FME Unidad 4 Evaluacion Personal

FORMACIN
y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Unidad 4: Motivacin, evaluacin y control Motivacin de los empleados El Empowerment en el trabajo en equipo La comunicacin del equipo Evaluacin de desempeo de cada miembro del equipo Evaluacin y control de la productividad del equipo
Motivacin de los empleados

Cmo motivar a las personas
Uno de los objetivos de la gerencia es obtener lo mejor de los empleados. La calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus directivos, la confianza, el respeto y la consideracin que los jefes prodigan diariamente a sus subalternos es producto del aspecto blando de la gerencia. Con slo mejorar el ambiente de trabajo, o celebrar de vez en cuando una reunin para levantar el nimo de los empleados, los directivos pueden marcar la diferencia, y conseguir que el personal de lo mejor de s. Cmo mantener la moral en alto El reconocimiento de una labor bien hecha es la clave para provocar la satisfaccin de los empleados. Segn Mitchell Tall, Presidente de Epicure, hoy los empleados buscan mucho ms que un sueldo; ellos esperan ser tratados como seres humanos, algo que parece obvio pero que la mayora de los patrones an no ha advertido. Algunos consejos y sugerencias: dedicar tiempo al final de un da especial a celebrar el logro de un departamento o un hito en la empresa; repartir certificados de reconocimiento graciosos para reconocer los logros individuales; preparar especialmente la oficina de un nuevo empleado; expresar agradecimiento a los empleados por las tareas bien hechas; participar personalmente en las tareas de los empleados; demostrar inters por la persona que se quiera motivar; cerciorarse de que en la empresa todos tengan la informacin que necesitan para realizar su trabajo; mostrarse abierto a considerar las opiniones de los empleados; mantener la conexin de los directivos con los empleados, ya que esto genera compromiso por parte de ambos. Por ejemplo, Cooper Tires, de Findlay, Ohio, tiene una tradicin que enorgullece a sus trabajadores: en reconocimiento por sus aportes a la empresa, se permite que los operarios estampen su nombre en el interior de los neumticos. En reconocimiento por las dificultades que se les presentan a las familias de los empleados cuando stos tienen que trabajar largos perodos de horas extras, Bur-Jon Steel Service Center, Ohio, enva flores y cupones para cenas gratuitas directamente a los cnyuges o seres queridos de los trabajadores, junto con una nota personal de agradecimiento. REFLEXIN SI USTED SE DESEMPEA COMO SUPERVISOR, JEFE O DIRECTIVO, O TIENE PERSONAL A CARGO, CUL ES SU PRINCIPAL ESTRATEGIA PARA MANTENER ALTA LA MORAL DE SUS CONDUCIDOS?
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FORMACIN y MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Facultar a los empleados, darles independencia y autonoma Cuando se le pregunt al director ejecutivo de Chrysler cmo lograron incrementar sus ingresos en un 146%, ste respondi: facultando a los empleados. Otorgar autonoma e independencia a los empleados puede generar una gran oleada de energa en los trabajadores, dando, a su vez, libertad a los supervisores para concentrarse en otras tareas. Los empleados facultados y con independencia para actuar y participar en las decisiones, son empleados que se sienten valorados por la organizacin, son empleados motivados. Sugerencias: cuando un individuo realice bien un trabajo asignado, permitir que l mismo escoja su prxima tarea; siempre que sea posible, dar flexibilidad en el horario de trabajo; dejar que los empleados de alto rendimiento puedan trabajar en su casa y puedan fijar sus horarios; en FedEx, eliminaron la prctica del perodo de prueba, los nuevos empleados son tratados como socio participante activo desde el primer da. Seis razones para motivar a los empleados (adaptadas de la pgina de Internet de la Employee Involvement Association): 1) la reduccin de tamao de las empresas, los despidos colectivos y la reingeniera generan ambientes que hacen necesario renovar la confianza de los trabajadores 2) hoy los empleados tienen que autodirigirse ms y ser ms autnomos en el trabajo 3) actualmente los directivos deben crear un ambiente laboral que apoye y fomente los comportamientos y los resultados esperados 4) cuanto ms avanzado tecnolgicamente sea el ambiente de trabajo, ms contacto personal debe haber entre gerentes y empleados 5) el poco tiempo de que dispone un gerente para atender a sus empleados debe ser positivo y fructfero 6) todos los empleados quieren sentirse valorados y apreciados por su trabajo, conocimientos y sus habilidades REFLEXIN SI USTED SE DESEMPEA COMO SUPERVISOR, JEFE O DIRECTIVO, O TIENE PERSONAL A CARGO, CONSIDERA QUE LO MEJOR ES DARLES INDEPENDENCIA Y AUTONOMA? CULES SON PARA USTED LAS VENTAJAS DE HACERLO? ENCONTR ALGUNA DESVENTAJA?
La comunicacin uno a uno El nico medio a travs del cual se puede mantener unida una empresa es la comunicacin. En las organizaciones de alto desempeo, cada persona es un eslabn en la cadena de comunicacin, y la comunicacin fluye con libertad. Confiar informacin a los empleados es incluirlos en el proceso de toma de decisiones. Sugerencias: esforzarse por tratar con aquellos empleados con quienes se tiene menos interaccin; dedicar ms tiempo a los empleados en momentos de tensin; charlar con los empleados de vez en cuando. Jay Johnson, de Crest Microfilm, Iowa, hace una sesin mensual de comunicacin con sus empleados, para que stos se enteren de cmo va la empresa. Contrata comida y hace variar el men segn el informe que traiga. Los empleados saben que si es pizza, las noticias son buenas; de lo contrario las noticias pueden ser preocupantes.
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Programas de sugerencias La mayora de las empresas norteamericanas poseen un sistema de sugerencias. Sin importar qu programa se utilice, las sugerencias de los empleados no slo deben ayudar a la compaa, sino tambin a los propios empleados que las presentan. Sugerencias: animar a los empleados a hacer sugerencias que mejoren el lugar de trabajo o el servicio a los clientes; cerciorarse de que las sugerencias sean respondidas rpidamente; motivar a los empleados a que presenten cualquier idea, por ms pequea que sea; reconocer pblicamente a las personas que hagan sugerencias efectivas. Para lograr la participacin de los empleados, el consultor de gerencia Bernie Sander formula los siguientes puntos: retar a los empleados a buscar e imitar personas que faculten a los dems en el lugar de trabajo; inspirar a los jefes a que acojan ideas nuevas; respaldar el pensamiento innovador; promover la creatividad como una destreza que se puede aprender; promover la buena administracin de las ideas; adoptar lo nuevo; capacitar. Fomentar la creatividad Un empleado motivado es un empleado creativo. Si los empleados estn comprometidos con la organizacin buscarn de manera voluntaria nuevas maneras de resolver y superar problemas. Lamentablemente, el ritmo apresurado en las empresas no da lugar a que los empleados se detengan a pensar y crear. Las mejores organizaciones prestan mucha atencin a este punto, y buscan maneras de dar lugar y estimular el pensamiento creativo en sus empleados. Sugerencias: realizar tormentas de ideas con los empleados, siguiendo estas reglas: 1) promover todas las ideas y abstenerse de evaluarlas o criticarlas en ese momento 2) para llegar a la mejor solucin, cuanto ms descabelladas sean las ideas, mejor 3) lo ms importante no es la calidad de las ideas sino la cantidad 4) promover nuevas combinaciones y mejoras de ideas viejas 5) dejar que los empleados le hagan seguimiento a sus ideas. Animar a los empleados a trabajar fuera de las rgidas limitaciones de la organizacin. Cultivar la creatividad. Promover la iniciativa. Contratar personas inteligentes y diversas
Capacitacin y desarrollo Las empresas de alto vuelo han llegado a comprender que la fuerza laboral es su principal activo, y que el crecimiento se debe a la valorizacin que se le otorga a tal activo. Estas organizaciones reconocen que, tanto ellas como sus empleados salen ganando cuando estos ltimos tienen oportunidades de aprender. Sugerencias: por el lado de la capacitacin, permitir que los empleados escojan y asistan al curso de adiestramiento que deseen; animar a los empleados a optar por un ttulo avanzado (antes de que los empleados escojan un curso, se debe hablar con ellos sobre lo que se espera que aprendan); hacer que los empleados compartan lo aprendido con el resto del personal. Por el lado del desarrollo profesional, pedirle a los empleados que hagan listas de oportunidades para
