ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DEFINICIN La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son

divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos. En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente. Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es dividido el trabajo en la empresa. Voy a ensearte tres formas bsicas de estructura organizacional, ya que los departamentos de una empresa pueden agruparse formalmente bien sea por funcin, por producto o servicio y en matriz. 1. Organizacin funcional Este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo. Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo y asignacin de recursos. Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda, por lo general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya

que brinda una rpida visualizacin de algunos aspectos formales de suma importancia. 2. Organizacin por producto/servicios Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en los productos o servicios que comercializan. Es muy comn verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior. Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos. Lo interesante de esta estructura es que se permite a la direccin general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio. La principal ventaja es el enfoque de la empresa en la satisfaccin del cliente. 3. Organizacin matricial La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional. El objetivo principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la mayor integracin de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o entrega. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Es por ello encontrar fcilmente firmas consultoras especializadas, pools de abogados, empresas de ingeniera civil o firmas de publicidad con esta clase de estructura en su organigrama. Esto en atencin a que un proyecto es un conjunto de actividades nicas, particulares y especficas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo. Lo cierto es que la estructura matricial es bastante til cuando se quiere desarrollar proyectos de manera ms rpida, al tiempo que le sirve a la organizacin para tener en la innovacin y creatividad su ventaja competitiva ms representativa. En este tipo de organigrama, la empresa tiene una orientacin hacia los resultados, enfocando la generacin de utilidades de los proyectos. y representa una clara oportunidad de ahorro de costos por la flexibilidad en la utilizacin del talento humano. Sea cual sea la estructura organizacional que adopte su empresa, debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor seleccin, la ms ptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las necesidades del mercado. Algunos de los tipos de estructuras son: funcional, divisional, horizontal y matricial. La estructura funcional divide el trabajo segn las funciones que se realizan, cada funcin es realizada por personas que poseen las habilidades y conocimientos

especficos para cada rea. La estructura divisional divide a la empresa en distintas unidades donde cada unidad posee una mini-estructura funcional. IMPORTANCIA DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Una estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. (Strategor, 1988). Es una herramienta esencial para el desarrollo de la misma, pues es a travs de ella que se puede establecer un mecanismo que permita que se cumpla de manera correcta y eficiente los planes que una empresa tiene. Una empresa est compuesta por un conjunto de personas que trabajan con un objetivo en comn y para llevar a cabo ese objetivo cada una de ellas tiene una funcin. Segn Guillermo de Haro (2005) la importancia de la estructura se encuentra en que sta nos ayuda a definir qu se debe hacer y quin debe hacerlo. La estructura es una de las bases de la organizacin (o de la desorganizacin) de las actividades de una empresa. Una buena estructura permitir una mejor integracin y coordinacin de todos los integrantes de una empresa. Al estar mejor organizados se lograr un mejor aprovechamiento de los recursos lo que a la larga puede hacer una empresa ms eficiente. La forma en que las compaas deciden organizarse es diferente, cada una decide establecer estructuras que se acoplen al tipo de empresa que es y tengan como propsito alcanzar de manera eficiente los objetivos que ellas se han propuesto. Los empresarios han establecida varios tipos de estructura que les permite lograr obtener el mximo aprovechamiento de recursos humanos. Los historiadores econmicos tienen todo tipo de razones para describir la dcada de 1980 como la Era de la reorganizacin. The Wall Street Jourbal Business Week, Forbe, Fortune y otras muchas publicaciones y peridicos han venido informando en sus paginas sobre la reorganizacin que han sufrido las grandes compaas estadounidenses para poder competir con mayor eficacia en sus mercados. Se han sucedido titulares ha invitaban a informar sobre la forma en que IBM y US Shoe procedan a descentralizarse, sobre la reduccin de nmero de ejecutivos de la GM y el mayor nmero de personas que cada uno de ellos controlara en el futuro, sobre el incremento del nmero de ejecutivos en la Procter & Gamble como consecuencia de haber superpuesto un nuevo nivel de direccin y sobre como Kodak haba procedido a redefinir las bases para agrupar los puestos de trabajo. Es evidente que la forma en que se organicen los puestos de trabajo para conseguir un mejor control y coordinacin de los mismos produce importantes efectos sobre la eficacia de una organizacin. No hay duda de que IBM es la empresa estadounidense mas prestigiosa, la que marc hitos en cuanto a desarrollo de aplicaciones de la tecnologa informtica. Tambin se la conoce por estar muy comprometida en lo referente al bienestar de sus empleados. Cualquier cosa que hace IBM se difunde de inmediato. El primer plano que se incluye describe parte de la reorganizacin que ha llevado a cabo IBM desde mediados de la dcada de 1980 y que prosigue en la actual. Se puede

