Sei sulla pagina 1di 35

CAPITOLO II MODELLI DI GESTIONE 2.1 IL MODELLO DI GOVERNANCE TRADIZIONALE..P. 23 2.2 IL SISTEMA DUALISTICO E LA GOVERNANCE BANCARIA...P. 30 2.

3 GLI ORGANI SOCIALI: COMPOSIZIONI E FUNZIONI.P. 32 2.4 SISTEMA DI CONTROLLI: CONTROLLI INTERNI ED ESTERNI...P. 35 2.5 BEST PRACTICE E CODICI DI AUTODISCIPLINA..P. 39 2.6 LE REGOLE EMANATE DALLA BANCA DITALIA P. 41

CAPITOLO II MODELLI DI GESTIONE

2. 1 PREMESSA
A seguito della riforma del diritto societario approvata nel 2003, lordinamento italiano, per agevolare ladozione da parte delle aziende di opportune regole di governo, ha introdotto, a fianco del cosiddetto modello tradizionale, detto anche latino o allitaliana, due nuovi modelli di governance societaria: quello monistico e quello dualistico1. Senza per il momento entrare nel merito delle singole peculiarit che caratterizzano i diversi modelli in analisi, in questa prima fase pu certamente rivelarsi utile fornire una descrizione, anche sommaria, del modo in cui gli stessi approcciano al tema del rapporto tra azionisti e management. Parlando di modello tradizionale si fa riferimento ad una forma di governance in cui i poteri di nomina degli organi di gestione e controllo sono posti nelle mani degli azionisti. Il modello prevede infatti la presenza di un organo monocratico o collegiale, lAmministratore Unico o il Consiglio di Amministrazione, con funzioni amministrative, e di un Collegio Sindacale con funzioni di controllo sull'amministrazione, entrambi nominati dallAssemblea dei soci. Con riguardo invece ai nuovi modelli introdotti dalla normativa nazionale, la differenza tra i due si gioca essenzialmente sul diverso peso di volta in volta riconosciuto alla funzione di amministrazione e alla funzione di controllo. Mentre infatti, da un lato, il cosiddetto modello monistico o anglosassone (one tier model o sole board system) predilige uno schema in cui la gestione prevale sulle attivit di controllo, e ci in forza di un sistema che vede queste ultime affidate ad un comitato ristretto individuato allinterno del Consiglio di Amministrazione, a sua volta nominato dallAssemblea degli azionisti, dallaltro, nel modello dualistico (two-tier model o dual board system), detto anche renano in quanto di derivazione franco-tedesca, avviene lesatto opposto, ovvero si palesa una prevalenza del
1

Cfr. BROGI M., Corporate governance e sistema dualistico per banche e assicurazioni , Bancaria Editrice, Roma, 2008, p. 47.

controllo sulla gestione, dal momento in cui viene a configurarsi un sistema di nomina a cascata nel quale lorganismo deputato alle attivit di controllo ad essere nominato dallassemblea degli azionisti e a nominare a sua volta lorgano deputato alla gestione2. Com logico attendersi, per comprendere appieno la natura e le specificit di ogni singola forma di governance societaria, si rivela tuttavia necessario andare oltre questa prima distinzione per addentrarsi in una disamina pi circostanziata delle specificit che caratterizzano i diversi modelli.

2.2 IL MODELLO DI GOVERNANCE TRADIZIONALE


Con particolare riferimento al modello tradizionale, che viene adottato in assenza di diversa disposizione statutaria, la prassi prevede, come visto, il coinvolgimento di diversi organi sociali, in particolare dellAssemblea dei soci, degli amministratori (Consiglio di Amministrazione o Amministratore Unico) e del Collegio Sindacale, e lassegnazione ad ognuno di essi di precise funzioni e responsabilit (Tabella 1). Tabella 1 Il sistema tradizionale Assemblea dei soci, che nomina sia il Organo della propriet Organo amministrativo Organo di controllo
Fonte: elaborazione personale

Consiglio di Amministrazione sia il Collegio Sindacale Consiglio di Amministrazione Collegio Sindacale

Nello specifico, allAssemblea dei soci, cui spettano competenze definite a livello normativo o statutario che non possono ovviamente interferire con le attivit di
2

Cfr. STARITA M.G., La corporate governance delle banche quotate in Italia , in Dirigenza Bancaria, n. 141, 2010, p. 31.

gestione, espressamente affidate ad un altro organo, ovvero al Consiglio di Amministrazione3, sono assegnati differenti compiti a seconda che la stessa sia convocata in sede ordinaria o straordinaria. Nella prima ipotesi, lorgano formato dai soci o dai loro rappresentanti presidia alcune funzioni particolarmente importanti quali: lapprovazione del bilancio; la nomina e revoca degli amministratori; la nomina e revoca del collegio sindacale; la determinazione del compenso degli organi appena nominati e la delibera sulle altre materie ad essa riservate dalla legge o dallo statuto.

lindividuazione delle loro responsabilit; Come appare di tutta evidenza, stante il quadro appena delineato, il modello tradizionale, che di fatto sancisce una netta separazione tra lattivit amministrativa e lattivit di controllo, chiama lAssemblea ordinaria dei soci, attraverso il potere di nomina e revoca degli amministratori e del Collegio Sindacale, a vigilare sulle due principali dimensioni dellattivit di impresa, la gestione e il controllo, e dunque ad istituire un rapporto diretto tra la propriet e gli amministratori, intervenendo su un ambito, quale la nomina del management, che in un contesto concorrenziale contribuisce in maniera determinante a definire la posizione del socio rispetto alla societ partecipata4. Lassemblea straordinaria dei soci, invece, delibera sulle modificazioni dello statuto, ivi compresa dunque la scelta del modello di governance da adottare, e su ogni altra materia che viene attribuita alla sua competenza dalla legge. Come visto, lorgano cui spetta il compito di gestire la societ nei limiti delloggetto sociale, ovvero di dare attuazione alle decisioni assunte dallAssemblea e di compiere tutte le azioni necessarie al perseguimento delloggetto sociale, il
3

Cfr. BARAVELLI M. - VIGAN A. , Il collegio sindacale nelle banche: corporate governance, nuovo ruolo dei sindaci e controlli interni, Bancaria, Roma, 2005.
4

Cfr. STARITA M. G. , La corporate governance delle banche quotate in Italia, cit.

Consiglio di Amministrazione: in forma monocratica, nel caso di un amministratore unico, o in forma collegiale, nel caso in cui sia composto da pi amministratori (il cui numero oggetto di scelta statutaria)5. Con specifico riguardo al governo societario, il ruolo svolto dallorgano esecutivo, composto da consiglieri e guidato da un Presidente, si rivela di fondamentale importanza. Su di esso ricadono infatti responsabilit di varia natura che vanno dallo sviluppo della politica direzionale allapprovazione delle strategie organizzative, alla supervisione sul management, alla rappresentanza della societ nei rapporti con i terzi e di fronte alle autorit. Dal momento in cui agli amministratori non spetta soltanto il compito di gestire la societ ed esercitare lattivit di impresa, ma anche quello di definire gli indirizzi strategici che lazienda dovr seguire, risulta chiaro come, anche qualora le decisioni degli amministratori, per essere implementate, debbano essere autorizzate e/o vedere coinvolti altri organi (es. lAssemblea dei soci), lazione esercitata da questi ultimi non possa in alcun modo incidere sulla riserva di competenza che, in materia di gestione, viene per lappunto attribuita agli amministratori6. Per i membri del Consiglio, che possono anche non essere soci 7, sono previste specifiche cause di ineleggibilit e decadenza (interdizione giudiziale e legale, inabilitazione, fallimento) nonch di incompatibilit assoluta (es. Notai, Avvocati, Parlamentari, Agenti di Cambio) e relativa (es. socio illimitatamente responsabile in societ concorrente, sindaco della stessa societ). Oltre ad essere soggetti a decadenza dallufficio nel caso in cui sopravvenga una delle cause di ineleggibilit, gli amministratori possono altres essere revocati da parte dellAssemblea in ogni
5

Qualora gli amministratori pongano in essere atti estranei alloggetto sociale, gli stessi sono suscettibili di revoca per giusta causa o assoggettabili ad unazione di responsabilit o a una denuncia al Collegio Sindacale o al Tribunale.
6

Cfr. AUTORIT GARANTE DELLA CONCORRENZA E DEL MERCATO, La corporate governance di banche e compagnie di assicurazioni (IC 36) , Indagini conoscitive, Ediguida, marzo 2009.
7

Come previsto dallart. 2387 C.C., per statuto lassunzione della carica pu essere subordinata al possesso di speciali requisiti di onorabilit, professionalit ed indipendenza.

momento e senza il limite della ricorrenza di una giusta causa, salvo il diritto degli stessi amministratori, ove questa non sussista, al risarcimento del danno da parte della societ. In capo agli amministratori, la cui carica pu avere la durata massima di tre esercizi, salva la possibilit di essere rieletti qualora latto costitutivo non preveda altrimenti, sussistono poi precisi obblighi e divieti, come riassunto nella tabella che segue (Tabella 2).