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el desarrollo laboral, como asumir nuevas asignaciones, adquirir nuevas destrezas y formar parte de equipos interfuncionales; crear planes para el desarrollo profesional de cada empleado, detallando las destrezas que quisieran adquirir y las oportunidades disponibles para ellos; siempre que se haga la revisin anual del desempeo, discutir con los empleados el desarrollo profesional de cada uno. PUEDE AMPLIAR LOS CONCEPTOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO DE LOS RRHH A TRAVS DEL SIGUIENTE LINK: CAPACITACIN Y DESARROLLO DE LOS RRHH
Trabajo interesante y estimulante Si los empleados no pasan de realizar una y otra vez la misma tarea pueden estancarse. Sugerencias: todo empleado necesita que alguna parte de su trabajo sea sumamente interesante, por lo tanto hay que descubrir cul es el aspecto ms motivador para un empleado y tratar de encargarle tareas en consecuencia; cuando se trate con empleados nuevos hay que preguntarles qu tareas son las que ms los motivan; se debe tratar de renovar las tareas y los retos de los antiguos empleados. EJERCICIO ESTA IDEA SE ENMARCA EN EL CONCEPTO DE SATISFACCIN EN EL PUESTO DE TRABAJO, QU IMPORTANCIA REVISTE, PARA USTED, EN LAS ORGANIZACIONES LA SATISFACCIN EN LOS PUESTOS DE TRABAJO DE SUS AGENTES?
Motivacin de equipos
La implementacin de equipos de trabajo en las empresas tiene ms ventajas que desventajas: los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar la empresa y de resolver problemas. Cuando el equipo alcanza sus metas, la satisfaccin que resulta de esta experiencia es nica, generando una identificacin an mayor entre los compaeros de trabajo. Una importante modalidad, que recin ahora muchas empresas comienzan a implementar, es facultar a los equipos para que tomen decisiones independientemente de la gerencia. Propsito claro y metas bien definidas Para que un equipo se sienta motivado y funcione eficaz y eficientemente debe tener un propsito claro y unas metas y reglas establecidas. Cada miembro debe conocer los objetivos del equipo, qu papel desempear y los principios sobre los que operar. Segn los directivos de 3M, St. Paul, las cinco claves de xito de un equipo son: 1) facultar al equipo, o sea, darle la autoridad para tomar decisiones. 2) dejar que los equipos manejen el riesgo que les ofrezca la mayor posibilidad de xito. 3) permitir que el equipo controle el presupuesto necesario para cumplir sus objetivos. 4) reconocer las fases por las cuales va avanzando el equipo. 5) involucrar al equipo en el proceso de recompensas.
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Espritu de equipo Un equipo motivado debe poseer ms que sus miembros. stos deben sentirse identificados por un objetivo comn. El resultado debe ser un grupo en el que el todo valga ms que la suma de las partes. Whole Foods, Tienda de Alimentos Naturales de Austin, Texas, fij tres principios: 1) todo trabajo es trabajo en equipo 2) todo lo que vale la pena hacer vale la pena medirlo 3) cada persona debe ser su competidor ms fuerte
Reuniones productivas Las reuniones acercan a los empleados para que hablen y manejen asuntos de inters comn. El problema es que en la mayora de estas reuniones se termina por desperdiciar el tiempo en asuntos triviales. Para evitar dicha situacin, hay que definir y clarificar los objetivos de las mismas y dar la oportunidad de participacin a todos sus miembros. Manejadas as, las reuniones pueden resultar una gran oportunidad para motivar a los empleados. Sugerencias: celebrar reuniones para tratar temas especficos y hacer sesiones de tormenta de ideas para buscar soluciones; determinar qu tipo de reunin es y quin debe asistir en cada caso; asignar las funciones correspondientes para cada empleado.
Equipos con iniciativa Los nuevos retos motivan a los empleados como personas. Lo mismo puede decirse de los equipos. Los problemas suelen ser oportunidades para dar un gran paso adelante, y la resolucin de stos por parte de los equipos, resultan de gran ayuda en la motivacin de sus miembros. Sugerencias: dar a los equipos tiempo suficiente para trabajar juntos en la solucin de problemas; promover y defender las opiniones de las minoras, aunque sea necesario explicar y desarrollar simultneamente dos ideas diferentes; aceptar e implementar rpidamente las recomendaciones del equipo siempre que sea factible.
Sugerencias de equipos A la hora de presentar sugerencias, los equipos tendrn siempre mayor potencial que las personas individualmente. Los equipos pueden encarar problemas mucho ms grandes que un empleado solo. Sugerencias: promover la formacin de equipos especficos para atacar problemas organizacionales; procurar hablar con cada equipo que presente una sugerencia a fin de ver qu se puede hacer para ejecutarla. El libro I-Power, de Martin Edeston, ofrece un sistema que facilita el proceso de sugerencias: preparar un formulario de sugerencias breves y colocarlo en puntos claves de la organizacin; tener un buzn en el que las personas puedan echar las ideas que se les ocurran, vacindolo una vez por semana; encarpetar las ideas (poner juntas las de cada persona); estudiarlas y solicitar ms informacin a la persona; tan pronto como se acepte una idea premiar a quien la haya hecho; preparar un informe mensual dirigido al personal, sobre
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las sugerencias recibidas y las medidas tomadas para poner en prctica las que hayan sido aceptadas. Equipos creativos A la hora de incentivar la creatividad de un equipo, la cuestin debe ser de mayor planeamiento y previsin logstica que cuando se trate de un empleado. A veces basta con aislar al equipo de su medio laboral o hacer que observen un problema desde otro punto de vista; otras, simplemente basta con dejar que el equipo resuelva un problema difcil por su cuenta (sin la intervencin de la gerencia). A su vez, hay que reconocer que no se puede obligar a los empleados a ser creativos. Segn Livio DeSimone, director ejecutivo de 3M, la creatividad florece cuando se les da a los empleados libertad y tiempo para manifestarla. DeSimone posee un plan de diez puntos para optimizar el ingenio y la productividad: 1) brindar tiempo y espacio para que las personas se inspiren 2) fomentar una cultura de cooperacin 3) medir los resultados 4) adelantarse a las necesidades de los clientes 5) organizar celebraciones de reconocimiento 6) ser honesto y saber cundo decir no 7) brindar la oportunidad de hacer carrera en la compaa 8) posibilitarle a los mejores gerentes cargos en el extranjero 9) aumentar siempre la inversin en investigacin y desarrollo 10) no creer todo lo que se dice en la bolsa de valores Equipos de trabajo autodirigidos Un lugar de trabajo donde todos los empleados se dirijan a s mismos, donde cada uno cumpla su trabajo sin necesidad de supervisin, donde los empleados fijen sus horarios y su propio sueldo, donde se sientan motivados por la libertad de trabajar como si fuesen los dueos del negocio, parece un lugar imaginario, utpico, pero no lo es. Los equipos autodirigidos de Published Image, un impresora de Boston, pusieron fin a la alta rotacin de empleados e incrementaron el margen de utilidades de la empresa del 3 al 20%, fijando sus propios cronogramas, preparando los presupuestos y estableciendo sus propios sistemas de recompensas. Ya son varias las empresas que han implementado esta clase de equipos, logrando mayores beneficios. Segn Tom Peters, la unidad organizacional bsica debe ser el equipo de tamao modesto, orientado a una misin, semiautnomo, principalmente autodirigido. Segn un estudio del perito en gerencia Bob Culver, los equipos facultados:
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1) 2) 3) 4) 5) 6)
aprovechan al mximo las decisiones que influyen en el xito del equipo escogen sus propios lderes nombran o remueven miembros del equipo cuando sea necesario fijan sus propios compromisos y metas definen y realizan gran parte de su propia capacitacin reciben reconocimiento como equipo
