SECCIN I: LA EMPRESA: CONCEPTO, ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA

TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO. 1.1. Concepto de empresa. Al ser la empresa el objeto material de investigacin de la Economa de la Empresa, el contenido de este primer capitulo es tema obligado para un estudio lgico de nuestra materia. Para fijar un enfoque conceptual necesitamos saber algo sobre la evolucin de la realidad que configura la empresa. La empresa nace con el mercado y, precisamente por ello, se desarrolla de la mano del capitalismo. Es por lo que durante bastante tiempo, los estudios econmicos sobre la empresa no hayan sido otra cosa que un paso ms en el estudio de los mercados, ya que era en ellos donde se encontraba su origen y su fuerza motivadora. La preocupacin por la empresa en s, esto es, considerada como principal objeto o motivo de investigacin, queda pospuesta hasta pocas ms cercanas a nuestros das. En este punto nos preguntamos cal es la verdadera causa de la aparicin de la empresa?. Podran ser dos: 1 se sustenta en el razonamiento siguiente: el mecanismo del mercado, su conocimiento en cuanto a funcionamiento, relaciones cantidad-precio presenta un conjunto de dificultades al individuo que intenta comprenderlo y aprehender sus caractersticas, en suma, le ocasiona una serie de costes sociales y econmicos. Para aminorar tales efectos es necesario la creacin de una entidad organizadora, al frente de la que figurar una cabeza que dirigir su actividad a travs de la mejor disposicin de sus recursos hacia determinados fines, esto es, ahorrando esos costes de mercado. Entidad que es la empresa y cabeza que es el empresario. 2 La incertidumbre es la caracterstica fundamental para defender la idea del origen de la empresa. El empresario se arriesga contratando los factores a unas rentas fijas, para verse retribuido al final del proceso econmico con la renta residual o beneficio que persigue. La incertidumbre motiva una seleccin y una especializacin de funciones, siendo el resultado de este fenmeno de especializacin la aparicin de la empresa. La siguiente cuestin a plantearnos es Qu es la empresa?. Es una realidad compleja y cambiante difcil de definir. Esta inmersa en el entorno econmico e influida por l, la organizacin socio-poltica, las implicaciones de la actividad del sistema econmico o el orden internacional entre otras, constituyen el origen de las influencias sobre la misma. Segn el profesor Fernndez Pirla la empresa es una unidad econmica de produccin y su funcin es crear utilidad a los bienes dndoles una aptitud que le valga al hombre para sus fines. Segn el profesor Surez Surez la empresa es un conjunto de factores productivos combinados de manera ordenada bajo la direccin del empresario y cuya funcin principal es la produccin de bienes y servicios y cuya finalidad depende del sistema de organizacin econmica en el que la empresa est inmersa. Podemos, por tanto, definir la empresa como conjunto coordinado de factores de produccin bajo la direccin, responsabilidad y control del empresario, que tiene como funcin esencial la de producir y un objetivo que viene determinado por el sistema econmico en el que se encuentre. Es decir, Unidad econmica y social de produccin.

Es una UNIDAD: la empresa es el elemento celular del sistema macroeconmico. ECONMICA: realiza funciones econmicas, cumple con su ciclo empresarial compra-produccin-venta. El principio econmico preside la actividad empresarial, ya que existe una valoracin cuantitativa de su funcin. SOCIAL: realiza una indudable labor social al estar integrada en un entorno y no aislada del mundo exterior. DE PRODUCCIN: Produccin significa creacin de cualquier tipo de actividad empresarial. La empresa crea o transforma productos, genera servicios, ... Las caractersticas de la empresa como unidad econmica se pueden resumir de la siguiente forma: La empresa es una unidad de produccin, lo que implica: o Combina un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada por un sujeto llamado empresario. o Posee una estructura interna u organizacin entre sus elementos. La empresa es una unidad de decisin, lo que supone: o Su accin persigue unas metas o fines implcitos y explcitos que darn lugar a la formulacin de objetivos y su correspondiente programacin o Se desarrollan unas funciones caractersticas en base a sus objetivos y a los elementos que componen su estructura. o Esta actividad implica un riesgo comn a toda accin econmica que aparte de tener este carcter puede tener otros segn los aspectos tcnico y social de los factores fsicos y humanos que compromete. La empresa es una unidad financiera, lo que implica: o Existe una propiedad de los medios de produccin que se explicita por el capital y, en general, por los fondos propios. o Dispone de libertad de eleccin de su estructura financiera. o Se considera como unidad abierta o en constante relacin con el medio del que es institucin principal: el mercado financiero. o Posee vocacin a la expansin, siendo necesario para su crecimiento el consumo de recursos financieros y la formulacin de las estrategias oportunas. La empresa es una organizacin o comunidad de intereses lo que indica: o Existe un conjunto de personas que atienden a unos objetivos especficos. o Aparece una superioridad del poder de la organizacin sobre la del individuo, lo que implica la existencia de un empresario colectivo y profesional. o Plantea una funcin objetivo o de utilidad corporativa que combina los objetivos particulares de los siguientes grupos: directivos o administradores, propietarios y trabajadores.