Tabella 2 Obblighi e divieti degli amministratori Obblighi Tenere i libri contabili Divieti Esercitare un'attivit concorrente per conto proprio

Redigere il bilancio di esercizio e la relazione sulla gestione Convocare lassemblea nelle ipotesi previste dalla legge Sostituire gli amministratori cessati

Comunicare la rinuncia allufficio di amministratore Permettere al collegio sindacale di svolgere lattivit di controllo Rispettare gli adempimenti pubblicitari (Registro Esercitare il voto nelle deliberazioni assembleari Imprese e Repertorio Economico Amministrativo riguardanti la propria responsabilit - REA) Controllare la stima dei conferimenti in natura Influenzare illecitamente la formazione della maggioranza assembleare Agire contro il socio inadempiente Compiere operazioni per le quali abbia un proprio interesse al di fuori della delibera consiliare Rispettare i termini legali nellesecuzione di Compiere atti di gestione che non siano riduzioni di capitale e operazioni straordinarie espressamente diretti alla conservazione del patrimonio sociale, dopo il verificarsi di una causa di scioglimento Richiedere il fallimento quando la societ sia in Utilizzare a vantaggio proprio o di terzi dati, notizie stato di insolvenza per non aggravare il dissesto o opportunit di affari appresi nell'esercizio dell'incarico

o di terzi o assumere la qualit di soci illimitatamente responsabili in societ di persone concorrenti Emettere nuove azioni prima che siano liberate quelle sottoscritte Acquistare azioni della societ amministrata in violazione alla legge o sottoscrivere per la societ azioni proprie al di fuori dell'esercizio del diritto di opzione Concedere prestiti o fornire garanzie per l'acquisto e la sottoscrizione di azioni della societ amministrata Sottoscrivere per la societ azioni o quote della societ controllante Rappresentare i soci in assemblea

Consegnare i beni e i documenti sociali ai liquidatori ed effettuare gli adempimenti di delle al verificarsi di una causa di scioglimento della societ

Ripartire utili o acconti sui dividendi: - non realmente conseguiti o non risultanti da un bilancio approvato regolarmente; - se, dopo una perdita del capitale, questo non sia reintegrato o ridotto Compiere atti che, in base alla legge, costituiscono reati societari

Fonte: elaborazione personale

Lo statuto e lAssemblea possono autorizzare il Consiglio a delegare parte delle proprie competenze ad un Comitato esecutivo (esclusivamente composto dai membri dello stesso CdA) o ad uno o pi dei suoi componenti. In tale ipotesi, in capo al CdA, che fissa i limiti e il contenuto dei poteri degli organi delegati pur mantenendo il diritto di impartire loro direttive ed avocarne le funzioni, resta ovviamente lonere di controllare le attivit di gestione dagli stessi condotte. Sul punto risulta peraltro utile sottolineare come lassunzione da parte del CdA di una funzione essenzialmente di controllo vada intesa come parte integrante della pi ampia funzione di gestione ad esso spettante e dunque non configuri in realt lo svolgimento di una funzione diversa da questultima8. In forza del dovere di agire in modo informato, gli amministratori sono tenuti a chiedere agli organi delegati di fornite al Consiglio tutte le informazioni riguardanti la gestione della societ. Vi inoltre da sottolineare che spesso, allinterno dei CdA, vengono costituiti dei comitati aventi competenze particolari e circoscritte9. Tra questi si ricordano, ad esempio, i comitati che elaborano i documenti in cui si manifesta la strategia aziendale e il comitato di controllo interno10.
8

Cfr. AUTORIT GARANTE DELLA CONCORRENZA E DEL MERCATO, La corporate governance di banche e compagnie di assicurazioni (IC 36), cit., p. 25.
9

Al riguardo, cfr. anche la Raccomandazione della Commissione europea del 15 febbraio 2005, sul ruolo degli amministratori senza incarichi esecutivi o dei membri del consiglio di sorveglianza delle societ quotate e sui comitati del consiglio di amministrazione o di sorveglianza (in GUCE 25 febbraio 2005, L52/51).
10

Cfr. TONELLO M. , Corporate governance e tutela del risparmio: convergenza internazionale e competizione tra modelli regolamentari, Cedam, Padova, 2006.

Specifici limiti e obblighi sussistono infine anche con riguardo alla composizione del Consiglio. Per diventare membro del CdA e svolgere la carica di amministratore infatti richiesto il possesso dei medesimi requisiti di professionalit e onorabilit previsti per i membri degli organi di controllo (art. 147 quinquies del TUF11). Almeno una componente del CdA deve inoltre possedere i requisiti di indipendenza di cui allart. 148, comma 3, del TUF12 e, se lo statuto lo prevede, possedere anche i requisiti prescritti dai codici di comportamento redatti da societ di gestione di mercati regolamentati o da associazioni di categoria. Ai fini di garantire che il CdA svolga la propria funzione di rappresentanza in modo equilibrato, altres previsto che almeno uno dei suoi componenti debba provenire dalla lista di minoranza che abbia ottenuto il maggior numero di voti e non risulti in alcun modo collegata con i soci che hanno sostenuto la lista pi votata13. In ultimo necessario evidenziare come lassunzione della carica di amministratore sia anche interessata dal cosiddetto limite del cumulo di incarichi previsto per i membri degli organi di controllo14, recentemente regolamentato dalla CONSOB15.
11

Art. 147 quinquies del TUF Requisiti di onorabilit I soggetti che svolgono funzioni di amministrazione e direzione devono possedere i requisiti di onorabilit stabiliti per i membri degli organi di controllo con il regolamento emanato dal Ministro della giustizia ai sensi dell'articolo 148, comma 4. 2. Il difetto dei requisiti determina la decadenza dalla carica.
12

Lart. 148 comma 3 del TUF cos dispone: Non possono essere eletti sindaci e, se eletti, decadono dallufficio: a. coloro che si trovano nelle condizioni previste dallarticolo 2382 del codice civile (NdR lart. 2382 c. c. si riferisce agli inabilitati, interdetti, falliti e simili); b. il coniuge, i parenti e gli affini entro il quarto grado degli amministratori della societ, gli amministratori, il coniuge, i parenti e gli affini entro il quarto grado degli amministratori delle societ da questa controllate, delle societ che la controllano e di quelle sottoposte a comune controllo; c. coloro che sono legati alla societ od alle societ da questa controllate od alle societ che la controllano od a quelle sottoposte a comune controllo ovvero agli amministratori della societ e ai soggetti di cui alla lettera b) da rapporti di lavoro autonomo o subordinato ovvero da altri rapporti di natura patrimoniale o professionale che ne compromettano lindipendenza.
13

Art. 147 ter TUF - Elezione e composizione del consiglio di amministrazione. Art. 148 bis TUF Limiti al cumulo degli incarichi.

14

15

Cfr. le modifiche apportate al Regolamento CONSOB n. 11971, cd. regolamento Emittenti, introdotte nel giugno 2007.

