MODELOS DE INNOVACIN Adaptado de: Afuah, A., (2003) Innovation Management.

Strategies, implementation and profits: Models of Innovation, pp. 13-43. New York: Oxford University Press. Traduccin y adaptacin: Dra. Silvia Garca U., 2008

Afuah (2003) distingue entre los modelos estticos y los modelos dinmicos de innovacin. Los modelos estticos explican los diferentes factores que afectan la capacidad innovadora de las organizaciones en un determinado momento histrico. Por su parte, los modelos dinmicos, toman una visin longitudinal de la innovacin y exploran la evolucin de los procesos innovadores de las firmas.

MODELOS ESTTICOS Una innovacin tiene dos tipos de impacto en la firma. En primer lugar, debido a que el conocimiento apuntala la habilidad productiva de la firma, los cambios en el conocimiento implican cambios en la habilidad de la firma para ofrecer un producto nuevo. As que la innovacin puede definirse en trminos del grado en que impacta las capacidades de la firma (radical o incremental). Esto es lo que usualmente se refiere como la perspectiva organizacional de la innovacin. Bajo esta perspectiva, una innovacin es radical si el conocimiento tecnolgico requerido para desarrollarla y explotarla es muy diferente al conocimiento existente en la organizacin, haciendo que ese conocimiento sea obsoleto. Tal tipo de innovaciones se les denomina destructora de la competencia (Tushman y Anderson, 1986). Es incremental cuando el conocimiento requerido para el desarrollo del nuevo producto o servicio se construye sobre el conocimiento ya existente. Es, de acuerdo con Tushman y Anderson, una innovacin promotora de la competencia. La mayora de las innovaciones son incrementales. Por otra parte, ya que las innovaciones resultan en productos superiores (costos ms bajos, mejores caractersticas, mayor accesibilidad), pueden tambin clasificarse en funcin del grado en que disminuye el nivel de competitividad de otros productos de su clase. Esta es la llamada perspectiva econmica (competitiva) de la innovacin. Bajo esta perspectiva, una innovacin es radical (drstica) cuando el nuevo producto o servicio es tan superior (costos y atributos) que hace al existente obsoleto e incapaz de coexistir con el nuevo producto o servicio por ser poco competitivo. Es incremental (no drstica) cuando su introduccin en el mercado no impide que los productos o servicios existentes sigan siendo competitivos. Estas perspectivas (organizacional y competitiva) de innovacin radical e incremental, sirven como base para dos visiones acerca qu firmas tienen capacidad innovadora: la del incentivo estratgico (invertir) y la de las capacidades organizacionales.

Modelos de innovacin 1. Visin del Incentivo Estratgico En esta visin, la capacidad innovadora se explica por la estrategia de inversin asumida por la firma dependiendo si ya estn establecidas o son nuevas en el mercado. Dado que las innovaciones radicales hacen que sus productos ya existentes sean menos competitivos, las firmas establecidas pueden retrasar la introduccin de un producto al mercado. Las firmas en proceso de establecimiento, sin embargo, no tienen nada que perder y si no irrumpen con un nuevo producto, no tienen nada con qu competir. Por lo tanto, las organizaciones ya establecidas podran preferir invertir en innovaciones incrementales con el fin de mantener sus productos competitivos, o simplemente porque ya poseen las capacidades organizacionales y tecnolgicas requeridas para innovar. Esta visin de la innovacin, aunque explica por qu algunas firmas nuevas prefieren las innovaciones radicales y las ya establecidas, prefieren las incrementales, no explica por qu las firmas ya establecidas que invierten en innovaciones radicales pueden fracasar. Aqu es cuando entra en juego la visin de las capacidades de la organizacin. 2. Visin de las capacidades de la organizacin En el sentido organizacional, si la innovacin es radical, las empresas establecidas tendrn el problema de tener que modificar sus procesos costumbres y tecnologas para generar nuevos productos, lo cual no es fcil. Las nuevas empresas tendrn menos problemas y podrn construir las capacidades que requieren para innovar. Por consiguiente a las empresas establecidas se les har ms fcil desarrollar innovaciones incrementales, para las cuales ya poseen las capacidades organizacionales requeridas. Esta perspectiva, sin embargo, tambin es insuficiente para explicar por qu algunas empresas establecidas tienen xito en desarrollar innovaciones radicales. Esto implica que la dicotoma radical-incremental es insuficiente. 3. Modelo de Albernathy-Clark Este modelo sugiere que existen dos tipos de conocimiento que apuntalan una innovacin: tecnolgico y de mercado. Por lo que las capacidades tecnolgicas de la firma pueden estar obsoletas, pero no sus capacidades de mercado. De modo que la empresa puede utilizar sus capacidades de mercado para mantener su ventaja sobre las firmas entrantes. As, el modelo clasifica las innovaciones de acuerdo con su impacto en el conocimiento existente sobre el mercado y sobre la tecnologa. Regular: si conserva las capacidades tecnolgicas y de mercado existentes; De nicho: si conserva las tecnolgicas pero hace obsoletas las del mercado; Revolucionaria: si hace obsoletas las capacidades tecnolgicas, pero mantiene las del mercado; Arquitectural: si ambas capacidades, de mercado y tecnolgicas se hacen obsoletas.