ver que la estructura de una organizacin es algo relacionado con los puestos de trabajo y la delegacin de autoridad. Todos estos trminos se barajarn constantemente a lo largo de la historia de IBM. Tambin se ve que el consejero delegado de IBM debi entender que la estructura de su organizacin produca importantes efectos sobre el comportamiento de las personas y grupos integrados en su empresa. de hecho debi considerar tambin que dichos efectos podan ser positivos o negativos; segn fuese la configuracin especfica de los puestos de trabajo y la delegacin de autoridad. PRINCIPIOS Y CARACTERSTICAS INHERENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CARCTER ESPECIFICO: Toda estructura debe ser concebida y diseada a la medida de la organizacin de la que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas. Por tal razn, no deben nunca ampliarse aquellos criterios, teoras o principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organizacin o sean incompatibles con la idiosincrasia de sus integrantes. CARCTER DINAMICO: Toda buena organizacin es un cuerpo vivo que desarrolla sus rganos permanentemente para poder as enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de su gestin le impone. Por tal motivo, en el diseo de la estructura organizacional debe preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino preparar el todo para que admita un crecimiento armnico y slido. CARCTER HUMANO: Al definir una estructura organizacional habrn de tenerse en cuenta las personas que la integran y las que, potencialmente, podran integrarla. Durante el proceso de diseo de la estructura, debe existir una constante interaccin entre la conceptualizacin inherente a la organizacin ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cada uno de los integrantes de la organizacin. No es aconsejable esquematizar primero el organigrama y despus recin comenzar a pensar en quien habr de ocupar cada posicin del mismo. El carcter humano se vincula estrechamente con el carcter dinmico. EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIN: Los caracteres dinmico y human llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar reparado para desempear su cargo actual mas no el inmediato superior. Y esto no ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar de un nivel a otro, cambian significativamente los requerimientos. Las pautas que caracterizan la cultura del mundo actual hacen que el hombre generalmente quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede acceder por esta va a un terreno que no domina, que quizs ni siquiera conoce, ni

siente, ni le es afn; que excede sus capacidades y es ajeno a su vocacin. All fracasar. Y, en lo sucesivo, no ascender mas. ORIENTACIN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: La organizacin tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habr de tener de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos ltimos de esa totalidad que es la organizacin. Como parte del todo, debe adecuarse a l y no constituirse en lago aislado. Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES: La responsabilidad requerida para una funcin es coextensiva con la autoridad necesaria para desempearla; para que haya responsabilidad debe existir la correspondiente autoridad. Este es el criterio bajo el cual su superior debe asignar responsabilidad a un subordinado. As es que las responsabilidades no se delegan si no que se asigna como inherente al cargo. UNIDAD DE MANDO: Este principio establece que ningn empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones, responder a mas de un superior; en consecuencia, recibir todas las instrucciones slo o por intermedio de dicho superior. Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales, repudiando la unidad de mando en razn de la imposibilidad de que el jefe posea todas las aptitudes indispensables para manejar las distintas actividades involucradas en una empresa moderna. Cada posicin de la estructura organizacional tiene siempre un cierto nmero de funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posicin debe valer por el cumplimiento de todas ellas, an de las que no sean de su especialidad o aquellas por las que se sienta vocacionalmente inclinado. EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Toda persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y adems desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la practica se admite normalmente que puedan depender de l entre cuatro y seis personas. Si el nmero es mayor, la supervisin tendr eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del nmero que ste puede coordinar y dirigir efectivamente. Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la eficiencia.