Lente preposto alla tutela degli investitori, all'efficienza, alla trasparenza e allo sviluppo del mercato mobiliare italiano ha infatti individuato i limiti ai cumuli di incarichi mediante una logica che assicuri unefficiente gestione della societ, evitando che uno stesso soggetto svolga degli incarichi onerosi e complessi16. Sullattivit degli amministratori, e sulla societ pi in generale, ha il compito di vigilare il Collegio Sindacale, eletto dallAssemblea dei soci, e composto da 3 o 5 membri effettivi pi 2 supplenti. Al Collegio spetta dunque la funzione di controllare che la gestione e amministrazione della societ sia condotta nel pieno rispetto della legge e dellatto costitutivo, nonch di vigilare sul rispetto dei principi di corretta amministrazione; sulladeguatezza della struttura organizzativa della societ per gli aspetti di competenza, del sistema di controllo interno e del sistema amministrativo contabile nonch sullaffidabilit di questultimo nel rappresentare correttamente i fatti di gestione; sulle modalit di concreta attuazione delle regole di governo societario previste da codici di comportamento redatti da societ di gestione di mercati regolamentati o da associazioni di categoria, cui la societ, mediante informativa al pubblico, dichiara di attenersi (art. 149 TUF).

16

Lart. 148bis del TUF prevede che la CONSOB stabilisca tali limiti avendo riguardo allonerosit e alla complessit di ciascun tipo di incarico, anche in rapporto alla dimensione della societ, al numero e alla dimensione delle imprese incluse nel consolidamento, nonch allestensione e allarticolazione della sua struttura organizzativa.

10

Il Collegio Sindacale deve essere composto in modo da assicurare lindipendenza dei membri rispetto ai soggetti su cui lo stesso deve vigilare 17, garantendo altres che i sindaci siano dotati di adeguata professionalit e competenza18. Ai fini del corretto svolgimento della funzione di controllo da parte del Collegio Sindacale, gli amministratori sono tenuti ad informare periodicamente ed adeguatamente tale organo con riguardo alla gestione aziendale. I sindaci, dal canto loro, hanno lobbligo di assistere alle assemblee, alle adunanze del Consiglio di Amministrazione e alle riunioni del Comitato esecutivo 19. Secondo quanto disposto dallart. 151 del TUF, essi possono altres procedere, in qualsiasi momento, ad atti di ispezione e di controllo, richiedere agli amministratori notizie, anche con riferimento a societ controllate, sullandamento delle operazioni sociali o su determinati affari,

17

Almeno un membro effettivo del Collegio Sindacale, inoltre, deve essere espresso da soci che non siano collegati con i soci che hanno votata la lista che ha raggiunto il numero pi alto di voti. Al riguardo, lart. 144quinquies del Regolamento CONSOB n. 11971 (regolamento Emittenti) prevede che Sussistono rapporti di collegamento rilevanti ai sensi dellarticolo 148, comma 2, del Testo unico, fra uno o pi soci di riferimento e uno o pi soci di minoranza, almeno nei seguenti casi: a. rapporti di parentela; b. appartenenza al medesimo gruppo; c. rapporti di controllo tra una societ e coloro che la controllano congiuntamente; d. rapporti di collegamento ai sensi dellarticolo 2359, comma 3 del codice civile, anche con soggetti appartenenti al medesimo gruppo; e. svolgimento, da parte di un socio, di funzioni gestorie o direttive, con assunzione di responsabilit strategiche, nellambito di un gruppo di appartenenza di un altro socio; f. adesione ad un medesimo patto parasociale previsto dallarticolo 122 del Testo unico avente ad oggetto azioni dellemittente, di un controllante di questultimo o di una sua controllata. Qualora un soggetto collegato ad un socio di riferimento abbia votato per una lista di minoranza lesistenza di tale rapporto di collegamento assume rilievo soltanto se il voto sia stato determinante per lelezione del sindaco.
18

Cfr. art. 148 comma 4 del TUF, ai sensi del quale Con regolamento adottato ai sensi dellarticolo 17, comma 3, della legge 23 agosto 1988, n. 400, dal Ministro della giustizia, di concerto con il Ministro delleconomia e delle finanze, sentiti la Consob, la Banca dItalia e lIsvap, sono stabiliti i requisiti di onorabilit e di professionalit dei membri del collegio sindacale, del consiglio di sorveglianza e del comitato per il controllo sulla gestione. Il difetto dei requisiti determina la decadenza dalla carica.
19

RIZZI D. , La corporate governance nelle banche: creazione del valore, sinergie e conflitti di interesse tra gli stakeholder, in Banche e banchieri, 2008, volume 35, fascicolo 4.

11

nonch avanzare tali richieste di informazione direttamente agli organi di amministrazione e controllo delle societ controllate20. Nelle societ non quotate e non soggette allobbligo del bilancio consolidato, lo statuto pu prevedere che, oltre alla funzione di controllo sulla gestione, al Collegio Sindacale sia anche attribuita la funzione di controllo contabile: il Collegio in tal caso deve essere interamente composto da revisori iscritti nel Registro istituito presso il Ministero della Giustizia. Nelle societ che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, invece, il controllo contabile deve necessariamente essere affidato ad un revisore (persona fisica) o ad una societ di revisione. Lincarico conferito dallAssemblea, sentito il Collegio Sindacale.

2.3 IL SISTEMA DUALISTICO


Come visto, a seguito della riforma del diritto societario del 2003, con levidente intento di offrire al settore finanziario e bancario nazionale pi solide opportunit di proiezione sui mercati internazionali e di miglioramento dei livelli di redditivit ed efficienza, sono stati introdotti, a fianco del cosiddetto modello tradizionale, due nuovi modelli di amministrazione e controllo: il modello monistico, che sar meglio affrontato in seguito, e il modello dualistico. Il primo elemento distintivo del modello dualistico, dalla cui adozione possono discendere talune criticit sulla distinzione dei ruoli e delle responsabilit dei diversi organi21, risiede nellassegnare la funzione amministrativa e la funzione di controllo
20

In taluni casi i membri del collegio sindacale possono procedere ad atti di impulso sullattivit degli altri organi sociali, come la convocazione degli stessi.
21

Sul punto cfr. BROGI M., Corporate governance e sistema dualistico per banche e assicurazioni , cit., p. 12.

12

rispettivamente, al Consiglio di Gestione e al Consiglio di Sorveglianza, unico organo, questultimo, ad essere diretta espressione del voto dei soci/azionisti 22 (Tabella 3).

Tabella 3 Il sistema dualistico Organo della propriet Organo di controllo Organo amministrativo
Fonte: elaborazione personale

Assemblea dei soci, che nomina il Consiglio di Sorveglianza Consiglio di Sorveglianza, che nomina il Consiglio di Gestione Consiglio di Gestione

Nel modello dualistico, infatti, allAssemblea dei soci spetta unicamente il potere di nominare e revocare i membri del Consiglio di Sorveglianza, i quali, a loro volta, sono investiti del potere di nomina e revoca dei componenti del Consiglio di Gestione. Il fatto che allAssemblea non sia consentita la nomina diretta dei soggetti deputati alla gestione della societ comporta, evidentemente, uno sbilanciamento del modello a favore delle funzioni di controllo e, al contempo, un allentamento dei legami tra propriet e amministrazione. In proposito, peraltro, occorre considerare che dalle competenze dellAssemblea dei soci resta esclusa anche lapprovazione del bilancio, che invece spetta al Consiglio di Sorveglianza23.

22

A differenza di quanto previsto nel modello tradizionale, nel sistema dualistico (e cos anche in quello monistico) la funzione di controllo contabile deve essere obbligatoriamente demandato ad un revisore esterno che, nel caso di societ quotata, deve necessariamente essere una societ di revisione. 23 Cfr. RIZZI D., La corporate governance nelle banche: creazione del valore, sinergie e conflitti di interesse tra gli stakeholder, cit., p. 288.