1.2. - La empresa como sistema. Desde una ptica fenomenolgica la empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores productivos (inputs) en productos o servicios (outputs). En una actividad industrial se adquieren materias primas (funcin de aprovisionamiento) y otros inputs productivos, como los recursos humanos (funcin de gestin de personal), para incorporarlas a un proceso de fabricacin y obtener un producto terminado (funcin de produccin) que ser posteriormente vendido en el mercado (funcin de distribucin o funcin comercial). SISTEMA EMPRESA

Entradas (inputs)

Actividades de transformacin

Salidas (outputs)

Control Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricacin ha sido necesario aplicar una determinada tecnologa, ya sea propia o de terceros (funcin de investigacin y desarrollo). Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder financiar la adquisicin de los factores productivos (funcin financiera). Esta funcin incluye tanto la funcin de aprovisionamiento de capital o funcin financiera estricta como la funcin de inversin. Los recursos financieros pueden ser aportados directamente por el empresario o los socios, pueden ser obtenidos del mercado financiero en forma de crditos o ser generados por la propia empresas a travs de sus ventas. La empresa no es slo un conjunto de factores productivos materiales, inmateriales, humanos y financieros interrelacionados. Es necesaria la existencia de una coordinacin de todos ellos por parte del empresario, es decir, de estructura organizativa que delimite los objetivos de la empresa y, en funcin de ellos, las tareas, deberes y responsabilidades de sus miembros (funcin administracin). El empresario tiene que dar vida a la empresa. Es necesario tener respuestas para las siguientes preguntas: qu debe hacerse?, cmo debe hacerse?, quin debe hacerlo?, cundo debe hacerse?. Para que el empresario pueda adoptar los medios para conseguir sus fines se necesita informacin. La toma de decisiones requiere de informacin actualizada y tanta ms cuanta ms compleja sea la organizacin (funcin informacin).

1.3. - Subsistemas de la empresa.

SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA SISTEMA REAL APROVISIONAMIENTO FABRICACIN DISTRIBUCIN O COMERCIALIZACIN RECURSOS HUMANOS INFORMACIN INVESTIGACIN Y DESARROLLO SISTEMA FINANCIERO FINANCIACIN INVERSIN SISTEMA ADMINISTRATIVO PLANIFICACIN ORGANIZACIN GESTIN CONTROL

1.4. Clases de empresas Las empresas pueden ser clasificadas atendiendo a diversos criterios. Por su tamao: pequeas, medianas y grandes. Por la naturaleza de la actividad que desarrollan: industriales, comerciales y de servicios. Por su mbito de actuacin: locales, nacionales, multinacionales. Atendiendo a la propiedad de la empresa: privadas, pblicas y cooperativas.

1.5. Evolucin histrica de la empresa. Podemos distinguir cuatro modelos de organizacin econmica: feudalismo, capitalismo mercantilista o comercial, capitalismo industrial y capitalismo financiero o contemporneo. Feudalismo: la empresa que surge de la poca feudal (primeros siglos de la edad media), es de tipo artesanal y agrcola y se caracteriza: Empleo de escaso capital financiero. Por tanto, existencia de reducidos activos productivos. Inexistencia de separacin entre el trabajo directivo y manual. El artesano, agricultor y comerciante tratan de satisfacer sus pedidos y necesidades a un precio normal (en un principio inexistente porque lo que impera es la permuta), sin buscar el mximo beneficio. Mercado local o de tipo urbano. Cierta disociacin entre trabajo organizado y la propiedad de la tierra. Capitalismo Mercantilista o Comercial: el nacimiento del capitalismo conlleva el estudio del desarrollo de un fenmeno: el espritu de empresa y por tanto de la figura del empresario capitalista. El capitalismo es un sistema econmico basado principalmente

