, por ejemplo), pero para los coachs lo que realmente importa son las personas; al fin y al cabo, son ellas quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no radica en la autoridad del coach, sino en el compromiso y en la visin de las personas. Los coachs traspasan el poder a las personas. Quin es el coach? El coach no es ms que una figura que se preocupa de planificar el crecimiento personal y profesional de las personas. Desde este punto de vista, el coach es, sin duda, un lder. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente, que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso orienta a las personas en el caminar hacia una visin, convirtindola en la realidad. Para acompaar a la persona en ese camino, precisa de una serie de elementos, que a continuacin se detallan. Comunicacin: Un coach se asegura de la claridad de su comunicacin. Apoyo: Significa apoyar al equipo o la persona aportando la ayuda que este necesita, bien sea con informacin, con materiales, con consejos o, simplemente aportando compresin. Confianza: El lder permite que las personas de su equipo sepan que cree en ellas y en lo que estas hacen. Seala los xitos ocurridos. Revisa con los colaboradores las causas de los xitos y proporciona reconocimiento. Visin compartida: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurar de ello, el coach previamente ha de emplear el tiempo preciso para explicar en detalle sus metas. La clave es asegurarse que los miembros de su equipo pueden responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan deseable para el equipo o para la organizacin? Qu pasos se han de dar para conseguir las metas? Cundo? Empata: Supone comprender el punto de vista de los coachees. Realizar preguntas que revelen la realidad de los miembros del equipo para involucrarse con las personas. El lder no debe asumir que lo que estas piensan y sienten, debe preguntrselo. Recompensa/castigo: Es permitir que los miembros del equipo sepan con certeza que los errores no van a ser castigados, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. Paciencia: El tiempo y la paciencia resultan clave para evitar que el coach simplemente reaccione. Discrecin: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener confidencialidad que conforma la base de la confianza y, por ende, de su credibilidad como lder.

Respeto: Es la actitud percibida en el directivo hacia las persona. Un directivo puede mostrar respeto a los miembros de su equipo, pero si esta actitud est en contradiccin con su escasa disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ser paciente, su deficiencia en compartir metas, etc., entonces, todo ello hace que transmita poco respeto. Y es que los coachs realizan muchas tareas; aconsejan, establecen direccin y proporcionan feedback. Proponen tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a conseguir el xito. El xito lo alcanzan anticipando los problemas y los obstculos potenciales que los coachees podrn encontrarse, as como colaborando con ellos para que consigan los recursos necesarios. En otras palabras, los ayudan tanto a evitar el fracaso, como a conseguir el xito. Ayudando a rodear obstculos y asignando recursos, los buenos coachs promueven el xito. Funciones del coach Entre sus principales aptitudes se encuentran: Liderazgo visionario inspirador. Seleccin de talentos basados con hechos comprobables Coach de equipos Acompaamiento de coachees en situaciones reales Coach del desempeo individual trabajadores Motivacin y gua de desarrollo de carrera Gestin del trabajo en equipo Implementador de estrategias innovadoras

Otros comportamientos bsicos del coach: Escucha activa: Este trmino se refiere a los comportamientos y actitudes que los coachs ponen en juego para transmitir que estn escuchando. En esta actividad, estn involucrados aspectos verbales y no verbales. Quiz la habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la persona est planteando. Esto implica, a su vez, tratar de comprender lo que est comunicando, en lugar de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si estamos de acuerdo o no. Recopilacin de informacin: Para el coach resulta importante recopilar la suficiente informacin para obtener resultados positivos. Los coachs pueden ayudar a los dems a resolver problemas, conociendo la forma en la que estos entienden el problema, que han hecho para resolverlo y la manera en cmo piensan que esos problemas pueden ser resueltos. Reformulacin de informacin: Otro comportamiento que ayuda al coach a obtener informacin es la reformulacin. De esta forma, se comunica que se est escuchando, que comprendemos lo que la otra persona dice o siente, que no se la est juzgando y que, en definitiva, estamos interesados en que la otra persona proporcione la informacin que considere importante.