13

Quanto al Consiglio di Gestione, che come detto costituisce l'organo amministrativo, esso ha il potere esclusivo di gestire la societ e dunque di compiere tutti gli atti necessari all'attuazione e al perseguimento dell'oggetto sociale: il Consiglio di Gestione, in pratica, svolge una funzione del tutto assimilabile a quella che, nel sistema tradizionale, attribuita, come visto, al Consiglio di Amministrazione, ed anche la disciplina applicabile in larga parte coincidente (es. requisiti statutari di onorabilit, professionalit e indipendenza, divieto di concorrenza). Rispetto al Consiglio di Amministrazione, tuttavia, il Consiglio di Gestione presenta alcune specifiche peculiarit. Una prima differenza sostanziale risiede nel fatto di non poter assumere la forma monocratica (Amministratore Unico), ma di potersi costituire soltanto in forma assembleare, dovendo il Consiglio di Gestione essere composto da almeno due membri (anche non soci). Ulteriori elementi di differenziazione riguardano poi i poteri di nomina degli amministratori: i primi componenti del Consiglio, infatti, sono nominati nell'atto costitutivo, mentre durante la vita societaria il potere di nomina spetta al Consiglio di Sorveglianza, cui peraltro competono anche i poteri di revoca e sostituzione dei consiglieri di gestione. A ricoprire tale carica, inoltre, non pu essere chiamato chi sia membro del Consiglio di Sorveglianza, cos come i componenti del Consiglio di Gestione non possono essere nominati consiglieri di sorveglianza. I membri dell'organo di gestione, la cui carica pu durare al massimo per tre esercizi (salva la possibilit di rielezione, se lo statuto non prevede diversamente), possono essere assoggettati ad un'azione sociale di responsabilit (art. 2409decies c.c.), la quale, oltre che dall'Assemblea e dai soci di minoranza, pu anche essere proposta a seguito di deliberazione del Consiglio di Sorveglianza con voto favorevole della maggioranza dei suoi componenti24. Per quanto riguarda l'organo di controllo, che come si detto nel sistema dualistico costituito dal Consiglio di Sorveglianza, occorre innanzitutto evidenziare come il
24

La deliberazione, se assunta a maggioranza dei due terzi dei consiglieri di sorveglianza (maggioranza qualificata), comporta la revoca e la contestuale sostituzione dell'amministratore contro cui proposta (art. 2409 decies c.c., comma 2).

14

ruolo ad esso assegnato sia di primaria rilevanza: la funzione spettante a tale organo infatti composita e articolata, riunendo in s competenze che nel modello tradizionale sono invece ripartite tra il Consiglio di Amministrazione, il Collegio Sindacale e l'Assemblea dei soci. In particolare, il Consiglio di Sorveglianza deputato, tra l'altro, ad approvare il bilancio di esercizio redatto dal Consiglio di Gestione e, ove previsto, il bilancio consolidato; a vigilare sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e in particolare sull'adeguatezza della struttura organizzativa della societ, sull'assetto amministrativo e contabile da essa adottato e sul suo concreto funzionamento; a nominare e revocare, come si gi detto, i componenti del Consiglio di Gestione; a deliberare, se lo statuto lo prevede, in ordine ai piani strategici, industriali e finanziari predisposti dallorgano di gestione (ferma in ogni caso la responsabilit di questo per gli atti compiuti), e a valutare, sulla base della relazione degli organi delegati, il generale andamento della gestione. da notare che la facolt di intervenire sulle decisioni di natura prettamente strategica comporta inevitabilmente, per lorganismo deputato a vigilare sulla gestione, lesercizio di poteri che valicano i confini del mero controllo per entrare in una dimensione pi propriamente amministrativa, con il conseguente rischio di veder assorbite nelle proprie competenze parte delle funzioni di gestione che dovrebbero essere invece esclusivo appannaggio dellorgano ad esse preposto, ovvero il Consiglio di Gestione. A ci si aggiunga che, in forza dellart. 2409 terdecies C.C., i membri dellorgano deputato al controllo delle attivit di gestione sono tenuti ad adempiere ai loro doveri con la (sola) diligenza richiesta dalla natura dellincarico: tale previsione determina un allentamento del regime di responsabilit cui sottostanno i consiglieri di sorveglianza rispetto a quello applicabile, invece, nel modello tradizionale, ai membri del Collegio Sindacale. Non a caso, come accennato in precedenza, ladozione del sistema dualistico, da molti considerato un modello innovativo soprattutto in forza del ruolo assegnato al

15

Consiglio di Sorveglianza e della capacit di questultimo di svolgere la funzione di filtro tra propriet e management 25, ha suscitato non poche posizioni critiche. Diversi osservatori, tra i quali si segnalano, con specifico riguardo al contesto nazionale, i responsabili degli organi di vigilanza e il Governatore della Banca dItalia, sono infatti concordi nel ritenere che, nei fatti, limplementazione di una governance societaria impostata secondo lo schema dualistico non determini significativi elementi di novit rispetto al modello tradizionale, ma anzi possa comportare un significativo rischio di generare confusione e duplicazione di competenze e ruoli tra i diversi organi e portare cos ad uninutile moltiplicazione di cariche, con pesanti ricadute sullefficienza del processo decisionale.

2.4 IL SISTEMA MONISTICO


Con riguardo agli aspetti peculiari che caratterizzano il sistema monistico, si deve innanzitutto rilevare come in esso si concretizzi un modello di governance sostanzialmente teso a favorire la funzione amministrativa a discapito di quella di controllo e ci in forza di un sistema di nomine in cui l'organo deputato alla gestione societaria (Consiglio di Amministrazione) a nominare, peraltro al proprio interno, coloro ai quali spetta la funzione di vigilanza 26 (Comitato per il controllo sulla gestione) (Tabella 4). Tabella 4 Il sistema monistico Organo della propriet
25 26

Assemblea dei soci, che nomina il Consiglio

BROGI M., Corporate governance e sistema dualistico per banche e assicurazioni, cit., p. 12. Cfr. BARAVELLI M. VIGANO A., Il collegio sindacale nelle banche: corporate governance, nuovo ruolo dei sindaci e controlli interni, cit., p. 64.

16

di Amministrazione Consiglio di Amministrazione, che nomina al Organo amministrativo Organo di controllo


Fonte: elaborazione personale

suo interno il Comitato per il controllo sulla gestione Comitato per il controllo sulla gestione

Per il resto, al Consiglio di Amministrazione, che ha la competenza esclusiva sulla gestione, si applicano le norme previste per lo stesso organo amministrativo nel modello tradizionale (salvo per il fatto che non ammessa l'assegnazione dell'incarico ad un Amministratore Unico) ed anche le attivit che il Consiglio ha il compito di svolgere sono equivalenti rispetto al sistema latino. Altrettanta convergenza tra i due modelli, se non sotto il profilo, tutt'altro che trascurabile, del sistema di nomina, si ravvisa con riguardo all'organo di controllo, che, come detto, nel modello monistico costituito dal Comitato per il controllo sulla gestione: ai suoi membri (nominati dal CdA al proprio interno) si applicano infatti le disposizioni previste per il Collegio Sindacale ed anche in questo caso le attivit di competenza attengono al dovere di vigilare sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla societ e sul suo concreto funzionamento. Quanto alla funzione di controllo contabile, anche nel sistema monistico come in quello dualistico, la competenza deve obbligatoriamente essere assegnata ad un revisore esterno (necessariamente una societ di revisione in caso di ricorso al mercato del capitale di rischio). Come visto, dunque, nel sistema monistico, salvo diversa disposizione dello statuto societario, lorganismo incaricato di vigilare sulle attivit di gestione, il Comitato per il controllo sulla gestione, nasce come diretta espressione dellorgano (CdA) cui sono

17

affidate quelle stesse funzioni di amministrazione su cui il Comitato poi chiamato a vigilare. Sul punto la letteratura non ha evidentemente mancato di esprimersi. Taluni autori 27 sottolineano infatti come in realt il cosiddetto modello anglosassone si caratterizzi soprattutto per la totale assenza di un organo di controllo distinto e indipendente rispetto allorgano amministrativo e come ci porti inevitabilmente con s il rischio che, in capo ai membri del Comitato, soggetti che nello stesso momento rivestono due funzioni per loro natura antitetiche - quella di amministratori e quella di controllori - possano concretizzarsi dei significativi conflitti di interessi. In buona sostanza, il modello monistico tenderebbe nei fatti a dar forma alla paradossale situazione in cui il controllato a nominare il suo controllore, ed anzi a quella in cui, addirittura, controllato e controllore sono la stessa persona. A dispetto di tali criticit e dellincapacit di fornire agli azionisti efficaci strumenti di controllo sulle attivit di gestione poste in essere dagli amministratori, al sistema anglosassone sono comunque riconosciuti alcuni aspetti positivi, tra i quali vanno certamente annoverati quello di affidare la gestione sociale effettivamente agli amministratori ed anche quello di unamministrazione pi snella e dinamica dellapparato societario28.

