i REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS REA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA

ADMINISTRATIVA

LINEAMIENTOS DE ACCIN GERENCIAL PARA UNA EFICIENTE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DE SEGURIDAD PBLICA. CASO POLICA DEL ESTADO GURICO, MUNICIPIO ROSCIO Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el Ttulo de Magster en Gerencia Administrativa

Autor: Lcdo. Lisandro Castillo C.I 15.082.851 Tutor: Dra. Miozotis Silva

San Juan de los Morros, abril de 2009

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Ciudadano (a): Coordinador (a) y dems miembros de la Comisin Tcnica de Trabajo de Grado Universidad Rmulo Gallegos Su Despacho.

En mi carcter de Tutora del Trabajo de Grado de Maestra, presentado por el ciudadano: Lisandro Castillo, titular de la cdula de identidad N 15.082.851 para optar al Grado de Magster en Gerencia Administrativa, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del Jurado Examinador que se designe.

En la ciudad de San Juan de los Morros, a los 04 das del mes de marzo de 2009.

_________________________ Dra. Miozotis Silva C.I. N7.294.570

iii DEDICATORIA A Dios Todopoderoso y Amor, arquitecto del mundo y, que construy en mi, deseos de superacin, necesarios y suficientes para hoy lograr el objetivo propuesto. A mis padres, Andrea y Camilo, por ser ellos la gua, motivos de superacin y sus deseos de verme realizado en la vida. A mis hijos, Lisandro y Anglica, por ser ellos mi fortaleza, sin el amor de ellos no lo hubiese logrado. Los amo mis nios bellos. A mis hermanos Pedro, Roxana, Guillermo, Camilo William, Csar y Pablo, gracias por estar siempre a mi lado. A Nisvay Castillo y Juana Borge, les doy las gracias por haberme trado al mundo a mis dos tesoros y por haber tenido paciencia. A mi novia, Meglis Rondn, por su apoyo moral, comprensin y paciencia en mis horas de ausencia. A mis compaeros de estudios, Yasi, Ely, Francarlo, Lila, Carolina, Zoraida, Esperanza, en fin a todos gracias por compartir en mis aos de estudios. A mi ta Adelaida, por ser ejemplo de superacin y conducta. A todos los que no nombre no se sientan mal, a ustedes los quiero tambin.

La sabidura nos acarrea grandes bienes, cun til es para vivir felizmente Lisandro Castillo

iv AGRADECIMIENTO Es para mi, motivo de gran satisfaccin expresarle mi ms profundo agradecimiento a todas aquellas personas e instituciones que colaboraron y me apoyaron para la culminacin de este trabajo de investigacin. En especial quiero mencionar: A todo el personal de Poligurico que me colaboraron a durante toda la investigacin. A las instituciones: U.C.V; U.P.E.L; U.C.A; U.N.E.S.R. y U.N.E.R.G. que sirvieron de apoyo documental durante la realizacin de este proyecto. A mi tutora, Dra. Miozotis Silva, por su apoyo incondicional en guiarme y ofrecerme sus conocimientos para alcanzar esta meta. A la MSc. Patricia Fleita, por su cooperacin prestada y proporcin de su tiempo de forma desinteresada. A todos mis profesores, en especial a la Profa. Sisi Hidalgo, por ese apoyo brindado durante mi trabajo de investigacin. A la U.N.E.R.G. por darme la oportunidad de obtener el ttulo de Magster en Gerencia Administrativa. Toda mi vida ha sido un reto y ste es uno de ellos. Gracias a Dios lo logr!.

Lisandro Castillo

v NDICE GENERAL LISTA DE CUADROS... LISTA DE FIGURAS..... LISTA DE GRFICOS... RESUMEN...................... INTRODUCCIN...................... CAPTULO I EL PROBLEMA........... Planteamiento del Problema......................... Objetivos de la Investigacin........................... Justificacin de la Investigacin....................... Alcances de la Investigacin II MARCO TERICO.......................... Investigaciones Previas............................. Bases Tericas.............. Bases Legales....................... Definicin de Trminos Bsicos................... Operacionalizacin de Variables.. MARCO METODOLGICO........... Tipo de Investigacin.............................................................. Diseo de la Investigacin... Poblacin y Muestra............ Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.. Tcnicas de Anlisis de Datos............. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN................................ Anlisis de los Resultados....................................................... CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................ Conclusiones............................................................................ Recomendaciones.................................................................... pp. vi viii ix xi 1 3 3 11 12 13 14 14 19 60 63 65 66 66 67 68 70 71 73 75 75 104 104 106 107 107 108 109 111 111 119 125

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LA PROPUESTA.......................................................................... Presentacin............................................................................. Justificacin de la Propuesta.................................................... Fundamentacin de la Propuesta............................................. Objetivos de la Propuesta Estructura de la Propuesta....................................................... REFERENCIAS.......... ANEXOS......................... LISTA DE CUADROS

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vi

CUADRO pp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Diferencias entre Administracin Tradicional y Gerencia Moderna............ Operacionalizacin de Variables.. Distribucin de la Poblacin Distribucin de la Muestra del Estudio Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Capacidad, indicador: Habilidad... Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Capacidad, indicador: Esfuerzos Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Capacidad, indicador: Competencias Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Tiempo Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Educacin Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Trabajo en Equipo.............................................................................................. Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Formacin Resumen integrador de la variable: Gestin del Capital Humano... Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Planificacin Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Organizacin... Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, 35 65 69 70 76 77 79 80 82

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vii dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Direccin. 16 17 18 19 20 21 22 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Control. Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Perfil, indicador: Toma de Decisiones.. Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Perfil, indicador: Responsabilidades. Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Perfil, indicador: Liderazgo... Resumen integrador de la variable: Accin Gerencial. Distribucin de frecuencias de la variable: Factibilidad, dimensin: Viabilidad, indicadores: Social, Institucional y Disposicin a Participar Distribucin de frecuencias de la variable: Factibilidad, dimensin: Recursos, indicadores: Humanos, Financieros y Materiales......................................................................................... Resumen integrador de la variable: Factibilidad...... Lneas para un Perfil Gerencial de Gestin del Capital Humano en la Polica del Estado Gurico....... Estrategias para fomentar la capacidad del capital humano en la Polica del Estado Gurico....... Indicar actividades para la potencializacin del capital humano en la Polica del Estado Gurico....... 91 92 94 95 97 98

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viii LISTA DE FIGURAS FIGURA pp. 1 2 3 4 5 6 La funcin de planear en el proceso administrativo. La funcin de organizar en el proceso administrativo. La funcin de dirigir en el proceso administrativo.. La funcin de controlar en el proceso administrativo.. Funciones del proceso administrativo.. Estructura de los lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico..... 22 23 24 25 26

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ix LISTA DE GRFICOS GRFICO pp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Representacin porcentual de la habilidad en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Representacin porcentual de las competencias en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano.. Representacin porcentual de las competencias en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano.. Representacin porcentual del tiempo en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano..... Representacin porcentual de la educacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano.. Representacin porcentual del trabajo en equipo en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano.. Representacin porcentual de la formacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano.. Representacin porcentual de la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico... Representacin porcentual de la planificacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial... Representacin porcentual de la organizacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial... Representacin porcentual de la direccin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial... Representacin porcentual del control en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial... Representacin porcentual de la toma de decisiones en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. 76 78 79 81 83 84 85 86 88 90 91 93 94

x 14 15 16 17 18 19 Representacin porcentual de la responsabilidades en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Representacin porcentual del liderazgo en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial... Representacin porcentual de la accin gerencial en la Polica del Estado Gurico. Representacin porcentual de la viabilidad de los lineamientos en la Polica del Estado Gurico. Variable: Factibilidad.. Representacin porcentual de los recursos para los lineamientos en la Polica del Estado Gurico. Variable: Factibilidad. Representacin porcentual de la factibilidad de implementar lineamientos en la Polica del Estado Gurico.

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS REA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA LINEAMIENTOS DE ACCIN GERENCIAL PARA UNA EFICIENTE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DE SEGURIDAD PBLICA. CASO POLICA DEL ESTADO GURICO, MUNICIPIO ROSCIO Autor: Lcdo. Lisandro Castillo Tutor: Dra. Miozotis Silva Ao: 2009 RESUMEN El trabajo de investigacin tuvo como objetivo general proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. El tipo de investigacin corresponde a un proyecto factible, con sustento en un estudio de campo descriptivo. La poblacin y muestra estuvo conformada por 252 sujetos: 3 autoridades que desempean funciones gerenciales y 249 funcionarios policiales, de estos ltimos se seleccion un 30% como muestra, es decir, 75 sujetos. Los instrumentos de recoleccin de datos utilizados fueron dos cuestionarios uno a las autoridades policiales y otro a los funcionarios policiales, los cuales fueron validados a travs de un juicio de expertos y su confiabilidad a travs del Coeficiente Alpha de Cronbach fue de 0,86. Como tcnicas de anlisis de la informacin se utiliz la estadstica descriptiva a travs de la distribucin de frecuencias absolutas y relativas. Las conclusiones reflejaron que existen deficiencias en la gestin del capital humano, ya que no son atendidas cabalmente las capacidades y potencializacin del personal, por lo que prevalecen inconvenientes relacionados con las habilidades y esfuerzos hacia el trabajo, as como una inadecuada administracin del tiempo de trabajo y educacin ofrecidas al personal subalterno. En relacin a la accin gerencial, los resultados demuestran que an cuando las autoridades exponen cumplir con las funciones administrativas y el perfil gerencial ejercido en la institucin, los funcionarios policiales manifestaron deficiencias en cuanto a planificacin, organizacin, direccin y control. Se recomend estimular en el personal la creatividad mediante talleres y otras herramientas que faciliten las habilidades para hacer su trabajo ms efectivo, as como poner en prctica los lineamientos de accin gerencial que se proponen en este trabajo de investigacin, con el propsito de lograr una eficiente gestin del capital humano en Poligurico. Descriptores: Accin Gerencial, Gestin del Capital Humano, Poligurico.

1 INTRODUCCIN Los acelerados cambios en el contexto globalizado, los avances de la tecnologa, los sistemas de informacin, la economa, la poltica, entre otros; han llevado a las organizaciones a desarrollar procesos de transformacin que las conduzcan a ser competitivas, responder con productos y servicios de calidad para satisfacer al cliente. Con los mercados abiertos en constante cambio, las empresas para mantenerse debern abordar con seriedad e implementar estrategias de supervivencia para el negocio. Ante esta perspectiva, las estructuras organizativas se insertan en las tendencias al cambio para adaptarse a los nuevos enfoques gerenciales que les permitan apoyarse en la tecnologa, romper la burocracia y la estructura piramidal para lograr acortar los tiempos en la toma de decisiones en funcin de mayor eficiencia y productividad. Dentro de este marco, actualmente, la gerencia de las organizaciones en el escenario de la globalizacin, se desarrolla en medio de fusiones y adquisiciones, siendo las comunicaciones y la tecnologa, componentes que ayudan a la transformacin de su desarrollo. De igual manera, se requiere entender que la capacitacin, el desarrollo y el mantenimiento de los mejores y ms preparados recursos humanos, son el fundamento de la nueva organizacin. Por consiguiente, hoy da las organizaciones necesitan adoptar nuevos enfoques que les permitan la mejora continua del producto que forma, as como hacer de la innovacin un proceso sistemtico; de all, la necesidad de transformar sus estructuras en funcin de los cambios y de acuerdo al entorno. Dentro de estos cambios, se encuentra la gestin del capital humano, que se desarrolla para explicar la relacin de la educacin y experiencia con la remuneracin, y conocer qu determina la educacin que reciben los individuos. Por ello, el capital humano es el valor del potencial de obtencin de renta que poseen los individuos, incluye la capacidad y el talento innatos, as como la educacin y las calificaciones adquiridas. En funcin de lo antes expuesto, la presente investigacin tiene como finalidad

2 proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. La estructura del estudio se corresponde a las siguientes secciones: Captulo I, El Problema, referido al planteamiento del problema, objetivos de la investigacin, justificacin y alcances. Captulo II, Marco Terico, que comprende las investigaciones previas, bases tericas, resea institucional, bases legales y operacionalizacin de variables. Captulo III, Marco Metodolgico, correspondiente al tipo y diseo de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y tcnicas de anlisis de datos. Captulo IV, Resultados, en el que se especifica la informacin obtenida con la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos. Captulo V, Conclusiones y Recomendaciones, donde se formulan las consideraciones y sugerencias finales sobre la temtica. Captulo VI, La Propuesta, atinente a la presentacin, justificacin fundamentacin y estructura de los lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Finalmente, se presentan las Referencias Bibliogrficas y los Anexos que complementan el desarrollo del estudio.

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema El concepto del capital humano ha evolucionado a partir de importantes progresos e interrelaciones que datan de la poca de la esclavitud, el trabajo visto como subordinado despoj totalmente al hombre de su dignidad, hasta llegar al punto de estar al mando de un amo, quien posea todos los derechos sobre l. En el mismo orden de ideas, a finales de 1700 e inicios de 1800, comienza la Revolucin Industrial; el hombre se negociaba como otra mercanca ms, pues venda su fuerza bruta al mejor precio, se establecieron paulatinamente las fbricas y surgi la sustitucin de la fuerza humana por la mquina, como lo enuncia Sikula, citado por Almaraz (2003), la automatizacin en el perodo de la Revolucin Industrial implica el uso de maquinarias y sustituye a los trabajadores u operarios (p. 21). En consecuencia de lo anteriormente explicado, aparecieron problemas y fenmenos de degradacin humana, tales como alineacin, enajenacin, aburrimiento, monotona, impersonalidad; sin tomar en cuenta que el hombre es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a las organizaciones. As mismo, antes de 1900, la seleccin y colocacin del empleado pareca ser algo fortuito al hacer la contratacin, tenan poca importancia las cualidades del trabajador y los requerimientos del trabajo, los empleados deban cumplir los estndares de trabajo que le fueron impuestos, no se les informaban para qu deban hacerlo, simplemente se les ordenaba. A pesar de su importancia, la idea del capital humano no haba desempeado un papel relevante en la historia. Al respecto, Thorow, citado por Lazcano (2002), resea que se trataba a la mano de obra como una mercanca homognea..., inexperta, 3

4 idntica e intercambiable (p. 13). No fue sino alrededor de 1913 en el que la Psicologa Industrial introdujo que los trabajadores tienen caractersticas individuales nicas, aptitudes y talentos diferentes. Ms an, en el movimiento de las relaciones humanas (siglo XX) aumentaba la conciencia de que el capital humano era lo ms valioso que puede poseer una empresa, muestra de ello lo manifiesta Smith, citado por Almaraz (2003), quien reconoci claramente la importancia del capital humano: Ciertamente son productivos aquellos individuos que han contribuido de diversas maneras: unos permitiendo que las generaciones futuras se conviertan en productoras, otros restituyendo la seguridad de justicia y protegiendo la seguridad pblica (p.116). A su vez, Marshall, citado por Becker (2000), seala que la riqueza de personal incluyendo sus energas, facultades y hbitos contribuyen directamente a hacer ms eficiente a la gente desde el punto de vista industrial (p. 57). De esta forma, el hombre ha tratado de mejorar sus condiciones de vida a travs de su propio esfuerzo y el tiempo que orientado por sus capacidades y a la complejidad de sus propias exigencias, han tenido que ser mejoradas para hacerlas ms eficientes, es as como las personas siempre han tratado de emprender nuevas tcnicas, desarrollar nuevos mtodos y tratar a la vez de agudizar sus conocimientos para alcanzar mejores niveles de vida. Es por eso, que nace un nuevo paradigma en la sociedad post-industrial, donde el capital humano y el conocimiento son utilizados en la creacin de innovacin, de bienes y servicios, en la mejora de los productos, procesos y en aprovechar la relacin con su entorno, ellos son la base del xito desde una perspectiva o visin empresarial. Como resultado se le abren las puertas a la era del capital humano. Cabe destacar que el trmino apareci por primera vez en Inestment in Human Capital, un artculo del Premio Nobel en Economa Theodore W. Schultz publicado en la American Economics Review en 1960 (Cogollo, 2007). De esta manera surge el capital humano como nica va para poder medir y cuantificar las habilidades productivas del hombre, las cuales son necesarias para analizar al mismo como productor de conocimiento. Thurom, citado por Lazcano

5 (2002), define el capital humano como: Las habilidades, talentos y conocimientos productivos de un individuo, ste debe medirse indirectamente con valores de mercado a los que puede arrendarse, por lo tanto se mide en trmino del valor de los bienes y servicios producidos el capital humano puede producir bienes en el presente y futuro (p. 12). Tambin Viedman (2002), manifiesta que el capital humano se refiere a la experiencia, conocimientos, Knom how, valores, habilidades y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. En este orden de ideas, el medio para orientar el capital humano de la organizacin, se encuentra con el desarrollo de habilidades prcticas en el personal, que se definen como el inventario de habilidades adquiridas por la gente, que son complementarias a la capacitacin directa al puesto de trabajo, como las habilidades para el trabajo en equipo, resolucin de problemas, anlisis de la cadena clienteproveedor, evaluacin del costo beneficio de proyectos, habilidades de comunicacin, entre otras. En esta secuencia, estas habilidades segn Valdz (2006), son el camino para traducir el capital humano en un beneficio para la empresa como la mejora continua de los procesos, reduccin del desperdicio, deteccin de errores, desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo, reduccin en el tiempo de cambio de producto, aumento en la seguridad de la planta y ms beneficios. De las definiciones anteriores se desprende que el capital humano es la suma del conocimiento y la inteligencia de todos los colaboradores de la empresa. Sin embargo, su desarrollo es individual y particular, tiene como objetivo abrir opciones para que los individuos desarrollen y eleven su intelecto, inducirles posibilidades. Ciertamente, los cambios experimentados que ocurren en la era de la informacin a nivel mundial estn provocando inesperada forma de competencia y un mercado cada vez ms impredecible. Por tal motivo, el fenmeno de globalizacin, la tecnologa, los sistemas de informacin y otros de igual importancia, implica nuevas maneras de hacer los

6 negocios haciendo referencia a un enfoque futurista, y quizs parezca muy enftico afirmar que el futuro de lo que hoy se conoce como gestin de recursos humanos o gestin del talento humano, es el reto ms relevante al que se enfrentarn las organizaciones en las venideras dcadas de este siglo. Entonces, se puede decir, que se est realizando una transformacin del recurso humano al capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y sus aptitudes al punto tal que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregar lo mejor de s en el trabajo, sintindose conforme y reconocido; las organizaciones deben contar con personas que tengan disciplina y pasin por aprender, procurando el mejoramiento permanente. En base a esto, se evidencia la necesidad de una eficiente gestin gerencial, con miras a incrementar el papel del recurso humano en una empresa concebida como flexible y dinmica, convirtindose en capitalizador de los dems recursos de la empresa. En consecuencia, el binomio hombre-empresa juega un papel fundamental en la estrategia. La ecuacin de la empresa son valores, visin, cultura, y objetivos compartidos. Para Chiavenato (2002): La gestin del capital humano es un rea que comprende la cultura y la estructura de cada organizacin adoptada a la caracterstica del entorno ambiental al negocio de la organizacin y a la tecnologa utilizada, los procesos internos y otras variables importantes (p. 23). Tambin, la gestin de recursos humanos es una estrategia empresarial que subraya la importancia de la relacin individual frente a las relaciones entre gestores de directivos y trabajadores. Cuando la gestin de recursos humanos funciona de modo correcto, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite que sta se adapte mejor a los cambios en el mercado. Profundizando en el tema de la gestin del capital humano, se tiene que las personas como actividades muy inteligentes de los recursos organizacionales son los elementos impulsadores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables en su constante renovacin y competitividad en un

7 mundo de desafos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organizacin y no agentes pasivos, inertes y estadsticos (Chiavenato, 2002). Para complementar todo lo anteriormente expuesto, la tendencia creciente es gestionar el capital humano, ligado con objetivos de la empresa para asegurar el xito actual y futuro. Hoy en da la gestin acertada est en la gente que en ella participa, se necesita desprenderse del temor que produce lo desconocido y adelantarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, entre el futuro, entender a la empresa y la misin en ella. La gestin del capital humano, debe actuar como motor de cambio en las organizaciones y anticipar los cambios en la cultura dentro de la misma: hablar de capital humano es hablar en trminos del futuro de la empresa. El conocimiento y el capital humano son la fuente de valor agregado en los productos y servicios. Por tanto, las organizaciones basadas en el capital humano se caracterizan por generar, procesar y gestionar la informacin para trasformarla en conocimiento. Cardona y Mnera (2005), afirman que entre sus objetos debe contratarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros, la aplicacin del mximo potencial de los profesionales y la continua innovacin y mejora de productos y servicios. Para ello, es necesario de una slida formacin gerencial, un patrn de criterio y una filosofa clara de la administracin del trabajo que le permita ganar un apoyo efectivo en el resto de sus colaboradores, lo cual segn Rojas (2001), implica creer sinceramente en la gente y propiciar su desarrollo. Como base a este sealamiento, Padilla (2002), indica que la Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a travs de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organizacin (p. 1). En tanto que Hurtado (2004), define la accin gerencial como la luz de desarrollar un sistema y calidad del trabajo humano del gerente dentro de una organizacin, donde se cultive el aprecio y la confianza y as producir cambios en los sistemas. Ante esta situacin en la Gerencia del Banco Mercantil la Lic. Concordia A. (2000) en la deteccin de Necesidades de Capacitacin y Educacin expone que:

Cada gerente debe deducir el tiempo y esfuerzos necesarios para asegurar su gestin para mejorarse as mismo y al personal a su cargo. Trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz, ofreciendo a sus empleados capacitacin y educacin permanentes obligatoria y estimulante (p.13). Como se puede apreciar, la responsabilidad de los gerentes es alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, en redes; la integracin a comunidades abiertas al aprendizaje, que da a da propicien la prctica de la creatividad para generar la cultura de innovacin. Brindar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que ste asuma compromiso, sentimientos y actitudes. En sntesis, una filosofa de la administracin con personas y una prctica gerencial de calidad slo se lograr con gerentes que sustenten su accin y esfuerzo en una teora gerencial y cultive el aprendizaje, el conocimiento profundo, de su capital humano. Hoy en da, es una realidad que tanto la aplicacin de tcnicas gerenciales modernas como el empleo de las nuevas tecnologas, tienen un desarrollo pobre en los pases menos industrializados y en el caso de Venezuela se ha identificado que algunas de las barreras ms importantes no son las tecnologas sino las relaciones con la cultura organizacional, las estructuras, los procesos de gestin, adems de la escasez de recursos. En este orden de ideas, Guarawa citado por Garca y Pulido (2004), plantea que en algunas organizaciones venezolanas no hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, estn los obstculos de las mismas organizaciones su falta de visin a largo plazo y debilidades en las estrategias, sin las cuales no puede ni debe haber planes de desarrollo del personal. Existe una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios a cargo del hombre y su trabajo. A esta realidad no escapan las organizaciones pblicas venezolanas, pues Alvarado, citado por Prez (2004), seala que en la gerencia pblica venezolana, se

9 observa una evidente debilidad, en donde se ha conservado un crecimiento insostenible de este sector, sin ningn tipo de planificacin, ni estrategia que ha trado como consecuencia entre otros elementos una burocracia mal entendida y el incremento desproporcionado de funcionarios pblicos. En tal sentido, el deficiente funcionamiento de la gerencia pblica se debe en gran parte al proceso de interpretacin que hacen los funcionarios de los procedimientos y normas. En el caso especfico de las organizaciones pblicas de seguridad, Granell y Parra (2004), consideran que la gestin del recurso en estas instituciones es muy operativa, centrada en labores de administracin de personal las cuales giran alrededor de la funcin tradicional paternalista. As, mismo sealan que la organizacin en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de lnea, no se considera involucrada en los temas relativos a su personal. En consecuencia prevalece, una visin corto placista, con una evidente ausencia de planificacin de relaciones humanas y de diseo y definicin de polticas que sirvan de apoyo a la instrumentacin de procedimientos y normas. Es importante resaltar, que el principal problema que rodea la gestin del capital humano es el desconocimiento por parte de la mayora de las organizaciones del potencial que puede generar un modelo eficaz del capital humano. Su gestin es un cambio cultural que afecta a las personas, procesos, tecnologas, contenidos y cuyo valor final se ve claramente reflejado en los resultados. De esta forma, las organizaciones pblicas de seguridad pareciera que no prestaran suficiente atencin a su capital humano, ocasionando desventajas por no capacitarlos adecuadamente antes de realizar sus actividades, lo cual representa disminuciones en la calidad del servicio, y corregirlos posteriormente significaran costos extras. De esta problemtica no escapa la Polica del Estado Gurico, Municipio Juan Germn Roscio, teniendo su sede principal en San Juan de los Morros, la cual tiene como misin garantizar la seguridad de las personas y propiedades, velar por la moralidad, buenas costumbres, as como el mantenimiento del orden y la paz social, en la jurisdiccin del territorio del Estado Gurico de conformidad con lo establecido

10 en las leyes, reglamentos, cdigos, ordenanzas y dems normas del rango legal. La organizacin anteriormente citada, tienen como objetivo fundamental mantener el orden pblico, satisfacer las necesidades de la poblacin, conducir el desarrollo econmico y social ejecutado por los funcionarios y brindar seguridad y confianza a la poblacin. Es importante destacar que a travs de un sondeo informal realizado por parte de el investigador en la Divisin de Personal y Subalternos, se pudo observar algunos sntomas que evidencian deficiencias en la gestin del capital humano, entre los cuales se puede mencionar el hecho que los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, debido a que el control est muy concentrado en la alta direccin. Adems, la escala de remuneracin y beneficios no est acorde a la realidad econmica que atraviesa el pas, carencia de planes que desarrollen el talento humano de los trabajadores, ausencia de planificacin estratgica, puesto que no se desarrollan todos los procedimientos y operaciones necesarias para definir acciones, as como la falta de coordinacin para el mejoramiento del capital humano en la organizacin. Tambin se ha podido detectar debilidades en cuanto a los conocimientos, preparacin habilidades, destrezas y actitudes de los funcionarios; algunos de los trabajadores del rea administrativa tienen potencial y habilidades no utilizadas, que pueden ser aprovechadas, de lo que se infiere que en dicha institucin existe una carencia de actualizacin con respecto al tema del capital humano. De igual forma se observa una praxis gerencial autocrtica y de corte burocrtico que no es capaz de garantizar los cambios que se requieren para modificar el ambiente transformndolo en innovador y dinmico, pertinentes para el crecimiento del capital humano de la Polica del Estado Gurico, caso Municipio Roscio. Es necesario destacar, que las funciones de cada uno de los integrantes de la organizacin son predeterminadas, limitadas y rutinarias, lo cual no permite desarrollar el ingenio y la creatividad del funcionario, adems la capacitacin se reduce a un adiestramiento no continuo. Esta situacin est generando ciertos inconvenientes en la institucin tales como improvisacin, frustracin profesional, insatisfaccin personal, no identificacin individual con la institucin, entre otros.

11 Dada la problemtica antes descrita, el propsito fundamental de la presente investigacin es proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico, caso Municipio Roscio, lo cual contribuir a elevar el criterio que sobre el capital humano tiene el nivel gerencial de esta organizacin pblica de seguridad y estimular con ello la incorporacin de nuevos parmetros para mejorar la eficiencia de su gestin. En este sentido, la realizacin del estudio permitir dar respuesta a las siguientes interrogantes: Cmo es actualmente la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico?. Cules son las caractersticas de accin gerencial que se ejecuta en funcin de la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico?. Cules son los aspectos fundamentales que deben tener unos lineamientos de accin gerencial para una efectiva gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico'?. Objetivos de la Investigacin General Proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Especficos 1. 2. 3. 4. Describir la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Caracterizar la accin gerencial que se ejecuta en funcin de la gestin del Determinar la factibilidad de implementar lineamientos de accin gerencial Elaborar lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del

capital humano con la Polica del Estado Gurico. para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. capital humano en la Polica del Estado Gurico.

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Justificacin de la Investigacin Tomando como punto principal el objetivo general de esta investigacin el cual es proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico, caso Municipio Roscio y conscientes de la importancia que ocupa hoy da el factor humano como elemento bsico de toda organizacin, se conduce la investigacin hacia el diagnstico de diferentes caractersticas relacionadas con esta temtica. En este orden de ideas, la utilidad de esta investigacin viene dada por aspectos claves como es el hecho que ofrece un valor capaz de incrementar el conocimiento del capital humano y sirve de punto de partida para futuras reflexiones, aportadas o planteadas por el Departamento de Personal de la organizacin, y por otra parte de todos aquellos investigadores propios o ajenos a la misma, como elemento enriquecedor del estudio del capital humano tanto de la Polica del Estado Gurico, como la apertura de nuevas investigaciones de otras organizaciones de seguridad nacional. As mismo, aporta informacin objetiva sobre lo vital que es para toda organizacin, contar con un personal creativo, adiestrado, capacitado con posibilidades de desarrollo y potencializacin de habilidades y es precisamente aqu donde se plantea la importancia de esta investigacin, porque la gestin del capital humano eficiente, bien diseada y aplicada permite resolver el problema del uso del conocimiento, para lo cual el gerente debe tener claro cul es su rol dentro de este proceso y saber con qu herramientas y habilidades gerenciales cuenta para determinar el xito o fracaso de la organizacin. Por otro lado, tambin se justifica la investigacin a travs de los siguientes aportes: A nivel terico, los resultados de la investigacin aportan nuevos conocimientos e informacin novedosa para indagar la problemtica objeto de estudio, ya que es un tema complejo, novedoso lo que permitir profundizar y generar nuevas posturas

13 tericas, rechazarlas o aceptarlas. De igual modo, generara una serie de recomendaciones de las cuales se pudiesen derivar nuevos estudios, tanto en el mbito docente como estudiantil. A nivel metodolgico, esta investigacin puede servir de orientacin y punto de partida a los efectos de realizar investigaciones y estudios semejantes. A nivel social, aporta beneficios de inters para sensibilizar e incentivar al profesional de las ciencias administrativas y gerenciales a profundizar en el estudio del capital humano y actualizar sus conocimientos con respecto al tema. Igualmente, cabe destacar que al optimizar la gestin gerencial en los cuerpos de seguridad, se mejorar el funcionamiento institucional as como la accin de los funcionarios con miras a garantizar la seguridad de las comunidades guariqueas, y especficamente a la poblacin del Municipio Juan Germn Roscio. Alcances de la Investigacin En lo referido al alcance, es importante resear que la investigacin se restringe a un tema especfico, aunque no a una disciplina de conocimiento, considerando que los tpicos involucrados son globales y exigen un tratamiento interdisciplinario; sin embargo, estos se ubican en el rea de la administracin ya que all se conjugan muchas disciplinas; finalmente, el estudio se ha centrado en varios aspectos de las reas mencionadas, como lo son la mejora continua de los procesos, deteccin de errores, desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo, aumento en la seguridad en la organizacin entre otros beneficios. Por otra parte, en lo espacial, la investigacin se restringe al Municipio Juan Germn Roscio especficamente a la Polica del Estado Gurico como rea de accin para la recoleccin de los datos y como beneficiaria del plan a disear y, ms an, se circunscribe a una poblacin y a una muestra que comprende al personal de la organizacin de seguridad pblica.

14 CAPTULO II MARCO TERICO Investigaciones Previas Una vez definido el planteamiento del problema y precisado sus objetivos generales y especficos que determinan los fines de la investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que sustentan el estudio en cuestin. Es por esto que en este captulo se explican las bases de diversas definiciones relacionadas con la Administracin de Recursos Humanos, Accin Gerencial, Eficiencia y Gestin del Capital Humano, con el propsito de dar a la presente investigacin un sistema coordinado y coherente de conceptos. De la revisin efectuada, se tomaron diversos trabajos de los cuales se hacen referencia, por considerar que guardan relacin con el tema en estudio y que a continuacin se resean como antecedentes. Mejas, Requena y Surez (2004) realizaron un trabajo de investigacin titulado La Administracin del Talento Humano un Desafo para el Gerente del Siglo XXI, para optar al ttulo de Magster en Gerencia Administrativa en la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Centrales Rmulo Gallegos la cual tuvo como objetivo general analizar los desafos del Gerente del siglo XXI en la Administracin del talento humano de la Empresa Holcim C.A. Planta Cementera San Sebastin de los Reyes, ubicada en el Estado Aragua. El estudio, fue de tipo documental y de campo, la poblacin estuvo constituida por un (1) gerente, un (1) coordinador y 23 empleados y su muestra estaba conformada por la totalidad de la poblacin que interactuaba en el Departamento de Recursos Humanos. Las conclusiones a la que llegaron los investigadores son que administrar talentos no es lo mismo que manejar recursos, son seres humanos que poseen sentimientos, ambiciones y ansas de poder; adems no exista un Departamento de 14 Administracin del Talento Humano que ejecute polticas de manera eficiente y que

15 la administracin del talento humano es un proceso importante dentro de las organizaciones en constante cambio. En cuanto al estudio descrito, se puede sealar que tiene relacin con la investigacin, ya que explica la necesidad que existe de valorar el recurso humano de la organizacin utilizando la innovadora y eficiente gestin del capital humano para lograr as los objetivos propuestos. En relacin con la misma temtica, Garca y Pulido (2004) en su trabajo de grado Estrategias Gerenciales como Herramientas para el Desarrollo de las Competencias Laborales del Recurso Humano de la Secretara de Educacin, Cultura y Deportes de la Gobernacin del Estado Gurico, para optar al ttulo de Licenciado en Administracin en la Universidad Bicentenaria de Aragua, se plantearon como objetivo proponer un plan de estrategias gerenciales como herramientas para el desarrollo de las competencias laborales del recurso humano que labora en la Secretara de Educacin, Cultura y Deportes de la Gobernacin del Estado Gurico, siendo realizado mediante una modalidad proyecto factible, con base en una investigacin de campo de carcter descriptivo. Con una poblacin y muestra que estuvo representada por cuarenta y cinco (45) personas de las cuales diez (10) son funcionarios que cumplen funciones gerenciales y treinta y cinco (35) empleados que laboran en la Secretara de Educacin, Cultura y Deportes. Los investigadores llegaron a la conclusin que el grupo de gerentes encuestados presentaban debilidades en relacin con el manejo de ciertas habilidades tcnicas, como estrategias orientadas a potenciar las capacidades humanas y de recursos para usar el conocimiento tcnico, los mtodos y otros medios para la ejecucin de tareas especficas. En cuanto a las recomendaciones, sugirieron seleccionar y entrenar funcionarios y profesionales que renan un elevado nivel de conocimiento y destrezas a los fines de que stos puedan desarrollar estrategias que coadyuven con el crecimiento y desarrollo del recurso humano disponible. De igual forma promover el crecimiento y desarrollo del talento humano, puesto que ello contribuye al descubrimiento y perfeccionamiento de nuevas capacidades y competencias para el trabajo.

16 En atencin a las consideraciones sealadas, se destaca que la temtica planteada est relacionada con el presente estudio, debido a que se evidencia la existencia de fallas en el desarrollo profesional y personal de sus miembros lo que repercute en las capacidades y aptitudes de los mismos, se infiere debilidades en la potencializacin de su intelecto y por ende en la gestin del capital humano. Continuando con las investigaciones, se tom en consideracin el estudio realizado por Prez (2004) titulado Lineamientos de Gerencia Estratgica para la Optimizacin del Desempeo Laboral en la Procuradura General del Estado Gurico. Esta investigacin tuvo como objetivo general proponer lineamientos que contribuyan al mejoramiento del desempeo laboral en la Procuradura General del Estado Gurico. El estudio se correspondi a un proyecto factible fundamentado en una investigacin de campo de tipo descriptivo con una poblacin y muestra de nueve (9) individuos: cuatro (4) directivos o gerentes y cinco (5) del personal administrativo. Dentro de sus conclusiones se destaca que los sujetos encuestados no poseen las habilidades gerenciales suficientes para explorar nuevos conocimientos en funcin de innovar los servicios, consideracin de las necesidades y motivos de los subordinados. Se diagnostica las necesidades de un proceso gerencial innovador para de esta manera elevar el nivel de eficiencia organizacional esperado y a su vez evitar la desmotivacin, los bajos niveles de desempeo laboral y de productividad. De esta manera las conclusiones obtenidas permitieron recomendar: facilitar a la gerencia la formacin que le faculte administrar con xito el recurso humano. La incorporacin de modelos que tiendan a romper las estructuras rgidas formalistas, tan difundido en la Administracin Pblica y la creacin de esquemas que permitan agrupar programas en rpida transformacin que rompan y flexibilicen el concepto tradicional. El autor antes citado expresa que es importante considerar que la creacin de diversos programas en las Instituciones que ayuden as a lograr obtener buenos resultados tanto interna como externamente ya que las nuevas visiones con diferentes mtodos, esquemas, trabajo en equipo, propicie la iniciativa, la creatividad y el deseo

17 de superacin para prestar un mejor servicio con un recurso humano preparado, integrado y comprometido con la misin de la institucin. A su vez se sugiere tambin la implantacin de lineamientos propuestos con la finalidad de subsanar las deficiencias diagnosticadas. Blanco y Daz (2004), en su proyecto acadmico titulado Inversin en el Capital Humano (sector educativo) y su Incidencia en el Desarrollo Econmico de Venezuela. Se desarroll una investigacin de tipo documental con carcter correlacional, concluyeron que al igual que otros tericos del desarrollo econmico, hay que asignar especial nfasis al papel que juega la formacin del capital humano, con el fin de incrementar la productividad de nuestro pas, recomiendan contar con personas capacitadas y componentes, para tomar iniciativa, asumir nuevos conocimientos y cambia actitudes de manera rpida y efectiva abiertos a las continuas transformaciones, los cambios tecnolgicos a las diferentes formas de organizacin del trabajo. Por lo tanto esta investigacin constituye su aporte al estudio porque demuestra la necesidad de elaborar estrategias, proyectos basados en la gestin del capital humano, con la finalidad de obtener individuos eficientes y aptos para contribuir al desarrollo del pas. El trabajo de grado desarrollado por Pea (2004), con ttulo El Rol del Gerente en la Gestin del Conocimiento, tuvo como objetivo general dar a conocer las funciones del gerente en la gestin del conocimiento, enmarcada en una investigacin descriptiva con fundamento documental. De la cual se puede decir que la denominacin Gestin del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestin, el cual en el mbito organizacional se traduce en la adopcin de funciones, tales como: planificacin, organizacin, direccin y control de procesos para la consecucin de los objetivos propuestos, segn la misin y visin de stas; y por otra parte, la capacidad y talento de los individuos y organizaciones de transformar informacin en conocimiento, generando creatividad y poder de innovacin, lo que ofrece seguridad y, poder ende, incentiva la toma de decisiones. A esto se le suma que el Rol del Gerente en la actualidad es sumamente complejo, el mundo de hoy le exige tener conocimiento sobre diversas reas del saber,

18 administrativo, finanzas, marketing, recursos humanos, sistema de informacin, investigar, difundir la informacin, debe de olvidarse del papel que se ha manejado por mucho tiempo del gerente como el mandams y tiene que ser parte del equipo, debe ser un facilitador. El gerente del conocimiento debe conjugar de una forma casi perfecta todos los papeles gerenciales propuestos por Mintzberg, y a su vez ir estableciendo y utilizndolos segn las necesidades de la organizacin. En sus conclusiones, destaca que es necesario que el gerente motive a su grupo de trabajo a compartir el conocimiento, lo cual no es tarea fcil, para lo cual entonces deber generar un ambiente de confianza, de amistad, tomando en consideracin que el poder no est en poseer la informacin sino en compartirlo, aplicarlo eficientemente, en generar valor a partir de un conocimiento ya adquirido, de acuerdo con definiciones como la Lus Alberto Machado y David Ausubel, de inteligencia y aprendizaje significativo. As mismo se recomienda en lneas generales que dentro de la empresa se necesita informacin para que estas necesidades normalmente se deban alinear muy estrechamente con la estrategia comercial global de la organizacin. Igualmente, hay que crear un contexto en el cual se fomenta el aprendizaje, la creacin de conocimiento. Se anima a compartir la informacin y todos dentro de la empresa deben de comprender los beneficios que genera compartir el conocimiento y contribuir a su desarrollo. Se requiere controlar y asegurar la calidad, profundidad, el tono, el volumen y la evolucin del conocimiento en la organizacin. Esto incluye poner al da la informacin y desarrollar la habilidad para identificar y llenar huecos de conocimiento de forma regular. El citado estudio aporta elementos interesantes en relacin con la accin gerencial en el contexto de las organizaciones pblicas, lo cual se relaciona directamente con la presente investigacin, en virtud de que la misma da cuenta de la necesidad de utilizar una adecuada gestin del capital humano las cuales toman como base la eficiencia organizacional.

19 Bases Tericas Las siguientes bases tericas estn constituidas por la descripcin de cada elemento que directamente est relacionado con el desarrollo de la investigacin. Para ello se consultaron diversas fuentes las cuales permiten conocer y caracterizar los aspectos involucrados. A continuacin se presenta la fundamentacin terica y los contenidos sobre accin gerencial y gestin del capital humano. La Administracin La administracin, tal como se conoce hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros: filsofos, fsicos, economistas, estadistas e incluso empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades. As pues la Administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en las actividades de cooperacin que el hombre desarrolla en las organizaciones. En tal sentido, Brench (2000), la conceptualiza como un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado (p. 78). Al igual, Stoner, Freeman y Gilbert (2000), la definen como la organizacin y direccin de recursos humanos y materiales, para lograr los fines propuestos tanto en el sector pblico como privado mediante la utilizacin de un conjunto de procesos (p. 11). Dentro de este contexto, la tarea bsica de la administracin segn Chiavenato (2000), es: Interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlas en accin organizacional, a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin (p. 8). Por consiguiente, la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y

20 controlar las actividades de la organizacin con la participacin de las personas para la consecucin de los objetivos. Afirmando lo anterior, Stoner, Freeman Gilbert (2000), plantean que la Administracin es un proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de los recursos disponibles de la misma para alcanzar las metas establecidas (p. 25). En el mismo orden de ideas Arias (2001), explica que la Administracin: Persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar en caso contrario, se detendr. De aqu que, toda organizacin debe prestar primordial atencin a sus recursos humanos (p. 41). De acuerdo con lo anterior, se infiere que la Administracin es una ciencia social que requiere del esfuerzo coordinado, la eficiencia y eficacia del capital humano de la organizacin como base fundamental para la elaboracin y ejecucin de actividades con la finalidad de lograr los objetivos predeterminados por la misma. El xito de una empresa depende directa e indirectamente, de su buena administracin y slo a travs de sta y de su principal factor de produccin, el capital humano con que dicha organizacin cuenta. Funciones Administrativas: Planificacin, Organizacin, Direccin, Control Los administradores deben contribuir de forma significativa en el desarrollo de las funciones administrativas de la organizacin; que segn Bedian (2004), se caracterizan por: 1. 2. 3. 4. Ofrecer un marco de trabajo conceptual. Proporcionar fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo Ser factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que Obtener flexibilidad, si bien son aplicables a una variedad de situaciones, se

el entendimiento de lo que es la administracin. puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.

21 da al usuario el margen necesario para adaptarlos a un conjunto particular de situaciones. 5. 6. Reconocer flexibilidad y arte de la administracin y fomentar la mejor manera Proporcionar una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El de utilizarlos en una forma prctica. patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. 7. 8. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y Estimular el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. A continuacin, se detallan cada una de las funciones administrativas: Planificacin. Segn Katz (2000), planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin, y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para que: (a) la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; (b) los miembros de la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos; y (c) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. En la misma direccin, Stoner, Gilbert y Freeman (2000), definen la planificacin como una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los administradores quieren para sus organizaciones. Cabe decir que la planificacin es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otra parte, se puede decir que la planificacin es el tronco fundamental de un roble imponente, del que crecen las tramas de la organizacin, la direccin y el control. Para Chiavenato (2000), la planificacin es una funcin que determina por anticipado cules son los objetivos

22 que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro. En la Figura 1, se muestran algunas de las actividades inherentes a la planificacin administrativa:

Planear - Definir objetivos - Verificar dnde estn las cosas hoy. - Establecer premisas sobre condiciones futuras. - Identificar medios de conseguir los objetivos. - Implementar los planes de accin necesarios.