Reformular significa expresar lo que creemos que el otro dijo y entender los sentimientos que ha expresado.

Reformulacin: Otro comportamiento que ayuda al coach a obtener informacin es la reformulacin. De esta forma, se comunica que se est escuchando, que comprendemos lo que otra persona dice o siente, que no se la est juzgando y que, en definitiva, estamos interesados en que la otra persona proporcione la informacin que considere importante. Reformular significa expresar lo que creemos que el otro dijo y entender los sentimientos que ha expresado. Refuerzo: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching: la mejora contina del aprendizaje. Expresada la conviccin del coach sobre el deseo de las personas de ser competentes. El lder hace hincapi en el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. Realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de habilidades demostradas por la persona: aquellas que la persona ha mostrado en el trabajo y aquellas que la persona muestra durante una interaccin de coaching. Autorresponsabilidad: Significa asumir la responsabilidad del propio comportamiento y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: Si resulto, tuve responsabilidad en ellos. Gestin de liderazgo: Los coachs tienen un compromiso hacia un desempeo superior. Gestionar a travs del control no resulta prctico. En realidad, no es un tipo de gestin que tenga que ver con el liderazgo. Adems, no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.

Un desempeo ptimo es el resultado del compromiso de las personas para desempearse como mejor les permitan sus habilidades. Dicho compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: 1.- Las personas comprenden que estn haciendo y porque lo estn haciendo y porque es importante. 2.-Cuentan con las habilidades para desempear los trabajos y las tareas que se esperan de ellos. 3.-Se sienten valorados por lo que hacen. 4.-Se sienten retadas por su trabajo. 5.-Tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores

Que es y como se hace Para entender esta cuestin nos preguntaremos primero Que se espera de la organizacin? El objetivo principal es que el directivo se desarrolle, tanto profesional como personalmente, para conseguir un funcionamiento optimo como gestor o directivo. Y claro est que este desarrollo personalizado tenga un impacto en todos los niveles en la organizacin.

Calidad en la educacin Hablar de calidad de la educacin es utilizar una expresin nueva, que responde, sin embargo, a una preocupacin tan antigua como las reflexiones sobre la educacin misma. Porque en definitiva, en toda reflexin sobre las cuestiones educativas subyace o se busca un concepto de educacin. Y la educacin cuando se considera como resultado o producto, no se acaba de justificar hasta que se recurre a la tica y, cuando se considera como proceso, se acaba de justificar hasta que se recurre a la tica y, cuando se considera como proceso, se halla vinculado a la necesidad de eficacia de los esfuerzos y medios que se utilizan para alcanzar determinados objetivos. En cualquier caso se pide que la educacin sea buena.

Coach: El concepto de coaching se origin en el deporte, de ah la palabra coach o entrenador. En la prctica mucha gente lo asimila a entrenamiento pero, en este caso, el coach tiene ms un papel de acompaante. Coachee: una persona que est creciendo y desarrollando por si mismo sus propias potencialidades con la ayuda de las herramientas y tcnicas personalizadas de un programa de coaching.

