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ndice

1. Objectivos da empresa..2 2. Tipos de estruturas Organizacionais......3 3. Estrutura organizacional...5 4. Tipos de Estratgias......6 5. Componentes da Estratgia....7 6. Formulao da Estratgia...8 7. Implementao da estratgia.....9 8. Crescimento da estratgia....10 9. Analise SWOT.....10 10. Vantagem competitiva.....11 11. Concluso....12

1- Objectivos da Empresa
Para definirmos os nossos objetivos imprescindvel definirmos a nossa rea de atuao. A empresa GANP DOMOTICA SA tem como rea de atuao a DOMOTICA, isto Automao aplicada ao domiclio. essencial referir que os objetivos da GANP DOMTICA S.A so definidos pela concretizao da viso desta empresa, e para que tal seja possvel levamos muito a serio a nossa misso; viso e misso esta que tambm sero enunciadas a seguir. Viso Ser a melhor companhia de implementao de sistemas automticos em todos espaos pblicos e privados, isto em residncias, centros comerciais, hotis, parques automveis, parques de lazer, aeroportos, etc; apostando na prestao de servios tcnicos especializados, e na apresentao das melhores solues no ramo. Misso Proporcionar a melhoria contnua do padro de qualidade de vida e produtividade do cidado nacional atravs da automatizao sistmica e continuada de todos os espaos pblicos e privados, ajudando tambm na reduo das despesas pessoais e empresariais com a eletricidade, agua, etc.

2 Tipo de Estruturas Organizacionais


Temos os seguintes tipos de estruturas organizacionais 1-Estrutura Funcional 2-Estrutura Divisional 3-Estrutura Matricial 2.1-Estrutura Funcional So estruturas divididas por departamentos pelos critrios funcionais no primeiro nvel. Segundo Fayol as funes principais do primeiro nvel so: produo, comercializao, finanas e administrao. Cada empresa adapta seu modelo de estrutura funcional de acordo com a sua caracterstica ou necessidade, por exemplo, se uma empresa quer dar nfase tecnologia e produo poder seguir o seguinte modelo de estrutura: E assim sucessivamente conforme deciso por parte da organizao. A sua grande vantagem , alm da especializao tcnica, o facto de permitir uma eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica. Outra vantagem dessa estrutura que pessoas agrupadas por suas habilidades comuns podem supervisionar umas as outras. Esta especializao permite um avano na aprendizagem e na reduo de custos operacionais com o passar do tempo. A promoo na carreira tende a ser mais fcil pois existe a possibilidade de desenvolvimento de competncias profissionais em tarefas mais especficas. A coordenao das diversas funes feita no topo, e tende a atrasar as decises que envolvem coordenao entre funes a ponto de prejudicar a empresa. No caso de empresas pequenas as desvantagens no costumam ser um problema grave, pelo facto de que cada responsvel de cada funo estarem mais prximos uns dos outros e at mesmo com o principal executivo. 2.2-Estrutura Divisional

Esta estrutura tanto pode ser utilizada por diviso,regio,produto ou cliente dependendo da necessidade que se encontra a empresa. A principal vantagem evitar a multiplicao de atividades, proporcionando reduo de custos. Por estar concentrado os setores de compras na administrao central, o poder de barganha muito maior. Entretanto existem algumas desvantagens na estrutura divisional. Os interesses da diviso podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos da organizao como um todo. Alm disso, as despesas administrativas aumentam.
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2.3-Estrutura Matricial A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais especficos para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares, as quais so conduzidas por lderes de projetos. Basicamente, a matriz combina duas formas de departamentalizao. A estrutura matricial se baseia nos projetos voltados a realizar as atividades por perodo determinado, e as pessoas que compem estes projetos ficam neles somente enquanto so necessrias.