4. Modelo de Henderson-Clark: Henderson y Clark sugirieron que las innovaciones estn hechas de componentes que estn interconectados y que desarrollarlas requiere de dos tipos de conocimientos: conocimiento de los componentes y conocimiento de los vnculos entre esos componentes, el cual llamaron conocimiento arquitectural. Una innovacin puede impactar un componente de conocimiento o arquitectural o ambos, con diferentes consecuencias para la firma. As se definen cuatro tipos de innovacin: Si la innovacin mejora los conocimientos del componente y el conocimiento arquitectural, es incremental. Si destruye el conocimiento arquitectural y el del componente, es radical. Si se destruye el conocimiento arquitectural y se mejora el conocimiento del componente, la innovacin es arquitectural. Si se destruye el conocimiento del componente y se mejora el conocimiento arquitectural, la innovacin es modular. Con esas definiciones era aparentemente claro por qu las firmas tenan problemas con lo que pareca ser una innovacin incremental. Pudieron confundir una innovacin arquitectural con una incremental. Mientras que el conocimiento del componente que se requera para explotar la innovacin no haba cambiado, si lo haba hecho el conocimiento arquitectural. Ese conocimiento arquitectural es frecuentemente tcito y forma parte de las rutinas y procedimientos de una organizacin, haciendo que los cambios en ste sean difciles de discernir y de darles respuesta. 5. Modelo de cambio disruptivo: De acuerdo con el modelo de innovacin disruptiva de Christensen, las firmas establecidas fracasan en explotar las tecnologas disruptivas, no tanto porque no captan la esencia de la innovacin (como lo sugiere el modelo de Henderson-Clark), o porque las tecnologas son competitivas (destructoras para ellas), como sugiere el modelo de Abernathy-Clark). Fracasan porque pasan demasiado tiempo tratando de llenar las necesidades de sus clientes quienes, en principio, hacen uso de tecnologas disruptivas. Las tecnologas disruptivas se orientan a los no usuarios, por lo tanto crean nuevos mercados. Adems tienen un menor costo, un desempeo inicial menor que el producto que tratan de substituir desde el punto de vista de los usuarios tradicionales y son difciles de proteger utilizando patentes. Eventualmente estas tecnologas toman el mercado en manos de nuevas empresas que las mejoran sustancialmente y generan ganancias. Un buen ejemplo son las tecnologas free source actualmente en Internet. 6. Modelo de cadena de valor de innovacin: Difiere de los modelos anteriores en que mientras aquellos se enfocan en el impacto de la innovacin en la competitividad y capacidad de la firma, ste se enfoca en lo que la innovacin hace a la competitividad y las capacidades de la cadena de valor de la firma (suplidores, clientes e innovadores complementarios). De modo que una innovacin que es incremental para la firma, puede ser radical para el cliente y para los innovadores complementarios, e incremental para los suplidores. Las implicaciones son que el xito de la firma en explotar una innovacin, depende de lo que la innovacin hace a las capacidades y competitividad de la firma y de la manera cmo esa innovacin afecta a la cadena de valor de la firma.
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7. Visin estratgica de liderazgo: Se argumenta que el incentivo para invertir en una innovacin o la intencin de explotarla viene slo despus que el gerente general de una firma ha reconocido el potencial de la innovacin. Esa habilidad del gerente de reconocer el potencial de una innovacin es una funcin de su lgica gerencial, o visin del mundo, lo cual depende de su experiencia gerencial, lgica organizacional y lgica de la industria. De manera que si la firma est establecida o no, no importa mucho; lo que importa es la lgica dominante del liderazgo estratgico. 8. Matriz de familiaridad: Suponiendo que el gerente reconoce el potencial de la innovacin, se debe considerar el mecanismo utilizado para adoptar la innovacin: desarrollo interno, adquisiciones, licencias, inversiones internas, alianzas, capital ventura, adquisicin educativa, dependiendo de cun familiar es la tecnologa que soporta la innovacin. Es decir que el mecanismo depende de cun radical es la innovacin para la firma. 9. Modelo de Teece: Teece propone un modelo que toma en cuenta dos factores que son importantes para lucrarse de una innovacin: facilidad de ser imitada (imitabilidad) y activos complementarios. La imitabilidad puede venir de la propiedad intelectual, proteccin de la tecnologa o del hecho que los imitadores no tienen las competencias para imitar la tecnologa. Los activos complementarios son las capacidades aparte de la tecnologaque la firma necesita para explotar la innovacin (manufactura, mercadeo, canales de distribucin, servicio, reputacin, marca y tecnologas complementarias). Esta es la visin de Teece Activos complementarios Gratis, no disponible o sin importancia Importante