Administracin y planificacin del tiempo

La licenciada Ma. del Carmen Martnez Guilln en su libro La Gestin Empresarial: Equilibrando Objetivos y Valores, escribe; El tiempo es perecedero, es un recurso escaso, totalmente inelstico, no es almacenable ni se puede guardar, es el recurso ms valioso que poseemos. Toda persona que desempea tareas de responsabilidad es consciente que, en ocasiones, se les hace perder un tiempo del que no disponen, lo que les lleva a no poder realizar con eficacia sus principales objetivos. En una situacin laboral como la actual, los hombres y mujeres de empresa, son plenamente conscientes de que tienen que desarrollar mejor que nunca su trabajo y evitar que las redistribuciones de tareas ejecutivas, que conlleven las restructuraciones, incidan lo menos posible en la organizacin, y garantizar as su puesto de trabajo. La mayor parte de los directivos y mandos convienen en que no disponen de tiempo suficiente para desempear las principales y ms importantes tareas de su trabajo diario. Una gran parte del tiempo lo desaprovechan en actividades baldas o poco productivas. Para contrarrestar la falta de tiempo, prolongan su jornada laboral pensando, errneamente, que para cumplir bien con su tarea, han de pasarse mucho tiempo realizndola. La prolongacin de la jornada de trabajo no es directamente proporcional a producir ms que en una jornada normal. El secreto es aprovechar bien el tiempo en cada momento. Y rendir ms y mejor es preciso conseguir un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Este equilibrio ser diferente para cada persona; por consiguiente, cada uno tiene que buscar el que se adecue a sus necesidades. Hay que hacer acto de contricin y valenta para admitir que tenemos fallos. Corregirlos supone emplear mucho tiempo y trabajar duro para enmendarlos, pero al final lograremos organizar el tiempo de manera ms eficaz, y como recompensa disponemos de ms tiempo para dedicarlo a aquellas tareas personales tan necesarias para tener un buen equilibrio. Hay que admitir que no sabemos estructurar la distribucin del tiempo, y a la vez, deberamos reflexionar sobre la tan manida fraseNO TENGO TIEMPO. Realmente no disponemos de tiempo, o es una escusa, una frase costumbrista?. Tambin hemos de admitir que falta de tiempo muchas veces es culpa nuestra por no programarnos debidamente. Es muy fcil culpar a los otros de que nos falta tiempo, de no cumplir los plazos asignados, de tener que hacerlo todo por que los dems no saben hacerlo. Lo cierto es que nos falta planificacin y saber delegar sabiamente y organizacionalmente. Nadie nace con el gen de la funcin directiva ni del mando, todos tenemos que aprender a dirigir y no engaar. La capacidad y la calidad para conducir equipos, desempear nuevas

responsabilidades e incrementar el volumen de trabajo, no va implcita con el acceso a un cargo directivo, sino que se aprende y se asume con tiempo y a costa de errores. Rara vez, un directivo recin ascendido recibe ayuda para poder hacer frente a los cambios que supone su nuevo trabajo. Nadie le aconseja ni ofrece ningn tipo de ayuda prctica en el momento en que acepta una responsabilidad de dirigente. En consecuencia, no saben organizar su tiempo ni delegar con eficacia las funciones a sus colaboradores, en especial a las secretarias; de forma que el trabajo les cunda sin que se acumulen las tareas importantes y urgentes y poder cumplir con los compromisos. Los hombres y mujeres de empresa se lamentan, frecuentemente, de que no tienen tiempo para realizar sus tareas habituales, de que el tiempo se les escapa sin saber realmente en que. La diferencia entre los directivos que tienen tiempo y a los que siempre les falta, estriba en que los primeros saben o han aprendido a gestionarlo y los segundos no han conseguido establecer un orden de prioridades o las asignan de forma errnea, no delegando aquellas que son menos importantes. Un directivo que quiere gestionar bien su tiempo ha de emplear un mtodo de trabajo idneo y eficaz, distribuirlo de la manera ms productiva posible; es decir, tiene que autogestionarse adecuadamente. Para ello ha de controlar su vida y no ser un instrumento de su entorno profesional y personal; en definitiva, tiene que autocontrolarse. Muchos directivos estn ms preocupados por sus actividades que por sus objetivos, y lo que realmente cuenta es la eficacia, ms que la eficiencia. Si el tiempo se distribuye deforma sistemtica y eficaz, se consiguen dominar las actividades, por muchas variadas que estas sean, y como consecuencia se alcanzaran los objetivos. ACCIONES DIRIGIDAS A LA EFICIENCIA PERSONAS QUE OPTAN POR: Solventar problemas. Economizar recursos. Realizar sus tareas Reducir costes Perfeccionar Hacer bien las cosas Contra ACCIONES DIRIGIDAS A LA EFICACIA EN LUGAR DE: Buscar alternativas (creatividad) Rentabilizar recursos. Alcanzar resultados. Aumentar beneficios Crear alternativas Hacer lo correcto

Para comprobar el uso que se hace del tiempo hay que llevar un registro, y anotar durante un periodo, digamos una semana, todas las actividades que se realizan y el tiempo que ocupan.