Organizar

Dirigir

Controlar

Figura 1. La funcin de planear en el proceso administrativo. Tomado de Introduccin a la Teora General de la Administracin por I. Chiavenato (2000), pg. 322.

Organizacin. Stoner, Gilbert y Freeman (2000), indican que organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin (p. 12). Se puede agregar, a manera de ilustrar mejor este aspecto, que diferentes metas requieren diferentes estructuras, por ejemplo, la organizacin que pretende desarrollar programas de software para computadoras necesitar una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Es por ello que para producir un producto estandarizado, como un pantaln vaquero, se requiere de tcnicas eficientes para la lnea de montaje, mientras que para la produccin de un programa de software se requiere de la formacin de equipos profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con eficacia es posible organizarlos como si fueran trabajadores de una lnea de montaje. Por tanto, los administradores deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. Por su parte, Chiavenato (2000), visualiza a la organizacin como funcin

23 administrativa y parte integrante del proceso administrativo. La misma se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. En la Figura 2, se muestran algunas de las actividades relacionadas a la organizacin administrativa:
Organizar - Dividir el trabajo - Agrupar actividades en una estructura lgica - Designar a las personas para que las lleven a cabo - Asignar los recursos - Coordinar los esfuerzos

Planear

Dirigir

Controlar

Figura 2. La funcin de organizar en el proceso administrativo. Tomado de Introduccin a la Teora General de la Administracin por I. Chiavenato (2000), pg. 345.

Direccin. En lo relativo a la direccin, Stoner, Gilbert y Freeman (2000), sealan que dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos (en el mbito organizacional comprende la relacin del personal directivo con los empleados administrativos de una institucin determinada). Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Parafraseando a Chiavenato (2000), la direccin, que sigue a la planificacin y la organizacin, representa la tercera funcin administrativa, relacionada con la accin (cmo poner en marcha), y tiene mucho que ver con las personas, ya que se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. En la Figura 3, se muestran algunas de las actividades correspondientes a la direccin

24 administrativa:
Dirigir - Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn Planear Organizar - Comunicar - Liderar - Motivar Controlar

Figura 3. La funcin de dirigir en el proceso administrativo . Tomado de Introduccin a la Teora General de la Administracin por I. Chiavenato (2000), pg. 371.

Control. Para completar las funciones del proceso administrativo, el administrador debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. sta es la funcin de control de la administracin, que segn Chiavenato (2000), entraa los siguientes elementos bsicos: (a) establecer estndares de desempeo; (b) medir los resultados presentes; (c) comparar estos resultados con las normas establecidas; y (d) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. Es importante sealar que el gerente, gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin en el buen camino. Las organizaciones estn estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la funcin de control. En la Figura 4 se muestran algunas de las actividades asociadas al control administrativo:

Controlar - Definir los estndares de desempeo - Monitorear el desempeo - Comparar el desempeo con los estndares - Emprender la accin correctiva para garantizar la consecucin de los objetivos deseados

25

Planear

Organizar

Dirigir

Figura 4. La funcin de controlar en el proceso administrativo . Tomado de Introduccin a la Teora General de la Administracin por I. Chiavenato (2000), pg. 385.

Adems, puede decirse que, los administradores enfrentan una serie de retos para disear sistemas de control que ofrezcan retroinformacin en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la organizacin. Es ms, los gerentes quiz se concentran en factores fciles de medir, por ejemplo la cantidad de personas atendidas en un restaurante, y desatiendan los factores ms difciles de medir, por ejemplo la satisfaccin de la comida. Sin embargo, a largo plazo, la satisfaccin de la comida podra ser ms importante que la cantidad de personas atendidas en un perodo dado. La mayor parte de estos problemas se pueden evitar mediante un anlisis que identifique las reas claves del desempeo y los puntos estratgicos de control. En sntesis, estas funciones del proceso administrativo son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una organizacin. As pues, el proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. En la Figura 5, se muestra un modelo de interaccin de las funciones del proceso administrativo, desde la perspectiva de Bittel y Newstrom (2000), observndose asimismo su carcter progresivo y secuencial:

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Planificacin

Organizacin Control Metas

Asignacin de personal

Direccin

Figura 5. Funciones del proceso administrativo. Tomado de Lo Que Todo Supervisor Debe Saber por L. Bittel y J. Newstrom (2000), pg. 52.

Como se denota, las funciones del proceso administrativo, aunque pareciese que siguiesen un orden estricto, en la prctica se ejercen de una manera u otra cada vez que se requiere una accin correctiva. A veces se abrevia la secuencia del proceso administrativo o existen necesidades de regresar a la funcin precedente, ya que cada situacin de trabajo es nica y requiere una solucin tambin nica. Por tanto, el desarrollo de los aspectos relativos al proceso administrativo, permite sealar que estas funciones son esenciales en cualquier organizacin y requieren que se ejecuten con la mayor precisin posible, pues slo as se puede aprovechar los beneficios que de ellas se generan. La Administracin de Recursos Humanos La Administracin de Recursos Humanos ha sido estudiada por diferentes autores, explicando su percepcin de los diversos temas y teoras que la definen. Al respecto, Arias (2001), considera que la Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general (p. 27).

27 En este orden de ideas la Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin. As como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa e indirectamente con el trabajo. En este sentido, significa conquistar y mantener las personas en la organizacin trabajando y dando el mximo de s con una actitud positiva y favorable. Adems Buterris (2000), explica que el papel y la funcin de recursos humanos de la empresa consiste en el desarrollo del talento ejecutivo puesto que son los responsables de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros. As mismo desarrollar iniciativas de formacin y crecimiento para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. En el marco de esta discusin, es relevante el comentario de Werther y Davis (2004), quienes sealan que el estudio de la Administracin de Recursos Humanos describe las funciones que desempean los gerentes y directivos de grupos humanos respecto a su recurso bsico: las personas. En virtud de tales argumentos, la Administracin de Recursos Humanos es un proceso que permite la combinacin de estrategias para la instruccin, educacin y crecimiento del personal selecto, de manera que puedan adquirir habilidades tcnicas, personales, especficas y generales, conocimientos y destrezas necesarias para desarrollar competencias laborales con el fin de crear un equipo eficiente. El Capital Humano El capital humano, segn Edvisnsson y Malone (2001), se refiere a la educacin, experiencia, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa (p. 5). No son propiedad de la empresa ya que pertenecen a los trabajadores, stos al marcharse se llevan consigo estos activos. En el capital humano residen los conocimientos tcitos de la organizacin.

28 En este orden de ideas, Rodrguez (2001), expone que el capital humano es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems la capacidad de aprender, las competencias, formacin, experiencia, etc. (p. 27). As mismo, Valdz (2000), plantea que: El capital intelectual es todo el inventario de conocimientos generados por la mejora de procesos, productos y servicios, informacin, conocimiento de clientes, proveedores, competencias, entorno y oportunidades, habilidades desarrolladas en el personal, solucin de problemas en equipo, comunicacin, manejo de conflictos, desarrollo de la inteligencia. Todo unido y orientado a crear valor agregado de forma continua para el cliente (p. 330). Por su parte, Davempor (2000), considera que el capital humano constituye el elemento bsico para comprender las organizaciones. Es por esto que el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzado con mejoras en las capacidades de trabajadores, se adquieren con el entrenamiento, la educacin y experiencia. Igualmente, puede decirse que el capital humano se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente til a las actividades de la organizacin. En resumen, el trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario, para aumentar la productividad del trabajo y la inversin en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Por otro lado, el capital humano est integrado por los activos intangibles de una organizacin. En este sentido, Valdz (2000), afirma que el capital intelectual son todos los bienes intangibles de la empresa que se relacionan con el conocimiento, habilidades e informacin (p. 331). Entonces se puede decir que el capital humano se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva estratgica global. La innovacin y el aprendizaje son elementos claves, para aumentar el capital humano, respaldndose en las

29 tecnologas de la informacin, las comunicaciones y en las personas de la organizacin. Por consiguiente, se considera que el capital humano e intelectual de una empresa es uno de los activos ms valiosos en la economa actual, basada en conocimiento, ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlo en el mercado para obtener una utilidad. De acuerdo con Gimnez (2005), las teoras ms recientes sobre crecimiento conceden una importancia esencial a dos factores: la tecnologa y el capital humano (p. 1). A pesar de ello, tanto los modelos tericos desarrollados como los trabajos empricos se suelen centrar en el anlisis individual de cada uno de estos factores, prestando menos atencin a la interrelacin existente entre los mismos. El objetivo de este trabajo es profundizar en las interrelaciones y sinergias que surgen entre ambos. Para ello, se atender a los dos sentidos de la relacin. Segn el autor antes citado, se pueden apuntar cuatro clases de efectos relacionados: 1. 2. 3. 4. Con el desarrollo del propio proceso innovador y la asimilacin de Con el estmulo de las actividades innovadoras, que se derivan de elementos Con los movimientos migratorios, que posibilitan la consecucin de Con los incentivos a llevar a cabo actividades emprendedoras intensivas en tecnologa. de carcter institucional ligados al desarrollo del capital humano. proyectos innovadores y el trasvase de tecnologa. innovacin. Cabe destacar que el capital humano es un elemento que determina el desarrollo de los sistemas institucionales. De esta forma, la educacin de las personas condiciona la participacin en la vida pblica, el nivel de corrupcin, la lucha contra las actividades ilcitas, la calidad del sistema burocrtico o el respeto a las leyes. Estos aspectos van a ser claves en la estimulacin de la actividad innovadora. As, por ejemplo, el desarrollo y respeto de los derechos de propiedad intelectual e industrial, unido en gran medida a una mayor formacin de los individuos,

30 determinar la posible apropiacin de los resultados del proceso innovador y, en consecuencia, los incentivos a desarrollar innovacin. Segn Gimnez (2005), el proceso de innovacin condicionar la acumulacin del capital humano al: 1. Permitir aumentar el stock de conocimientos. 2. Posibilitar mayores niveles de inversin en formacin y salud. 3. Constituir una va de difusin del conocimiento. 4. Determinar las diferencias salariales entre trabajadores ms y menos cualificados y, por ende, los estmulos a la capacitacin. En este sentido, puede decirse que las modernas teoras sobre crecimiento econmico han resaltado la importancia que tanto la tecnologa como el capital humano tienen en el crecimiento de los pases. Sin embargo, estas teoras se suelen centrar en el anlisis individual de cada uno de estos factores, prestando menos atencin a la relacin existente entre los mismos, a pesar de que ambos factores se encuentran ntimamente interrelacionados. Gestin del Capital Humano La tecnologa es indispensable para lograr la productividad que hoy exige el mercado, pero se ve tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. De esta manera, Mora (2005), seala que la participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, que slo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo (p. 3). Asimismo, Rojas (2001), seala que la gestin del capital humano es el elemento fundamental en la gestin empresarial, puesto que las personas dotadas de capacidad de creacin e innovacin son el recurso ms valioso para cualquier organizacin (p. 1). Las personas con responsabilidad directiva saben que la gestin de las personas de su equipo es el factor determinante para la consecucin de los objetivos de la organizacin y su competitividad. Por todo lo cual, es esencial para cualquier

31 responsable de gestin, independientemente de su responsabilidad funcional, conocer, comprender y aplicar las tcnicas e instrumentos vinculados a la direccin de personas y de equipos. De esta forma, la gestin del capital humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan al conocimiento, transformar la visin, desde la economa a la economa humana, desde el capital de trabajo hacia el desarrollo, potencializacin del capital humano, que es lo que en esta dcada le dar la nica ventaja competitiva sustentable en el tiempo de la empresa. La gestin del conocimiento debe actuar como motor de cambio dentro de la organizacin. La responsabilidad directa est en la direccin, de su gestin depender el futuro de la empresa, para ello se debe repensar como funciona la empresa y disearla alrededor de los flujos, sin jerarquizar las acciones de operatividad de la misma. Se debe acotar que para gestionar el conocimiento se debe iniciar con la optimizacin del ambiente, en ello buscar el mejor modo para apoyar a que la gente cambie su forma de trabajar. As pues, Nez (2003), seala que una buena administracin y gestin del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor agregado en toda la empresa y la ayuda a: 1. Ser ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir los costos. 2. Mejorar la productividad. 3. Alinear el personal con metas. 4. Asegurar la posicin de la empresa dentro del medio. En realidad el entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten, mueren las ideas, lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma distinta. Se debe lograr que las personas acepten invertir su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e implicacin mucho mayor. Segn el autor antes citado, las organizaciones basadas en el capital humano se caracterizan por generar, procesar y gestionar la informacin para transformarlo en conocimiento. Entre sus objetivos deben encontrarse el desarrollo profesional y

32 personal de sus miembros, la aplicacin del mximo potencial de los profesionales y la continua innovacin y mejora de productos y servicio. En pocas palabras es una organizacin que depende de conocimiento y potencializacin de sus empleados. En sntesis, la gestin del capital humano tiene como elemento fundamental el recurso humano; el cual debe entenderse como la creacin de un ambiente que propicie el desarrollo de una cultura organizacional como nica manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organizacin. Es la forma en que las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional. Una organizacin inteligente es la que es capaz de recibir y procesar informacin, crear conocimiento con ella y usarlo para la toma de decisiones, de manera eficaz y eficiente. Gerencia de Capital Humano De acuerdo con Snchez (2004), la jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por una posicin que exige una visin estratgica de la gestin del capital humano que trabaja en una empresa (p. 3). Por tanto, definir las caractersticas del gerente que aparentemente regan los destinos de los empleados de cualquier empresa de cierta magnitud en el pasado pareca tarea sencilla. Haciendo abstraccin de la categora histrica y ubicando el presente, la existencia de un jefe de personal o de un gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la empresa, sino del tamao del cerebro del empresario. Segn Rojas (2001), las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan del factor empleo como una cuestin estratgica, dando prioridad desde el rea de capital humano a todo lo que sea capacitacin, gestin, organizacin y tcnicas de estmulo. Los jefes de personal tradicionales eran, y en muchos casos siguen sindolo, empleados jerrquicos y enrgicos que tenan y tienen como tarea especfica el encuadre estadstico y disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organizacin: seguimiento de solicitudes de empleo, control de horarios y

33 ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de liquidacin salarial. Las funciones, en cambio, de un gerente del Departamento de Capital Humano, son de una naturaleza ms estratgica. Estas gerencias trabajan en ntima relacin con cada una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su actividad en la gestin integral del factor capital humano: polticas de contratacin y empleo, mecanismos de integracin y estmulo mediante la participacin activa del capital humano, capacitacin y desarrollo personal. Cuando se crearon las gerencias de relaciones industriales, ya entrada la dcada de los 70s del siglo XX, las responsabilidades comenzaron a repartirse y las tareas estadsticas, disciplinadas y de relaciones con las organizaciones sindicales quedaron en manos de distintas jefaturas. Fueron las funciones de mayor contenido estratgico las que pasaron a depender del Departamento de Capital Humano en sus tres divisiones operacionales: capacitacin y desarrollo, remuneraciones y comunicacin con el personal. Pero afortunadamente aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa como la japonesa Toyota, cre un sistema de produccin, que se basa entre otras cosas, en la filosofa oriental llamada kaizen que traducida literalmente al espaol significa desarrollo constante. Es por esta razn que el autor antes mencionado considera que donde cualquier empleado est capacitado para plantear innovaciones, productivas, tecnolgicas o de comercializacin a sus superiores y ante un comit especializado. La Accin Gerencial La gerencia presenta muchas y variadas definiciones, sin embargo las ms relacionadas con el tema de estudio son: Segn Welsch (2000), la gerencia constituye el esfuerzo administrativo total, operando de un empeo particular que incluya la toma de decisiones y la aplicacin de tcnicas y procedimientos seleccionados y la motivacin de individuos y grupos para lograr objetivos especficos (p. 85)

34 Para Arias (2001), la gerencia se define como el proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a travs de otras personas en tanto, Terry y Franklin (1999), dicen: la gerencia es una facultad personal creativa con el agregado de la habilidad de su desempeo, organiza y utiliza el talento humano (p. 24). En este orden de ideas Tripier (2000), se refiere a la gerencia como: El arte de manejar recursos y orientarlos al logro de los objetivos, entonces, gerenciar es el balance adecuado del mtodo y de los resultados, del esfuerzo y del logro, de la eficiencia y de la eficacia. Gerenciar significa, anticipar, esto es, poder prever el flujo de las operaciones y procurarse los recursos correspondientes. Un buen gerente ir siempre un paso ms adelante que toda la organizacin, logrando con esto el nivel de control necesario para gerenciar (p. 11). As mismo, Dessler (1999), expone que: Tradicionalmente se ha credo lo contrario, apreciar a la gente no es un rea de recursos humanos. Lo que ms interesa a un gerente de personal eficiente no es el establecimiento de relaciones emocionales, sino el desafo de crear la estructura y la atmsfera en las cuales la gente puede liberar y desarrollar su potencial, adems de ser recompensada por ellos. En pocas palabras su principal funcin es, asegurar el suministro del talento humano que necesita la empresa para lograr sus objetivos (p. 33). De las conceptualizaciones anteriores se deduce que el xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida del desempeo gerencial de la organizacin. De este modo las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman gerentes, y son las responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Para complementar a continuacin se presenta un cuadro que muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1999)

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Cuadro 1 Diferencias entre Administracin Tradicional y Gerencia Moderna

Administracin Tradicional Gerencia Moderna Viene del latn AD a y Ministrare Viene del latn Gerente que significa servicio (a servicio de) dirigir Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control Para el uso eficaz de los recursos humanos Para el uso eficiente de los mismos recursos fsicos, financieros y tecnolgicos Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos comnmente relacionados con beneficios econmicos y generar beneficios sociales sociales Est ligada al concepto de eficacia Est ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad

Fermn, I. y Rubino, N. (1999). Gerencia y Liderazgo. Material instruccional. Caracas. UPEL - IPC El anterior cuadro expuesto reflexiona sobre la necesidad de una transformacin de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro sea aquel al que se sirve y aquel que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, nicas vas de expresin del potencial humano. Por tanto, se puede decir que la gerencia es considerada como una de las actividades humanas que se encarga de disear, crear y mantener un ambiente en el que las actividades trabajen de manera agrupada para cumplir as sus objetivos y misiones previamente seleccionados. Es una condicin significativa para la existencia de las organizaciones. La evolucin del campo de la gestin, desde Farol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin. Segn Fermn y Rubino (1999), a pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, la esencia de la gerencia no est en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. Por el contrario la esencia de la accin gerencial hoy es imaginar, visionar, crear,

36 innovar, integrar, hacer seguimiento, saber ser para integrar al hacer lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la accin (p. 78) As pues una accin gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, es el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas. En consecuencia la calidad de la prctica gerencial es producto del paradigma que construyen los gerentes sobre el ser humano. Entonces el desafo de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivacin y prevalezca el poder de las ideas. Ms aun una prctica gerencial de calidad slo se lograr con gerentes que sustenten su accin, esfuerzos en una teora gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo. Necesariamente se requiere la aplicacin del conocimiento profundo para poder lograr un cambio de enfoque. Dimensiones de la Gestin del Capital Humano La Capacidad Es importante tener en cuenta que segn los autores Cardona y Nmera (2005), definen que la capacidad es la habilidad para adaptarse al cambio, generar conocimiento, y continuar mejorando en su desempeo (p. 53). La capacidad significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. Segn Trippier (2000), la capacidad es un constructo que indica como calificador, el mximo nivel posible de funcionamiento que puede alcanzar una persona en un momento dado. En otras palabras es el talento para comprender bien las cosas. Es por esta razn que los autores antes mencionados expresan que la teora de la complejidad propone un aprendizaje transformacional, en el cual tanto los individuos como las organizaciones se transforman en la medida que aprenden, un aprendizaje relacional donde el trabajador es aquel que sabe como acceder a la informacin eficientemente y

37 que adems es capaz de relacionar conceptualmente reas que no tienen relacin aparente, as como un aprendizaje no lineal entendido como la habilidad del individuo para resolver problemas y valorar situaciones como un todo, y todo ello basado en tcnicas de proceso. La complejidad enfatiza en la necesidad de desarrollar no tanto las competencias sino las capacidades de los empleados y propone asimismo librarse del educador experto y nutrirse ms de tutores, mentores y facilitadores que ayuden el desarrollo de estas capacidades. Entonces, se puede decir que es necesario capacitar al capital humano de cualquier organizacin, puesto que contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que ofrece beneficios para la empresa. La capacitacin de personal ayuda al individuo para la toma de decisiones, alimenta la confianza, forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas, elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Por tanto, el desarrollo de la capacidad en el marco de la gestin del capital humano, es posible mediante el feedback sobre el desempeo, el reto de trabajar en entornos que no son familiares y el uso de mtodos no lineales como pueden ser la narrativa o la experimentacin activa. La educacin de la capacidad debe estar enfocada al proceso (ayudando a los aprendices a construir sus propios objetivos de aprendizaje, a aprender a recibir feedback, reflexionar y a relacionar). En atencin a esto, puede decirse que la capacidad enmarcada en la gestin del capital humano, est relacionada con la habilidad, el esfuerzo y las competencias tanto de gerentes como de empleados, aspecto fundamental para los fines planteados en esta investigacin. Dentro de esta perspectiva a continuacin se presentan diversas definiciones de los distintos indicadores de la capacidad.