A GANP DOMTICA S.A ao criar projetos complexos fara o recrutamento interno de lderes do projeto, em que muitas vezes sera necessrio ate mesmo a contratao externas de pessoas especializadas para compor o quadro desejado. Vantagens como o mximo aproveitamento do pessoal, com reduo nos custos, flexibilidade, facilidade de apurao de resultados e de controle de prazos e de custos por projetos e o destaque do pessoal tcnico de alto nvel, estas so as vantagens em se optar pela estrutura matricial. A principal desvantagem deste tipo de estrutura a pouca lealdade por parte do pessoal de nvel tcnico, por sempre buscarem projetos que possam realiz-los intelectualmente, tambm tem a falta de contato de especialistas da mesma rea mas de projetos distintos.

3- Estrutura organizacional
A estrutura define-se como um conjunto das aces e das relaes que determinam formalmente as misses que cada unidade deve executar e os modos de colaborao entre estas unidades. a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas. Os trs elementos fundamentas da estrutura organizacional so: Especializao Refere-se especificao das tarefas a cometer aos indivduos e as unidades ou seja a diviso do trabalho. A vantagens as tarefas que cabem a cada trabalhador e referidos os elevados resultados da produo que assim so conseguidos. Desvantagens ela pode ser fonte desumanizao dos indivduos. Coordenao Diz respeito aos procedimentos para integrar as funes de todas as unidades operacionais de uma organizao ou seja, ao modo de colaborao institudo entre essas unidades. A hierarquia , na maioria das empresas, a forma mais utilizada para assegurar a coordenao. Formalizao Determina o grau em que so definidas, por escrito estrutura, as funes e as ligaes referidas no ponto anterior. Tendo em conta a nossa rea de atuao, que o fornecimento de servios especializados em automao domiciliar ou simplesmente domtica; e sendo esta uma rea tecnolgica que est em constante desenvolvimento e a uma velocidade extremamente rpida, a mesma exige especializao e atualizao constante do pessoal da empresa; logo para se adaptar as exigncias da rea de atuao, e do mercado, A empresa GANP DOMTICA S.A optou por uma estrutura organizacional que pudesse dar resposta a estas exigncias, isto optou por ser uma micro empresa maioritariamente tcnica especializada, e uma minoria nas outras reas necessrias ao funcionamento da empresa que serviro como reas de suporte. Logo a empresa em questo para a sua estrutura organizacional optou pela estrutura que a seguir se apresenta com o organigrama abaixo.

ORGANIGRAMA
DIRECO GERAL

DIRECO ADMINISTRATIVA

DIRECO TCNICA

DIRECO FINANSEIRA

DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PROJECTOS

DEPARTAMENTO DE OPERAES TCNICAS

DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMENTO

4-Tipos de Estratgias
De forma geral, existem trs tipos (ou nveis) de estratgias organizacionais, as quais devem ser formuladas e implementadas de maneira interrelacionada: Estratgia Corporativa: refere-se ao primeiro nvel de definio estratgica, e determina as reas de negcio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negcios equilibrados. Quando da formulao de sua estratgia corporativa, a empresa deve buscar responder seguinte questo central: Como alcanarmos nossa viso estratgica, e em quais negcios devemos atuar? Estratgia Competitiva: refere-se ao segundo nvel de definio estratgica, e determina quais os movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. Quando da formulao de sua(s) estratgia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder seguinte questo central: Como devemos competir nos negcios escolhidos?

Estratgia Funcional: refere-se ao terceiro nvel de definio estratgica, e determina as atividades, projetos e planos de ao necessrios para a execuo operacional das estratgias corporativa e competitiva definidas. Quando da formulao de suas estratgias funcionais, a empresa deve buscar responder seguinte questo central: Como cada rea /unidade deve agir para implementar as estratgias corporativa e competitiva(s) definidas?

5-Componentes da Estratgia
Os componentes de uma estratgia de produtos so os seguintes: Objetivos de mercado, como vendas, participao de mercado e lucros; Pblico-alvo selecionado, suas caractersticas demogrficas, psicogrficas e expectativas; Benefcios e atributos do produto ou servio que os diferenciam da concorrncia e representam valor para os clientes; Patentes do produto; Servios a serem agregados ao produto, como suporte ps-venda, assistncia tcnica, treinamento etc.; Parceiros que adicionam benefcios ao produto da empresa e agregam valor ao cliente, por meio de tecnologia, produtos ou servios; Marca; Embalagem; Posicionamento e imagem desejados para a marca. As decises de estratgia de produtos integram o chamado composto de produtos, entendido como o conjunto de decises estratgicas de marketing referentes s linhas de produtos da empresa.