Sugerencias: dejar que los equipos decidan sus objetivos y reglas generales; hacer que todos los miembros del equipo se turnen para ejercer las funciones de liderazgo; fijar un sistema de responsabilidades y seguimiento. Un caso asombroso de este tipo de equipos es la estructura de enrejado. En W.L. Gore and Associates, fabricantes de tela impermeable, de conectores electrnicos y otros productos, todos los empleados forman parte de un gran equipo o enrejado; la jerarqua tradicional no existe, y en su lugar, la empresa est organizada como una red de empleados, quienes asumen la responsabilidad de sus proyectos y rinden cuenta de ellos ante los dems. En una organizacin de este tipo, los empleados estn interconectados y todos se sitan al mismo nivel; las decisiones no se toman de arriba hacia abajo sino a lo largo y ancho. EJERCICIO REFLEXIONE SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: CUL ES, SI ES QUE LA TIENE, SU ESTRATEGIA PARA MOTIVAR A SUS COMPAEROS DE EQUIPO Y/O PERSONAL A CARGO? SI TUVIERA QUE RECOMENDARLE A ALGUIEN UNA ESTRATEGIA DE MOTIVACIN, CUL SERA?
Organizaciones motivadas
A medida que la organizacin efecta su crecimiento, las energas se van agotando y el entusiasmo, que un principio era alto, poco a poco se va apagando; la direccin opta por un crecimiento controlado y la emocin de las nuevas oportunidades queda desplazada. La esencia de una organizacin juega un papel sumamente importante en la motivacin o desmotivacin de los empleados. A continuacin se presentan herramientas y sugerencias, obtenidas de la observacin de compaas innovadoras, para lograr motivar a las personas y promover la iniciativa individual mediante prcticas organizacionales. Polticas y procedimientos Actualmente, la mayora de las compaas est reemplazando los tradicionales volmenes de polticas y procedimientos, que constrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, por versiones ms sencillas y menos restrictivas; estas organizaciones saben que los empleados harn lo correcto siempre y cuando se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. Sugerencias: cada vez que se establezca una poltica nueva deben eliminarse dos viejas; hay que asegurarse de que las polticas y procedimientos estn redactados para servir no slo a la organizacin sino tambin a los empleados y clientes; ninguna poltica debe ocupar ms de una pgina cualquiera que sea el tamao de la organizacin. Nordstrom, una tienda minorista de confecciones de Seattle, rechaza las voluminosas polticas en materia de empleados. La siguiente es casi la totalidad del manual del empleado: Nos complace tenerlo en nuestra compaa. Nuestra meta nmero uno es brindar un servicio sobresaliente a los clientes. Fije sus
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propios objetivos, tanto profesionales como personales. Tenemos confianza en su capacidad para lograrlos. Fomentar la independencia y la autonoma ermitir que los empleados se dirijan a s mismos tiene un efecto positivo asombroso. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente manera de motivarlos y de mejorar sus propios resultados financieros. Sugerencias: a los empleados de mejor desempeo se les debe dar la oportunidad de controlar sus presupuestos y recursos, tener accesos a la informacin, comunicarse con otros en la organizacin, escoger sus prximas asignaciones. Flexibilidad organizacional Cuanto ms velozmente opere una organizacin y ms fuerte trabajen sus empleados, ms importante es que los gerentes les concedan alguna flexibilidad; de lo contrario, los empleados comenzarn a desmotivarse. Una encuesta de Robert Half International, revel que el 76% de los trabajadores interrogados preferiran un horario ms flexible, y, lo que es sorprendente, que casi el 66% de ellos dijeron que aceptaran una reduccin en la paga a cambio de mayor flexibilidad. Sugerencias: permitir que los empleados se salgan de las polticas cuando las circunstancias lo justifiquen; intentar dar cabida a horarios de trabajos flexibles y no tradicionales; animar a los empleados a que se diviertan en el trabajo y lo disfruten. Comunicacin organizacional Promover la comunicacin y la difusin de informacin entre los empleados es una buena manera de mantenerlos motivados; ya sea a travs de boletines de noticias, videoconferencias, sesiones de discusin o de preguntas y respuestas, o de cualquier otra forma de comunicacin masiva. Sugerencias: preguntar a los empleados si la informacin que reciben es la que necesitan y desean; ser receptivo a maneras nuevas y mejores de comunicarse con los empleados; asegurarse de tener maneras activas de escuchar a los empleados, no solamente de proveer informacin; compartir con los empleados la informacin financiera de la compaa; utilizar el correo electrnico como medio de comunicacin entre la gerencia y los empleados; organizar visitas de empleados a las distintas reas de la empresa; invitar a empleados a participar en las reuniones de la gerencia. Programas de desarrollo de empleados La mayora de las empresas de alto vuelo poseen programas de capacitacin para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales. Los programas pueden ser estructurados o, por el contrario, pueden permitir que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. Las firmas que invierten en el desarrollo de sus empleados tiene un valor en el mercado bastante ms alto que las que no tienen estos programas. Sugerencias: asegurarse de que cada empleado tenga una meta de desarrollo; anunciar a los empleados las oportunidades de capacitacin con la mayor frecuencia posible.
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El medio laboral y las prestaciones No hay que olvidar que la mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en su lugar de trabajo; es por eso que ste debe ser un sitio cmodo y acogedor. La pregunta que hay que hacerse es est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y minan la cooperacin y la colaboracin? Algunas empresas poseen, en sus instalaciones guarderas, gimnasios, salas de reuniones, cafeteras, etc. Empleados propietarios y opciones de compra de acciones En los Estados Unidos ms de nueve mil empresas tienen planes de empleados accionistas. Los empleados que son dueos de una parte de la empresa donde trabajan, y tienen voz y voto en la manera de cmo sta se administra, son mucho ms dados a velar por la salud financiera de la compaa. Si, por el contrario, no puede darse a los empleados participacin financiera en el negocio, queda la opcin de provocar la sensacin de ser dueos. En este sentido, las siguientes son sugerencias que pueden ayudar: cuidar que los empleados sepan qu representa la organizacin, cules son sus propsitos y sus valores y a quines sirve; animar a los empleados a aportar sus ideas y, si es posible, a desarrollar la idea hasta su implementacin; hacerles saber cmo ellos y sus empleos encajan en toda la organizacin y cmo ellos encajan dentro de las metas de la misma; crear en los empleados un claro sentido de propiedad por lo que hacen; delegar responsabilidades en los subalternos. Compromiso con la comunidad Una buena manera de motivar a los empleados es realizar tareas que vinculen a la empresa con la comunidad. Si bien las contribuciones que las organizaciones hacen a la comunidad son innumerables, lo importante es encontrar las maneras de convertir esas comunidades en lugares mejores para vivir. En Maryland, el fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un sbado al ao en el cual sus empleados cumplen voluntariamente sus turnos sin paga. A cambio de esta jornada de trabajo, McCormick dona el doble del jornal de sus empleados a la obra que cada uno elija. Esfuerzos como stos motiva a los trabajadores, involucrndolos en proyectos que ellos reconocen como valiosos para su comunidad. REFLEXIN: CUL ES, PARA USTED, LA ESTRATEGIA MS EFECTIVA PARA CONVERTIR A LA ORGANIZACIN EN UNA FUENTE DE MOTIVACIN? QU ES LO QUE LE AGREG A SUS CONOCIMIENTOS EL TEMA DESARROLLADO SOBRE ORGANIZACIONES MOTIVADAS? SI TUVIERA QUE RECOMENDARLE A ALGUIEN UNA ESTRATEGIA DE MOTIVACIN DESDE LA ORGANIZACIN, CUL SERA?
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El Empowerment en el trabajo en equipo