FECHA: HORA

ACTIVIDAD

DISTRACCION INTERRUPCION QUIEN CAUSA

TIEMPO

PRIORIDAD A B C

La mayora de las personas subestiman el tiempo que emplea en hacer una tarea. Por ello, el registro permitir saber en qu se va el tiempo y por que Hay que anotar diariamente todas las actividades y el motivo de las mismas, tambin las distracciones e interrupciones. J=jefe Cp=compaero Sc=Secretaria Cl=Provedor Tf=Telefono Rn=Reuniones imprevistas Sb= Subordinado Cb=Colaborador Vi=Visitas imprevistas Fm=Familia Dp=Distraccin propia Sf=Solventar conflictos Ot=Otros Llevar el registro del tiempo obliga a reflexionar sobre las diferencias entre el tiempo realmente empleado y el estimado. Toda persona que desempea funciones ejecutivas realiza cada da una serie de actividades correlativas e interrelacionadas. El control de estas funciones conducir al dominio de la autogestin y un mejor aprovechamiento del tiempo.

Actividades de autogestin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fijar objetivos Planificar Tomar decisiones Ejecutar acciones Control de resultados Informacion y comunicacin

La fijacin de objetivos es un proceso de dirigir conscientemente las acciones en base a principios. Marcarse objetivos es imprescindible para la planificacin y toma de decisiones diaria. Para conseguir objetivos hay que emplear tiempo, esfuerzo y saber que metas alcanzar, en que tiempo, con que prioridad y que capacidad se tiene para conseguirlos. Todo ejecutivo que quiera conseguir una meta importante en su vida tiene que marcarse objetivos estratgicos, tanto personales como profesionales; es decir, se ha de marcar un plan de carrera personal. Hay que fijarse objetivos claros y alcanzables, para ello se puede seguir un tipo de esquema como el que sigue:

ANALISIS DEL OBJETIVO Qu quiero? Vida personal y profesional Qu objetivos? Cmo son? Son compatibles? ANALISIS DEL ENTORNO Capacidad -Vida personal y profesional Planificacin Personal Profesional

IDEALES

PUNTOS Fuertes Dbiles ACTIVIDAD OBJETIVOS

Para lograr los objetivos profesionales hay que planificar a largo plazo y dividir estos en metas parciales y operativas. De este modo se consigue una visin total de los mismos y de los pasos seguir, aplicando las correcciones convenientes, si es necesario, en cada una de las etapas. Otro punto importante es la fijacin de las prioridades, fijar esta supone decidir los temas que hay que abordar en primer trmino, en segundo, en tercer, etc., y cuales se pueden postergar o delegar.

Los directivos de xito se diferencian de los otros en que, adems de abordar muchos temas, se centran en uno solo a la vez, concluyndolo con un objetivo claro y decidido, lo que les lleva a priorizar los temas y atenerse al orden de importancias establecidas. Las ventajas de establecer prioridades se pueden describir a continuacin: Trabajar solo en temas importantes Trabajar los temas urgentes, solo si es preciso Concentrarse en un solo asunto Trabajar mejor Iniciar los temas en una fecha concreta Concluir los asuntos en el tiempo previsto Respetar los plazos limite Delegar lo delegable Acabar los temas importantes al final de cada periodo No dejar inconcluso los temas frecuentes Alcanzar ms fcilmente los objetivos Obtener mejores resultados Evaluar la propia productividad Evitar problemas y tensiones Estar ms satisfecho de uno mismo