en la propiedad y uso privado del capital para la produccin y cambio de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio. Adems el capitalismo es un fenmeno que se ha desarrollado en Occidente y que se ha extendido a una sociedad no occidental: Japn. Capitalismo industrial: se puede estudiar en tres perodos: 1 Etapa: se inicia con la Revolucin industrial en la que las primeras empresas que progresan son las textiles y despus la industria pesada impulsada por el ferrocarril. En consecuencia se fundaron los grandes bancos que permitieron financiar aquellas industrias. 2 Etapa: aparecen nuevos factores influyentes en la concepcin de la empresa, como es la intensificacin del proceso productivo, la aparicin de tcnicas de administracin y organizacin industrial propias de la nueva produccin en cadena y en serie. Comienzan a aparecer las grandes empresas industriales con concentracin de elevadas sumas de capital y grandes necesidades de maquinaria, instalaciones, materias primas y mano de obra. En suma, este perodo se destaca, entre otras razones de inters econmico, por el gran incremento del comercio mundial y por el proceso de industrializacin de las colonias de las grandes potencias. Esta etapa se puede denominar del neocapitalismo comercial. 3 Etapa: en esta tercera etapa aparecen nuevas formas de organizacin, que son las denominadas multidivisionales y descentralizadas propias de la gran empresa diversificada y con estrategias monopolsticas. Algunos autores han calificado esta etapa (1 cuarto s XX) como de 2 Revolucin Industrial dada la aparicin del motor de combustin, el desarrollo de la electricidad y el nacimiento de la electrnica. Capitalismo Financiero: triunfo del monopolio. Las entidades financieras comienzan a formar parte del capital de las empresas. Se produce la ampliacin de los mercados en los que se opera, saliendo hacia otros pases, invirtiendo en otros lugares y asocindose con otras empresas: internacionalizacin de la empresa o florecimiento de la empresa multinacional. De lo expuesto hasta ahora pude deducirse que la evolucin de la empresa puede ser contemplada como una respuesta de sta a las demandas del medio en que se encuentra inmersa en cada momento histrico. Por ello la empresa es una realidad socio-econmica que mantiene una dialctica permanente con su ambiente, interaccin que sirve para definirla. 1.6. Teoras sobre la empresa. Una vez desarrollado el concepto de empresa (mediados del siglo XIX) aparece una explicacin cientfica del fenmeno empresarial o teora de la empresa, que debe estudiarse enmarcada en el modelo de organizacin econmica existente. As, podemos distinguir varias teoras: teora neoclsica, teora financiera, teora social, teora de los costes de transaccin y teora contractual.

Teora neoclsica Domin durante la segunda mitad del siglo XIX y las primeras dcadas del XX. Ms que una teora de la empresa es una teora de los mercados. La empresa es un mecanismo que se sita entre los mercados de factores y los mercados de productos y, que al igual que el sistema econmico de mercado en que se halla inmersa, se autorregula de forma automtica. Tanto los precios de los factores productivos como los de los productos terminados vienen dados por el mercado, que es de competencia perfecta y en el que existe completa informacin para todos los partcipes. El empresario no puede hacer nada desde el punto de vista comercial y su funcin se limita a resolver del problema de la mezcla productiva ptima con la que se maximiza el beneficio. Teora financiera Se desarrolla a partir de 1960 cuando se comienzan a utilizar modelos financieros de tipo matemtico adems de los contables para la planificacin financiera de la empresa. Trata de explicar el funcionamiento de la empresa mediante la explicacin de sus relaciones y mecanismos financieros. La empresa se define como una sucesin en el tiempo de proyectos de inversin y financiacin, que podr sobrevivir cuando la rentabilidad o tasa de retorno de las inversiones supere al coste de la financiacin utilizada. Es una teora complementaria a la teora neoclsica. La empresa se concibe como un sistema de transformacin flexible y dinmico, inserto dentro del sector financiero, que transforma ahorro en capital productivo. Teora social La empresa tiene una responsabilidad social frente a los trabajadores, sus familiares y la sociedad en general que debe compatibilizar con los objetivos estrictamente econmico-financieros. Teora de los costes de transaccin Tiene su origen en un artculo publicado por R. H. Coase en 1937. En determinadas circunstancias es ms barato organizar determinadas transacciones y actividades por medio de la empresa que a travs del mercado. Si el mecanismo de los precios funcionara perfectamente, la empresa como mtodo alternativo de asignacin de recursos carecera de sentido. Existen costes derivados de la utilizacin del sistema de precios que pueden hacer no recomendable su uso: Costes de negociaciones y contratos. El gran nmero de transacciones que habra que efectuar si no existieran empresas que ofrecieran los productos o los servicios ya elaborados. Costes derivados de la incertidumbre o falta de conocimientos e informacin (inexistencia de mercados en competencia perfecta).No existen precios o no son representativos. La empresa surge como un mtodo alternativo al sistema de precios para la asignacin de recursos. No se trata de suplantar al mercado sino de reemplazarlo en aquellas actividades en las que la empresa puede lograr una asignacin ms eficiente. Es un problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado.