Habilidad

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Desde la perspectiva ms general de la organizacin la habilidad es definido por el autor Rojas (2001), como la capacidad del individuo de realizar actividades en un tiempo corto, se relaciona mucho con la destreza que es algo innato que tiende por ser hereditario. (p. 33) De igual manera el autor Pea (2004), plantea que la habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. A su vez Lazcano (2002), explica que es la destreza y precisin necesaria para ejecutar las tareas propias de una ocupacin, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. De acuerdo con Gispert (2000), la habilidad es el potencial que el ser humano tiene para adquirir nuevos conocimientos y destrezas. En sntesis, se puede decir, que la habilidad son las pautas de conducta que utiliza el sujeto para enfrentar la resolucin de problemas. Siendo las cosas as, resulta claro que es una de las formas de asimilacin de la actividad que constituyen las habilidades, stas a su vez surgen y se desarrollan en la propia actividad y poseen componentes a los conocimientos como base gnoseolgica, las acciones y operaciones como componentes ejecutores y los motivos y objetivos como componentes inductores. De hecho si se realiza un anlisis retrospectivo sobre este trmino, puede apreciarse que en principio los psiclogos y pedagogos marxistas la identificaron con la capacidad para realizar con xito cualquier actividad. Muestra de ello lo constituye Fermn y Rubino (1999), al exponer que la habilidad es la capacidad del hombre para realizar cualquier operacin (actividad) sobre la base de la experiencia anteriormente recibida (p. 71). O bien Buterris (2000), que la define como la capacidad adquirida por el hombre, de utilizar creadoramente sus conocimientos y hbitos tanto durante el proceso de actividad terica como prctica (p. 127). Sin embargo, estudios ulteriores concluyeron que independientemente que las habilidades y las capacidades influyen en el xito que puede tener un sujeto en toda actividad stas no constituyen una identidad pues sus orgenes, como formaciones psicolgicas de la personalidad, son diferentes teniendo en cuenta que las primeras

39 poseen su gnesis en determinadas aptitudes que ostenta todo individuo y que se desarrollan en el proceso mismo de la actividad. Por tanto, se puede afirmar que la formacin y desarrollo de habilidades depende en gran medida de las capacidades y de la misma forma esas lograrn desarrollarse con mayor facilidad en correspondencia con el progreso que posea el sujeto en determinadas habilidades, pero esto no significa que su naturaleza sea la misma. En los ltimos aos, autores estudiosos de esta temtica han debatido la definicin. Algunos plantean que es el dominio de acciones ejecutadas de manera consciente tal como lo exponen Amorazo y Lpez (2004), al expresar que como la accin siempre est supeditada al objetivo, y este en todo caso es consciente, la sistematizacin de la accin no puede conducir a su dominio como automatizacin, sino que se ejecuta de forma consciente como habilidad (p. 7). Es decir las acciones nunca llegan a automatizarse, siempre se efectan de forma consciente por parte del sujeto lo que permite su continua regulacin y devienen en habilidad cuando es dominada por parte del sujeto. Otros psiclogos alegan que la habilidad es el dominio de operaciones, entre ellos est Arias (2001), al garantizar que las habilidades constituyen el dominio de operaciones (psquicas y prcticas) que permiten una regulacin racional de la actividad (p. 117). En sentido general, cuando se habla de las habilidades en gran parte de la literatura psicopedaggica se refiere en trminos de saber hacer, lo que significa que se parte de un objetivo, se pone en prctica lo conocido y se regula concientemente cada una de las operaciones para el lograr el propsito que no es ms que la accin. Desde un referente didctico, Becker (2000), la define como la dimensin del contenido que muestra el comportamiento del hombre en una rama del saber propio de la cultura de la humanidad (p. 71). En este caso se entiende como las experiencias acumuladas y asimiladas mediante distintos modos de actuacin durante el proceso de desarrollo del hombre como ser social. De la misma forma, Hurtado (2004), plantea que las habilidades estn caracterizadas en el plano didctico por las acciones que el estudiante realiza al

40 interactuar con su objeto de estudio con el fin de transformarlo, de humanizarlo (p. 72). Cabe destacar que las habilidades slo se pueden formar y desarrollar sobre la base de la experiencia del sujeto, de sus conocimientos y de los hbitos que l ya posee (lvarez, 1999, p. 118). La adquisicin de una habilidad consta de dos fases, una primera en la cual se forma y una segunda en la que se logra el desarrollo. La formacin de la habilidad se consigue cuando el individuo se apropia de las operaciones de manera consciente, para ello se necesita de una adecuada orientacin sobre la forma de proceder, bajo la direccin oportuna del jefe o supervisor. La segunda etapa es el desarrollo de la habilidad, sta se alcanza mediante la repeticin de los modos de operar, lo que significa que una vez formada la habilidad se hace necesario comenzar a ejercitarla, es decir, a utilizarla las veces que sean necesarias con una buena frecuencia y periodicidad, slo as podrn irse eliminando los errores hacindose cada vez ms fcil la realizacin de las operaciones hasta llegar a la perfeccin de algunos componentes operacionales. De esta forma, para lograr la formacin y desarrollo de habilidades no basta con la realizacin de actividades adicionales ya sea dentro o fuera de su entorno laboral, sino que esencialmente se requiere de una adecuada direccin de la actividad que favorezca la sistematizacin y la consecuente consolidacin de las acciones y de las operaciones que incluyen la adecuada planificacin, organizacin y evaluacin por parte del gerente. Asimismo, es importante para el gerente tener una informacin de entrada sobre el estado real de los empleados, conocer sus carencias y potencialidades y sobre la base de ello comenzar el trabajo, explotar los recursos con los que cuenta de manera ptima y eficaz, incentivarlos a liberar los resortes de la accin y guiarlos en el proceder ofrecindoles las operaciones y el orden en que sern ejecutadas. Igualmente, la ejecucin debe establecerse mediante situaciones de aprendizaje que permitan a los trabajadores realizarlas en dependencia de su desarrollo, habituarlos a autorregularse y autoevaluarse comprobando consecutivamente qu ejecuta, cmo lo ejecuta y con qu calidad lo ejecuta a travs de la reflexin.

41 Si se tienen en cuenta estas exigencias se podr garantizar todo un sistema de perodos continuos en el transcurso de los cuales los individuos podrn progresivamente dominar la accin hasta adquirir los modos de actuacin eficientes que la distinguen como habilidad. Esfuerzo En el mismo orden de idea es de considera que otro de los indicadores de la capacidad es el esfuerzo este es definido segn el autor Lazcano (2002), como la aplicacin consciente de unos recursos mentales y fsicos a un fin concreto. El esfuerzo corresponde al meollo de la tica laboral. Se puede pedir perdn por la debilidad de un talento o la modestia de su capacidad, pero nunca por ahorrar esfuerzos. (p. 23) As mismo es importante tener en cuenta de que el esfuerzo promueve la habilidad, del conocimiento y el talento. Encausando la conducta hacia el logro de una inversin del capital humano, aplicndolo o negndolo, se controla el dnde, cundo y cmo de la aportacin del capital humano. El esfuerzo es encontrar alegra en hacer lo que es bueno. Para esto, es necesario eliminar todo lo que se oponga. El principal adversario es la pereza, que tiene tres aspectos: carecer del deseo de hacer el bien, distraerse en actividades negativas, y subestimarse a uno mismo dudando de las propias capacidades. Relacionados con estos obstculos est el encontrar un placer inmoderado en el ocio y el sueo, y la indiferencia respecto a la vida mundana como un estado de sufrimiento. Competencia Cabe considerar, por otra parte, que segn el autor Lazcano (2002) la competencia, es lo que los individuos saben o son capaces de hacer en trminos de conocimiento, habilidades y actitud. Es por ello que la educacin y formacin tradicional estn principalmente enfocadas a la mejora de la competencia (conocimientos, habilidades y actitudes). En este mundo complejo en el que vivimos,

42 la educacin no slo debe estar enfocada al desarrollo de competencias, sino que adems debe enfocarse hacia el desarrollo de la capacidad (habilidad de adaptarnos al cambio, generar nuevo conocimiento, y mejorar el desempeo continuadamente). (p. 58) Es por esta razn que el autor antes mencionado expresa que el concepto de competencia laboral surgi en los aos ochenta con fuerza en pases industrializados, como respuesta a la urgencia de fomentar la formacin de mano de obra y ante las demandas surgidas en el sistema educativo y el productivo. El asunto que estos pases visualizaron no era slo cuantitativo; sino tambin cualitativo: una situacin en la que los sistemas de educacin-formacin, ya no se correspondan con los signos de los nuevos tiempos. La competencia laboral pretende ser un enfoque integral de formacin que desde su mismo diseo conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general, con el mundo de la educacin. La aplicacin de la formacin por competencias comienza en 1973, se instrumenta en una escuela de enfermera de nivel medio en Milwakee, Estados Unidos. En 1984 se aplica en un colegio de enseanza general de Canad y se instrumenta en Escocia, Gran Bretaa (nivel obrero). En 1986 comenz en nivel medio profesional en Qubec, Canad. En 1988 se aplica en el nivel de Tcnico Medio en Escocia, Reino Unido. En 1993 se aplica de forma general en la formacin bsica y preuniversitaria de Qubec, Canad. En la actualidad la educacin basada en competencias se aplica en numerosos pases, entre ellos estn: Mxico, Argentina, Canad, Francia, Alemania, Australia, Gran Bretaa, Brasil, Chile y otros de Amrica Latina. Existen mltiples definiciones de competencia entre las que mayor aporte le ofrecen a nuestra variable objeto de estudio son: El organismo Conocer (Consejo de Normalizacin y Certificacin de la Competencia Laboral) define competencia laboral capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, estas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo (Vargas, 2004; 14).

43 Segn Pea (2004), capacidad de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades y destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad (p. 3). Para Mertens (2000) Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer (p. 50). La competencia, es la capacidad real del individuo para abordar todas las tareas que componen un lugar de trabajo (workplace). Los cambios obligan a focalizar ms en las potencialidades del individuo para movilizar sus capacidades y desarrollar su potencial en concreto y desarrollar situaciones laborales. La competencia laboral es la habilidad para desempearse conforme a los estndares requeridos en el empleo, a travs de un rango amplio de circunstancias y para responder a demandas cambiantes. Para Gronzci en Vargas (2004): La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. Este, ha sido llamado un enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente (p. 10). En este orden de ideas, Donna (2001) Competencias es el nuevo paradigma del empleo. Los atributos que debe disponer un trabajador para ocupar un determinado puesto... En las actuales condiciones de competitividad y productividad el concepto de competencias se impone en lo que se refiere a la formacin y desarrollo de capital humano. El concepto de competencia busca definir y evaluar las capacidades del trabajador segn su desempeo en situacin de trabajo. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del

44 trabajo, es una capacidad real y demostrada (p. 2). En la OIT, Ducci (2000) define la competencia laboral como: La construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo (p 14). En sntesis la competencia profesional es el resultado de la integracin, esencial y generalizada de un complejo conjunto de conocimientos, habilidades y valores profesionales, que se manifiesta a travs de un desempeo profesional en la solucin de los problemas de su profesin, pudiendo incluso resolver aquellos no predeterminados. Para mejorar las competencias de las personas es necesario: Estructura de un modelo de gestin por competencia; Confeccin del catlogo de competencias: a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas. Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipos de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y slo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas. Cmo se define este modelo: como los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la

45 operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de Recursos Humanos sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organizacin en particular, sino tambin para que esta capacidad colectiva de hacer aumente a travs de la incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc. La Potencializacin como Dimensin de la Gestin del Capital Humano Dice el diccionario que potenciar es comunicar potencia o incrementar la que ya se tiene. Y qu es potencia? El Diccionario de la Real Academia Espaola (2000), ofrece mltiples definiciones, entre las cuales estn las siguientes: 1. Capacidad para ejecutar una cosa o producir un efecto. 2. Capacidad generativa. 3. Poder y fuerza, especialmente de un Estado. 4. Persona o entidad poderosa o influyente. 5. Capacidad pasiva para recibir el acto; capacidad de llegar a ser. 6. Lo que est en calidad de posible y no en acto. 7. Energa que suministra un generador en cada unidad de tiempo. 8. Producto que resulta de multiplicar una cantidad por s misma una o ms veces. 9. Aumentar en cantidad, grado, intensidad, etc. El primero en usar este verbo de potencializar fue Gasset (2001): Confieso no ver claramente el alcance, utilidad, ni significacin de esa crtica literaria, que se reduce a discernir lo bueno y lo malo. La verdadera crtica consiste en potencializar la obra o el autor estudiados, convirtindolos en tipo de una forma especial de humanidad y obtener de ellos, por este procedimiento, un mximum de reverberaciones culturales (p. 19). Trabajo en Equipo

46 Es importante considera segn Gasset (2001) expresa que a pesar de que existan docenas de excelentes tcnicas para desarrollar mayor creatividad e innovacin en las personas, grupos y equipos, muchos de ellos o no alcanzan a cumplir con las expectativas de muchos o en algunos casos no funcionan para nada. (p. 33) Igualmente, se ha observado en grupos de todas partes del mundo, que muchos lderes, sin ninguna tcnica especfica, logran facilitar un ptimo nivel de creatividad y productividad en su grupo. La explicacin de lo anterior es que el nivel de creatividad generada depende mucho ms de la calidad de la facilitacin de grupo que de lo "bueno" o malo" de la tcnica o del mismo grupo o de sus integrantes. Aquella calidad de facilitacin, en nuestra opinin, depende directamente del grado de uso idneo y apropiado del empoderamiento lingstico y de un lenguaje de potencializacin. Este lenguaje de potencializacin es tan antiguo como el habla mismo pero fue documentado originalmente en los aos 70 y 80 por Milton H. Erickson, Stephen Lankton, Richard Bandler y John Grinder y luego desarrollado en Amrica Latina en los aos 80. Se trata de una serie de patrones lingsticos para crear y mantener espacios grupales propicios para la creatividad y la innovacin, lo cual requiere dos destrezas bsicas: hacer preguntas y formular retroalimentaciones que reafirman la comprensin, la capacidad y la autoestima del grupo y de cada individuo participante. El conocimiento es el dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempear un puesto, este es ms amplio que la habilidad, representa el contexto intelectual dentro del cual acta una persona. Tiempo En lo que respecta al tiempo, segn Agreda y otros (2008), la definen como el elemento cronolgico de la inversin del capital humano: horas al da, aos de una carrera profesional, o cualquier unidad intermedia (p.62). Por lo comn, los economistas excluyen el tiempo de la definicin del capital humano porque a diferencia de los otros elementos, no reside en la mente o en el cuerpo humano.

47 En algunos aspectos, sin embargo; el tiempo, es el recurso fundamental bajo el control del individuo. El trabajador de mayor talento ms tiempo gana. Con relacin a este punto es importante comentar, que el capital intelectual es el principal activo intangible de las empresas de este milenio, y consta de cuatro elementos fundamentales, cabe adems acotar que es fundamental para la empresa gestionar el conocimiento de sus empleados y as aumentar su capital intelectual, tratar al empleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento. Hoy en da se vuelve a creer en la supremaca de la persona sobre la tecnologa ya que sta sin talento no es capaz de arrojar resultados extraordinarios. Formacin Segn Irigoin y Vargas (2003) La formacin basada en competencias (FBC) puede ser entendida como un proceso abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las competencias identificadas, ofrece diseos curriculares, procesos pedaggicos, materiales didcticos y actividades y prcticas laborales a fin de desarrollar en los participantes, capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos y trabajadores (p. 67). Se puede concebir a la Formacin Profesional basada en Competencias como un programa en el que los resultados esperados (competencias) y los objetivos de aprendizaje (indicadores y evaluacin) son especificados anticipadamente por escrito. Adems, cada uno de estos componentes est visiblemente vinculado con un proceso de enseanza. Es necesario, entonces, definir que se entiende por formacin por competencias: La formacin por competencias es una manera de estructurar el proceso educativo, que contribuye a proporcionar conocimientos, habilidades, hbitos, valores, actitudes, motivos, donde el individuo alcance un desarrollo del pensamiento y formaciones ms amplias y profundas que traen como resultado un desempeo afectivo de su

48 labor. Educacin Por lo tanto, las competencias modernas no se ensean en un curso solamente, sino que son el reflejo de un ambiente productivo, empapado en la atmsfera de las empresas, en los cdigos de conducta y funcionamiento que operan en la realidad, en la incorporacin de las pautas de trabajo y de produccin. Para finalizar segn Mertens (2000): Slo una propuesta donde se articulan educacin/formacin, con trabajo y tecnologa, en un adecuado ambiente, puede ser el mecanismo por el cual se transmitan valores, hbitos y comportamientos inherentes a las modernas competencias requeridas por trabajadores, tcnicos y profesionales en las actuales circunstancias histricas (p. 51). Perfil del Gerente Segn el autor Prez, R. (2004) expresa que el gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. (p. 66) Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil del gerente y no el caso particular. Toma de Decisiones Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolucin de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones y existe un esquema bsico de resolucin de problemas, que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los mritos

49 (Nezu, citado por Garca, 2007). Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones. Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin: Hastie, citado por Garca (2007), plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas: Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el resultado puede variar. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros. Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga. Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las

50 relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin. Modelo de Toma de Decisiones En el modelo de DZurilla y Goldfried, citados por Garca (2007), se consideran dos dimensiones: 1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teora de la autoeficacia de Bandura, citado por Montas (2006): - La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. - La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. 2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de problemas y toma de decisiones. La orientacin positiva al problema puede dar lugar a: 1.Ver los problemas como retos. 2.Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin 3.Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4.Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin. Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1. 2. 3. Creer que son insolubles. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema

51 induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo. Modelo de Resolucin de Problemas o Toma de Decisiones La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: 1. Hacer planes supone: Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema. Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no son identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos (Garca, 2007). Las demandas de la situacin pueden venir de exterior; pero tambin de los objetivos y valores del individuo. Las barreras ms comunes para alcanzar los objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definicin de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Garca, 2007). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la situacin. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar caractersticas patolgicas. El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolucin 2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan crticas ni

52 evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crtica para generar alternativas que sern evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automticos (Garca, 2007) y comportarse de acuerdo con sus valores. 3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada, con objeto de prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn en la situacin. Es una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los dems que estn involucrados en la situacin. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difcil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuacin. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupacin previendo numerosos sucesos Y si...?. 4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluacin se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, citado por Garca 2007). Pero muy

53 frecuentemente se evala de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensacin que incluye la impresin global que nos evoca la situacin prevista. Esta evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir, sin un pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos. 5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuacin, como fruto de la valoracin de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la prctica. Eso es lo que tendra que hacer; pero... 6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando se realiza una accin se entra en el proceso de control de lo que se hace, (Carver y Scheier, citados por Gil, 2000) en el que se va monitorizando si el resultado actual va en el camino que se espera o no. Si no marcha en direccin al objetivo, se generan nuevos caminos o se cambian los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier accin que persiga un objetivo. 7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los dems ayuda para mejorar la toma de decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implcitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupacin intil y destructiva. As, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explcitas que han podido tomar los otros. Qu habrn pensado?, habr quedado bien realmente? Revisando la propia actuacin se pueden tomar en consideracin nuevas acciones alternativas que no se haban pensado previamente: si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado

54 los otros, ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisin de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuacin siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos lmites, lo nico que se logra es continuar la preocupacin despus de acabada la accin. Las propuestas teraputicas en este caso son: aceptar la evaluacin del otro es la forma teraputica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisin si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prev una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situacin. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso est incluido en la toma de decisiones. Responsabilidad Segn Trippier (2000), expresa que en la tradicin kantiana, la responsabilidad es la virtud individual de concebir libre y conscientemente las mximas universalizables de nuestra conducta. (p. 106) Mientras que para el autor Hans Jonas (2000), la responsabilidad es una virtud social que se configura bajo la forma de un imperativo que, siguiendo formalmente al imperativo categrico kantiano, ordena: obra de tal modo que los efectos de tu accin sean compatibles con la permanencia de una vida humana autntica en la Tierra. Cada persona es un mundo de talentos, puede crear, comunicar y evolucionar. La organizacin tambin posee una riqueza infinita de posibilidades. El Liderazgo

55 Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. De acuerdo con Gil (2000): Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica (p. 21). Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. Una definicin amplia de liderazgo, que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema, segn Robbins (2000), es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas (p. 413). Asimismo, Koontz y Weihrich (2001), indican que el liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales (p. 532). El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un cargo de gerente en una organizacin, puesto que el gerente confiere cierto grado de autoridad formalmente diseada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posicin que ocupa. Pero no todos los lderes son gerentes; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los gerentes son lderes. El que una organizacin d a sus gerentes y coordinadores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. En este sentido, el liderazgo no autorizado o la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es tan importante o ms que la influencia formal. En otros trminos, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para gerenciarlo. Por consiguiente, el liderazgo es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planificacin adecuada, control y

56 procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder eficaz, de all que sea vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planificacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. Segn el autor citado, el lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo, ya que se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica. Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con slo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. Resea Institucional Polica del Estado Gurico A partir del ao 1969, durante la Presidencia del Dr. Rafael Caldera, se dio inicio a la reestructuracin de las policas uniformadas del pas bajo el comando y direccin de Oficiales de FAC, as mismo se cre la Oficina Nacional de la Coordinacin Policial (O.N.C.P.) dependiente del Ministerio de Relaciones Interiores, para lograr la unificacin de mtodos y procedimientos en el campo policial preventiva. As pues, es en julio del ao 1972 que el Estado Gurico se suma a este proceso de