Para fijar mtodos de prioridades se puede hacer uso del principio de Pareto conocido como regla 20/80, el anlisis ABC y mtodo Eisenhower. Estos tres mtodos basan su principio en fijar prioridades en un orden primordial dejando lo ms importante al princio y lo menos indispensable para el final. Los subordinados y colaboradores En las organizaciones donde la prctica habitual es no delegar, los subordinados y colaboradores ponen obstculos a la misma. Siendo la docilidad el peor de ellos, pues al no estar habituados carecen de iniciativa, y se muestran reticentes y desenfocados, actuando por temor a la jerarqua. Algunas razones para resistirse: Falta de conocimientos y capacitacin Miedo a ser criticados Falta de confianza en si mismos Miedo a asumir responsabilidad Falta de motivacin

Si un subordinado pone obstculos a la delegacin de tareas, hay que hablarle directa y abiertamente para averiguar las causas y buscar juntos las soluciones. No obstante hay que valorar si el problema no radica en la manera de delegar. La delegacin inadecuada puede llevar a la frustracin y tambin a resistencias que se vuelvan en nuestra contra, crendose un rotundo temor a delegar.

Criterios para delegar bien Una buena delegacin supone: voluntad de delegar, y capacidad para delegar. Los mandos directivos, cuyo objetivo es lograr resultados, no suelen tener problemas al delegar ms bien desdean la burocracia y facilitan los medios. Aquellos directivos ms tcnicos y burcratas, se interesan ms por el mtodo que por el resultado. Confan en la tcnica y delegan en los sistemas y procedimientos y no en las personas. Y esto les resta eficacia. No pasa de ser un mal delegante a un buen delegante. Es necesario un proceso de cambio, donde los hbitos negativos sean sustituidos por positivos. Todo proceso de mejora supone constancia y cierta dosis de paciencia. Y para ello es necesario marcarse objetivos alcanzables a corto plazo. Utilizar el sentido comn a la hora de aplicar los nuevos hbitos adquiridos con los colaboradores y subordinados. Las tcnicas sirven de ayuda pero hay que adaptarlas a la realidad de cada entorno y cada persona.

La delegacin eficaz No existe una direccin eficaz si no una delegacin eficaz. Elegir el momento idneo y disponer de tiempo para explicar la tarea y clarificar los resultados esperados, mediante una comunicacin fluida y participativa con el colaborador. Facilitar al colaborador/ subordinado la informacin necesaria para realizar la tarea correctamente. De lo contario no la realizara bien y se sentir utilizado. El objetivo se ha de relacionar siempre con resultados observables y no imponer los mtodos de realizacin. Las experiencias hay que transmitirlas, pero no obligar a seguirlas, ya que no sera delegar sino ordenar. Controlar los progresos de los colaboradores / subordinados, sin interferir ni entrometerse continuamente en sus avances. Para ello hay que establecer una periodicidad de informes de situacin informndoles con anticipacin de dichos informes con los puntos ms sobresalientes. La persona en la que se delega ha de sentirse apoyada por el objetivo, la estrategia, la informacin y el sistema de control.

Cuando se asignan tareas nuevas a un colaborador, hay que tener un cierto margen de tolerancia con los posibles fallos casuales derivados de su falta de experiencia, pero nunca con los errores repetitivos ni de incompetencia.