Teora contractual La empresa se concibe como un entramado de relaciones contractuales, siendo la ms importante la que relaciona al propietario y la gestor. La empresa surge cuando los propietarios de los medios de produccin ceden o delegan mediante contrato parte de los derechos de propiedad que tienen a un agente que asume la funcin de dirigir y controlar el proceso productivo y al que se incentiva con una participacin en los resultados de la empresa. En este caso no sera completamente correcto decir que la empresa reemplaza al mercado. Ms bien un tipo de contrato reemplaza a otro tipo.

TEMA 2: EL EMPRESARIO EN EL PENSAMIENTO ECONMICO. 2.1.- Concepto y funcin del empresario. 2.2.- Evolucin histrica. ntimamente unido al estudio de la empresa como realidad socio-econmica aparece siempre el del empresario, el cual personaliza la actuacin de aquella, siendo la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en determinado intervalo temporal. El empresario es la persona o grupo de personas que coordina, dirige y controla el proceso productivo. La concepcin del empresario a lo largo de la historia es paralela al desarrollo del pensamiento econmico. As, podemos distinguir tres grandes etapas: Griegos y Escolsticos: (desde 800 AC. al 1.500 DC) o Aristteles y Santo Toms de Aquino. o las sociedades se caracterizaban por ser principalmente agrcolas, donde se presentaban intercambios de productos pero en una escala muy baja ya que la produccin de las familias era para el autoconsumo. o Aspectos ticos de la economa. o Bsqueda de los conceptos de precio y salario justos. o Existe un orden econmico natural en el que prima la armona. Mercantilismo: (siglos XVI y XVII) o Los supuestos que se manejaban eran muy rudimentarios. o Se generaliza la economa de trfico o mercantil. La fuente creadora de riqueza es el comercio. o La economa se entenda como forma de acumular riqueza. Asuman la riqueza en el mundo como fija, que era lo mismo que decir que en la relacin econmica no era posible una ganancia sin incurrir en una prdida por parte del otro actor (este concepto llega de la Escuela Escolstica). o La economa como administracin interesa ms que la economa como tica. o Los estudios sobre economa se dividen entre Economa y Poltica (estudios de la economa nacional) y Ciencia Comercial (estudio de la gestin de los negocios). o El prototipo de empresario es el mercader o comerciante. o A nivel nacional, es el comercio exterior la llave al poder y la riqueza, a travs de una balanza comercial siempre positiva. Escuela Fisiocrtica y Escuela Clsica: (siglos XVIII y gran parte del XIX) o En esta poca se suceden distintas escuelas que han determinado el estado actual de la Ciencia Econmica. o La economa se consolida como disciplina de carcter cientfico. o Los grandes economistas tericos (Adam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill y los socialistas utpicos o premarxistas) estaban preocupados por disear modelos globales que explicaran los mecanismos econmicos y no prestaron gran atencin a la figura del empresario. Segn ellos los procesos de produccin, al parecer

o o o

funcionaban por s solos, eran automticos e identificaban la funcin del capitalista con la del empresario, es decir, proveer el capital real y nada ms. Los fisicratas crean en una ley natural que rega el funcionamiento econmico, independiente de la voluntad del ser humano. Sin embargo, ese orden poda ser estudiado y aprovechado por el hombre, para su beneficio Hasta principios del siglo XVIII no se comienza a estudiar la figura del empresario. Fue Richard Cantillon el que introdujo por primera vez el trmino empresario, definindolo como el agente que compra medios de produccin a ciertos precios, para combinarlos en un producto que vender a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes. Cantillon distingue entre las personas que perciben retribuciones ciertas y aquellas que perciben retribuciones inciertas. Juan Bautista Say, a comienzos del siglo XIX, distingui entre el beneficio y el inters del capital aportado, contribuyendo a diferenciar las funciones del empresario y del capitalista. Alfred Marshall, ya a finales del siglo XIX, considera la funcin empresarial un cuarto factor productivo (tierra, trabajo, capital y organizacin). En esta poca la funcin caracterstica del empresario ha sido observada bajo puntos de vista distintos, pero en general podemos agruparlas en dos: 1. Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la asuncin del riesgo, ya que ste depende de la posible ganancia o prdida dependiendo del acierto de sus estimaciones econmicas. 2. Los que consideran que la funcin que le caracteriza es la directiva y control del proceso econmico, ya que segn esta idea es el capitalista quien soporta el riesgo y quien pierde dinero en caso de fracaso. Aunque tambin es verdad que parte de ese riesgo, el tcnico y el moral, lo asume el empresario.