Qu es empowerment? Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. Powered: potenciado. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto o servicio, que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas de equipos con empowerment: 1) Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3) El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4) Son comprometidos flexibles y creativos. 5) Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6) Mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7) Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
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Factores que intervienen en el cambio La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin a cambiar, como por ejemplo las siguientes: 1) Competencia global acelerada 2) Clientes insatisfechos. 3) Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. 4) Organizaciones ms planas y lineales. 5) Inercia y lucha burocrtica. 6) Tecnologa que cambia rpidamente. 7) Cambio de valores en los empleados. 8) Estancamiento en la eficiencia o la productividad REFLEXIN A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES, CULES CREE QUE SON LOS PRINCIPALES FACTORES QUE EMPUJAN Y PROMUEVEN EL CAMBIO?
Organizacin de empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alto involucramiento del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus lmites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente. En conclusin, la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa, mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucramiento del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red porque puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del circulo: 1) El cliente esta en el centro. 2) Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3) Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 4) El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. 5) Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
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6) Hay pocos niveles de organizacin. 7) El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems, no de su jerarqua. 8) Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo, el enfoque es hacia el cliente. 9) Los gerentes son los que dan energa, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. REFLEXIN: EN LA ORGANIZACIN EN LA QUE SE DESEMPEA, PRACTICAN EL EMPOWERMENT? CON QU EFECTIVIDAD?
El camino hacia empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles. No debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos. Uno de estos tropiezos pueden ser producto de: 1) Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2) Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3) Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4) Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
Valoracin del estado actual de la organizacin Para dar inicio a la primera etapa del empowerment, se debe hacer una evaluacin a la organizacin, que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin. Las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1) Cul es la estrategia actual de negocios? 2) Cul es la estructura actual de la organizacin? 3) Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4) El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5) El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o un liderazgo compartido? 6) Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?
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EJERCICIO TOMANDO COMO REFERENCIA LA ORGANIZACIN QUE DIRIGE O EN LA QUE SE DESEMPEA, RESPONDA A SEIS PREGUNTAS PRECEDENTES.
Empowerment es un movimiento total Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo, incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment Cambios de primer y segundo nivel
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes. No es solo una diferencia de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos:
Situacin Manejar un auto Ver televisin Gobierno Juntas Evaluar los resultados Equipo
Cambio de primer nivel Usar el acelerador Cambiar canal Cambio de un dictador a otro Cambios en la agenda Incrementar el No de metas Nuevos procedimientos
Cambio de segundo nivel Cambiar de velocidades Apagarla Cambia de dictadura a democracia Uso de un coordinador Enfocarse a la calidad de los productos Nueva manera de tomar decisiones
Empresa
Redefinicin de puestos
Ir de pirmide a crculo
Cambios en la forma de pensar Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo, algunos de los cambios son:
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DESDE Sin empowerment Esperar ordenes Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Contenido Jefe responsable Buscar culpables
HACIA Con empowerment Tomar decisiones Creativo y productivo Reactivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas
Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas, y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo. La idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios. En la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto, no espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados, ni por miedo, ni por preocupacin.
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Los cambios mentales fundamentales La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin a cmo se hace el trabajo, tomar la responsabilidad en el desarrollo de toda la organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Para ello es necesario: Poner atencin al proceso. Tomar responsabilidades. Buscar el aprendizaje.
Rediseo organizacional Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos. El grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s de la atencin que este causa para adaptar su propio trabajo de empowerment. En definitiva, el equipo debe trabajar unido y sus metas tienen dos caminos: el primero, es llenar las necesidades operacionales, y el segundo, es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo. Sin embargo, este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.
El papel de la calidad Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad que estn orientados a que la gente busque en cada uno de sus procesos las fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones y confusiones, para luego crear nuevas maneras de hacer mejor las cosas. En este sentido, la gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad (no un equipo externo de ingenieros o consultores). El grupo debe tomarse el tiempo para pensar cmo est haciendo las cosas; es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse para pasar de una organizacin piramidal a una circular. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Para ello es necesario trabajar sobre los siguientes aspectos: Resoluciones: los empleados deben ver su trabajo con un enfoque de esfuerzo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones, dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas prcticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.
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El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa. Muchos gerentes consideran equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos. Motivacin a travs de autoestima Una estrategia de motivacin muy utilizada es la frmula VIP: validacin, informacin y participacin. A partir de ella se puede instar a los empleados a trabajar con el sentimiento de pertenencia que les har realizar un trabajo ms comprometido y ptimo.
Empowerment es total Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolo y compartiendo las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerla. Para ello deben emplear y potenciar el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo. A diferencia de ello, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn en conflicto. Empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y que es posible que exista una relacin de beneficio recproco. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo XXI estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo XX y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo XIX. Que motiva a sus empleados? Las siguientes son las motivaciones tradicionales: Seguridad en el trabajo Recompensa econmica. Promociones.
Todos pueden ser un VIP Validacin: Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas Respeto a los empleados como personas
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Informacin: Conocer por qu se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo. Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment, es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar donde la gente quiera desempearse. Esto significa que es ms fcil que los empleados ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y sienten que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades. REFLEXIN SI USTED TIENE EMPLEADOS O PERSONAL A CARGO, QU ES LO QUE LOS MOTIVA MS? PREGNTESE POR QU?
Beneficios de la mutualidad Hay dos beneficios del empowerment en funcin de la relacin organizacin-empleado, pero los mismos se hacen aparentes y pueden ser notados en un perodo mediato. Primero: al empleado se le pide que sea ms creativo y que se vuelva ms comprometido en el trabajo de la compaa. Este estilo es ms satisfactorio y ms motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo. Esto les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza. Bases de la mutualidad El gerente tradicional es responsable de la supervisin del desempeo de sus empleados, pero en una organizacin con empowerment, el gerente no es responsable por el desempeo, si no el colaborador de crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse de manera cmoda. En definitiva, el gerente en este caso es como un entrenador, da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo. Claves para desempear un contrato mutuo: Compartir la evaluacin: la meta principal de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo.
En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes. El empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, pero tambin el evaluado puede
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seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen. La meta es abrir el proceso para que la gente ms relevante se retroalimente uno a otro. Orientacin hacia la solucin de problemas: el gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones actuales los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen. En este sentido, el gerente debe instar a los empleados a pensar propuestas tendientes a resolver un problema, l no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar qu opciones estn disponibles. Por ello, en este caso, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo. El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrar que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
Crecimiento y aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y repetitivos, aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. En este caso podemos sealar: Entrenamiento cruzado: para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: en otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: en grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos, para poder desarrollar la calidad y definir nuevos productos y servicios de la compaa. Delegacin y enriquecimiento del puesto: para ofrecer a los empleados ms responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo con empowerment El lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. En este sentido, una habilidad esencial de un lder facilitador para crear empowerment es desarrollar el clima apropiado para el desempeo del equipo. La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador. Creando un clima de aprendizaje
El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje. El equipo aprende cmo repetir el trabajo para que sea ms efectivo. La habilidad clave no es nada ms que hacer el trabajo, sino tambin aprender del aprendizaje. El equipo se enfrenta a nuevos retos y
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dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios. Buscar responsables vs. resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema. La gente involucrada lo discute hasta que se resuelve y no pierde tiempo buscando a quien culpar. Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando. Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades. Estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra, sino dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar. El papel del lder facilitador La tarea ms difcil de los lderes con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje. A continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder: Gua con visin, no con tradicin
Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos, es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestro
Est consiente de lo que no sabe y esta deseoso de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso contine en vez de tratar de determinar cmo trabaja el grupo. Facilitador no controlador
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la misma realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente. Liga, no acumula
Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
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Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas
Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer. Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto nmero de elementos para tener xito.
La naturaleza del equipo con empowerment El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de empowerment es la relacin directa entre el lder y la gente con quien trabaja. Estas son algunas tcnicas prcticas para crear empowerment: Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Charlas motivacionales. Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear an mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment. Estos son los elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa
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REFLEXIN EN LOS EQUIPOS EN LOS QUE USTED TRABAJ O TRABAJA, SE COMPARTEN LOS ELEMENTOS SEALADOS? Compartir responsabilidades Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. En este sentido debemos ser claros que compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para: Crear misin y visin Ofrecer gua, apoyo y capacitacin Evaluar el desempeo conforme se va logrando
REFLEXIN SABE USTED COMPARTIR RESPONSABILIDADES?
Niveles de toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso central de trabajar en equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles ms altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso ms adelante y delegarle al equipo la decisin, quitndose el gerente de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
REFLEXIN
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EN SU TRABAJO CON EQUIPOS O EN EQUIPOS, SE PONEN EN JUEGO ESTOS NIVELES DE DECISIN? Elementos de un equipo con empowerment El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de los mismos. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. En este sentido podemos mencionar:
Respeto
Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero. Informacin
La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa, y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisiones
La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer su trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que la opinin de la gente los ayuda a decidir cmo hacerlas. Puede tomar tiempo al principio, pero genera un completo desempeo y un mayor compromiso para lograr mejores resultados. Responsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente. Este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el crdito con los dems. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis. Habilidades
La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. EJERCICIO EN LOS EQUIPOS EN LOS QUE USTED TRABAJ O TRABAJA, ENTRAN EN JUEGO LOS ELEMENTOS SEALADOS? TODOS O SLO ALGUNO O ALGUNOS? EXISTEN PARA USTED OTROS ELEMENTOS NO MENCIONADOS?
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Empowerment y la organizacin Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar conciente de cmo las polticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo, es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales. Defensa organizacional Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger el empowerment en el equipo es: Retar a la organizacin: hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment Ser el amortiguador del equipo: hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. Tener xito compartiendo los resultados: una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. Tomar riesgos: intentar cosas que normalmente no intentara, llevarse hasta el lmite de las posibilidades y encontrar nimo en otras personas que ya han estado ah.
La comunicacin del equipo