57 organizacin y son de designados el Mayor (G.N.) Rubn A. Fernndez y el Capitn (G.N.) Ildemaro Rodrguez, como Comandante y 2 Comandante de la Polica del Estado Gurico, con la misin de organizar la institucin como ente estadal, lo cual hasta la fecha funga como Polica dependiente de los Municipios. En octubre del mismo ao se design un equipo multidisciplinario integrado por el Capitn Seijas Fernndez, Dr. Josu N. Mrquez, Psiclogo Isidro Gmez y el Oficial Lorenzo Morales, quienes se encargaron de evaluar al personal de efectivos integrantes para el momento de este cuerpo. En este mismo perodo del ao 1972 se introdujo a la Asamblea Legislativa un Anteproyecto del Cdigo Policial, en el cual fue aprobado para entrar en vigencia en enero de 1973. Durante los meses de noviembre y diciembre de 1972, se elabor un Manual de Instruccin Policial, de acuerdo a las normas, y procedimientos de la actualidad policial. Por ltimo, en el mes de enero de 1973, cumpliendo el Decreto Presidencial de 1969 y siguiendo los lineamientos de la Oficina Nacional de Coordinacin Policial (actualmente Direccin Nacional), el Ejecutivo del Estado Gurico, mediante decreto crea la Polica del Estado Gurico. Visin La Polica del Estado Gurico es una institucin capaz de brindarle seguridad y proteccin a sus ciudadanos y bienes, respetando la dignidad humana, defendiendo los derechos humanos sin discriminacin de raza, credo y sexo, fortalecida dentro de un sistema de capacidad profesional, tcnica y cientficamente integrada a la comunidad con los valores ticos y morales ms profundos. Misin Garantizar la seguridad de las personas y sus propiedades, velar por la moralidad, buenas costumbres, as como por el mantenimiento del orden y la paz social, en la jurisdiccin del territorio del Estado Gurico, de conformidad con lo establecido en

58 las leyes, reglamentos, cdigos y dems normas del rango legal. Objetivos 1. Dirigir, coordinar y desarrollar la aplicacin de las normas y procedimientos que en materia de administracin de personal sealen los instrumentos legales que rigen la materia y otras acciones ordenados por el Ejecutivo 2. Planificar, coordinar, dirigir y controlar las actividades de personal en la institucin y responder de su gestin ante la superioridad. 3. Mantener comunicacin permanente con los Jefes de los diferentes Comandos, orientndolos, en la aplicacin de las normas y poltica en materia de personal 4. Establecer y desarrollar el sistema de personal y los sub-sistemas de reclutamiento, seleccin, registro y control, evaluacin, clasificacin y remuneracin, moral y disciplina 5. Actuar como rgano regulador ante la Comandancia General de Polica y la Oficina Central de Personal de la Gobernacin del Estado 6. Promover y dirigir los planes para incentivar al personal de la institucin 7. Realizar todos los trmites administrativos, de movimiento de personal, mantener actualizada la nmina 8. Armonizar la mejor utilizacin de los recursos humanos dentro de la institucin policial, estableciendo lineamientos en las modificaciones de las estructuras organizativas, con previsin en la creacin de los cargos que se requieren 9. Mantener actualizados los registros de personal y procesar los datos necesarios para la elaboracin de las estadsticas 10. Solicitar a las Unidades Operativas, el informe peridico mensual necesarios para la elaboracin de las estadsticas 11. Cuidar la debida elaboracin de los expedientes, en caso de hechos que dieran lugar a la aplicacin de sanciones disciplinarias 12. Presentar el informe anual de las actividades cumplidas, para su incorporacin en la memoria y cuenta de la Comandancia General

59 13. Elaborar las resoluciones alienantes a la Divisin de Personal Mantener actualizados los historiales de personal Divisin de Personal Misin Administrar en forma eficiente, productiva y racionalmente, los recursos humanos adscritos a la Polica del Estado Gurico. 1. Dependencia 2. Depende del Despacho del 2 Comandante 3. Organizacin Estructural 4. Jefatura 5. Departamento de Clasificacin y Remuneracin 6. Departamento de Nminas 7. Departamento de Registro y Control 8. Departamento de Disciplina 9. Departamento de Psicologa Objetivos de la Divisin de Personal 1. Realizar las coordinaciones necesarias con el Instituto Universitario de la Polica Metropolitana a los fines de que aprueben una sede o ncleo de esa casa de estudios en la Polica del Estado Gurico, con la finalidad de que los funcionarios de esta Institucin continen estudios superiores en cuanto a materia policial se refiere. 2. Coordinar con las distintas universidades del Estado Gurico cupos de estudios para el personal policial a los fines de obtener profesionales en otras ramas de ndole profesional. 3. Gestionar y coordinar con el Instituto de Prevencin Social del Polica, un seguro de hospitalizacin, ciruga y maternidad para todos los funcionarios dependientes de esta Institucin as como tambin de sus familiares.

60 4. Que se incremente el personal policial de acuerdo al ndice de la poblacin existente, as como tambin el personal de oficiales supervisores y para ocupar los cargos a nivel estructural. 5. Realizar una reestructuracin en las instalaciones fsicas de la Divisin de Personal. 6. Adquisicin y Automatizacin del sistema de todas las reas implementando cubculos para cada funcin de la divisin. 7. Gestionar a travs de los Recursos Humanos de la gobernacin del Estado Gurico, todo lo concerniente al aumento de primas y beneficios de los Funcionarios Policiales. Bases Legales Esta investigacin se puede fundamentar legalmente, en los siguientes documentos tales como la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la Ley del Estatuto de la funcin Pblica. Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) TITULO IV DEL PODER PBLICO Captulo I De las Disposiciones Fundamentales Seccin Segunda: de la Administracin Pblica Artculo 141. La Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendicin de cuenta y responsabilidad en el ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.

61 Artculo 142. Los institutos autnomos slo podrn crearse por ley. Tales instituciones, as como los intereses pblicos en corporaciones o entidades de cualesquier naturaleza, estarn sujetos al control del Estado, en forma que la ley establezca. Artculo 143. Los ciudadanos y ciudadanas tienen derecho a ser informados e informadas oportunamente y verazmente por la Administracin Pblica, sobre el estado de las actuaciones en que estn directamente interesados e interesadas, y a conocer las resoluciones definitivas que se adopten sobre el particular. Asimismo, tienen acceso a los archivos y registros administrativos, sin perjuicio de los lmites aceptables dentro de una sociedad democrtica en materia relativa a seguridad interior y exterior, a investigacin criminal y a la intimidad de la vida privada, de conformidad con la ley que regule la materia de clasificacin de documentos de contenido confidencial o secreto. No se permitir censura alguna a los funcionarios pblicos o funcionarias pblicas que informe sobre asuntos bajo su responsabilidad. Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002) TTULO III FUNCIONARIOS Y FUNCIONARIAS PBLICOS Captulo I Disposiciones Generales Artculo 16.- Toda persona podr optar a un cargo en la Administracin Pblica, sin ms limitaciones que las establecidas por la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y las leyes. TTULO V SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL CAPTULO I SELECCIN, INGRESO Y ACCESO Artculo 41.- Corresponder a las oficinas de recursos humanos de los rganos y entes de la Administracin Pblica la realizacin de los concursos pblicos para el ingreso de los funcionarios o funcionarios pblicos de carrera.

62 Artculo 42.- Las oficinas de recursos humanos de los rganos y entes de la Administracin Pblica llevarn los registros de elegibles, a los cuales se les dar la mayor publicidad, de conformidad con lo establecido en los reglamentos de la presente Ley. CAPTULO V CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL Artculo 63.- El desarrollo del personal se lograr mediante su formacin y capacitacin y comprende el mejoramiento tcnico profesional y moral de los funcionarios o funcionarias pblicos, su preparacin para el desempeo de funciones ms complejas, incorporar nuevas tecnologas y corregir deficiencias detectadas en la evaluacin; habitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la carrera como funcionario o funcionaria pblico.

Cdigo Policial nico del Estado Gurico (1986) En la Gaceta Oficial del Estado Gurico se publican las leyes, decretos, resoluciones, sentencias, actos judiciales, y todos los documentos y piezas oficiales de carcter poltico y administrativo. TTULO I DE LA POLICA DEL ESTADO GURICO SU ORGANIZACIN, JURISDICCIN, ATRIBUCIONES Y DEBERES Artculo 1.- La polica Estatal es una institucin armada, obediente y profesionalizada, cuya funcin es mantener el orden pblico, la seguridad de las personas y bienes; en general velar por el acatamiento del ordenamiento jurdico nacional, estadal y municipal y los principios fundamentales de la convivencia social.

CAPTULO II SU ORGANIZACIN Y JURISDICCIN

63

Artculo 4.- La polica del Estado Gurico, tendr una Organizacin funcional que le permita cumplir a cabalidad sus atribuciones. Definicin de Trminos Bsicos Accin Gerencial. Proceso a travs del cual se hace posible orientar los objetivos preestablecidos por una organizacin determinada. sta puede centrarse en la eficacia de los procesos gerenciales o en la productividad de los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de optimizarlos (Castillo, 2002). Administracin de Recursos Humanos: estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalan, mantienen y conservan el nmero y el tipo adecuado de trabajadores. Su objetivo es suministrar a la organizacin una fuerza laboral efectiva (Werther y Davis, 2004). Administracin: proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de los recursos disponibles de la misma para alcanzar las metas establecidas (Welsch, 2000). Capital Humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y capacidades, para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems la capacidad de aprender, las competencias, formacin, experiencia, etc. (Viedman, 2002). Eficiencia: Es el resultado de la racionalidad puesto que una vez establecido los objetivos, le compete a sta descubrir los medios ms adecuados para conseguirlos (Trippier, 2000). Gestin del Capital Humano: Es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin sus habilidades y capacidades, para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems la capacidad de aprender, las competencias, formacin, experiencia, etc. Gerencia: Constituye el esfuerzo administrativo total, operando de un empeo particular que incluya la toma de decisiones y la aplicacin de tcnicas y procedimientos seleccionados y la motivacin de individuos y grupos para lograr los

64 objetivos especficos (Welsch, 2000). Gerente. Persona con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que estn bajo su mando (Ferrer y Len, 2006). Lineamientos: Pautas, lneas de accin a seguir para el desarrollo de actividades y logro de objetivos organizacionales (Gispert, 2000).

Cuadro 2 Operacionalizacin de Variables Objetivo General: Proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en las organizaciones de Seguridad Pblica Caso Polica del Estado Gurico
Definiciones Es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin sus habilidades y capacidades, para Describir la gestin del Gestin del llevar a cabo su trabajo. Incluye capital humano en la Polica capital humano adems la capacidad de aprender, del Estado Gurico las potencialidades, las competencias, formacin, experiencia, etc. Proceso a travs del cual se hace posible orientar los objetivos preestablecidos por una organizacin determinada. sta puede centrarse en la eficacia de los procesos gerenciales o en la productividad de los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de optimizarlos. Oportunidad y pertinencia de la propuesta planteada en la investigacin. Objetivos Especficos Variables Dimensiones Capacidad Indicadores - Habilidad - Esfuerzos - Competencias - Tiempo - Educacin - Trabajo en equipo - Formacin - Planificacin - Organizacin - Direccin - Control - Toma de decisiones - Responsabilidades - Liderazgo - Social - Institucional - Disposicin a participar - Humanos - Financieros - Materiales Itemes 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 13-14 15-16 17-18 19-20 21-22 23-24 25-26 27-28 29 30 31 32 33 34

Potencializacin

Caracterizar la accin gerencial que se ejecuta en funcin de la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico

Funciones Administrativas

Accin gerencial

Perfil

Determinar la factibilidad de implementar lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico.

Viabilidad

Factibilidad

Recursos

66

Fuente: Castillo (2009)

65

67

CAPTULO III MARCO METODOLGICO Tipo de Investigacin Tomando en consideracin las caractersticas y los propsitos de la investigacin, la misma se enmarca en un proyecto factible, que consiste segn la Universidad Pedaggica Experimental (UPEL, 2007) en la elaboracin de una propuesta de un modelo operativo viable, para dar respuestas a un problema prctico, y cuyo propsito es desarrollar nuevas destrezas y resolver problemas con soluciones de directa aplicacin en el campo de trabajo (p. 11). Por consiguiente, se pretende proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en las organizaciones de Seguridad Pblica caso la Polica del Estado Gurico. De all su carcter descriptivo que de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. As pues los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (p. 60). De este modo la preocupacin primordial segn Sabino (2000) radica en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos utilizando criterios sistemticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza (p. 58). Para efecto de esta investigacin se describe la gestin del Capital Humano en la Polica del Estado Gurico y se caracteriza la accin gerencial que se ejecuta en funcin de la gestin del Capital Humano en la Polica del Estado Gurico.

66

68

En el mismo orden de ideas, se apoya en un estudio de campo definido por la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2007), como el anlisis sistemtico de problemas reales con el propsito de describirlos e interpretarlos para entender su naturaleza y factores contribuyentes (p. 05). Por su parte Sabino (2000) explica que los diseos de campo son los que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto de la investigacin y sus equipos (p. 89). Por lo anteriormente expuesto la presente investigacin se realiz en una organizacin de Seguridad Pblica de la Polica del Estado Gurico la cual se encuentra por Decreto Presidencial constituida por diversas divisiones; para efecto de la investigacin se toma en cuenta Divisin de Personal que tiene como misin administrar en forma eficiente, productiva y racionalmente los recursos humanos idneos para la Polica del Estado Gurico. Diseo de la Investigacin El procedimiento a seguir para desarrollar la investigacin se llev a cabo por las siguientes etapas: 1.- Revisin Documental: en esta fase se realiz un estudio profundo de la Gestin de Capital Humano y el desarrollo de accin gerencial por medio de una sistemtica y amplia consulta bibliogrfica de libros, tesis, pginas electrnicas, revistas, etc. Posteriormente se formularon anotaciones esquemticas, comparaciones anlisis. Sabino (2000) explica que la revisin bibliogrfica es la etapa inicial que consiste en conocer y explorar todo el conjunto de fuentes capaces de sernos de utilidad (p. 92). Por su parte, Hernndez y Otros (2003) definen la Revisin de la Literatura como la accin de detectar, obtener y consultar la bibliografa y otros materiales que pueden ser tiles para los propsitos del estudio de donde se debe extraer y recopilar

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la informacin relevante y necesaria que atae nuestro problema de investigacin (p. 23). 2.- Aplicacin de los instrumentos de medicin: obtener las observaciones y mediciones de las variables que son de inters para el estudio utilizando un instrumento de medicin. El instrumento de recoleccin de datos es segn Sabino (2000) cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercase a los fenmenos y extraer de ellos informacin (p. 149). Por lo tanto es necesario seguir una serie de pasos que Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) explican como son listar las variables, revisar su definicin conceptual y comprender su significado, elegir el instrumento y adaptarlos al contexto de la investigacin, indicar el nivel de medicin de cada tem y por ende el de las variables (pp. 244, 445, 250). 3.- Tabulacin y anlisis de los datos obtenidos en la fase anterior: el anlisis de datos segn Hernndez y Otros (2003) se efecta sobre la matriz de datos y depende de el nivel de medicin de las variables, la manera cmo se hayan formuladas hiptesis, el inters del investigador (p. 342). 4.- Conclusiones y Recomendaciones: en esta fase se presentan los anlisis de las implicaciones de la investigacin, si se complican o no los objetivos establecidos. 5.- Elaboracin de los lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Poblacin y Muestra La poblacin en general est conformada por 252 sujetos adscritos a la Polica del Estado Gurico. En cuanto este aspecto, Hernndez y Otros (2003), definen la poblacin como el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones (p. 204). La distribucin de esta poblacin se detalla en el siguiente cuadro:

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Cuadro 3 Distribucin de la Poblacin Estratos Autoridades: Comandante Segundo Comandante Jefe de Personal Subtotal Funcionarios Funcionarios Policiales Zona 1 TOTAL Nota. Departamento de Personal Zona 1 (2008). Muestra De acuerdo con Sabino (2000), la muestra es una parte respecto al todo el universo (p. 121). De la misma manera Hernndez y Otros (2003), indican que la muestra es en esencia, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin (p. 207). En este estudio la muestra estuvo conformada de la siguiente manera: para el primer estrato gerencial la muestra estuvo integrada por el 100% de las autoridades de la entidad seleccionada; es decir, 3 sujetos. Este estrato se caracteriza por ser pequeos, finitos y fcilmente manejables por los investigadores, en este caso se puede considerar como muestra censal, la cual est constituida por un determinado o limitado nmero de elementos que se toman completamente (Universidad Nacional Abierta, 1998). Adems, Bavaresco (2000), indica que no en todas las investigaciones debe extraerse muestra de una poblacin, sino que se estudia todo el universo, ello se debe a diferentes factores, entre ellos su tamao. Adems, seala que la muestra la determina el propio investigador y todo depender de su definicin de cul debe ser el tamao de la muestra, en donde el costo y la precisin de las estimaciones juegan un gran papel (p. 95). N de Sujetos 1 1 1 3 249 252

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Para el estrato de funcionarios policiales de la Zona 1 (Municipio Roscio) se seleccion como muestra un treinta por ciento (30%) de los sujetos; es decir, 75 sujetos. En este sentido, cobran relevancia las explicaciones de la autora citada, quien sostiene que no esta establecido el porcentaje de muestra real que permite trabajos con certezas o con mayor margen de seguridad el tamao de la muestra depende fundamentalmente de lo que se investiga, de los recursos con que se cuenta y de la confianza con la cual se va a trabajar para medir la precisin, considerndose razonable los valores que oscilen entre el cinco (5) y el treinta por ciento (30%) de la poblacin total. En este sentido, la muestra qued distribuida tal como se presenta en el siguiente cuadro: Cuadro 4 Distribucin de la Muestra del Estudio % de la Poblacin 100% 30% TOTAL Nota. Departamento de Personal Zona 1 (2008). Estratos Autoridades Funcionarios Policiales N de Sujetos 3 75 78

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos La tcnica que se utiliz para recolectar la informacin de inters fue: Encuesta. En palabras de Lpez, citado por Rondn (2001), esta tcnica se define como el mtodo para obtener informacin de manera clara y precisa, donde existen preguntas en las cuales el informante o encuestado reporta sus respuestas (p. 60). A travs de esta tcnica se procedi a la realizacin de dos cuestionarios como instrumentos de recoleccin de datos que fue aplicado tanto a las autoridades como a los funcionarios policiales que forman parte de la muestra. Cabe destacar que ambos cuestionarios se estructuran en tres (3) partes y treinta y cuatro (34) tems: Parte I: Variable Gestin del Capital humano, conformada por 14 tems con

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alternativas policotmicas: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca. Parte II: Variable Accin Gerencial, tambin integrada por 14 tems con alternativas policotmicas: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca. Parte III: Variable Factibilidad, estructurada por 6 tems con alternativas dicotmicas: S y No. Cabe destacar que las mismas proposiciones formuladas a las autoridades fueron formuladas a los funcionarios policiales, lo que permiti comparar sus respuestas en relacin a los indicadores planteados (ver Anexos A y B). Adems los cuestionarios se caracterizan por ser autoadministrados; al respecto Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), explican que este tipo de instrumento se proporciona directamente a los respondientes, quienes lo contestan. No hay intermediarios y las respuestas las marcan ellos a travs de una equis (x) o un crculo en la alternativa elegida para cada pregunta. La finalidad de aplicar el cuestionario al personal directivo y a los funcionarios policiales radica en obtener informacin sobre la gestin del capital humano, la accin gerencial y la factibilidad de la propuesta de esta investigacin, como forma de contar con un marco comparativo en relacin a las respuestas proporcionadas por los gerentes (autoridades). Validez y Confiabilidad de los Instrumentos De acuerdo con Ary y otros (1995), la validez se refiere a la eficacia con que un instrumento mide lo que se desea medir (p. 203). Para efectos de este estudio, la validez de contenido de los cuestionarios dirigidos a los 2 estratos se obtendr a travs de un juicio de expertos conformado por: un especialista en metodologa de investigacin, un especialista en administracin de recursos humanos y un corrector de estilo. A los mismos, se les proporcion: (a) un ejemplar del cuestionario preliminar, (b)

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cuadro de operacionalizacin de variables; y (c) una gua de validacin con tres (3) criterios de juicio: Mantener, Mejorar y Eliminar, que se consideran pertinentes para homogeneizar su opinin acerca de la relacin de los tems con los objetivos de la investigacin, as como la calidad de su redaccin (ver Anexo C). Confiabilidad de los Instrumentos Una vez ajustado los cuestionarios a las consideraciones del juicio de expertos, se procedi a realizar una prueba piloto. Al respecto Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), explican que una vez que se indica el nivel de medicin de cada variable e tem se procede a aplicar una prueba piloto del instrumento de medicin. Es decir, se aplica con caractersticas semejantes a las de la muestra o poblacin objetivo de la investigacin (p. 254). Agregan estos autores que dicha prueba se realiza con una pequea muestra (inferior a la muestra definitiva), permitiendo analizar si las instrucciones se comprenden y si los tems funcionan adecuadamente. En el caso de esta investigacin, la prueba piloto se aplic en diez (10) funcionarios policiales pertenecientes a la Polica del Municipio Roscio. Los resultados obtenidos permitieron obtener la confiabilidad, procedimiento que segn Serrano (2001), determina la capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones en una misma muestra y bajo las mismas condiciones (p. 108). Estos resultados fueron tabulados para obtener la frecuencia de respuestas por sujeto y por pregunta, con esta informacin se calcula el coeficiente de confiabilidad. De esta forma, para el clculo del coeficiente, se hizo uso del Coeficiente Alpha de Cronbach (), ya que el instrumento est diseado bajo una escala policotmica y dicotmica, aplicando en este sentido la siguiente frmula:

N N-1

1 - 2 2

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Donde: = Alpha de Cronbach N = nmero de temes del cuestionario 1 = constante de la frmula 2 = sumatoria de las varianzas de los temes 2 = varianza de todo el cuestionario Este coeficiente requiri de una sola administracin del instrumento, el cual produce valores entre 0 y 1, entendindose que cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1) confiabilidad perfecta. De esta forma, al vaciar los datos de la prueba piloto aplicada en la Calculadora de Confiabilidad Mltiple diseada por el Prof. Alberto J. Rojas G. (2007) en la hoja de clculo Microsoft Excel, se obtuvo automticamente un ndice =0,86; lo que quiere decir que el cuestionario es altamente confiable y permite una medicin sin errores (ver Anexo D). Cumplidos los procedimientos de validez y confiabilidad, culmin el estudio tcnico al cual fueron sometidos los instrumentos (cuestionarios), y quedaron listos para ser aplicados a la muestra definitiva, a objeto de recoger la informacin de inters para la investigacin. Tcnicas de Anlisis de Datos Para el procesamiento e interpretacin de la data obtenida mediante los instrumentos de recoleccin de datos se emple la estadstica descriptiva, que de acuerdo con Ary y otros (1995), permite describir, resumir las observaciones y ayudan a determinar la confiabilidad de la inferencia de los fenmenos estudiados (p. 94). Para ello, se utiliz la distribucin de frecuencias absolutas (f) y relativas (%) de las respuestas emitidas por los sujetos, que se vaciaron en cuadros de doble entrada. De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) las frecuencias relativas porcentuales pueden calcularse as: Porcentaje = Nc (100) NT

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Donde: Nc = Es el nmero de casos o frecuencias absolutas en la categora y NT = Es el total de casos. Igualmente, los promedios obtenidos se reflejaron en grficas de barra. Al respecto, Morles (2001), sostiene que la graficacin es la forma apropiada de representar conjuntos de datos cuantitativos o cualitativos (p. 152). Los resultados fueron analizados y confrontados con el deber ser, correspondiente a la temtica desarrollada en el Marco Terico. As pues, el anlisis proyect los resultados que fundamentan la formulacin de las conclusiones, recomendaciones y propuesta de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico, Municipio Roscio.