El empresario en la economa moderna: separacin de la propiedad y el control: Concepciones del empresario en esta etapa: o Empresario- Capitalista

Propietario Promotor- Innovador Promotor- Innovador

o Empresario- Profesional Administrador

Puede ser o no partcipe del capital. Por esta va se llega a una etapa de capitalismo avanzado en la que el capital, fraccionado entre un nmero amplio de accionistas, elige al empresario en funcin de su capacitacin. La situacin actual es la del accionista y el empresario como figuras separadas. Incluso el voto del accionista carece prcticamente de significado, ya

que los Consejos de Administracin poseen bien directamente o bien por va indirecta, la representacin necesaria para conseguir sus objetivos. El accionista privado posee la accin como ttulo que le da derecho a percibir unas rentas, es decir, se ha convertido en un simple inversor financiero. Sin embargo si los resultados no son los esperados la forma de demostrar su disconformidad no es sometiendo a crtica la poltica de la empresa frente a la Junta General de Accionistas sino vendiendo sus acciones de la compaa y dirigindose hacia otra inversin. As, los propietarios pueden subdividirse en dos grupos: o Propietarios permanentes: con control y dominio cercanos al Consejo de Administracin. o Propietarios temporales o simples inversores financieros. Sin embargo, el poder del empresario no es ilimitado, existen otros agentes econmicos: Gobierno, trabajadores, clientes, proveedores, etc., que exigen un resultado. En resumen, la figura actual del empresario es un rgano que toma las decisiones oportunas para la consecucin de unos objetivos que dependen de grupos de inters presentes en las empresas. A saber: propietarios o accionistas, directivos y trabajadores. A lo largo del siglo XX las principales aportaciones sobre la naturaleza de la funcin empresarial fueron hechas por A. Schumpeter, F. H. Knight y John Kenneth Galbraith. Teora del empresario innovador de Schumpeter. Obra: Teora del Desenvolvimiento Econmico (1911). El empresario es el principal protagonista del desarrollo econmico capitalista. El sistema econmico tiende a estar en una situacin de equilibrio, con un beneficio extraordinario igual a cero. Esta situacin se mantiene hasta que un empresario creador ensaya con xito una nueva combinacin productiva. Monopolio temporal que le permite obtener un beneficio extraordinario. El desarrollo econmico capitalista es una consecuencia del cambio tecnolgico y el empresario la figura central de todo el entramado. El proceso de cambio tecnolgico es analizado en tres fases: invencin, creacin de nuevos productos o tecnologas productivas; innovacin, aplicacin de la invencin a usos comerciales o industriales; imitacin, cuando cambiando aspectos no sustanciales de la innovacin, esta es explotada por un imnumerable nmero de empresarios. La invencin cae fuera de la esfera del economista, la innovacin es realizada por los empresarios innovadores, que son los verdaderos empresarios, mientras que la imitacin es realizada por empresarios menos innovadores que fomentan la competencia. Crtica: la innovacin puede tener tambin lugar dentro de la empresa (organizativa, comercial y financiera). El beneficio empresarial es la recompensa a la innovacin. El empresario no es nunca quien soporta los riesgos ya que el riesgo no es en ningn caso un elemento de la funcin del empresario. En todo caso el riesgo cae sobre l como capitalista.