27

Cfr., tra gli altri, RIZZI D., La corporate governance nelle banche: creazione del valore, sinergie e conflitti di interesse tra gli stakeholder, cit., p. 287. 28 Cfr. RIZZI D., La corporate governance nelle banche: creazione del valore, sinergie e conflitti di interesse tra gli stakeholder, cit., p. 287.

18

Tabella 6 Sistemi di governance: principali differenze


SISTEMA TRADIZIONALE SISTEMA DUALISTICO SISTEMA MONISTICO

ORGANO AMMINISTRATIVO Consiglio di Amministrazione o Consiglio di Gestione Amministratore Unico Ruolo dellorgano amministrativo Valuta l'adeguatezza - Valuta l'adeguatezza dell'assetto dell'assetto organizzativo, organizzativo, amministrativo e amministrativo e contabile. contabile. - Esamina i piani strategici, - Esamina i piani strategici, industriali e finanziari e valuta, industriali e finanziari e valuta, sulla base della relazione degli sulla base della relazione degli organi delegati, il generale organi delegati, il generale andamento della gestione. andamento della gestione.

Consiglio di Amministrazione

Valuta l'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile. - Esamina i piani strategici, industriali e finanziari e valuta, sulla base della relazione degli organi delegati, il generale andamento della gestione. - Nomina i componenti del comitato per il controllo sulla gestione. Comitato per il controllo sulla gestione - Vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e, in particolare, sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla societ e sul suo concreto funzionamento.

Collegio Sindacale

ORGANO DI CONTROLLO Consiglio di Sorveglianza Ruolo dellorgano di controllo - Vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e, in particolare, sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla societ e sul suo concreto funzionamento. - Nomina e revoca i componenti del Consiglio di gestione. - Approva il bilancio d'esercizio. Promuove l'azione di

Vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione e, in particolare, sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla societ e sul suo concreto funzionamento.

19

responsabilit nei confronti dei consiglieri di gestione. - Presenta la denuncia al Tribunale. - Riferisce per iscritto almeno una volta all'anno all'assemblea sull'attivit di vigilanza. Fonte: elaborazione personale 2.5 LA GOVERNANCE BANCARIA, GLI ORGANI SOCIALI E

LE DISPOSIZIONI

DELLA

BANCA DITALIA

La possibilit che, come si visto nelle pagine precedenti, la riforma del diritto societario ha riconosciuto alle societ, ivi compresi gli intermediari finanziari, di optare per modelli di governance alternativi rispetto a quello tradizionale ha determinato, anche in ambito nazionale, ladozione di tali modelli alternativi, in particolar modo di quello dualistico, da parte di alcuni dei principali istituti bancari. Alla luce di ci, e con lobiettivo di garantire allinterno del settore del credito il rispetto dei principi di sana e prudente gestione, nel 2008 la Banca dItalia intervenuta sul tema, emanando Le disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche29. In tale documento, la Banca dItalia identifica cinque aree di interesse (i sistemi di amministrazione e controllo e progetto societario, i compiti e i poteri degli organi sociali, la composizione degli organi sociali, i meccanismi di remunerazione e incentivazione e i flussi informativi), fornendo, per ciascuna di esse, sia la definizione dei principi generali sia la previsione di apposite linee applicative.

29

BANCA DITALIA VIGILANZA CREDITIZIA E FINANZIARIA, SERVIZIO CONCORRENZA E NORMATIVA AFFARI GENERALI, Le disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche, doc. n. 264010 del 4 marzo 2008. Queste disposizioni sono state emanate in attuazione del decreto del Ministro delle Economia, in qualit di Presidente del CICR, del 5 agosto 2004, contenente i criteri generali e linee di indirizzo in materia di organizzazione e governo societario delle banche, degli intermediari finanziari iscritti nellelenco speciale di cui allart. 107 TUB e degli IMEL

20

Richiamandosi ad un modello di suddivisione funzionale applicabile tanto al sistema tradizionale quanto a quello dualistico, le disposizioni di vigilanza individuano nel governo societario tre distinte funzioni: la funzione di supervisione strategica; la funzione di gestione; la funzione di controllo.

Come chiarito nelle stesse disposizioni, la funzione di supervisione strategica si riferisce alla determinazione degli indirizzi e degli obbiettivi aziendali strategici e alla verifica della loro attuazione; la funzione di gestione consiste nella conduzione delloperativit aziendale volta a realizzare dette strategie e la funzione di controllo si sostanzia nella verifica della regolarit dellattivit di amministrazione e delladeguatezza degli assetti organizzativi e contabili della banca30. Le suddette funzioni, a seconda del modello di governance adottato e delle specifiche scelte assunte a livello statutario, possono essere assegnate anche cumulandone pi duna in capo allo stesso organo o viceversa ripartendone qualcuna tra pi organi che condividano la stessa funzione: il Consiglio di Amministrazione, ad esempio, pu risultare assegnatario al contempo della funzione di supervisione strategica e della funzione di gestione, attenendo unitariamente allamministrazione dellimpresa, cos come, nel modello dualistico, il Consiglio di Sorveglianza e il Consiglio di Gestione possono concorrere nello svolgimento della funzione di supervisione strategica quando lo statuto attribuisca al Consiglio di Sorveglianza il compito di deliberare in ordine alle operazioni strategiche e ai piani industriali e finanziari della societ31.
30

BANCA DITALIA VIGILANZA CREDITIZIA E FINANZIARIA, SERVIZIO CONCORRENZA E NORMATIVA AFFARI GENERALI, Le disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche , cit., p. 3. Cfr. ANNUNZIATA F., Governance delle banche e conflitti di interessi. Il difficile equilibrio tra disciplina bancaria e dei servizi di investimento, in Analisi giuridica delleconomia, 2004, fascicolo 1.
31

BANCA DITALIA VIGILANZA CREDITIZIA E FINANZIARIA, SERVIZIO CONCORRENZA E NORMATIVA AFFARI GENERALI, Le disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche, cit., p. 3.

21

Ci premesso, e dopo aver stabilito che la scelta del sistema di governo societario da parte delle aziende bancarie debba essere esercitata sulla base di unapprofondita autovalutazione, che consenta di individuare il modello in concreto pi idoneo ad assicurare lefficienza della gestione e lefficacia dei controlli, e che le motivazioni sottostanti tale scelta debbano essere opportunamente e compiutamente illustrate nel progetto di governo societario (approvato dallorgano avente funzione di supervisione strategica con il parere favorevole dellorgano di controllo), le disposizioni di vigilanza stabiliscono che la ripartizione dei compiti e dei poteri tra i vari organi sociali debba essere realizzata in modo chiaro ed equilibrato, evitando soprattutto che vengano a verificarsi in capo ad alcuni di essi eccessive concentrazioni di potere capaci di compromettere, quando non addirittura di impedire, una corretta dialettica interna alla societ, e ci sia nellipotesi in cui la funzione strategica risulti ripartita fra organi diversi (Consiglio di Gestione e Consiglio di Sorveglianza) sia nellipotesi in cui la stessa risulti affidata ad un singolo organo. In tale ottica, la stessa Banca dItalia fornisce un quadro compiuto dei vari elementi che concorrono ad assicurare la sopracitata distinzione dei ruoli tra i vari organi coinvolti nel governo societario. Tra essi merita certamente attenzione la richiamata necessit di determinare con chiarezza e precisione il contenuto delle deleghe di gestione; di definire con altrettanta chiarezza e precisione i poteri del Consiglio di Sorveglianza, in particolar modo quando lo stesso sia chiamato ad assolvere anche alle funzioni di supervisione strategica; di limitare la contemporanea presenza di un Comitato esecutivo e di uno o pi amministratori delegati ai soli casi di realt aziendali particolarmente complesse dal punto di vista operativo e dimensionale32. Le disposizioni di vigilanza prevedono altres che i componenti degli organi di controllo non possano assumere cariche in organi diversi da quelli di controllo in

32

Cfr. ANNUNZIATA F., Governance delle banche e conflitti di interessi. Il difficile equilibrio tra disciplina bancaria e dei servizi di investimento, cit., p. 182.