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CAPTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Anlisis de los Resultados En el presente captulo se analiza e interpreta la informacin obtenida a travs de la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos (cuestionarios) aplicados a las autoridades y funcionarios policiales de Poligurico. En este sentido, las respuestas emitidas por los sujetos se reflejan en cuadros de doble entrada distributivos de las frecuencias absolutas (f) y relativas (%) de acuerdo con las alternativas marcadas por los encuestados por cada tem. Dicha informacin se represent en grficos de barra, para luego interpretar los porcentajes ms significativos, haciendo uso de la contrastacin terica. Posteriormente, los datos se sintetizaron en cuadros integradores de acuerdo con las dimensiones y variables formuladas. Anlisis de la Variable: Gestin del Capital Humano Con la finalidad de operacionalizar el objetivo especfico N 1, que plantea la descripcin de la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico, se formul la variable: Gestin del Capital Humano, definida como el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin, sus habilidades y capacidades para llevar a cabo su trabajo. Incluye adems la capacidad de aprende, las potencialidades, formacin, experiencia, etc. Los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores que conforman estas dimensiones, son los siguientes:

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Dimensin: Capacidad La dimensin: Capacidad se midi a travs de los indicadores: Habilidad, Esfuerzos, Competencias, cuyos resultados se especifican en los siguientes cuadros y grficos, en atencin a las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico.
Cuadro 5 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Capacidad, indicador: Habilidad
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Funcionarios (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % 5 7 70 93 0 0 0 0 12 16 28 37 35 47 11,5 65 23,5 0 0 0

temes 1 2 Prom.

(S) f % 3 100 3 100 100

(N) f % 0 0 0 0 0

(N) f % 0 0 0 0 0

Grfico 1. Representacin porcentual de la habilidad en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

Tal como lo reflejan los porcentajes obtenidos anteriormente, se tiene que el cien

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por ciento (100%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico considera que el capital humano que labora en esta institucin siempre cuenta con habilidades para desenvolverse en su rea de trabajo. Igualmente, el noventa y tres por ciento (93%) de los funcionarios policiales seal que casi siempre posee las habilidades necesarias para desenvolverse en su rea de trabajo, y el siete por ciento (7%) respondi que siempre. En lo correspondiente al tem 2, el cien por ciento (100%) de las autoridades indic que siempre se desarrollan actividades destinadas a incrementar las habilidades de los empleados; sin embargo el cuarenta y siete por ciento (47%) de los funcionarios respondi que slo algunas veces participa en actividades destinadas a incrementar sus habilidades como funcionario; y el treinta y siete por ciento (37%) indic que casi siempre, revelndose as cierta dispersin en los datos. En general, se observa que la totalidad de las autoridades seal aspectos relacionados con las habilidades como aspecto que se atiende dentro de la gestin del capital humano; y la mayora (65%) de los funcionarios respondi que casi siempre; lo cual permite sealar que en Poligurico se considera la habilidad de la gestin del capital humano; lo cual concuerda con lo sealado por Valdz (2006), quien afirma que las habilidades del capital humano constituyen un beneficio para la organizacin como la mejora continua de los procesos, deteccin de errores y desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo.
Cuadro 6 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Capacidad, indicador: Esfuerzos
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 1 33 0 0 1 33 16,5 0 0 16,5 0 0 0 Funcionarios (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % 0 0 10 13 15 20 50 67 70 93 46,5 5 10 7 0 10 0 0 0 33,5

temes 3 4 Prom.

f 2 2

(S) % 67 67 67

f 0 0

(N) % 0 0 0

f 0 0

(N) % 0 0 0

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Grfico 2. Representacin porcentual de los esfuerzos en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

De acuerdo con estos resultados, se denota que el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico refiri que siempre se motiva al personal a incrementar sus esfuerzos en el ejercicio de sus funciones; y el treinta y tres por ciento (33%) apunt que algunas veces. Por su parte, un porcentaje altamente significativo (sesenta y siete por ciento, 67%) de los funcionarios policiales manifest que casi nunca se consideran sus esfuerzos en el desempeo de sus tareas. En cuanto al tem 4, los resultados revelan que el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades siempre valora el esfuerzo aplicado por el personal en las actividades que desempean, y el treinta y tres por ciento (33%) indic que casi siempre. El noventa y tres por ciento (93%) de los funcionarios apunt que siempre aplica sus esfuerzos en las actividades. En general se aprecia que aunque existen aspectos positivos acerca de los esfuerzos aplicados por el capital humano de Poligurico, existen ciertas debilidades relacionadas principalmente con la valoracin de los esfuerzos que se reflejan en

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algunas contradicciones de los estratos encuestados en el estudio. Estos resultados tienen fundamento en lo expuesto por Concordia (2000), quien indica que cada gerente debe deducir esfuerzos para asegurar que su gestin sea mejor para s mismo y para el personal a su cargo.
Cuadro 7 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Capacidad, indicador: Competencias
temes 5 6 Prom. (S) f % 2 67 3 10 0 83,5 Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 1 33 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 (N) f % 0 0 0 0 0 (S) f % 2 2 2 2 2 Funcionarios (CS) (AV) (CN) f % f % f % 5 7 68 91 0 0 5 7 7 68 91 91 0 0 0 (N) f % 0 0 0 0 0

16,5

Grfico 3. Representacin porcentual de las competencias en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

Para el tem 5, de acuerdo con el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico siempre se aplican programas para la formacin de las competencias laborales de los individuos, el treinta y tres por ciento

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(33%) restante manifest que casi siempre. Sobre este mismo aspecto, el noventa y uno por ciento (91%) de los funcionarios indic que algunas veces se desarrollan este tipo de programas. Para el tem 6; tambin, los resultados revelan que el cien por ciento (100%) de las autoridades indic que las competencias laborales siempre son desarrolladas de forma efectiva; no obstante el noventa y uno por ciento (91%) de los funcionarios seal que eventualmente al responder con la alternativa algunas veces. De esta forma se evidencia una contradiccin entre lo que expresan los gerentes y las respuestas de los funcionarios policiales; lo cual permite deducir que en la gestin del capital humano no siempre se garantiza la formacin de competencias en el personal; siendo un elemento necesario pues segn Vargas (2004), la competencia es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones; lo cual requiere por parte de los gerentes de la Polica del Estado Gurico la ejecucin de acciones intencionales para incrementar las competencias del personal. Dimensin: Potencializacin La dimensin: Potencializacin se midi a travs de los indicadores: Tiempo, Educacin, Trabajo en equipo y Formacin, cuyos resultados se detallan en los siguientes cuadros y grficos, en atencin a las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico.
Cuadro 8 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Tiempo
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % Funcionarios (CS) (AV) (CN) f % f % f %

temes

(S) f %

(N) f %

(S) f %

(N) f %

82

7 8

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

3 3

10 0 10 0 100

0 0

0 0

10 13 10 13 55 74 0 0 5 7 5 7

65 86

Prom.

6,5

10

40,5

43

Grfico 4. Representacin porcentual del tiempo en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

Considerando los hallazgos del cuadro y grfico precedentes, es posible concretar para el tem 7, que el cien por ciento (100%) de las autoridades respondi que nunca destina el tiempo a gestionar las habilidades del capital humano; tambin el setenta y cuatro por ciento (74%) de los funcionarios policiales seal que casi nunca cuenta con la capacidad para ajustarse a los tiempos de trabajo exigidos por sus superiores. En relacin al tem 8, se obtuvo que el cien por ciento (100%) de las autoridades contest que nunca asigna los tiempos necesarios para desarrollar las actividades correspondientes a los cargos de los subordinados; aspecto que coincide con el ochenta y seis por ciento (86%) de los funcionarios policiales quienes sealaron que nunca dispone del tiempo suficiente para desempear las actividades correspondientes a sus funciones.

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Una visin global de estos resultados permite exponer que la totalidad de las autoridades de la Polica del Estado Gurico seal que el tiempo es un aspecto que presenta deficiencias, debido a las caractersticas del trabajo en esta organizacin y los imprevistos que surgen en cualquier momento. Igualmente, se observa que el cuarenta y tres por ciento (43%) de los funcionarios coincidi con las respuestas emitidas por sus superiores, evidencindose as la necesidad de potencializar la capacidad del recurso humano en la administracin del tiempo. Sobre este particular, Fleitman (2006), argumenta que los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes. Adems, el citado autor seala que la escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y distribuida.
Cuadro 9 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Educacin
temes 9 10 Prom. (S) f % 0 0 0 0 0 Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 3 10 0 0 0 3 10 0 50 50 0 0 0 0 0 1,5 20 55 23,5 (N) f % 0 0 0 0 (S) f % 0 0 0 0 Funcionarios (CS) (AV) (CN) f % f % f % 2 3 15 20 58 77 0 0 (N) f % 0 0

15 20 25 33 35 47

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Grfico 5. Representacin porcentual de la educacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

Para el tem 9, el cien por ciento (100%) de las autoridades policiales indic que la organizacin casi nunca dispone de mecanismos suficientes para brindar educacin al personal adscrito a la misma. Asimismo, el setenta y siete por ciento (77%) de los funcionarios seal que su nivel de educacin casi nunca se ajusta a las caractersticas del trabajo. Sobre el mismo aspecto, el cien por ciento (100%) de las autoridades respondi que algunas veces la organizacin cuenta con mecanismos para brindar educacin al personal adscrito a la misma. Tambin, en el tem 10, el cuarenta y siete por ciento (47%) de los funcionarios indic que nunca recibe suficiente educacin por parte de Poligurico. Las cifras antes expuestas permiten al autor del presente estudio considerar que es necesario incrementar la educacin que se imparte al capital humano de esta institucin, con la finalidad de potencializar su desempeo, pues como lo argumenta Gassete (2001), el potencial del capital humano es una ventaja para la organizacin pues entendindola como un recurso, de la mejor forma, conociendo y reconociendo el potencial inmenso de cada ser y grupo de personas y administrando, de forma ms eficiente, su distribucin, teniendo siempre en cuenta su formacin y la capacidad

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particular de cada uno de ellos.

Cuadro 10 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Trabajo en Equipo
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 3 10 0 0 0 0 3 0 10 Prom. 0 0 100 0 0 0 0 0 0 0 Funcionarios (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 0 0 49 65 6 8 0 0

temes 11 12

f 0 0

(S) % 0 0

f 0 0

(N) (S) % f % 0 75 10 0 20 0 27 63,5

f 0 0

(N) % 0 0

32,5

Grfico 6. Representacin porcentual del trabajo en equipo en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

En atencin a estos resultados se tiene que, el cien por ciento (100%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico respondi que casi siempre se promueve el trabajo en equipo en esta organizacin. Asimismo, el cien por ciento (100%) de los funcionarios policiales contest que siempre participa en equipos de

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trabajo. En lo correspondiente al tem 12, la totalidad (100%) de las autoridades y el sesenta y cinco por ciento (65%) de los funcionarios indic que casi siempre observa colaboracin entre los departamentos que integran esta institucin. De acuerdo con estos datos, puede decirse que en la gestin del capital humano que actualmente prevalece en Poligurico, existe el trabajo en equipo, lo que permite reconocer cundo las ideas de los dems pueden funcionar mejor para lograr los objetivos propuestos. Segn Gasset (2001), el impacto del trabajo en equipo en el mbito organizacional se materializa en el reforzamiento de la visin organizacional, en la difusin del conocimiento para realizar ajustes en las metas y estrategias y en la necesidad de inspirar un sentido de relacin e intereses mutuos para garantizar intercambios sociales ptimos.
Cuadro 11 Distribucin de frecuencias de la variable: Gestin del Capital Humano, dimensin: Potencializacin, indicador: Formacin
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 1 33 0 0 0 0 1 33 33 2 67 33,5 0 0 0 Funcionarios (N) (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % f % 0 0 10 13 28 38 37 49 0 0 0 0 0 12 16 17 23 22 29 24 32 14,5 30,5 39 16

temes 13 14 Prom.

(S) f % 2 67 10 0 33,5

(N) f % 0 0 0 0 0

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Grfico 7. Representacin porcentual de la formacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Gestin del Capital Humano. Ao 2009.

En lo correspondiente al tem 13, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades de Poligurico seal que como gerente siempre brinda una orientacin oportuna a los empleados. El cuarenta y nueve por ciento (49%) de los funcionarios policiales indic que algunas veces recibe dicha orientacin. En lo correspondiente al tem 14, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades refiri que algunas veces se desarrollan iniciativas de formacin para respaldar los valores operativos de Poligurico; por su parte el treinta y dos por ciento (32%) de los funcionarios seal que casi nunca se desarrollan estas iniciativas de formacin y crecimiento. Esta incongruencia entre las respuestas proporcionadas por los gerentes y los funcionarios indican que actualmente podran existir debilidades en la formacin del capital humano de la Polica del Estado Gurico; aspecto que debe fortalecerse, pues como lo seala lvarez (1999), la formacin de habilidades se consigue cuando el individuo se apropia de las operaciones de manera consciente, requirindose una adecuada orientacin sobre la forma de proceder, bajo la direccin oportuna del gerente.

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Cuadro 12 Resumen integrador de la variable: Gestin del Capital Humano Dimensiones Capacidad Potencializacin Promedio (S) 83,5 8,4 45,9 Autoridades (CS) (AV) (CN) 11 5,5 0 33,3 20,8 12,5 22,1 13,2 6,2 (N) 0 25 12,5 (S) 20 19,5 19,8 Funcionarios (CS) (AV) (CN) 27,3 41,5 11,2 17,7 18,3 27,8 22,5 29,9 19,5 (N) 0 16,7 8,3

Grfico 8. Representacin porcentual de la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Ao 2009.

El resumen de la variable: Gestin del Capital Humano, permite exponer que el cuarenta y cinco por ciento (45,9%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico indic que siempre se atienden aspectos relacionados con la capacidad y la potencializacin del personal adscrito a esta organizacin. A pesar de esto, el veintinueve por ciento (29,9%) de los funcionarios policiales respondi que algunas veces se desarrolla una eficiente gestin del capital humano. Desde esta perspectiva, los valores ms representativos en relacin a esta variable se ubican entre las alternativas siempre, casi siempre y algunas veces. Evidentemente, estos porcentajes reflejan la necesidad de optimizar la gestin del capital humano, como elemento fundamental de la accin gerencial, puesto que las

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personas dotadas de capacidad de creacin e innovacin son el recurso ms valioso para cualquier organizacin. Al respecto, Rojas (2001), considera que esta gestin representa una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas; y adems garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. Anlisis de la Variable: Accin Gerencial Con el propsito de operacionalizar el objetivo especfico N 2, que plantea la caracterizacin de la accin gerencial que se ejecuta en funcin de la gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico, se formul la variable: Accin Gerencial, conceptualizada como el proceso a travs del cual se hace posible orientar los objetivos preestablecidos por una organizacin determinada. sta puede centrarse en la eficacia de los procesos gerenciales o en la productividad de los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de optimizarlos. Los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores que conforman estas dimensiones, son los siguientes:

Dimensin: Funciones Administrativas La dimensin: Funciones Administrativas se midi a travs de los indicadores: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, cuyos resultados se especifican en los siguientes cuadros y grficos, en atencin a las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico.

Cuadro 13 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Planificacin

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temes 15 16

(S) f % 3 10 3 0 10 0 100

Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Funcionarios (N) (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % f % 0 0 54 72 13 17 8 11 0 0 0 0 0 0 0 0 61 81 14 19

(N) f % 0 0 0 0

Prom.

36

8,5

46

9,5

Grfico 9. Representacin porcentual de la planificacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

Segn el cien por ciento (100%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico indic que siempre recibe por parte de las instancias superiores lineamientos de cmo planificar las actividades de la organizacin; igualmente, el setenta y dos por ciento (72%) de los funcionarios respondi que siempre recibe instrucciones por parte de los gerentes para desarrollar sus actividades. La totalidad (100%) de las autoridades indic que los problemas administrativos de Poligurico siempre son solventados oportunamente; no obstante, sobre este mismo aspecto, el ochenta y uno por ciento (81%) de los funcionarios seal que algunas veces se elaboran estos planes de accin. Evidentemente, la funcin de planificacin se desarrolla adecuadamente, lo que

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permite minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea la accin administrativa; por ello el propsito afirmativo de la planificacin debe estar orientado a elevar el nivel de xito organizacional. En opinin de Stoner, Gilbert y Freeman (2000), la planificacin es el tronco fundamental de un roble imponente, del que crecen las tramas de la organizacin, la direccin y el control.
Cuadro 14 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Organizacin
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 3 10 0 0 0 0 3 0 10 Prom. 0 0 100 0 0 0 23,5 46 30,5 0 0 0 0 0 0 Funcionarios (N) (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % f % 0 0 20 27 42 56 13 17 0 0 0 0 15 20 27 36 33 44 0 0

temes 17 18

f 0 0

(S) % 0 0

f 0 0

(N) % 0 0

Grfico 10. Representacin porcentual de la organizacin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

Para el tem 17, estos resultados revelan que el cien por ciento (100%) de las

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autoridades de la Polica del Estado Gurico indic que la distribucin de las tareas casi siempre se realiza con miras a lograr una eficiente gestin del capital humano; mientras que el cincuenta y seis por ciento (56%) de los funcionarios coincidi en esta apreciacin. Con relacin al tem 18, el cien por ciento (100%) de las autoridades respondi que las tareas asignadas a cada empleado casi siempre se organizan respetando las funciones que ste debe ejercer segn su cargo; mientras que el cuarenta y cuatro por ciento (44%) de los funcionarios contest que algunas veces. Evidentemente, estos resultados revelan que la organizacin para la gestin del capital humano en Poligurico se lleva a cabo de forma eficiente en relacin a la distribucin de las tareas; lo cual resulta favorable pues como lo explican Mejas, Requena y Surez (2004), para lograr una buena organizacin del trabajo es importante conocer los objetivos del trabajo y de la empresa, dividir el trabajo en tareas, asignar personal especializado y delegar la autoridad necesaria para los responsables; quedan en esta forma claramente definidas las relaciones de trabajo y las responsabilidades que competen a cada una de las personas.
Cuadro 15 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Direccin
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Funcionarios (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % 0 0 10 13 10 13 55 74 0 0 0 8 11 10 13 57 76 12 13 75

temes 19 20 Prom.

(S) f % 3 100 3 100 100

(N) f % 0 0 0 0 0

(N) f % 0 0 0 0 0

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Grfico 11. Representacin porcentual de la direccin en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

Para el tem 19, es posible concretar que el cien por ciento (100%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico manifest que el capital humano de la institucin siempre admite con agrado la direccin que proporciona como gerente; no obstante el setenta y cuatro por ciento (74%) de los funcionarios policiales advirti que casi nunca se acepta la direccin prevaleciente. En el tem 20, de acuerdo con la totalidad (100%) de las autoridades siempre se propicia un ambiente adecuado para motivar a los funcionarios en pro de las actividades asignadas; contradictoriamente el setenta y seis por ciento (76%) de los funcionarios respondi que casi nunca. Como se evidencia, a juicio de los gerentes de Poligurico existe una eficiente direccin del capital humano; sin embargo, los funcionarios policiales contradicen esta informacin, ya que no siempre admiten con satisfaccin la direccin y no perciben un ambiente motivador en el trabajo; aspectos que deben fortalecerse para as alcanzar los objetivos de la organizacin, pues como lo explica Bedian (2004), en la gestin de la direccin, la motivacin se considera de forma reiterada en la literatura cientfica como la labor de mayor importancia y complejidad por ser quien

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permite el alcance de los estndares esperados. Por consiguiente, los directivos tienen una alta responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en sus organizaciones. Sus actividades y comportamientos tienen un efecto determinante sobre la motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo de los empleados debe partir de un conocimiento de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella, el empleado de una organizacin es un ser que busca dentro de la organizacin tanto recibir reconocimiento como la satisfaccin de sus necesidades.

Cuadro 16 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Funciones Administrativas, indicador: Control
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 2 67 1 33 0 0 3 100 83,5 0 0 16,5 0 0 0 Funcionarios (N) (S) (CS) (AV) (CN) f % f % f % f % f % 0 0 10 13 15 20 50 67 0 0 0 0 0 2 7,5 2 7 9 14,5 24 32 42 57 49,5 28,5

temes 21 22 Prom.