Tiene que estar claro que todos los miembros de un equipo de trabajo deben seguir la misma direccin con un buen consenso interno. Es fundamental para que un grupo funcione que exista una razonable confianza entre sus miembros. El equipo de trabajo se puede definir como una suma de personas que se unen por el deseo de lograr objetivos compartidos, entre los que prevalece la cooperacin sobre la competencia. El funcionamiento de cualquier equipo interdisciplinario debe basarse en los siguientes puntos: 1. La divisin del trabajo es imprescindible para el funcionamiento del equipo. Debe estar claramente definido cual es el papel de cada miembro, y por lo tanto cual es su contribucin al funcionamiento del equipo. 2. Recordar constantemente los objetivos. Conseguir y revisar los consensos e incluso cambiarlos cuando es necesario, de tal manera que el objetivo sea siempre comn, compartido. 3. Es muy importante fomentar constantemente la relacin entre los miembros. Una buena comunicacin entre los miembros del equipo. A este respecto, Kurt Lewin (psiclogo social iniciador de las investigaciones sobre el funcionamiento de los grupos humanos) sealaba que para que un grupo fuera eficaz en su trabajo, la comunicacin entre sus miembros deba ser abierta, confiada y adecuada. Y aada que esto no era un don innato, sino una aptitud adquirida mediante aprendizaje. 4. Deben existir unos canales de comunicacin fluidos entre todos los miembros.
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En definitiva, un buen equipo de trabajo posee miembros que no slo son capaces de reconocer su rea propia de responsabilidad, sino de estar constantemente atentos, de forma simultnea, a las otras reas de necesidades del resto de los equipos que trabajan paralelamente. REFLEXIN PARA USTED, LOS EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS DEBEN BASARSE EN LOS CUATRO PUNTOS SEALADOS? HABRA MS PUNTOS? ALGUNO DE LOS SEALADOS SOBRA?:
Dificultades de la comunicacin en el trabajo de equipo Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. En este sentido, algunas actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al interior del grupo son:

El infantilismo El sentimentalismo La histeria El egocentrismo
Para poder enfrentar estas situaciones de problemticas comunicacionales se hace necesario generar el mbito que permita y facilite el descubrimiento individual y grupal de los mismos, ya que estos pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Por ello podemos decir que el arte y la tcnica de la comunicacin en un equipo de trabajo disponen y predispone al mismo a desarrollar sus tareas de otra manera y estar atentos a los cambios y vicisitudes que puedan llegar a surgir en su funcionamiento. En este sentido, la comunicacin debe ser promovida y desarrollada por el lder. REFLEXIN CULES SON, PARA USTED, LAS PRINCIPALES DIFICULTADES PARA UNA BUENA Y EFICAZ COMUNICACIN ORGANIZACIONAL?
Evaluacin de desempeo de cada miembro del equipo

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones. En los equipos eficientes, debe existir:
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Ambiente de apoyo
Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y compatibilidad. Claridad del papel
Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactan. Metas superiores
Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo. Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de trabajo. Papeles de los miembros de un equipo Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores y cada uno desempea un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. La comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo acta con regularidad y consistencia". Los individuos que desempean un papel de forma positiva en un equipo de trabajo son aquellos que apoyan, animan, armonizan, median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las ms comunes son la inhibicin y la obstruccin. Tambin son frecuentes la burla, la prepotencia y el egosmo. En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos. Uno de los aspectos principales en la comprensin del comportamiento de un individuo es la identificacin del papel que desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. Existen muy pocas personas que presentan slo las caractersticas de un determinado papel. Es mucho ms probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones ms altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinacin es posible y vlida para un individuo.
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La literatura especializada propone mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales, intelectuales, sociales y psicolgicas. Como referencia por considerar, aqu vamos a abordar dos: la primera como suficientemente explcita y con un alto nivel de detalle y la segunda, ms general. Esta ltima propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos. Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempean los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA (Gabinete de Psicologa), que exhibe un alto nivel de generalizacin y es de fcil aplicacin. En l, se establecen cuatro papeles principales y generales en relacin con los papeles que tienen los miembros de un equipo: lder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es ms generalizadora ya que rene en un papel muchas de las caractersticas de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeos. Otra propuesta, tambin del grupo PSYCSA, con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalizacin y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes. Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sera prcticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus caractersticas difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusin, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cul es el papel secundario y cules otros papeles puede desempear en orden. Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigacin. En los grupos pequeos, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, as trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles. Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo ms equilibrado y eficaz; no slo desde el punto de vista de su preparacin y grado de conocimiento, sino, adems, por su contribucin al equipo. En este sentido, se recomienda la utilizacin de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicomtricos, para descubrir las caractersticas ms sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cul ser su papel en el equipo. El papel ms fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo. Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales, intelectuales y socio -psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempear un papel especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situacin permitir una mejor definicin. Un momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situacin o interrogante nuevo. Ventajas de los equipos Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: Para los individuos:

Se trabaja con menos tensin. Se comparte la responsabilidad.
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Es ms gratificante. Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los dems. Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho. Para las organizaciones:
Aumenta la calidad del trabajo. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones. EJERCICIO A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES EN ORGANIZACIONES, REFLEXIONE SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: EST DE ACUERDO CON LAS VENTAJAS SEALADAS PARA LOS INDIVIDUOS RESPECTO DEL TRABAJO EN EQUIPO? EST DE ACUERDO CON LAS VENTAJAS SEALADAS PARA LAS ORGANIZACIONES RESPECTO DEL TRABAJO EN EQUIPO? CONSIDERA QUE HAY MS VENTAJAS QUE LAS SEALADAS?
Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera: Es eficaz - Centrarse en la solucin de los problemas. - Ensayar nuevas ideas en forma mutua. - Escuchar para entender. - Disponerse a cambiar de opinin. - Participar colectivamente en la discusin. - Encontrar estmulo en el desacuerdo. - Interactuar y llegar a un consenso. Es ineficaz - Centrarse en la persuasin como algo socioemocional. - Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas. - Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto. - Defender la propia opinin hasta el final. - Dominar la discusin. - Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo. - Convencer a los dems en una interaccin personal.
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Desventajas de la solucin de problemas en equipo No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solucin de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Decisiones prematuras
Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, an cuando esto se deba ms a una presentacin convincente que a una solucin verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo. Dominio personal
Un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros an cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas. Formas contrarias
Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Segn Robbins, existen otras, como: El consumo de tiempo
Se necesita tiempo para crear un equipo. La interaccin que tiene lugar una vez que el equipo est formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y determinacin cuando sea necesario. Las presiones para conformarse
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para l, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista. El dominio de pocas personas
Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalicin dominante est compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se ver afectada. Responsabilidad ambigua
Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es responsable en realidad del resultado final? En una decisin individual, es claro quin es responsable. En una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
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EJERCICIO A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS LABORALES Y PROFESIONALES EN ORGANIZACIONES, RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: EST DE ACUERDO CON LAS DESVENTAJAS SEALADAS RESPECTO DEL TRABAJO EN EQUIPO? CONSIDERA QUE HAY MS DESVENTAJAS QUE LAS SEALADAS?
Evaluacin y control de la productividad del equipo

Las empresas que han aprendido a usar la herramienta de evaluacin de desempeo de manera efectiva no necesariamente quieren hablar de cmo han conseguido hacer que sta funcione en beneficio de su organizacin. Estas son algunas claves manifiestas: La evaluacin de desempeo es un proceso que se toma en serio Las expectativas de la evaluacin de desempeo en las organizaciones se han elevado. En el pasado el sistema era usado tan slo para decirle a cada uno, que tal estaba haciendo su trabajo y a partir de ello justificar el aumento de sueldo anual (si es que se daba). Hoy en da las organizaciones ven al proceso de evaluacin de desempeo como una herramienta poderosa para la transformacin de la cultura de la compaa. Si antes se le peda a Juan que sea diligente y a Jos que sea confiable y leal, hoy en da estos son factores que se dan por sentado. Tanto comportamientos o competencias como resultados son evaluados en los sistemas de evaluacin de desempeo de las organizaciones de primer nivel. La evaluacin de desempeo cada vez est ms enfocada en competencias Una forma en la cual la cultura organizacional est siendo transformada es a travs del creciente nfasis en la identificacin y evaluacin de competencias. En estas empresas los empleados hablan en un lenguaje de competencias. La definicin de cada una de ellas est clara a lo largo de toda la compaa y la gente sabe exactamente qu hacer para obtener el mximo puntaje. La evaluacin de desempeo no se enfoca en manejar la mediocridad sino en cmo administrar la excelencia y cmo recompensarla Un ejemplo claro de esto es Jack Welch, el reconocido lder de General Electric, quien es destacado por su insistencia en que cada gerente califique a todos sus empleados de acuerdo a su performance y luego acten de acuerdo a ello. Nadie disfruta dando malas noticias pero los buenos gerentes entienden que esto es parte crucial para el xito de una organizacin a largo plazo. Es esto desmoralizante para los empleados? En realidad, lo opuesto: los empleados confan en un ambiente que est libre de "no-colaboradores", y lo que realmente los desmotiva es un clima que abiertamente tolere la mediocridad. Enfquese en las competencias En los ltimos aos uno de los avances ms significativos en el proceso de evaluacin de desempeo ha sido la identificacin de "competencias centrales". Limitadas en nmero y
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crticas para el xito de la organizacin, las competencias definen los comportamientos claves, habilidades y atributos que todo miembro de la organizacin debe tener y demostrar. En este sentido el proceso de evaluacin de desempeo tiene dos roles: Crear un nuevo sistema de evaluacin de desempeo que fuerce a la organizacin a determinar qu atributos o factores son realmente cruciales para el xito de la organizacin. El sistema de evaluacin del desempeo se convierte en el mecanismo principal para asegurar que esas competencias sean plenamente entendidas e institucionalizadas.
Descripcin vs. definicin Un grave error en muchos sistemas de evaluacin de desempeo es que la competencia deseada es definida pero no descrita. Una descripcin de la competencia debe dar al evaluador un punto de referencia con el cual comparar las actividades del individuo que se est evaluando y crea una clara imagen de lo que la organizacin espera. Ejemplo: Orientacin al cliente: Busca activamente la retroalimentacin de los clientes respecto a la calidad de los servicios que ofrece.
La objetividad es un mito El asunto no es si las conductas esperadas en un empleado pueden ser cuantificadas, sino si stas pueden ser "verificadas". Los nmeros parecen muy fciles de verificar. En realidad lo que las personas desean no es una informacin "objetiva", lo que quieren es la opinin directa y sin rodeos de sus jefes. Los jefes deben ser entrenados ms en cmo tener el coraje de decir las cosas directamente desde el corazn, no slo desde la cabeza. Las mejores organizaciones crean sistemas de administracin de desempeo que sean lo ms simples posibles pero no simples. Deciden qu tipos de conducta desean promover y que tipos de conducta desean eliminar. Identifican las competencias que son la clave del xito de la organizacin y exigen que todos sean responsables de comportarse de acuerdo a ello. Finalmente establecen una relacin directa entre el sistema de evaluacin de desempeo y la estrategia corporativa, la misin, la visin y los valores; ya que son conscientes que el sistema de administracin de desempeo es el principal motor para asegurar que su misin, visin y valores sean cumplidos.
Dificultades de los equipos de trabajo