22

altre societ del gruppo o presso societ di cui la banca detenga una partecipazione strategica. La Banca dItalia ha inoltre imposto che la composizione degli organi sociali garantisca un elevato livello di professionalit, sollecitando al contempo la presenza di membri indipendenti nellorgano di supervisione strategica al fine di assicurare che lattivit amministrativa sia svolta nellinteresse della societ e in maniera tale da garantire una sana e prudente gestione. Qualora al Consiglio di Sorveglianza siano assegnate funzioni di supervisione strategica, prescritto che il comitato per il controllo interno sia composto da soggetti che abbiano adeguati requisiti di professionalit e indipendenza. In tal senso, la Banca dItalia ha imposto che la composizione, la nomina e la revoca degli organi sociali trovino chiara e trasparente disciplina nello statuto, senza far riferimento ad accordi o a strutture esterne alla societ33. Infine, considerando le informazioni un elemento essenziale per la piena valorizzazione dei diversi livelli di responsabilit allinterno dellorganizzazione, la Banca dItalia richiede che la circolazione delle informazioni rilevanti allinterno di uno stesso organo e tra i diversi organi sociali debba essere quanto pi possibile agevolata, prescrivendo allo scopo la predisposizione di opportuni regolamenti interni tesi a disciplinare la tempistica, le forme e i contenuti di tali flussi informativi34. Stando a quanto detto finora, si comprende chiaramente come le disposizioni fornite dallistituto di vigilanza individuino un quadro regolamentare orientato alla sana e prudente gestione delle imprese bancarie, sollecitando una precisa distinzione delle diverse responsabilit e dei diversi ruoli. Il tutto nella consapevolezza che ci possa
33

Cfr. CASIRAGHI R. , Le disposizioni di Banca dItalia in tema di governance , Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Milano - S. A. F. Scuola di Alta Formazione Luigi Martino, Milano, 5 giugno 2012, URL: http://www. odcec. mi. it/Libraries/Materiale_Convegni/casiraghi_5_giugno. pdf.
34

Sul punto PROSPERETTI M. - COLAVOLPE A. , Banche, assicurazioni e gestori di risparmio: corporate governance, vigilanza e controlli, IPSOA, Milano, 2009.

23

favorire la diffusione di assetti di governance trasparenti e, per questa via, contribuire ad un pi pieno sviluppo delle dinamiche concorrenziali35. Con specifico riguardo alle singole funzioni, la Banca dItalia fornisce un chiaro quadro dei compiti spettanti ai diversi organi societari. In termini generici e senza pretese di esaustivit, in capo allorgano avente funzione di supervisione strategica ricade il potere di deliberare sugli indirizzi di carattere strategico della banca e di verificarne continuamente lattuazione. Sul fronte operativo, invece, lonere di gestire lazienda e dunque la responsabilit di presidiare la funzione amministrativa risulta appannaggio dellorgano di gestione, nellambito del quale leventuale rilascio di deleghe deve avvenire secondo precise modalit e caratterizzarsi per la chiarezza e precisione del contenuto delle deleghe stesse, nonch prevedere lindicazione delle modalit di esercizio e dei limiti quantitativi o di valore allinterno dei quali possono essere esercitate. La funzione dellorgano di controllo, che la Banca dItalia individua come il vertice dei sistemi di vigilanza, si sostanzia nel monitoraggio della funzionalit complessiva del sistema dei controlli interni. Pi in dettaglio, tenendo conto della pluralit delle funzioni e delle strutture aziendali aventi compiti e responsabilit di vigilanza, lorgano deve anche accertarsi dellefficacia delle strutture e delle funzioni che sono coinvolte nel sistema dei controllo, nonch presidiare ladeguato coordinamento delle medesime, promuovendo gli interventi correttivi volti a porre rimedio alle carenze e alle irregolarit rilevate. Data la natura delle competenze affidate allorgano di controllo, il TUB, allart. 52, introduce un meccanismo di collegamento funzionale con lAutorit di Vigilanza, in forza del quale lorganismo di controllo tenuto ad informare la Banca dItalia dei fatti o degli atti di cui viene a conoscenza e che possono configurarsi come una

35

Cfr. MASERA R. , La crisi finanziaria e i modelli di corporate governance delle banche: implicazioni e prospettive, in Bancaria, 2009, volume 65, fascicolo 1, pp. 3-19.

24

irregolarit nella gestione delle banche o come una violazione delle norme che disciplinano lattivit delle stesse36. Nellambito delle proprie prerogative la Banca dItalia ha anche richiamato gli organi aziendali ad una attenta applicazione delle Linee Guida dellEBA (European Banking Authority), ponendo particolare attenzione al funzionamento dellorgano deputato alla gestione del rischio, il quale ha il compito di assicurare che ogni rischio di rilievo assunto dalla banca sia individuato in modo corretto e gestito con efficacia, secondo una logica integrata. Con specifico riguardo ai requisiti dei componenti degli organi societari, si segnala che, in prima istanza, lesercizio dellattivit bancaria viene autorizzata dalla Banca dItalia quando i soggetti che svolgono le funzioni di amministrazione, direzione e controllo risultino in possesso dei requisiti di professionalit, onorabilit e indipendenza individuati in un apposito regolamento emanato dal Ministro dellEconomia e delle Finanze previo ascolto della stessa Banca dItalia37. Come espressamente previsto, i requisiti dei membri degli organi devono necessariamente individuare la composizione quali-quantitativa ritenuta ottimale attraverso lidentificazione del profilo teorico e delle caratteristiche di professionalit e di indipendenza dei candidati. Una valutazione deve essere effettuata anche con riguardo alladeguatezza delle procedure, dei metodi di lavoro, dei flussi informativi, delle tempistiche delle riunioni e delle prassi operative, tenendo conto soprattutto della circolazione delle informazioni e della definizione dei compiti assegnati agli eventuali comitati. Nel documento in cui vengono evidenziate le metodologie di autovalutazione, devono infine essere individuati anche i profili di analisi, gli eventuali soggetti coinvolti, i risultati, le eventuali carenze e i rimedi intrapresi38.
36

Cfr. MASERA R., La crisi finanziaria e i modelli di corporate governance delle banche: implicazioni e prospettive, cit. 37 Art. 17, comma 3, legge 2 agosto 1988, n. 400.
38

SALVATORI C. , La corporate governance nelle banche: riflessioni e problemi aperti , in Rivista di politica economica, 2001, volume 91, fascicolo 10, pp. 93-108.

25

2.6 GOVERNANCE BANCARIA E SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Con riferimento al tema in analisi occorre evidenziare come la corporate governance non si esaurisca nellinsieme dei modelli di governo societario finora analizzati ma abbracci un contesto molto pi ampio che, in ragione di un progressivo ampliamento avvenuto nel corso degli anni, si strutturato su pi livelli, affiancando ad una sempre pi articolata dimensione interna, una dimensione esterna, in cui, a diverso titolo e con diverse finalit, agiscono gli stakeholder e gli enti regolatori. Focalizzando lattenzione sul fronte interno infatti necessario sottolineare come la strutturazione degli organi societari di gestione e controllo, la ripartizione di ruoli e responsabilit e lindividuazione dei requisiti dei membri di tali organi, pur costituendo un nucleo di condizioni necessarie per garantire una sana e prudente gestione delle aziende di credito, non possano comunque ritenersi sufficienti ad assicurare, in ambito bancario, il buon governo delle imprese e la stabilit del sistema. In tale ottica, tanto la dottrina quanto la prassi concordano nel ritenere che, a livello aziendale, anche in virt delle dinamiche congiunturali che hanno investito il comparto del credito con lavvento della crisi economico-finanziaria del 2008, lasse portante di un efficace ed efficiente sistema di corporate governance sia costituito dal cosiddetto Sistema dei Controlli Interni (SCI)39.
39

Sul punto si vedano BELLAVITE PELLEGRINI C., Controllo contabile e sistema dei controlli interni nelle societ per azioni in Italia: unindagine empirica, in Il sistema dei controlli societari: una