(S) f % 0 0 0 0 0

(N) f % 0 0 0 0 0

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Grfico 12. Representacin porcentual del control en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

Los porcentajes ms significativos revelan que para el tem 21, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades seal que casi siempre se evala el desempeo del personal adscrito a la Polica del Estado Gurico; mientras que el sesenta y siete (67%) por ciento de los funcionarios expres que slo algunas veces se evala su desempeo. En lo correspondiente al tem 22, los resultados demuestran que el cien por ciento (100%) de las autoridades inform que casi siempre se utilizan estndares de rendimiento que permitan la medicin del desempeo del capital humano; mientras que el cincuenta y siete por ciento (57%) de los funcionario seal que casi nunca. En general, se aprecia que en opinin de los funcionarios existen debilidades en el control para la gestin del capital humano, de all que sea necesario incorporar mejoras en lo correspondiente a la evaluacin del personal lo cual permitira estimar las habilidades, esfuerzos y competencias de los funcionarios policiales. En este orden de ideas, Chiavenato (2000), indica que el control implica establecer estndares de desempeo, medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. Dimensin: Perfil La dimensin: Perfil se midi a travs de los indicadores: Toma de decisiones, Responsabilidades y Liderazgo, cuyos resultados se dan a conocer en los siguientes cuadros y grficos, en atencin a las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico.

Cuadro 17 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Perfil, indicador: Toma de Decisiones
temes (S) (CS) Autoridades (AV) (CN) (N) (S) (CS) Funcionarios (AV) (CN) (N)

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23 24 Prom.

f 0

% 0

f 1 1

% 33 33 33

f 2

% 67

f 0 0 0

% 0 0

f 0 0 0

% 0 0

f 0

% 0

f 0

% 0

f 0

% f % f % 0 17 22 58 78 0 11 0 0 39 0

2 67 33,5

0 0 33,5

15 20 27 36 33 44 10 18 22

Grfico 13. Representacin porcentual de la toma de decisiones en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

De acuerdo con las respuestas emitidas en cuanto a la toma de decisiones, se obtuvo para el tem 23 que el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades de Poligrico seal que algunas veces se utiliza la consulta a los empleados sobre las decisiones a tomar. Contradictoriamente, el setenta y ocho por ciento (78%) de los funcionarios policiales inform que nunca se realiza este tipo de consultas. En lo correspondiente al tem 24, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades considera que siempre cuenta con las habilidades gerenciales que le permiten la oportuna resolucin de los problemas; sin embargo el cuarenta y cuatro por ciento (44%) de los funcionarios slo algunas veces observa estas habilidades en los gerentes de la organizacin. Evidentemente, en cuanto a la toma de decisiones, los funcionarios policiales estiman que las autoridades de Poligurico presentan deficiencias ya que no siempre se le consulta para la toma de decisiones y no todos los gerentes poseen las

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habilidades para la resolucin de problemas. Garca (2007), expresa que la toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Cuadro 18 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Perfil, indicador: Responsabilidades
Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 0 0 1 33 2 67 0 0 0 Funcionarios (CS) (AV) (CN) f % f % f % 7 9 0 0 0 0 2 5,5 2 24 33 49 65 16,5 32,5

temes 25 26 Prom.

(S) f % 3 10 0 50 0 0

(N) (S) f % f % 0 0 68 91 0 0 0 0 0

(N) f % 0 0 0 0 0

16,5

33,5

45,5

Grfico 14. Representacin porcentual de la responsabilidades en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

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En cuanto al tem 25, el cien por ciento (100%) de las autoridades de la Polica del Estado Gurico respondi que siempre asiste diariamente a su puesto de trabajo; y el noventa y uno por ciento (91%) de los funcionarios tambin asiste de forma diaria a su trabajo. No obstante, para el tem 26, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades indic que algunas veces est dispuesto a colaborar en el trabajo del capital humano; mientras que el sesenta y cinco por ciento (65%) de los funcionarios seal que casi nunca los gerentes ayudan en las responsabilidades del personal subalterno. Como se observa, de una u otra forma, existe responsabilidad en el perfil de los gerentes y el capital humano de Poligurico; aspecto que resulta necesario tanto para la accin del gerente como en el cumplimiento de las actividades desempeadas por parte del capital humano. Sobre este particular, Rojas (2001), opina que las personas con responsabilidad directiva saben que la gestin de las personas de su equipo es el factor determinante para la consecucin de los objetivos de la organizacin y su competitividad. Por todo lo cual, es esencial para cualquier responsable de gestin, independientemente de su responsabilidad funcional, conocer, comprender y aplicar las tcnicas e instrumentos vinculados a la direccin de personas y de equipos.
Cuadro 19 Distribucin de frecuencias de la variable: Accin Gerencial, dimensin: Perfil, indicador: Liderazgo
temes 27 28 Prom. (S) % 100 Autoridades (CS) (AV) (CN) f % f % f % 0 0 0 0 0 0 1 33 16,5 0 0 0 0 0 0 (N) % 0 0 0 (S) % 0 0 0 Funcionarios (CS) (AV) (CN) (N) f % f % f % f % 3 4 19 25 35 47 18 24 3 4 4 25 33 38 51 29 49 9 12 18

f 3

f 0 0

f 0 0

2 67 83,5

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Grfico 15. Representacin porcentual del liderazgo en la Polica del Estado Gurico. Variable: Accin Gerencial. Ao 2009.

Para el tem 29, el cien por ciento (100%) de las autoridades de Poligurico indic que el liderazgo ejercido siempre se adapta a las exigencias de la organizacin, mientras que el cuarenta y siete por ciento (47%) de los funcionarios policiales advirti que casi nunca. En cuanto al tem 28, se conoci que el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades indic que el liderazgo ejercido siempre se corresponde a las caractersticas de una eficiente gestin del capital humano; por su parte el cincuenta y uno por ciento (51%) de los funcionarios seal que casi nunca. De este modo, desde la perspectiva de los funcionarios, se evidencia que los gerentes de Poligurico no ejercen un liderazgo que sea efectivo, lo cual podra estar afectando el perfil de las autoridades de esta institucin como habilitadores de cambio, y por ende, la gestin del capital humano. Al respecto, Gil (2000), indica que el liderazgo no autorizado o la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es tan importante o ms que la influencia formal. En otros trminos, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para gerenciarlo.

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Cuadro 20 Resumen integrador de la variable: Accin Gerencial Dimensiones Funciones Administrativas Perfil Promedio (S) 50 55,6 52,8 Autoridades (CS) (AV) (CN) 45,8 22 33,9 4,2 22,4 13,3 0 0 0 (N) 0 0 0 (S) 16,7 18,5 17,6 Funcionarios (CS) (AV) (CN) 20,2 9,2 14,7 34,8 22,5 28,7 28,3 30,8 29,5 (N) 0 19 9,5

Grfico 16. Representacin porcentual de la accin gerencial en la Polica del Estado Gurico. Ao 2009.

Tal como lo refleja el resumen integrador de la variable: Accin Gerencial, existen discrepancias entre las respuestas de las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico, ya que los gerentes ofrecen una visin positiva sobre las funciones administrativas que se desempean en esta institucin y su perfil gerencial; y el personal subalterno advierte insuficiencias sobre estos mismos aspectos. Lo que permite suponer que existen deficiencias que requieren solventarse para as ejercer una accin gerencial en Poligurico que sea satisfactoria para ambos estratos, y se corresponda al enunciado de Hurtado (2004), quien concibe la accin gerencial como la luz de desarrollar un sistema y calidad del trabajo humano del gerente dentro de una organizacin, donde se cultive el aprecio y la confianza y as producir cambios en los sistemas.

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Anlisis de la Variable: Factibilidad Con la intencin de operacionalizar el objetivo especfico N 3, que enuncia la determinacin de la factibilidad de implementar lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico, se formul la variable: Factibilidad, concebida como la oportunidad y pertinencia de la propuesta planteada en la investigacin. Los resultados obtenidos en cada uno de los indicadores que conforman estas dimensiones, son los siguientes: Dimensin: Viabilidad La dimensin: Viabilidad se midi a travs de los indicadores: Social, Institucional y Disposicin a participar, cuyos resultados se especifican en los siguientes cuadros y grficos, considerando las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico.

Cuadro 21 Distribucin de frecuencias de la variable: Factibilidad, dimensin: Viabilidad, indicadores: Social, Institucional y Disposicin a Participar Autoridades temes 29 30 31 Prom. S f 3 2 3 89 % 100 67 100 f 0 1 0 11 No % 0 33 0 f 75 68 50 86 S % 100 91 67 f 0 7 25 14 Funcionarios No % 0 9 33

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Grfico 17. Representacin porcentual de la viabilidad de los lineamientos en la Polica del Estado Gurico. Variable: Factibilidad. Ao 2009.

Considerando los datos presentados, se tiene que para el tem 29, el cien por ciento (100%) de las autoridades considera que la optimizacin de la accin gerencial s fortalecera la imagen de Poligurico ante la sociedad; igualmente la totalidad (100%) de los funcionarios respondi que s a esta viabilidad. En lo correspondiente al tem 30, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades indic que la gestin del capital humano s es un aspecto que debe reforzarse a nivel institucional. Por su parte el noventa y uno por ciento (91%) de los funcionarios tambin contest que s debe mejorarse este tipo de gestin. Asimismo, el cien por ciento (100%) de las autoridades seal que s estara dispuesto a participar en el desarrollo de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano; y el sesenta y siete por ciento (67%) de los funcionarios tambin contest que s participara en esta propuesta. En general, se aprecia que la mayora de los sujetos encuestados consideran la viabilidad de la propuesta planteada en esta investigacin en cuanto a su viabilidad social, institucional y la disposicin de participacin tanto de autoridades como de

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funcionarios de Poligurico, lo cual permite sealar la pertinencia que tienen los lineamientos. Dimensin: Recursos La dimensin: Recursos se midi a travs de los indicadores: Humanos, Financieros y Materiales, cuyos resultados se especifican en los siguientes cuadros y grficos, considerando las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico.

Cuadro 22 Distribucin de frecuencias de la variable: Factibilidad, dimensin: Recursos, indicadores: Humanos, Financieros y Materiales Autoridades temes 32 33 34 Prom. S f 2 2 3 78 % 67 67 100 f 1 1 0 22 No % 33 33 0 f 75 70 75 98 S % 100 93 100 f 0 5 0 2 Funcionarios No % 0 7 0

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Grfico 18. Representacin porcentual de los recursos para los lineamientos en la Polica del Estado Gurico. Variable: Factibilidad. Ao 2009.

Como se observa, para el tem 32, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades manifest que Poligurico s cuenta con el personal para llevar a cabo una propuesta referida a lograr una eficiente gestin del capital humano; mientras que la totalidad de los funcionarios (100%) coincidi con este planteamiento. Igualmente, en el tem 33, el sesenta y siete por ciento (67%) de las autoridades reconoci que s es viable generar una partida presupuestaria en Poligurico para obtener los recursos financieros para una gestin del capital humano; por su parte el noventa y tres por ciento (93%) de los funcionarios respondi afirmativamente. En relacin al tem 34, el cien por ciento (100%) de las autoridades expres que s existen en esta organizacin los recursos materiales para desarrollar una propuesta de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano. Asimismo, la totalidad (100%) de los funcionarios policiales indic la existencia de estos recursos materiales. De este modo, puede establecerse que la propuesta planteada en esta investigacin es factible, ya que los encuestados reportan la disponibilidad de los recursos humanos, financieros y materiales para su implementacin.

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Cuadro 23 Resumen integrador de la variable: Factibilidad Dimensiones Viabilidad Recursos Promedio Autoridades S 89 78 83,5 No 11 22 16,5 S 86 98 92 Funcionarios No 14 2 8

Grfico 19. Representacin porcentual de la factibilidad de implementar lineamientos en la Polica del Estado Gurico. Ao 2009.

De acuerdo con los resultados expuestos, se tiene que el ochenta y tres por ciento (83,5%) de las autoridades considera factible la implementacin de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Asimismo, el noventa y dos por ciento (92%) de los funcionarios policiales manifest que es factible al responder afirmativamente sobre la viabilidad y la existencia de los recursos humanos, financieros y materiales que permitiran la puesta en prctica de la propuesta a que se refiere el presente trabajo de investigacin. De este modo, el autor una vez detectadas las necesidades en cuanto a gestin del capital humano, accin gerencial y la viabilidad y factibilidad de la propuesta sugerida, considera necesario el diseo de los lineamientos que se han venido justificando y fundamentando a lo largo del presente estudio.

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CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Producto del desarrollo de la problemtica indagada y los resultados obtenidos a travs del trabajo de campo desplegado por el autor, es posible formular las siguientes conclusiones y recomendaciones a la luz de los objetivos planteados inicialmente en el estudio. Conclusiones El objetivo general de esta investigacin estuvo referido a proponer lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en las organizaciones de seguridad pblica. Caso: Policial del Estado Gurico; cabe destacar que el inters por la realizacin de este estudio atendi a la importancia de fomentar una accin gerencial acorde a los cambios y las exigencias del mundo moderno, en el cual lo ms importante es el contacto directo con los empleados, la comunicacin, la motivacin, las relaciones interpersonales, la gestin de cambios, entre otros. Por consiguiente, instituciones como la Polica del Estado Gurico, en respuesta a esta realidad social, estn llamadas a emprender cambios profundos tanto en sus estructuras, como en la visin, cultura y actitudes del capital humano, apegndose a lo que se ha denominado la era de la responsabilidad. Por tanto, gerentes y empleados se ven en la obligacin de erradicar las inercias acumuladas en el pasado remoto y reciente, convirtindose en un imperativo. Dentro de este marco de innovaciones a que se enfrentan las organizaciones y las acciones desarrolladas por el gerente, cabe destacar que el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento tienen un auge singular que conllevan a

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crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; promoviendo as un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal y proveer un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimiento que deben buscar, en donde la gestin del capital humano est siendo utilizada por muchas organizaciones como sinnimo de posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales. A pesar de esto, las respuestas proporcionadas por las autoridades y los funcionarios de la Polica del Estado Gurico, reflejan que existen deficiencias en la gestin del capital humano, ya que no son atendidas cabalmente las capacidades y potencializacin del personal, por lo que prevalecen inconvenientes relacionadas con las habilidades y esfuerzos hacia el trabajo, as como una inadecuada administracin del tiempo de trabajo y educacin ofrecida al personal subalterno. En relacin a la accin gerencial, los resultados demuestran que an cuando las autoridades exponen cumplir con las funciones administrativas y el perfil gerencial ejercido en la institucin, los funcionarios policiales advirtieron deficiencias en cuanto a planificacin, organizacin, direccin y control, lo cual incide directa e indirectamente en la toma de decisiones, el cumplimiento de las responsabilidades y afecta la percepcin sobre el liderazgo que se ejerce en Poligurico. Este conjunto de debilidades no se compagina a la idea que el cumplimiento de una ptima accin gerencial es bsica en cualquier mbito administrativo, debido a que le proporciona las bases para que se desarrolle de manera adecuada y adaptada a las condiciones de trabajo. En otras palabras, el cumplimiento parcial o incumplimiento de la gestin del capital humano se traduce en una problemtica para crear, mantener y desarrollar condiciones de trabajo que permitan la aplicacin de los recursos humanos en las tareas organizacionales. En conclusin, es pertinente la propuesta de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico; como forma de solventar las deficiencias detectadas en este trabajo de investigacin. Ms an cuando autoridades y funcionarios policiales consideraron positivamente la

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viabilidad social e institucional de esta propuesta, as como su disposicin a participar y a gestionar los recursos humanos, financieros y humanos para la puesta en prctica de la misma. Recomendaciones De acuerdo con los resultados obtenidos y las conclusiones formuladas, se sugieren las siguientes recomendaciones: Estimular en el personal la creatividad mediante talleres y otras herramientas que faciliten las habilidades para hacer su trabajo ms efectivo. Es necesario que las autoridades lleven a cabo acciones directivas tales como toma de decisiones bajo consenso, reconocimiento de labores, entre otras, que permitan la satisfaccin de los empleados, en funcin de que su desempeo sea el esperado por la institucin. Se requiere de la fijacin de metas basadas en estimaciones realistas en sintona con los puntos fuertes y dbiles de la institucin en materia de gestin del capital humano. Es necesario que se cree un Departamento de Gestin del Capital Humano, con el propsito de administrar los aspectos relacionados con este importante aspecto de la administracin moderna. Las relaciones entre autoridades y funcionarios policiales deben caracterizarse por ser oportunas y abiertas, con el propsito de mantener una comunicacin efectiva, que permita informar acerca de las acciones gerenciales y detectar las capacidades del capital humano. Es importante que los gerentes establezcan medidas o acciones dirigidas a motivar a los empleados, pues esto va a mejorar sensiblemente el desempeo laboral. Poner en prctica los lineamientos de accin gerencial que se proponen en este trabajo de investigacin, con el propsito de lograr una eficiente gestin del capital humano en Poligurico.

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CAPTULO VI LA PROPUESTA LINEAMIENTOS DE ACCIN GERENCIAL PARA UNA EFICIENTE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DE SEGURIDAD PBLICA. CASO POLICA DEL ESTADO GURICO, MUNICIPIO ROSCIO Presentacin Toda organizacin como sistema social para lograr sus objetivos, esencialmente requiere de recursos necesarios como materiales, tcnicos y humanos, siendo este ltimo factor el que puede garantizar el xito para alcanzar las metas propuestas. En este contexto, la accin del gerente debe comprender principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos, a travs de los cuales se puedan alcanzar los propsitos comunes que individualmente no es factible, ya que de acuerdo a su participacin se logran los objetivos. Es por ello, que los gerentes tienen como una de sus tareas desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Por tanto, las empresas dependen para su funcionamiento y su evolucin primordialmente, del capital humano con que cuenta. En este orden de ideas, se presenta la propuesta de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en las organizaciones de seguridad pblica, caso polica del Estado Gurico, Municipio Roscio; a travs de los cuales se generen pautas para que el gerente optimice su accin, as como tambin el desenvolvimiento del personal que se desempea en esta institucin.

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Justificacin de la Propuesta En el contexto venezolano y mundial, las entidades pblicas y privadas son cada vez ms conscientes, de contratar personas con alta formacin en procesos de direccin de recursos humanos. En el ltimo quinquenio, esto se ha visto reflejado en el crecimiento de la oferta de empleos en esta rea, en contraposicin con otros campos en los que se ha experimentado una disminucin gradual de oportunidades laborales. En la era actual, de la informacin y el conocimiento, el reto principal de las organizaciones es el logro de sus objetivos, en un contexto de alta competitividad, rpidos desarrollos y crecientes demandas de clientes o usuarios. En estas condiciones, slo las organizaciones que logren articular estrategia y talento humano sobrevivirn. Por tanto, la gestin del capital humano es consubstancial al elemento de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas. De este modo, la accin gerencial debe basarse en la informacin disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad. De este modo, es necesario que instituciones de seguridad pblica, como Poligurico, desarrolle y administre las polticas, programas, procedimientos que provea una estructura organizativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad en el mismo de todo el capital humano. La propuesta de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en Poligurico, responde a la necesidad de fortalecer la capacidad y potencial de los individuos que se desempean en esta institucin, as como a la importancia de optimizar las funciones administrativas y el perfil de los gerentes. En este sentido, la propuesta se justifica en el mbito de la gerencia

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administrativa, dada la importancia de capacitar y desarrollar al personal en el entendimiento y dominio de las variables humanas relevantes, subyacentes al xito de las estrategias organizacionales y los dota de herramientas para la gestin del conocimiento del capital humano. En esta perspectiva, los lineamientos estn dirigido a promover la investigacin en comportamiento organizacional, estrategias de cambio, cultura y aprendizaje organizacional y modelos exitosos de acompaamiento del talento humano. Fundamentacin de la Propuesta Los lineamientos que se proponen tienen fundamento en el enfoque del capital humano, este trmino fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociolgico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker citados por Cintado (2008). De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento econmico de las sociedades occidentales poda explicarse si se introduca una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de formacin especializada que tenan los agentes econmicos o individuos de una sociedad. El capital humano es tambin un trmino usado en ciertas teoras econmicas del crecimiento para designar a un hipottico factor de produccin dependiente no slo de la cantidad, sino tambin de la calidad del grado de formacin y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso inicialmente tcnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institucin econmica. Igualmente, se habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formacin de las personas de dicha institucin econmica. La teora del capital humano, tal como se conoce hoy, la desarroll Gary Becker en 1964, y puede definirse como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos, de

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saber-hacer, etc., que le convierte en agente generador de renta (Hornbeck y Salamon, 1991) en una economa. Otros autores (Blaug, 1976) se refieren a l como al valor actual de las inversiones en habilidades humanas efectuadas en el pasado. Lo cierto es que la nocin de capital expresa la idea de un stock inmaterial, de conocimientos y habilidades, imputado a una persona, a una organizacin o grupo de personas, o bien a una sociedad en su conjunto, que puede ser acumulado, transmitido o usado para generar renta econmica. Becker, que recibi el Nbel de economa en 1992, comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo (Becker, 2000). Adems, logra definir al capital humano como el factor ms importante para la productividad de las economas modernas, ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. Baptiste (2001), seala que el capital humano es el factor clave de la investigacin, el que genera las nuevas ideas que sostienen el progreso econmico. Esto significa que los pases con un mayor stock de capital humano tienden a crecer ms rpidamente. Imbuidos por esta lgica dominante, se inici en la segunda mitad del siglo XX un crecimiento exponencial de la inversin en investigacin y desarrollo y en potenciar el nmero de investigadores en los sistemas de ciencia y tecnologa por parte de una mayora de pases industrializados (Larson, 2007). La Gestin Capital Humano, indiscutiblemente ha sido una herramienta estratgica para que las grandes organizaciones de bienes y servicios que tienen asiento en Venezuela, ya que esta prctica ha impulsado el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de sus trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquirieron con una inversin en el entrenamiento y la educacin. Estas importantes organizaciones alcanzaron el conocimiento

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prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente til. En Venezuela las organizaciones actuales se encuentran en bsqueda de un espacio que exige un esfuerzo importante de adaptacin permanente, todo este proceso obliga a las organizaciones venezolanas a modificar su visin y su misin por esta y otras razones las personas se ven obligada a modificar de forma continua su conocimiento, habilidades y la creacin de nuevos valores para combinar con los objetivos y filosofa que se plantean las organizaciones que buscan insertarse de manera no traumtica a las exigencia de la nueva economa. Objetivos de la Propuesta Objetivo General Lograr una eficiente gestin del capital humano en las organizaciones de seguridad pblica, caso Polica del Estado Gurico, Municipio Roscio. Objetivos Especficos 1. Presentar los lineamientos para un perfil gerencial de gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. 2. Precisar estrategias para fomentar la capacidad del capital humano en la Polica del Estado Gurico. 3. Indicar actividades para la potencializacin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Estructura de la Propuesta Una vez presentada, justificada y fundamentada la propuesta de esta investigacin, a continuacin se presenta la estructura de los lineamientos en cuestin:

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Cuadro 24 Lineamentos para un Perfil Gerencial de Gestin del Capital Humano en la Polica del Estado Gurico LINEAMIENTOS PARA UN PERFIL GERENCIAL DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA POLICA DEL ESTADO GURICO

Lneas de Accin

Lineamientos Propuestos
Los gerentes de Poligurico deben considerar un proceso de toma de decisiones por consenso, en el que se intenta incorporen los conocimientos y preocupaciones de todas las personas. Si el grupo genuinamente quiere tomar decisiones por consenso, se requiere un mtodo efectivo. Una discusin abierta necesita ser animada por un proceso que lleve a una buena decisin en un tiempo razonable y que tenga el apoyo de todos. Los gerentes de Poligurico sern los responsables por la gestin del capital humano, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo. Ello incluye: (a) Trabajar directamente con la Gerencia General y niveles directivos de la organizacin. Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto al Capital Humano de la organizacin. Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas del Capital Humano de la institucin. Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados. Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en estrategias y tcticas que apunten siempre hacia una mayor eficacia en la gestin. Se propone un gerente responsable por la gestin del capital humano con el siguiente perfil: (a) amplio conocimiento de leyes laborales, (b) alta capacidad de relacionarse con los diversos niveles del capital humano de la empresa, (c) don de mando y liderazgo participativo, (d) fluidez verbal, (e) adaptabilidad a distintas situaciones laborales, (f) mediar conflictos entre empleados, (g) alto grado de responsabilidad, (h) personalidad equilibrada, (i) exigente discrecin sobre el manejo de los distintos aspectos empleados-institucin, (j) condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia y mucha discrecin.