Alto Imitabilidad

I II Dificultad de hacer Gana quien tiene los dinero activos complementarios IV III Gana el inventor o la parte con poder de negociacin

Bajo

Gana el inventor

MODELOS DINMICOS 1. Modelo de Utterback y Abenarthy: Utterback y Abenarthy detallaron el proceso dinmico que ocurre dentro de la industria y las firmas durante la evolucin de una tecnologa desde la fase fluida, a travs de la fase transicional, hasta la fase especfica. En la fase fluida hay muchas incertidumbres de mercado. La tecnologa se encuentra en estado de flujo, y las firmas no tienen idea clara de donde invertir en I&D. La evolucin entra en la fase transicional, cuando los productores aprenden ms acerca de cmo responder a las necesidades del usuario a travs de la interaccin entre el consumidor y el productor y a travs de la experimentacin del producto, alguna estandarizacin de los componentes, necesidades del mercado, se configura el producto y emerge un diseo dominante reduciendo el nivel de incertidumbre. Disminuye la cantidad de innovaciones de producto y crece el nmero de innovaciones de proceso. En la fase especfica proliferan los productos alrededor del diseo dominante y se enfatiza ms la innovacin de proceso. Las implicaciones de este modelo son que a medida que la tecnologa evoluciona a travs de las diferentes fases, la firma necesita diferentes tipos de capacidades para beneficiarse de la tecnologa. 2. Modelo de ciclo de vida de Tushman-Rosenkopf: Hasta qu punto una organizacin puede influenciar la evolucin de la innovacin? Tushman y Rosenkopf argumentan que esto depende de la incertidumbre tecnolgica, la cual a su vez se explica en funcin de la complejidad de la tecnologa y de su estado de evolucin. Esa complejidad se relaciona con: (1) la manera como es percibida la innovacin en el entorno local (dimensiones de mrito de la innovacin); (2) el nmero de interfases entre la innovacin misma y las innovaciones complementarias; (3) el nmero de componentes que forman parte de la innovacin y la relacin entre ellos; (4) el nmero de organizaciones en el ambiente local de la innovacin que son impactadas por ella. Mientras ms compleja es la innovacin, mayor es la influencia de los factores no tecnolgicos, como los activos complementarios y factores del contexto de la organizacin durante la evolucin de la tecnologa. El ciclo de Tushman y Rosenkopf comienza con una discontinuidad tecnolgica que puede mejorar o destruir la competitividad de la firma. Le sigue la era de fermentacin con un gran nivel de incertidumbre de mercado y tecnolgica. Eventualmente, emerge un diseo dominante. Esta emergencia da lugar a una era de cambios incrementales en el que se presta atencin a innovaciones incrementales. 3. Modelo de la Curva S: Los modelos anteriores sugieren que la era de cambio incremental termina con una discontinuidad tecnolgica. El modelo de la curva S, explica que esto sucede cuando se alcanzan los lmites del ciclo de vida de la tecnologa, los cuales pueden ser predichos por las firmas porque conocen los lmites fsicos de las tecnologas que producen. Al agotar su ciclo de vida, surge otra tecnologa con lmites fsicos superiores. Este modelo no considera los cambios en las necesidades del usuario que obligan a introducir
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innovaciones incrementales y alargan la vida de la tecnologa. Su otro problema es que no necesariamente se espera a que se alcancen los lmites fsicos de una tecnologa para substituirla por otra mejor.