Teora del Empresario Riesgo de Knight. Obra: Riesgo, incertidumbre y beneficio (1921) Knight presenta al empresario como un asegurador de rentas y al beneficio como la recompensa de aquel por asumir riesgos. La esencia de la actividad empresarial es para Knight la incertidumbre o ausencia de conocimiento perfecto acerca de las consecuencias futuras que se derivan de la misma. Existen riesgos que se pueden predecir o asegurar y otros que no son susceptibles de medida, como por ejemplo las fluctuaciones de la demanda, situaciones de incertidumbre. Teora del poder compensador de Galbraith. Obra: El Nuevo Estado Industrial (1967). En los aos cincuenta del siglo XX aparecen las grandes corporaciones empresariales y ya en los sesenta las grandes compaas son dirigidas no de forma personal, sino de forma colegiada, utilizando un gran nmero de tcnicos profesionales: economistas, ingenieros, jefes de taller, jefes de ventas, juristas, contables,...Esta organizacin dirigente es la denominada tecnoestructura. Est integrada a su vez por dos subsistemas: o Subsistema industrial o de planificacin, integrado por un grupo reducido de grandes empresas. o Subsistema de mercado, integrado por un gran nmero de pequeas empresas agrcolas, comerciantes al por menor, empresas de servicios, pequeos industriales y artistas. En las grandes empresas los accionistas tienen normalmente un poder despreciable, y quien gobierna realmente son los directivos, es decir, la tecnoestructura. En las empresas menos grandes la tecnoestructura disfruta de un menor poder. Las grandes empresas tienen suficiente poder para influir sobre el mercado (tanto en precio como en costes). Para frenar esta situacin es necesario que exista lo que denomina un poder compensador formado por los consumidores y los proveedores, que al igual que el Estado y los sindicatos frenan las ambiciones de beneficios de las grandes empresas.

TEMA 3: ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN. 3.1. Concepto de Organizacin y Administracin La estructura empresarial se configura fundamentalmente con dos tipos de bienes: Bienes instrumentales: patrimonio empresarial. Bienes, derechos y obligaciones empresariales. Son los bienes que en un principio aportan los accionistas en el acto fundacional y los incorporados posteriormente en razn de los recursos autogenerados. Bienes humanos: conjunto de personas que forman el grupo social de la empresa. Podemos clasificarlos en : o Personal alta direccin: de carcter individual o colegiado. o Personal directivo o ejecutivo: normalmente de carcter individual, forma la llamada tecnoestructura. o Personal operativo: no asume funciones directivas y su actividad depender de la funcin u operacin que realice. o Empresario: persona que asume la direccin y responsabilidad mxima de la empresa. Puede ser rgano individual o colegiado. En principio no necesita ser accionista y, si lo es, es con carcter minoritario. Es necesario distinguir la funcin empresarial de la del accionista. o Accionistas: propietarios de la empresa. Todos estos factores productivos deben estar coordinados y combinados adecuadamente para conseguir los objetivos empresariales. Esto nos lleva a analizar dos conceptos fundamentales en la empresa y que han estado ntimamente unidos: organizacin y administracin. El punto de partida de estos conceptos surge en el siglo XVIII por el impulso de la actividad econmica con la Revolucin Industrial. Organizacin y administracin estn fuertemente vinculados, no se da una delimitacin de la naturaleza y significado de uno y otro concepto. En esta poca la ciencia econmica se mueve por las leyes naturales. El hombre no debe intervenir en la economa porque se piensa que la actividad econmica se mueve por una fuerza invisible. Hay que descubrir cual son esas leyes pero para no interferir en ellas. La administracin se apoya en 2 pilares fundamentales: 1. Todas las tareas relacionadas con la administracin se organizan con arreglo a la costumbre. 2. Importante desarrollo de la contabilidad. Hasta el siglo XX organizacin y administracin estaban ntimamente vinculadas. En la actualidad organizacin y administracin son conceptos con dominios y competencias propias. Podemos definir organizacin como anlisis de la estructura bsica de la empresa, de acuerdo con su naturaleza especfica y en conexin con su medio exterior, para que se satisfaga la circulacin informativa necesaria a su desarrollo adaptativo. Investigacin cientfica de la estructura bsica de la empresa. Asignacin eficiente y distribucin de los componentes de la empresa prestando especial atencin a los recursos humanos. En base a su diseo y comportamientos se observar,

profesionalmente, la dependencia del logro de los objetivos de la unidad econmica de produccin. Podemos definir administracin como ejecucin y control de las actividades de la empresa, adaptativamente, cuyas finalidades son la estabilidad y la supervivencia. Procedimientos y reglas de actuacin con los que se materializan las funciones de gobierno (direccin y ejecucin) propiamente dichas.