TIEMPO UN FACTOR IMPORTANTE EN NUESTRA VIDA La licenciada Ma. del Carmen Martnez Guilln en su libro La Gestin Empresarial: Equilibrando Objetivos y Valores, escribe; El tiempo es perecedero, es un recurso escaso, totalmente inelstico, no es almacenable ni se puede guardar, es el recurso ms valioso que poseemos. Toda persona que desempea tareas de responsabilidad es consciente que, en ocasiones, se les hace perder un tiempo del que no disponen, lo que les lleva a no poder realizar con eficacia sus principales objetivos. En una situacin laboral como la actual, los hombres y mujeres de empresa, son plenamente conscientes de que tienen que desarrollar mejor que nunca su trabajo y evitar que las redistribuciones de tareas ejecutivas, que conlleven las restructuraciones, incidan lo menos posible en la organizacin, y garantizar as su puesto de trabajo. La mayor parte de los directivos y mandos convienen en que no disponen de tiempo suficiente para desempear las principales y ms importantes tareas de su trabajo diario. Una gran parte del tiempo lo desaprovechan en actividades baldas o poco productivas. Para contrarrestar la falta de tiempo, prolongan su jornada laboral pensando, errneamente, que para cumplir bien con su tarea, han de pasarse mucho tiempo realizndola. La prolongacin de la jornada de trabajo no es directamente proporcional a producir ms que en una jornada normal. El secreto es aprovechar bien el tiempo en cada momento. Y rendir ms y mejor es preciso conseguir un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Este equilibrio ser diferente para cada persona; por consiguiente, cada uno tiene que buscar el que se adecue a sus necesidades. Hay que hacer acto de contricin y valenta para admitir que tenemos fallos. Corregirlos supone emplear mucho tiempo y trabajar duro para enmendarlos, pero al final lograremos organizar el tiempo de manera ms eficaz, y como recompensa disponemos de ms tiempo para dedicarlo a aquellas tareas personales tan necesarias para tener un buen equilibrio. Hay que admitir que no sabemos estructurar la distribucin del tiempo, y a la vez, deberamos reflexionar sobre la tan manida fraseNO TENGO TIEMPO. Realmente no disponemos de tiempo, o es una escusa, una frase costumbrista?. Tambin hemos de admitir que falta de tiempo muchas veces es culpa nuestra por no programarnos debidamente. Es muy fcil culpar a los otros de que nos falta tiempo, de no cumplir los plazos asignados, de tener que hacerlo todo por que los dems no saben hacerlo. Lo cierto es que nos falta planificacin y saber delegar sabiamente y organizacionalmente. Nadie nace con el gen de la funcin directiva ni del mando, todos tenemos que aprender a dirigir y no engaar. La capacidad y la calidad para conducir equipos, desempear nuevas responsabilidades e incrementar el volumen de trabajo, no va implcita con el acceso a un cargo directivo, sino que se aprende y se asume con tiempo y a costa de errores.

Rara vez, un directivo recin ascendido recibe ayuda para poder hacer frente a los cambios que supone su nuevo trabajo. Nadie le aconseja ni ofrece ningn tipo de ayuda prctica en el momento en que acepta una responsabilidad de dirigente. En consecuencia, no saben organizar su tiempo ni delegar con eficacia las funciones a sus colaboradores, en especial a las secretarias; de forma que el trabajo les cunda sin que se acumulen las tareas importantes y urgentes y poder cumplir con los compromisos. Los hombres y mujeres de empresa se lamentan, frecuentemente, de que no tienen tiempo para realizar sus tareas habituales, de que el tiempo se les escapa sin saber realmente en que. La diferencia entre los directivos que tienen tiempo y a los que siempre les falta, estriba en que los primeros saben o han aprendido a gestionarlo y los segundos no han conseguido establecer un orden de prioridades o las asignan de forma errnea, no delegando aquellas que son menos importantes. Un directivo que quiere gestionar bien su tiempo ha de emplear un mtodo de trabajo idneo y eficaz, distribuirlo de la manera ms productiva posible; es decir, tiene que autogestionarse adecuadamente. Para ello ha de controlar su vida y no ser un instrumento de su entorno profesional y personal; en definitiva, tiene que autocontrolarse. Muchos directivos estn ms preocupados por sus actividades que por sus objetivos, y lo que realmente cuenta es la eficacia, ms que la eficiencia. Si el tiempo se distribuye deforma sistemtica y eficaz, se consiguen dominar las actividades, por muchas variadas que estas sean, y como consecuencia se alcanzaran los objetivos.