6-Formulao da estratgia
O processo de formulao da estratgia envolve basicamente cinco etapas principais. Embora essas etapas no seguem uma ordem cronolgica rgida, porm eles so muito racionais e podem ser facilmente seguidas nesta ordem. 1-Desenvolver a viso estratgica e misso; 2- Definio de objetivos (financeiros e estratgicos); 3- Definio da estratgia para atingir os objectivos; 4- Implementao e execuo da Estratgia; 5- Avaliao da performance, monitorizao de novos desenvolvimentos e iniciao de ajustamentos correctivos.

A estratgia da GANP DOMTICA S.A assenta no principio do ataque, isto opta pela procura exaustiva dos clientes, indo a procura dos mesmos em todo territrio nacional, baseando-se no pressuposto de que esta uma rea completamente nova neste territrio, e no entanto a que introduzir o conceito a populao, explicar o tipo de servio, as vantagens que a mesma proporciona, fazer um levantamento das necessidades dos mesmos, e auxiliar na escolha dos melhores servios ou os mais adequados a cada cliente. Apos estabelecer o primeiro contacto, manter a aproximao ao mesmo para se dar resposta as necessidades que forem surgindo ao longo do tempo.

7-Implementao e execuo da Estratgia


A implementao estratgica segue-se a formulao estratgica considerando as condies de sucesso para que aquela implementao seja conseguida, onde se incluem as alteraes requeridas no sistema social os princpios de tomada de deciso econmica e os fatores que os determinam a eficcia da alterao estratgica. O que deve ser feito para implementar e executar a estratgia eficientemente, de modo a produzir bons resultados. O processo de implementar e executar uma estratgia deve ser gerido de perto incluindo alguns dos seguintes aspetos: Edificar capacidades organizacionais que permitam executar uma estratgia com sucesso. Desenvolver o oramento necessrio para suportar as atividades critica para o sucesso da estratgia. Estabelecer polticas e operaes processuais que suportem a estratgia.

Motivar as pessoas de modo a induzi-las a atingir os objetivos propostos. Criar a cultura e o clima organizacional que permitam o sucesso da implementao e execuo da estratgia. Instituir as melhores praticas e programas para uma melhoria continua.

Quanto mais os mtodos de implementao se adequarem aos requisitos da estratgia, melhor ser a execuo e os resultados alcanados. O encaixe mais importante entre a estratgia e as capacidades organizacionais, entre a estratgia e a estrutura de recompensas, entre a estratgia e o sistema de suporte interno, entre a estratgia e a cultura organizacional.

A adequao entre o modo como a organizao atua internamente e o que preciso realizar para o sucesso da estratgia, contribui para a unio da organizao. A implementao da estratgia a fase mais complicada e a que consome mais tempo.

8-Crescimento da estratgia O plano de crescimento da GANP DOMTICA assenta na expanso gradual da empresa a curto prazo a todos os municpios da cidade de Luanda, a medio e longo prazo a todas as provncias de Angola.

9- Analise SWOT A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. Tem como foco a execuo e acompanhamento das aes estratgicas e operacionais planejadas.

Anlise SWOT - FOFA - FFOA Estas anlises de cenrio se dividem em: Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) - Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa).
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As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

10-Vantagem competitiva Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econmico sistematicamente superior ao dos demais competidores. Existem, porm, diferentes correntes tericas que explicam a vantagem comparativa

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Concluso Como concluso GANP DOMTICA tem como finalidade pproporcionar a melhoria contnua do padro de qualidade de vida e produtividade do cidado nacional atravs da automatizao sistmica e continuada de todos os espaos pblicos e privados, ajudando tambm na reduo das despesas pessoais e empresariais com a eletricidade, agua, e assim por diante.

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