Administracin

Direccin: 1 nivel de actuacin de la administracin, cuyas funciones se atienen a los objetivos especficos de cada empresa, a la estrategia o comportamiento de su sistema y control del mismo. Emisin de normas, marcar objetivos, estrategia, reglas de comportamiento y control.

Gestin: 2 nivel de la administracin, asume las funciones tcticas en el proceso ejecutivo y de control. Actuar, realizar, ejecutar

poder intervenir y hacer ajustes. Cierra el ciclo de procesos gerenciales.

3.2. Evolucin histrica de la teora de la organizacin. Una de las primeras aportaciones a la Teora de la Organizacin fue la de Adam Smith, quien demostr la gran eficiencia resultante de la divisin y especializacin del trabajo. Sus investigaciones establecieron las bases organizativas que posteriormente desarrollaron tericos industriales como Max Weber y Frederick Taylor, entre otros. McGregor, en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Posteriormente, el japons Willan Ouchi desarroll una tercera teora que denomin teora Z

Supuestos de la teora X

Supuestos de la teora Y

Las personas son perezosas e indolentes Las personas evitan el trabajo Las personas evitan la responsabilidad para sentirse ms seguras Las personas necesitan ser controladas y dirigidas Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa

Las personas se esfuerzan y les gusta tener que hacer El trabajo es una actividad El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar Las personas pueden automotivarse y autodirigirse Las personas son creativas y competentes.

CLSICOS (TEORA X) Los representantes de la escuela clsica o tradicional, tambin conocida como Teora X, son Taylor y Fayol. Para ellos organizar eficientemente una empresa consiste en disponer el trabajo de tal forma que se aproveche al mximo la capacidad fisiolgica de los individuos.

Lneas: Industrial (Taylor) : normas para controlar la productividad, rutinas y tiempos en la realizacin de trabajos. Estructura Administrativa (Farol): se asocian los principios de organizacin con normas y reglas de administracin. Aplicacin de un modelo racional para la alta Direccin.

Suposiciones: 1. El ser humano normal tiene aversin natural por el trabajo, y lo evadir en lo posible. 2. Para que obtenga los resultados, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con un castigo. 3. El ser humano prefiere ser dirigido, evitar la responsabilidad y la seguridad antes que la ambicin.

Segn Fayol existen dos funciones directivas de especial relevancia: la coordinacin y la especializacin. La primera se alcanza con la adhesin a cuatro principios: 1 Principio escalar: la coordinacin debe ir acompaada de una distribucin jerrquica de la autoridad. La autoridad y el control deben estar distribuidos en una estructura piramidal. 2 Unidad de mando: los empleados han de responder nicamente a una supervisor, pues el tener que responder ante ms de un supervisor puede ser una fuente potencial de conflicto. 3 mbito de Control: Identifica el nmero ptimo de subordinados que un supervisor es capaz de controlar de manera eficaz y eficiente. 4 Principio de excepcin: Afirma que las tareas rutinarias deben ser ejecutadas por los empleados de niveles ms bsicos, de forma que todo lo que sea ms inusual o excepcional sea asumido por mandos jerrquicamente superiores. La segunda funcin directiva, la especializacin, se basa en el principio de Departamentalizacin as como la diferenciacin entre las funciones de lnea o ejecutivas y las funciones de Staff o apoyo.

ESCUELA SOBRE FACTOR HUMANO Y LA COMUNICACIN (TEORA Y) Tambin se las conoce como Teora Y. Surge a la terminacin de la 1 Guerra Mundial como critica a los clsicos. Segn esta teora las relaciones interpersonales y grupales y el buen clima de trabajo son factores determinantes de los resultados del mismo. Lneas: Relaciones humanas. Comportamiento. Sistema Social. Suposiciones: 1. El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo natural, especialmente cuando el trabajo sea una fuente de satisfaccin. 2. Mtodos como el autocontrol y la autodireccin permiten lograr los objetivos (si estos son aceptados por los empleados). 3. La adhesin a los objetivos depende de los premios que se concedan para su logro. 4. En condiciones apropiadas, el ser humano aprende e incluso busca la responsabilidad. 5. Tienen gran aceptacin en la gente todo aquello que requiera de la creatividad y el ingenio en la solucin de problemas organizacionales. 6. En las condiciones de vida industrial, las condiciones intelectuales son muy desaprovechadas. Caractersticas: Sustituye la idea del hombre econmico por la del hombre social. Sociedad ms abierta donde se tiene en cuenta al hombre , la organizacin de hace ms participativa. Autoridad como fenmeno sociolgico. Se analizan motivaciones para adaptar al grupo humano a los objetivos de la empresa. Niveles de satisfaccin para alcanzar el equilibrio. Importancia determinante del conflicto individuo-empresa.