Toma de Decisiones

Responsabilidades

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Cuadro 24 (cont.) LINEAMIENTOS PARA UN PERFIL GERENCIAL DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA POLICA DEL ESTADO GURICO

Lneas de Accin

Lineamientos Propuestos
Cmo lder, su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo cualquiera que este sea. Los lderes logran esto al: (a) conocer sus objetivos y tener un plan de cmo lograrlos. (b) construir un equipo comprometido con el logro de los objetivos y (c) ayudar a cada miembro del equipo a dar su mejor esfuerzo. Como lderes, los gerentes de Poligutico deben conocerse a s mismo, conocer sus propias fortalezas y debilidades, de manera de poder construir el mejor equipo a su alrededor. Poner en prctica un estilo particular de gestin, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resulten novedosas para el desarrollo de lderes en la organizacin, tales como: comunicacin en dos sentidos, inteligencia emocional, carisma e innovacin. Los factores tangibles e intangibles del capital humano de Poligurico deben ser parte de la agenda estratgica y de reuniones de anlisis propias de un proceso de implementacin del Balanced Scorecard. La revisin de resultados y el potencial de logros son clave para el xito futuro. Por ello debe balancearse una apreciacin del potencial de una persona para crecimiento y desarrollo. Se debe definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. Sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la institucin. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Se debe configurar un Cuadro de Mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Liderazgo

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

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Cuadro 25 Estrategias para fomentar la capacidad del capital humano en la Polica del Estado Gurico

ESTRATEGIAS PARA FOMENTAR LA CAPACIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN LA POLICA DEL ESTADO GURICO Lneas de Accin Lineamientos Propuestos 2
Estrategia de capacitacin. Es necesario que los gerentes se preocupen por la capacitacin y el desarrollo del capital humano que se desempea en Poligurico, coordinando diferentes cursos y jornadas para la formacin de habilidades y destrezas. Estrategia para la actualizacin de habilidades. Los empleados que realizan tareas no rutinarias deben actualizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. Estrategia de coordinacin de esfuerzos. Poner en prctica actividades que permitan a los funcionarios de Poligurico coordinar esfuerzos de manera mancomunada que permitan el logro de objetivos ms efectivamente. Estrategia de motivacin. Es necesario que los gerentes fomenten la creatividad, las nuevas ideas y la iniciativa del capital humano en su desenvolvimiento y el cumplimiento de sus funciones. Estrategia para el desarrollo de competencias. Poner en prctica herramientas como el coaching, el counselling y programas de inteligencia emocional para el desarrollo de competencias en el capital humano de Poligurico.

Habilidad

Esfuerzos

Competencias

Cuadro 26 Indicar actividades para la potencializacin del capital humano en la Polica del Estado Gurico.

ACTIVIDADES PARA LA POTENCIALIZACIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA POLICA DEL ESTADO GURICO
Lineamientos Propuestos Desarrollar un sistema de gerencia en Poligurico que permita optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo, coadyuvando la internalizacin de los valores fundamentales. Lograr un cambio de paradigma hacia el trabajo que brinde

Lneas de Accin Gerencia

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satisfaccin, alegra funcionarios. Cuadro 26 (cont.)

desarrollo

individual

en

los

ACTIVIDADES PARA LA POTENCIALIZACIN DEL CAPITAL HUMANO EN LA POLICA DEL ESTADO GURICO Lineamientos Propuestos
Trabajo en Equipo Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para la institucin. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. En los fsicos es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular la discusin grupal. Definir claramente los tiempos para lograr las tareas: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones, para ello ser necesario desarrollar cronogramas de actividades asignadas. Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal de los funcionarios policiales. Explotar y desbloquear el potencial del capital humano para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear. Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

Lneas de Accin

Tiempo

Crecimiento y Educacin

En sntesis, los lineamientos antes propuestos, pueden ser visualizados en el

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siguiente infograma, donde se detalla que el fin ltimo est referido a la eficiente gestin del capital humano.

Figura 6. Estructura de los lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en la Polica del Estado Gurico. Castillo (2009).

Factibilidad de la Propuesta A nivel de recursos humanos, la ejecucin de esta propuesta es factible dada la disposicin expresa de las autoridades de la Polica del Estado Gurico, as como de sus funcionarios policiales. De esta manera, se cuenta con las personas que pueden implementar los lineamientos propuestos para una eficiente gestin del capital humano. Adems, cabe destacar que en la localidad existen profesionales tales como los egresados de la Maestra en Gerencia Administrativa de la UNERG, que podran asesorar la exitosa ejecucin de los lineamientos. Por otra parte, considerando que una propuesta que no contempla su factibilidad econmica es una idea falsa de realizacin, y ciertos recursos financieros sin

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programa, es un derroche, es posible afirmar que la factibilidad econmica de los lineamientos para la gestin del capital humano depender de los costos estimados por las autoridades de Poligurico para la implantacin de los mismos, quienes tambin debern crear las partidas presupuestarias en atencin a las regulaciones de la Gobernacin del Estado Gurico. Los pasos a seguir para este caso tienen que ver con la correspondencia entre las categoras presupuestarias y los beneficios generados con la aplicacin de la propuesta, con lo cual es factible identificar, disear y asignar correctamente los recursos econmicos que posibilitarn los cambios sugeridos en los lineamientos.

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ANEXOS

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS REA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

[ANEXO A] [CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS AUTORIDADES DE POLIGURICO]

Elaborado por: Lisandro Castillo C.I. 15.082.851

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San Juan de Los Morros, julio de 2008 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS REA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

El presente cuestionario tiene como propsito recabar informacin asociada a la gestin del capital humano y la accin gerencial que se ejecuta en la Polica del Estado Gurico. Los datos recolectados servirn para la realizacin de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en Poligurico; adems, permitir al autor la elaboracin y presentacin de un Trabajo de Grado como requisito para optar al ttulo de Magister en Gerencia Administrativa. Por lo que es necesaria toda su colaboracin a la presente solicitud, ya que sus conocimientos y opiniones sobre el objeto de investigacin son bsicos para el alcance de los objetivos propuestos en la misma. En este sentido, se agradece la mayor sinceridad y objetividad de sus respuestas; pues sern consideradas como un aporte muy significativo para el desarrollo de la investigacin. Asimismo, se garantiza la confidencialidad de la informacin, ya que ser utilizada con fines estrictamente acadmicos. Atentamente,

El Autor

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INSTRUCCIONES GENERALES 1. No es necesario que identifique, ni firme el cuestionario. 2. Lea cuidadosamente todo el cuestionario antes de comenzar a responder las preguntas. 3. Responda de conformidad con los hechos reales (ser) y no en funcin a los ideales (deber ser). 4. No hay respuestas correctas ni incorrectas. 5. Responda espontneamente de acuerdo con las alternativas que se le presentan, recordando que por pregunta slo debe elegir una de las siguientes alternativas: Casi Siempre (CS) Algunas Veces (AV) Casi Nunca (CN)

Siempre (S)

Nunca (N)

6. Marque con una equis x la alternativa que mejor exprese su opinin. 7. Por favor, trate de no dejar preguntas sin responder. 8. Si tiene alguna duda consulte al autor. 9. Al finalizar, devuelva el cuestionario.

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CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS AUTORIDADES DE POLIGURICO PARTE I: VARIABLE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
tem Indicadores Alternativas de Respuesta (S) (CS) (AV) (CN) (N)

Dimensin: Capacidad Habilidades (1) El capital humano que labora en esta institucin cuenta con habilidades para desenvolverse en su rea de trabajo. (2) Se desarrollan actividades destinadas a incrementar las habilidades de los empleados. Esfuerzos (3) Motiva al personal a incrementar sus esfuerzos en el ejercicio de sus funciones. (4) Valora el esfuerzo aplicado por el personal en las actividades que desempean. Competencias (5) Con qu frecuencia se desarrollan programas para la formacin de las competencias laborales de los individuos. (6) Las competencias laborales son desarrolladas de forma efectiva. Dimensin: Potencializacin Tiempo (7) Destina el tiempo a gestionar las habilidades del capital humano. (8) Asigna los tiempos necesarios para desarrollar las actividades correspondientes a los cargos de los subordinados. Educacin (9) La organizacin dispone de mecanismos suficientes para brindar educacin al personal adscrito a la misma. (10) Poligurico invierte en la educacin del personal como medio para incrementar la productividad. Trabajo en Equipo (11) La gestin del capital humano est orientada a promover el trabajo en equipo. (12) Con qu frecuencia se da la colaboracin entre los departamentos que integran esta institucin. Formacin

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(13) Como gerente brinda una orientacin oportuna a los empleados. (14) Se desarrollan iniciativas de formacin para respaldar los valores operativos de Poligurico.

PARTE II: VARIABLE ACCIN GERENCIAL

tem Indicadores Dimensin: Funciones Administrativas Planificacin para la Gestin del Capital Humano Las instancias superiores proporcionan lineamientos para llevar a cabo la planificacin de actividades. Se elaboran planes de accin para solventar los problemas administrativos de Poligurico. Organizacin para la Gestin del Capital Humano La distribucin de las tareas se realiza con miras a lograr una eficiente gestin del capital humano. Las tareas asignadas a cada empleado se organizan respetando las funciones que ste debe ejercer segn su cargo. Direccin para la Gestin del Capital Humano El capital humano de la institucin admite con agrado la direccin que proporciona como gerente. Se propicia un ambiente adecuado para motivar a los funcionarios en pro de las actividades asignadas. Control para la Gestin del Capital Humano Se evala el desempeo del personal adscrito a la institucin. En esta institucin se aplican estndares de rendimiento que permitan valorar el desempeo del capital humano. Dimensin: Perfil Toma de Decisiones Se consulta a los empleados sobre las decisiones a tomar. Sus habilidades como gerente facilitan una resolucin oportuna de los problemas que se presentan en la organizacin. Responsabilidades Asiste diariamente a su puesto de trabajo. Est dispuesto a colaborar en el trabajo del capital Humano. Liderazgo Alternativas de Respuesta (S) (CS) (AV) (CN) (N)

(15) (16)

(17) (18)

(19) (20)

(21) (22)

(23) (24)

(25) (26)

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(27) El liderazgo ejercido se adapta a las exigencias de la organizacin. (28) El liderazgo responde a las caractersticas de una eficiente gestin del capital humano.

PARTE III: VARIABLE FACTIBILIDAD

tem Dimensin: Viabilidad (29) (30) (31) Social La optimizacin de la accin gerencial fortalecera la imagen de Poligurico ante la sociedad. Institucional La gestin del capital humano es un aspecto que debe reforzarse a nivel institucional. Disposicin a Participar Estara dispuesto a participar en el desarrollo de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano. Dimensin: Recursos Humanos Cuenta esta institucin con el personal para llevar a cabo una propuesta como la antes mencionada. Financieros Es viable generar una partida presupuestaria en Poligurico para obtener los recursos financieros para una gestin del capital humano. Materiales Existen en esta organizacin los recursos materiales para desarrollar una propuesta de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano. Indicadores Alternativas de Respuesta S No

(32) (33)

(34)

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS REA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

[ANEXO B] [CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS FUNCIONARIOS POLICIALES]

Elaborado por: Lisandro Castillo C.I. 15.082.851

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San Juan de Los Morros, julio de 2008 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS REA DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA ADMINISTRATIVA

El presente cuestionario tiene como propsito recabar informacin asociada a la gestin del capital humano y la accin gerencial que se ejecuta en la Polica del Estado Gurico. Los datos recolectados servirn para la realizacin de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano en Poligurico; adems, permitir al autor la elaboracin y presentacin de un Trabajo de Grado como requisito para optar al ttulo de Magster en Gerencia Administrativa. Por lo que es necesaria toda su colaboracin a la presente solicitud, ya que sus conocimientos y opiniones sobre el objeto de investigacin son bsicos para el alcance de los objetivos propuestos en la misma. En este sentido, se agradece la mayor sinceridad y objetividad de sus respuestas; pues sern consideradas como un aporte muy significativo para el desarrollo de la investigacin. Asimismo, se garantiza la confidencialidad de la informacin, ya que ser utilizada con fines estrictamente acadmicos. Atentamente,

El Autor

135

INSTRUCCIONES GENERALES 1. No es necesario que identifique, ni firme el cuestionario. 2. Lea cuidadosamente todo el cuestionario antes de comenzar a responder las preguntas. 3. Responda de conformidad con los hechos reales (ser) y no en funcin a los ideales (deber ser). 4. No hay respuestas correctas ni incorrectas. 5. Responda espontneamente de acuerdo con las alternativas que se le presentan, recordando que por pregunta slo debe elegir una de las siguientes alternativas: Casi Siempre (CS) Algunas Veces (AV) Casi Nunca (CN)

Siempre (S)

Nunca (N)

6. Marque con una equis x la alternativa que mejor exprese su opinin. 7. Por favor, trate de no dejar preguntas sin responder. 8. Si tiene alguna duda consulte al autor. 9. Al finalizar, devuelva el cuestionario.

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CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS FUNCIONARIOS POLICIALES PARTE I: VARIABLE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
tem Indicadores Dimensin: Capacidad Habilidades Posee las habilidades necesarias para desenvolverse en su rea de trabajo. Se preocupa por desarrollar sus habilidades como funcionario con la finalidad de mejorar su desempeo. Esfuerzos Es considerado su esfuerzo en el desempeo de sus tareas. Aplica el esfuerzo necesario en las actividades que desempea actualmente. Competencias Con qu frecuencia se desarrollan programas para la formacin de las competencias laborales de los individuos. Sus competencias laborales son desarrolladas de forma efectiva por la institucin. Dimensin: Potencializacin Tiempo Cuenta con la capacidad para ajustarse a los tiempos de trabajo exigidos por sus superiores. Dispone del tiempo suficiente para desempear las actividades correspondientes a sus funciones. Educacin Su nivel de educacin se ajusta a las caractersticas del trabajo en la organizacin. Recibe por parte de la organizacin los mecanismos suficientes de educacin. Trabajo en Equipo Participa en equipos de trabajo. Observa colaboracin entre los departamentos que integran esta institucin. Formacin Los gerentes brindan una orientacin oportuna a los empleados. Alternativas de Respuesta (S) (CS) (AV) (CN) (N)

(1) (2)

(3) (4) (5) (6)

(7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)

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(14) Se desarrollan iniciativas de formacin y crecimiento para respaldar los valores operativos de Poligurico.

PARTE II: VARIABLE ACCIN GERENCIAL

tem Indicadores Dimensin: Funciones Administrativas Planificacin para la Gestin del Capital Humano Recibe oportunamente instrucciones por parte de los gerentes para desarrollar sus actividades. Los problemas administrativos de Poligurico son solventados oportunamente. Organizacin para la Gestin del Capital Humano Sus tareas se ajustan a algn manual o reglamento interno. Las tareas que le son asignadas se realizan respetando las funciones que Usted debe ejercer. Direccin para la Gestin del Capital Humano La accin directiva de los gerentes es aceptada con satisfaccin. Se siente motivado en el ambiente de trabajo existente en la organizacin. Control para la Gestin del Capital Humano Se evala su desempeo laboral. La medicin del desempeo es efectiva. Dimensin: Perfil Toma de Decisiones Los gerentes le consultan sobre las decisiones a tomar. Las autoridades poseen las habilidades gerenciales para la oportuna resolucin de los problemas. Responsabilidades Asiste diariamente a su puesto de trabajo. Las autoridades colaboran en el trabajo que Usted desempea. Liderazgo El liderazgo ejercido se adapta a las exigencias de la organizacin. El liderazgo responde a las caractersticas de una eficiente gestin del capital humano. Alternativas de Respuesta (S) (CS) (AV) (CN) (N)

(15) (16)

(17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (27) (28)

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PARTE III: VARIABLE FACTIBILIDAD

tem Dimensin: Viabilidad Social (29) La optimizacin de la accin gerencial fortalecera la imagen de Poligurico ante la sociedad. Institucional (30) La gestin del capital humano es un aspecto que debe reforzarse a nivel institucional. Disposicin a Participar (31) Estara dispuesto a participar en el desarrollo de lineamientos de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano. Dimensin: Recursos Humanos (32) Cuenta esta institucin con el personal para llevar a cabo una propuesta como la antes mencionada. Financieros (33) Es necesario generar una partida presupuestaria en Poligurico para obtener los recursos financieros para una gestin del capital humano. Materiales (34) Existen en esta organizacin los recursos materiales para desarrollar una propuesta de accin gerencial para una eficiente gestin del capital humano. Indicadores Alternativas de Respuesta S No

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[ANEXO C] [VALIDACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS]

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[ANEXO D] [CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS]

tems Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nmerode Respuestas Correctas Proporcinde correctas(PC) Proporcinde incorrectas(PI) PC*PI SumadePC* PI Desviacin Estndar Varianza 1 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4
32 3,2 -2,2 -7,04 -134,1 1,6 2,56 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 1,5 2,4 1,9 3,8 1,9 3,6 1,6 2,8 1,7 3,0 1,1 1,2 0,4 0,2 0,8 0,6 0,4 0,2 0,8 0,6 1,2 1,4 0,5 0,2 1,1 1,2 0,4 0,2 0,6 0,4 1,6 2,6 0,4 0,2 0,7 0,5 0,6 0,4 0,4 0,2 1,0 1,2 1,5 2,4 0,5 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,2 0,4 0,1

2 4 4 4 4 4 4 4 0 0 1
29 2,9 1,9 5,5

3 0 0 4 4 4 4 4 4 4 4
32 3,2 2,2 7,0

4 2 0 4 4 4 4 4 0 4 0
26 2,6 1,6 4,1

5 0 0 4 0 4 4 4 0 0 0
16 1,6 0,6 0,9

6 0 0 0 0 1 4 4 0 0 0
9 0,9 0,1 0,0

7 0 0 4 4 4 4 4 0 4 0
24 2,4 1,4 3,3

8 0 0 4 0 3 4 4 4 4 0
23 2,3 1,3 2,9

9 0 0 4 0 3 3 4 2 0 0
16 1,6 0,6 0,9

10 0 0 3 3 4 4 4 0 4 4
26 2,6 1,6 4,1

11 4 0 3 4 4 3 3 3 2 3
29 2,9 1,9 5,5

12 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3
30 3 -2 -6

13 4 4 4 3 2 3 3 2 2 2
29 2,9 1,9 5,5

14 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3
36 3,6 2,6 9,3

15 2 2 2 4 4 4 3 3 3 2
29 2,9 1,9 5,5

16 0 4 4 4 3 3 4 4 4 4
34 3,4 2,4 8,1

17 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3
29 2,9 1,9 5,5

18 1 2 2 3 4 2 1 1 1 0
17 1,7 0,7 1,1

19 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3
34 3,4 2,4 8,1

20 1 1 0 1 1 2 1 2 2 2
13 1,3 0,3 0,3

21 4 4 4 3 2 1 0 0 4 4
26 2,6 1,6 4,1

22 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4
36 3,6 2,6 9,3

23 2 1 1 1 2 2 0 0 1 2
12 1,2 0,2 0,2

24 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3
33 3,3 2,3 7,5

25 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3
34 3,4 2,4 8,1

26 2 1 2 1 1 1 2 2 4 4
20 2 -1 -2

27 3 4 4 4 3 4 2 1 0 0
25 2,5 1,5 3,7

28 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3
35 3,5 2,5 8,7

29 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1
7 0,7 0,3 0,2

30 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0
6 0,6 0,4 0,2

31 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1
6 0,6 0,4 0,2

32 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0
6 0,6 0,4 0,2

33 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1
7 0,7 0,3 0,2

34 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1
8 0,8 0,2 0,1

Calculadora de Confiabilidad Mltiple Prof. Alberto J. Rojas G. Mximo Mnimo Rango temes Sujetos logaritmo N 34 10 Intervalo clase

4 0 4,0 1,00 0,93

ndice de confiabilidad: Alpha de Cronbach: 0,8637 INSTRUMENTO ALTAMENTE CONFIABLE

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