En muchas ocasiones suponemos que todos compartimos los mismos valores y que, automticamente, nuestro equipo coincidir sobre cualquier cuestin. Pero los valores colisionan. Tambin lo hacen los estilos. Y la comunicacin se hace trizas.
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Necesidades individuales y necesidades de equipo Un trabajo en equipo efectivo implica un continuo acto de equilibrio entre las necesidades del grupo y las individuales. Actuamos con otros, fundamentalmente para satisfacer nuestros proyectos personales. A veces ocurre que algunos miembros tienen autenticas agendas ocultas (Ej. conseguir reputacin, esconderse tras un lder poderoso) que se convierten en autenticas trabas para conseguir los objetivos del equipo. Estas agendas ocultas (objetivos personales) no tienen porque ser de objetivos poco honrosos (Ej. tener un bebe, pasar ms tiempo en la familia, jubilarse en buenas condiciones, etc.), pero en cualquier caso son escollos que entorpecen la labor del equipo La solucin de esta dificultad pasa por conocer cuanto antes las necesidades y esperanzas de los dems, que actuar como antdoto ante los deseos individuales escondidos para que no influya en contra del esfuerzo comn. Actividades sociales dentro del equipo Un estudio sugiri que durante un da laboral promedio al menos un cuarto del tiempo se emplea en actividades sociales. Los investigadores tambin sugirieron que este rato de descanso mental es un componente necesario para permanecer eficaces en el trabajo (aliviar estrs). Los problemas se producen cuando, en un equipo, algunas personas trabajan, mientras otras se dedican a la actividad social (charlas, coqueteos, etc.). Aunque tanto el trabajo en equipo como las actividades sociales son esenciales para el xito del grupo, es importante lograr una buena armona. Objetivos confusos Los equipos fracasan cuando su razn de ser es poco clara, o sus objetivos son poco realistas. Los equipos deben definir claramente sus metas u objetivos. Cuantas ms metas se impongan al equipo, peor ser su desempeo. Si los objetivos exceden el lmite de los seis meses, ser ms eficaz dividirlo en tareas ms breves. De este modo el equipo aborda metas nuevas continuamente, experimenta xitos, se mantiene orientado, avanza y se siente motivado. A las personas les gusta sentirse estimuladas por su trabajo, y un buen objetivo les brinda algo a lo cual responder. Roles sin resolver Tanto las papas calientes como las guerras de territorio son desastrosas para el xito del equipo. En el caso de las papas calientes, lo mejor es la rotacin de tareas desagradables entre todos los miembros del equipo, lo cual trasmite el mensaje de que cada uno debe llevar su parte de la carga. Cuando se produzcan guerras de territorio, habr que negociar abiertamente las tareas especficas.
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Errores en la toma de decisiones Hay muchas formas de tomar decisiones dentro de un equipo, y cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Decisiones por consenso, decisiones por mayora, decisiones por minora (comits), decisiones por expertos, decisiones por autoridad son solo algunas formas. Lo importante en los equipos interdisciplinarios es que sus miembros sepan desde el principio como se tomarn las decisiones. Polticas o procedimientos inadecuados u obsoletos Los buenos equipos evalan constantemente todos sus procesos, y esto incluye las reglas que siguen para hacer las cosas. Se deshacen de las que no les sirven, modifican otras segn su necesidad, e incluso crean algunas nuevas para lograr los resultados ms efectivos y eficientes. Los problemas interpersonales Los equipos verdaderos estn formados por personas que viven, respiran y son muy imperfectas. Algunos tendrn altibajos emocionales, o con desajustes de personalidad. Sin embargo la importante es entender que no es necesario que dos personas se agraden mutuamente para que puedan trabajar juntas. Fallos en el liderazgo Si su equipo enfrenta dificultades, existen muchas probabilidades de que la raz del problema sea el liderazgo. En los equipos nos podemos encontrar con lderes estpidos, ignorantes, cerrados a las nuevas ideas, con estilo inadecuado, contradictorios, que no soportan ser subalternos, que se niegan a reconocer a algn miembro del equipo, con predilecciones descaradas, que no admiten el fracaso, que protegen y adjudican culpas a su antojo y predileccin y ser poco ticos (un lder no puede decir una cosa a un integrante y otra distinta a los dems). El conductor no debe engaar jams al equipo, tampoco ignorar las necesidades profesionales de la gente, y debe estar siempre dispuestos a pelear por el equipo, a correr riesgos, a permitir el conflicto, a valorar la diversidad. Los lderes de los equipos deben sobre todo: Proyectar energa. Proporcionando entusiasmo por la tarea, motivacin y nimo. Participar y estimular a los dems para hacerlo. Contribuir con la evolucin y el cambio. Persuadir y perseverar. Apoyar la creatividad. Tomar iniciativas.
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Ambiente txico en el equipo Las toxinas ms atroces en los equipos son la competencia y la tirana. Los equipos estn ms basados en la colaboracin. Los competidores son oponentes, personas que se escatiman informacin unas a otras. Los colaboradores son colegas que comparten en lugar de acaparar, que confan en la experiencia y la pericia de los dems para lograr los resultados del equipo y progresar en los objetivos individuales. Dficit de la comunicacin El feedback debera ser continuo, de modo que cada integrante del equipo tenga una informacin actualizada sobre su propio desempeo. Resulta muy difcil recuperar la confianza perdida. La nica manera es la insistencia. Diga la verdad. Cumpla sus promesas. Sea fiable. D explicaciones. Estas son algunas estrategias tiles para crear confianza: 1. Tener objetivos claros y consistentes. 2. Sea franco, justo y dispuesto a escuchar. 3. Sea decidido. Antes de tomar decisiones importantes, los equipos deben decidir cmo tomarn esas decisiones. 4. Apoye a todos los miembros. 5. Asuma la responsabilidad por los actos del equipo. Si algo sale mal, uno no seala con el dedo, asume la responsabilidad por los actos del equipo como conjunto. Sealar con el dedo de forma acusadora destruye la propia fibra del trabajo en equipo. No se trata de negar errores, sino de saber que estos son los errores del grupo, y que se aprende de ellos para continuar avanzando. 6. Sea sensible a las necesidades de los integrantes del equipo. 7. Respete las opiniones ajenas. EJERCICIO RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: SON SUFICIENTES LAS ESTRATEGIAS PARA CREAR CONFIANZA SEALADAS AQU? CULES AGREGARA? CULES LE PARECE QUE SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA CREAR CONFIANZA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO?
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Consejos para tratar los problemas del grupo