26

Secondo la definizione fornita dalla Banca dItalia, il Sistema dei Controlli Interni, si identifica nellinsieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative volte ad assicurare il rispetto delle strategie aziendali e il conseguimento delle seguenti finalit: efficacia ed efficienza dei processi aziendali; salvaguardia del valore delle attivit e protezione dalle perdite; affidabilit e integrit delle informazioni contabili e gestionali; conformit delle operazioni con la legge, la normativa di vigilanza e di sorveglianza sul sistema dei pagamenti e le disposizioni interne dellistituto. In esso, come chiarito dalla stessa Banca dItalia, rientrano le strategie, le politiche, i processi e i meccanismi riguardanti la gestione dei rischi a cui listituto o potrebbe essere esposto e per determinare e controllare il livello di rischio tollerato. In questo contesto, la gestione dei rischi include le funzioni di individuazione, assunzione, misurazione, sorveglianza e attenuazione dei rischi40. In buona sostanza, il Sistema in analisi pu essere visto come quellinsieme di direttive, processi, principi e norme comportamentali tesi ad assicurare il buon andamento dellimpresa in un contesto ambientale dinamico e mutevole, leconomicit delle attivit operative nonch, tema fondamentale per il settore finanziario e del credito, la corretta individuazione e gestione dei fattori di rischio. Con il preciso intento di individuare i soggetti chiamati a dar forma e sostanza al suddetto sistema, la Banca dItalia, richiamandosi ai principi dettati dagli Accordi di Basilea, ha inoltre specificato che i controlli coinvolgono, con diversi ruoli, gli organi amministrativi, il collegio sindacale, la direzione, tutto il personale. Essi costituiscono parte dellattivit quotidiana della banca41. Tale precisazione consente dunque di comprendere come, in ambito bancario, il tema dei controlli sulla gestione esercitato dallinterno dei confini aziendali costituisca di
riforma incompiuta?, Il Sole 24 Ore, Milano, 2008, p. 18; SFAMENI P., Idoneit dei modelli organizzativi e sistema di controllo interno , in Analisi giuridica delleconomia, 2009, n. 2, p. 265; MAINO R. - ZAINI F., Banche e corporate governance: un passaggio critico verso Basilea 3 , in Bancaria, 2011, volume 67, fascicolo 11, p. 68. 40 BANCA DITALIA (a cura di), Istruzioni di vigilanza per le banche , 21 marzo 2007, Titolo IV, cap. 6, p. 69.
41

Ivi, Titolo IV, cap. 11, sez. II.

27

fatto una responsabilit diffusa che, oltre ad investire tutti i livelli aziendali e dunque a coinvolgere lintero organigramma, deve anche permearne, quotidianamente, loperato. La struttura di controllo che discende da tale inquadramento si articola dunque su pi livelli: un primo livello, che si sostanzia in controlli di carattere operativo finalizzati a monitorare e ridurre i rischi connessi alle singole attivit aziendali in relazione alle specifiche caratteristiche delle attivit stesse e dei processi che le compongono, delle relative normative ecc. Detti anche permanenti, i controlli di primo livello o di linea sono affidati a soggetti o unit organizzative differenti da quelle che svolgono le funzioni operative poste sotto controllo, e ne rispondono ai responsabili delle aree di business coinvolte;

un secondo livello, che rivolge la propria attenzione ai rischi settoriali o

connessi a pi aree di business, con lobiettivo di concorrere alla definizione delle metodologie di misurazione del rischio, di verificare il rispetto dei limiti assegnati alle varie funzioni operative e di controllare la coerenza delloperativit delle singole aree produttive con gli obiettivi di rischio-rendimento assegnati 42. I controlli di secondo livello, normalmente periodici, sono affidati a servizi indipendenti e autonomi specificamente preposti a tal fine (risk management, compliance, quality management ecc.), che rispondono al top management; un terzo livello, normalmente affidato alla funzione di internal audit, volto a garantire, attraverso valutazioni indipendenti, il corretto funzionamento, ovvero lefficacia operativa e la qualit, dellintero sistema di controllo interno43, riportando ai vertici aziendali e allorganismo di controllo. Come precisato dalla Banca dItalia, nellambito della revisione interna o internal audit rientra la valutazione periodica
42

Cfr. BANCA DITALIA (a cura di), Istruzioni di vigilanza per le banche , cit., Titolo IV, cap. 11, p. 70.
43

Cfr. MAINO R. - ZAINI F., Banche e corporate governance: un passaggio critico verso Basilea 3 , cit., p. 69.

28

della completezza, della funzionalit e delladeguatezza del sistema dei controlli interni, inclusi quelli sul sistema informativo, con cadenza prefissata in relazione alla natura e allintensit dei rischi44. In tale configurazione, il funzionamento del sistema di controlli presuppone una chiara e precisa separazione delle funzioni e delle competenze tra i vari soggetti coinvolti, nonch la presenza di canali di collegamento verticale tra i diversi livelli gerarchici. Da un punto di vista strutturale, in linea con le prescrizioni delle best practice internazionali45, il sistema in analisi prevede la ripartizione delle funzioni previste in ogni livello tra diversi organi. In particolare, le competenze di controllo di primo livello sono affidate: al CdA o altro Organo Amministrativo, che svolge una funzione centrale e, nel pi ampio quadro dei compiti di indirizzo strategico e organizzativo che gli competono, assume in capo a s la responsabilit di garantire il funzionamento e lefficacia del sistema di controllo ed il suo costante allineamento con gli obiettivi dellimpresa46. In particolare, lOrgano Amministrativo valuta ladeguatezza della struttura organizzativa, stabilisce la ripartizione dei compiti e il sistema di deleghe, definisce le strategie e le direttive in materia di sistema di controllo interni e di gestione dei rischi; verifica la presenza di eventuali carenze del sistema di controllo e decide, sulla scorta delle informazioni raccolte, le azioni correttive da apportare; allAmministratore Delegato, o altro organo di alta direzione (es. Direttore Generale), che, in linea con le direttive fornite dallOrgano Amministrativo, si occupa del monitoraggio del sistema dei controlli interni e del sistema di gestione dei
44

Cfr. BANCA DITALIA (a cura di), Istruzioni di vigilanza per le banche , cit., Titolo IV, cap. 11, p. 70.
45

Cfr. COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF COMMISSION, Enterprise risk management integrated http://www.coso.org/documents/coso_erm_executivesummary.pdf.
46

THE TREADWAY framework , ulr:

Cfr. FERRARINI G., Funzione del consiglio di amministrazione, ruolo degli indipendenti e doveri fiduciari, in BIANCHINI M. DI NOIA C. (a cura di), I controlli societari Molte regole, nessun sistema, Egea, Milano, 2010, p. 51.

29

rischi, ed in particolare di definire nel dettaglio la struttura organizzativa e il quadro dei compiti e delle responsabilit delle unit organizzative coinvolte, di implementare le strategie e le direttive riguardanti il sistema di controllo e la gestione dei rischi, ponendo in essere tutte le azioni migliorative ritenute necessarie e riportando allOrgano Amministrativo; al Collegio Sindacale o altro Organo di Controllo, cui spetta il compito di vigilare sul buon funzionamento della struttura aziendale, sulladeguatezza del sistema di controllo interno e del sistema amministrativo-contabile, con particolare riferimento alla loro capacit di rappresentare in modo veritiero e corretto i fatti di gestione, nonch di monitorare loperato di tutte le unit interne ed esterne (revisori e societ di revisione) preposte alle attivit di controllo; all'Organismo di Vigilanza ai sensi D.Lgs 231/01 e al Comitato per il Controllo Interno delle societ quotate, costituito da amministratori senza funzioni esecutive ed incaricato di valutare ladeguatezza dei principi contabili adottati e di vigilare sullattivit degli organi di controllo interno e delle societ di revisione47. I controlli di secondo livello sono invece affidati a funzioni specifiche fortemente focalizzate quali il Risk Management, il dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili (ex art. 152 bis TUF), il Controllo di Gestione, il Servizio Qualit, lUnit Antifrode ed altre funzioni di audit previste dagli standard e dalle normative internazionali (Iso ecc.). Infine, i controlli di terzo livello si concretizzano nella funzione di Internal Auditing, cui spetta il compito di monitorare e valutare lefficacia e lefficienza del sistema dei controlli interni e di individuare le necessit di adeguamento, anche attraverso attivit di supporto e consulenza alle altre funzioni aziendali. Sulla natura e i compiti di detta funzione risulta utile richiamare la definizione fornita dallAIIA (Associazione Italiana Internal Auditors), che la inquadra quale attivit
47

Cfr. MILANI F., Il comitato per il controllo interno nella Corporate Governance , in Internal Audit - Corporate Governance, Risk Management e Controllo Interno, La Rivista dellAssociazione Italiana Internal Auditors, Maggio/Agosto 2006, n. 55, p. 23; RACUGNO G., Il comitato per il controllo interno e la gestione dei rischi aziendali, in Le Societ, n. 12, 2007, p. 1454.