A veces, un capataz a cargo de una lnea de produccin supervisa sin problemas a veinte o treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un mximo, sino tambin como un mnimo. En efecto, el caso extremo de un nico subalterno (denominado estructura de uno sobre uno) implica tambin un esquema ineficiente, pues de elevado casto, se desaprovecha el potencial humano, tiende a diluir o bifurcar inadecuadamente las responsabilidades, etc. Adems cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un excesivo fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de las lneas de comunicacin. Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a travs de la cual haya que transmitir un mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor ser la probabilidad de que el mismo llegue a destino sin distorsiones y menor ser el costo de la comunicacin. Las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas como sea posible, reduciendo el nmero de niveles de autoridad en la estructura de la organizacin; pero cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organizacin aumenta el nmero de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se deben utilizar niveles adicionales de autoridad (Basil y Frischknecht). VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone una vinculacin de estos procesos con la estructura organizacional. Si bien, por lo general. Tanto uno como otro se disean (definiendo centros o responsables) en funcin de la estructura. En ciertos casos es sta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos. COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIN: Uno de los principios clsicos de la organizacin seala que no se debe permitir que la organizacin se torne tan complicada que obstaculice la realizacin del trabajo (Pfiffner, John y Lane). Sin embargo, el mbito empresarial, el aumento de la complejidad y turbulencia del contexto y la versificacin y globalizacin creciente de los negocios, han originado en las ultimas dcadas un incremento notable de la complejidad de sus organizaciones. LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES: Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias, que escapan a la Lnea, pero que tienen asignado algn papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comits, las reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o circulo de estudio para directivos y jefes se encontrar a muchas personas quejosas de la carga que supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se emplea en las mismas y los escasos resultados que al parecer se obtienen. La mayora de dichos comits o reuniones parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinacin, aunque frecuentemente el verdadero objetivo no est claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e informacin o mantenerse al corriente de cmo marchan las cosas).

En el diseo de la organizacin ejecutiva se ha tendido a evitar el empleo de comits, por tratarse de una estructura caracterizada por la lentitud de los procesos de resolucin o decisin, compatible con el espritu de la empresa. Como excepciones, puede mencionarse la conveniencia de las reuniones peridicas (Ej. Semanales o mensuales) entre los directivos de una empresa o los jefes de departamento para analizar juntos e informes sobre la marcha de los negocios, olas que se hacen eventualmente con una finalidad concreta (por ejemplo, una decisin muy importante), o ciertos comits cuya operatoria resulta imprescindible por razones de informacin o control mutuo. Existen los denominados crculos de calidad o grupos de participacin. A diferencia de los comits, que renen a funcionarios jerrquicos (principalmente del mas alto nivel), los crculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y empleados) y sus propsitos son tanto la resolucin de los problemas que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y participacin, facilitando as el proceso de influencia. Las consecuencias derivadas de la implementacin de crculos de calidad se suelen traducir en ventajas tales como: incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la motivacin, fomentar el compromiso con el trabajo, mejorar las comunicaciones, o sea, proceder a una mejor formacin del personal. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIN INFORMAL: Hemos definido a la organizacin como un sistema social y sealado que la organizacin formal no existe salvo en los papeles. Es lago as como un conjunto de prescripciones normativas de cmo deben ser las cosas. Esto hay que tomarlo en cuenta al definir la estructura organizacional, considerando entonces a la organizacin informal, con sus grupos, lderes, conflictos, etc. Obviamente, el problema no es sencillo. Surge, por ende, el interrogante: cmo compatibilizar la estructura organizacional (que es bsicamente formal) con la organizacin informal?. Debe haber un constante ajuste entre ambas. Es este un proceso permanente, en el que el buen criterio de los directivos juega un papel fundamental. En efecto, all donde sea posible, es conveniente adecuar la estructura formal en funcin de la formal o, al menos, redisearla de tal modo que no resulte conflictiva con sta.