Adems de problemas con los individuos que conforman el equipo, ste, como tal, puede tropezarse con ciertas dificultades. Le mostramos ahora algunas sugerencias para tratar con equipos que no funcionan bien: Los primeros pasos Los grupos no son a menudo tan productivos como podran ser, sobre todo cuando los miembros estn empezando a conocerse y a comprobar su modo de trabajar. Elaborar una lista de las tareas que hay que realizar puede servir de ayuda. O tambin decir algo as como: "Qu necesitamos para empezar a trabajar?" o "Veamos si podemos llegar todos a una conclusin sobre cul es nuestro objetivo". Irse por las ramas Tal vez sorprenda a los miembros del grupo charlando sobre asuntos que no son fundamentales para el trabajo. Este tipo de charla es bueno porque ayuda a la toma de contacto inicial entre los miembros. Sin embargo, si es este tipo de conversacin la que domina en el grupo, puede ser perjudicial para el proyecto. Puede decir, por ejemplo: "Podemos volver a donde estbamos hace unos minutos y ver lo que estbamos haciendo?". Adoptar una decisin demasiado rpido A veces hay un miembro del grupo que es menos paciente y ms orientado a la accin que otros. Seguramente esta persona tome las decisiones ms rpido que los dems y les presione a avanzar antes de que sea aconsejable. Sera bueno que alguien dijese: "Estamos todos preparados para tomar una decisin sobre este asunto?". "Qu queda por hacer en este asunto antes de pasar a otra cosa?". "Veamos qu piensa cada uno de este tema". No adoptar una decisin El mejor modo de adoptar una decisin es por consenso con el apoyo de todos los miembros del equipo. En el debate de ideas, trate de estar abierto a lo que diga cada miembro. Recuerde que de lo que se trata es de llegar a la mejor solucin para el grupo, no para un solo individuo. Si el equipo experimenta problemas para obtener el consenso, le recomendamos que utilice los siguientes recursos: Votacin mltiple: enumere las ideas que el grupo ha generado. Haga que cada persona vote por sus cuatro opciones favoritas. Escoja las tres o cuatro ideas que hayan obtenido el mayor nmero de votos. Determine las semejanzas y diferencias entre las ellas y luego los aspectos positivos y negativos de cada una. Vuelva a organizar una votacin, eligiendo en esta ocasin las dos opciones que prefieran de entre las cuatro que ya han sido preseleccionadas. Cuente los votos para comprobar qu idea ha obtenido el mayor apoyo. Plan A: enumere las ideas que el grupo ha generado. Cada persona dispone de 100 puntos para repartir entre las ideas de la forma que desee. La alternativa que reciba el mayor nmero de puntos es la opcin del equipo.
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(NOTA: utilice el Plan A para adoptar una solucin rpida cuando la decisin no es muy importante. Recurra a la votacin mltiple para decisiones ms importantes). Contienda entre miembros del grupo Un conflicto ya sea relacionado con un proyecto o con algo externo al grupo puede irrumpir e impedir el progreso del grupo y, por lo general, hasta que se resuelva no se puede lograr nada. Si se trata de eso, las partes han de debatir el problema utilizando las tcnicas de escucha que ya se han expuesto. Ignorar o burlarse de otros En los grupos se pueden formar subgrupos o facciones de las que resulten excluidos uno o ms miembros. A veces, las personas que estn fuera del grupito de moda son objeto de crtica o de burla. Saber cmo trabajar con personas con las que no nos llevamos bien es una habilidad que le ser de gran ayuda en el mundo laboral. Todos los miembros del grupo han de hacer todo lo posible para trabajar con los dems miembros del grupo. El miembro del grupo que no cumple con su cometido Es posible que un miembro del grupo no coopere con los dems, no acabe las tareas que se le asignan o no acuda a las reuniones. Conviene que hable directamente con esa persona para comunicarle el efecto que su actitud tiene en el grupo.
EJERCICIO SI TUVIERA QUE EVALUAR Y CONTROLAR LA PRODUCTIVIDAD DE UN EQUIPO EN SU ORGANIZACIN, O EN UNA ORGANIZACIN CUALQUIERA: QU Y CMO LO HARA?
HASTA AQU, HEMOS VISTO LOS PRINCIPALES CONCEPTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Y LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN EL EQUIPO. PRESTE ATENCIN AL EJEMPLO DEL SIGUIENTE VIDEO Y ANALICE CMO SE MANEJAN LAS COSAS EN SU PROPIO LUGAR DE TRABAJO. EVALUACIN DEL DESEMPEO - PARTE I HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=LW1RVLCVLZS EVALUACIN DEL DESEMPEO - PARTE II HTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=P9TGZE-MAIK&FEATURE=RELATED EXISTE ESTE TIPO DE EVALUACIN Y FORMA DE TRABAJO EN SU AMBIENTE LABORAL?
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En esta ltima Unidad de nuestro curso, hemos completado los temas a tratar con el estudio de la motivacin, evaluacin y control de los equipos de trabajo y la importancia del empowerment. En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora: Anexo: Emocionalidad y equipos de trabajo. Anexo: Empowerment. Anexo: La motivacin de equipos de trabajo. Anexo: Los equipos de trabajo virtuales. Qusiramos agradecerles el haber compartido con nosotros este curso. Esperamos haber satisfcho todas sus expectativas y que los temas tratados sumen, de alguna forma, a su desarrollo profesional y personal. Atentamente, El equipo de profesionales del curso de Formacin y Motivacin de Equipos de trabajo.
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Bibliografa
Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati No los despida, Motivelos Frank Pacetta La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez Espinosa 1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson Artculos: www.bumeran.com.ar.
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FME Unidad 4 Evaluacion Personal

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El Empowerment en el trabajo en equipo

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Tres Rutas Hacia Empowerment Cambios de primer y segundo nivel

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Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas

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REFLEXIN SABE USTED COMPARTIR RESPONSABILIDADES?

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La comunicacin del equipo

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El infantilismo El sentimentalismo La histeria El egocentrismo

Evaluacin de desempeo de cada miembro del equipo

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Se trabaja con menos tensin. Se comparte la responsabilidad.

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Evaluacin y control de la productividad del equipo

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Dificultades de los equipos de trabajo

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Consejos para tratar los problemas del grupo

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