30

indipendente ed obiettiva di assurance e consulenza, finalizzata al miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza dell'organizzazione, affidandole il compito di assistere l'organizzazione nel perseguimento dei propri obiettivi tramite un approccio professionale sistematico, che genera valore aggiunto in quanto finalizzato a valutare e migliorare i processi di controllo, di gestione dei rischi e di Corporate Governance48.

2.7 BEST PRACTICE E CODICE DI AUTODISCIPLINA Lintento di favorire una maggiore trasparenza nella gestione delle imprese e di incrementare lefficacia del sistema e delle attivit di controllo trova concreto supporto nei processi di autoregolamentazione e, con particolare riguardo al settore bancario, nel Codice di Autodisciplina delle societ quotate approvato dal Comitato per la Corporate Governance promosso da ABI (Associazione bancaria italiana), Ania (Associazione italiana imprese assicuratrici), Assonime (Associazione fra le societ per azioni), Assogestioni (Associazione italiana delle Societ di Gestione del Risparmio), Borsa Italiana e Confindustria49. Sulla scorta delle recenti evoluzioni del contesto ambientale e regolamentare, e nellottica di allineare le proprie raccomandazioni alle pi recenti best practice nazionali e internazionali, lultima versione del Codice, risalente al dicembre 2011, pone particolare attenzione proprio sulla razionalizzazione del Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi (art. 7).

48

AIIA - ASSOCIAZIONE ITALIANA INTERNAL AUDITORS, Standard internazionali e guide interpretative per la pratica professionale dellInternal Auditing, URL: www.aiiaweb.it/node/1848.
49

Cfr. ALVARO S. CICCAGLIONI P. - SICILIANO G., Lautodisciplina in materia di corporate governance. Unanalisi dellesperienza italiana , in Quaderni Giuridici Consob, febbraio 2013, n. 2, URL: www.consob.it/documenti/Pubblicazioni/Quaderni_giuridici/qg2.pdf.

31

In proposito, un primo elemento degno di nota riguarda appunto la scelta di rinominare il sistema rispetto alla precedente versione (in cui era semplicemente denominato come Sistema di controllo interno): una scelta che, come esplicitato nello stesso Codice (Principio 7.P.1), rimanda ad una concezione di controllo pi moderna, incentrata sul concetto di rischi aziendali e sulla loro opportuna individuazione, misurazione, valutazione e gestione. Pur senza fornire indicazioni di dettaglio sulla struttura organizzativa dei controlli, essendo questa inevitabilmente connessa ad una serie di variabili specificamente riferibili al singolo istituto, il Codice di Autodisciplina detta alcune importanti raccomandazioni relative al governo del sistema dei controlli ed al ruolo cui sono chiamati i diversi attori coinvolti nella costruzione e gestione di tale sistema, sottolineando come lefficacia del sistema dipenda dal suo essere integrato sotto un duplice profilo, ovvero di essere, da un lato, capace di connettere, in maniera coordinata e interdipendente, tutte le sue componenti e, dallaltro, di essere parte integrante del pi ampio contesto organizzativo, amministrativo e contabile dellimpresa. In particolare: al CdA, in quanto organo di supervisione strategica, assegnato un ruolo di indirizzo e di valutazione delladeguatezza del sistema nonch il compito di nominare uno o pi amministratori incaricati dellistituzione e del mantenimento di un efficace sistema di controllo interno e di gestione dei rischi ed un comitato controllo e rischi, cui sia demandato il compito di supportare le valutazioni e decisioni del CdA sul SCI e sulla gestione dei rischi; alla funzione di internal audit o revisione interna, investita dellattivit di controllo di terzo livello, spetta il compito di verificare il corretto funzionamento del sistema di controllo, garantendo la sua piena rispondenza alle necessit specifiche ed agli standard internazionali; al Collegio Sindacale, che rappresenta il vertice del sistema di controllo di un istituto, affidato lincarico di vigilare sulla costante operativit ed efficacia del

32

sistema, in stretto coordinamento con il responsabile dellinternal audit e con il comitato controllo e rischi; ad altre funzioni o apposite strutture aziendali (es. Risk Officer, Compliance Officer, Risk Committee), preposte al controllo di secondo livello, poi attribuito il compito di monitorare e gestire i vari rischi connessi allattivit dimpresa (rischio operativo, finanziario, di mercato, di non conformit ecc.) attuando un processo strutturato di analisi dei rischi sotto la supervisione dellinternal audit. Il Codice, che si fonda su unadesione volontaria, nel corso del tempo ha assunto una valenza via via crescente. In ossequio al principio di trasparenza, ovvero ritenendo importante che le societ informino il mercato sul modello di governance adottato, il Comitato ha infatti sollecitato Borsa Italiana a fornire un contributo in tal senso. Detto contributo si concretizzato nellespressa richiesta, da parte della societ che presidia l'organizzazione, la gestione e il funzionamento del mercato finanziario italiano, che, da un lato, nella domanda di ammissione alla quotazione, le imprese alleghino una relazione contenente indicazioni sul sistema di governo societario adottato e sulle eventuali differenze rispetto alle raccomandazioni del Codice di Autodisciplina (sez. IA.1.1.08 Istruzioni al Regolamento dei Mercati organizzati e gestiti da Borsa Italiana) e, dallaltro, che ogni anno le societ quotate informino i soci e il mercato sul modello di corporate governance implementato e sulla loro adesione al Codice, prevedendo, per le societ che non hanno dato seguito alle raccomandazioni ivi contenute o che le hanno applicate solo parzialmente, di motivare tale scelta (cd. disclosure: sez. IA.2.6 Istruzioni) 50. Ladozione di alcune specifiche prescrizioni del Codice costituisce infine un adempimento imprescindibile per lammissione alla quotazione in alcuni specifici segmenti del mercato borsistico (STAR e Nuovo Mercato o MTAX)51.
50

Cfr. COLOMBINO A., La vigilanza sul rispetto dei codici di corporate governance , in Rivista di Diritto Societario, 3, 2007, p. 128; BRUTTI N., Rilevanza giuridica dellautoregolamentazione: osservazioni sui codici di comportamento delle societ quotate, in Le Societ, 2007, p. 1217, nt. 2.
51

Cfr. MAUGERI M., Regole autodisciplinari e governo societario , in Giurisprudenza Commerciale, 2002, vol. I, pp. 95-96.

33

Nella medesima prospettiva di una sempre pi ampia adesione ai principi e alle buone pratiche previste dal Codice, si inseriscono anche le altre raccomandazioni in esso enucleate, le quali, secondo una ripartizione tra "principi" di carattere generale e criteri applicativi contenenti indicazioni attuative di dettaglio sui comportamenti raccomandati, sono volte tra l'altro a: riaffermare la centralit del CdA nel sistema di governo societario, specificandone il ruolo e in particolare identificando gli ambiti valutativi/decisionali che dovrebbero restare di competenza dell'organo collegiale e dunque non essere delegati a singoli consiglieri o a comitati interni (art. 1); delineare la corretta composizione del CdA e definire il ruolo degli fornire indicazioni di carattere generale in ordine allistituzione e al estendere le garanzie di indipendenza dei sindaci e prevedere alcune misure migliorare i rapporti tra l'organo gestionale e gli azionisti, promuovendo amministratori esecutivi, non esecutivi e indipendenti (artt. 2 e 3); funzionamento dei comitati interni ai CdA (art. 4); dirette a garantire un efficiente ed efficace svolgimento del loro ruolo (art. 8); l'avvio di iniziative finalizzate a garantire questi ultimi sotto il profilo della conoscenza delle informazioni societarie, della partecipazione alle assemblee e dellesercizio dei diritti sociali (art. 9); sollecitare le societ che adottano il sistema di governance monistico o dualistico ad applicare le previsioni del Codice adattandole al particolare sistema prescelto e ad utilizzare i margini di discrezionalit e autonomia statutaria loro garantiti, per improntare il proprio sistema di governo societario agli obiettivi di buona gestione, trasparenza informativa e tutela degli investitori e del mercato perseguiti dal Codice stesso (art. 10).

34

35