WILLAN OUCHI (TEORA Z) Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japn. Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonalds y de la IBM. La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no esta ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin, sino en la gestin del personal. La teora Z Dice que es la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y seala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos y de la empresa.

Ouchi contrasta su teora Z (empresas japonesas) a una teora A (empresas americanas). Estos dos tipos son los nicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene. Organizaciones Japonesas Empleo vitalicio Promocin y evaluacin lenta Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso de toma de decisiones colectivo Responsabilidad colectiva Dedicacin total a la empresa Organizaciones Americanas Empleo a corto plazo Rpida promocin Carreras especializadas Controles explcitos Proceso de decisin individual Responsabilidad individual Dedicacin parcial

MODELO BUROCRTICO

Representante: Max Weber Caractersticas: Dominacin legal como forma de autoridad cuyo ejercicio se faculta mediante conocimientos profesionales. Jerarquizacin, relacin superior-subordinado. Divisin del trabajo. Determinacin de componentes fijados y coordinacin de actividades. Formalizacin documental de la organizacin y proceso de administracin. Preside la idea de racionalidad. Principio de jerarqua. Crtica: Excesiva reglamentacin que inhibe las potencialidades de productividad y eficiencia. MODELO PRAGMTICO NEOCLSICO Caractersticas: Descentralizacin de las decisiones y responsabilidades Fijacin de objetivos. Control. Simultaneidad de la organizacin formal e informal Movilidad del equipo humano en la organizacin, en base al principio de competencia. Se refiere tanto a satisfaccin personal como a las remuneraciones e incentivos. Mximo beneficio.

MODELO SISTMICO Caractersticas: Utiliza la Teora general de sistemas y la ciberntica en diseo de modelos de organizacin abiertos al mundo exterior. 3.3. La organizacin y las funciones de la empresa. Como organizacin, la empresa es una estructura funcional, en la que las diferentes personas que la integran y las actividades a realizar aparecen agrupadas por unidades o reas y normalmente por niveles jerrquicos, conforme al principio de divisin del trabajo, de tal forma que se configuran una serie de relaciones de dependencia entre personas y actividades que dan contenido a lo que se denomina estructura organizativa, que sin duda ser distinta segn la naturaleza de la actividad empresarial, su volumen y las circunstancias ambientales de todo tipo (internos y externos).

Relaciones de Dependencia

Dependencia Jerrquica Colaboracin e intercambio Comunicacin: por la que se hacen llegar las rdenes de los niveles superiores a los inferiores para que el comportamiento real se ajuste al comportamiento deseado.

La organizacin consta de tres niveles:

PROCESOS DE DIRECCIN (Sin programa) PLANIFICACIN NIVEL INTERMEDIO Procesos de decisin programada Rigen la operativa de los procesos de Produccin y Distribucin STAFF DE APOYO PROCESOS BSICOS ACTIVIDADES DE EXPLOTACIN ASESORAMIENTO RELACIONES PBLICAS I+D

NIVEL ESTRATGICO

TECNOESTRUCTURA Controlados Preparacin personal Investigacin operativa Programacin de la produccin Estudio de trabajo Staff tcnico administrativo

Componentes Direccin Componentes

Nivel Estratgico (I)

Niveles Tcticos (II y III) Gestin Componentes Gestin

Direccin (I):PLANIFICACIN. Objetivos en la empresa y su comportamiento a medio y largo plazo ( estabilidad y supervivencia) Gestin (II): PROGRAMACIN. Ejecucin y control de la planificacin. Gestin (III): DESARROLLO DE PROGRAMAS. Ejecucin y control operativo.

Los cuatro procesos bsicos de la administracin y los elementos que intervienen

Planeamiento: reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin, decidir cmo posicionarla y desarrollar sus fuerzas y manejar sus debilidades y riesgos. Implica traducir los planes a largo plazo en objetivos especficos y a corto plazo, as como los mtodos de realizacin. Organizacin: estructurar a la empresa en divisiones con su correspondiente jerarqua y responsabilidad determinada. Direccin: incluye dos conceptos; por un lado el de articular y ejemplificar los valores y estilos propios de la empresa (liderazgo basado en la transformacin institucional), y en el de influjo interpersonal para comunicarse con los empleados respecto a la realizacin de los trabajos. Control: vigilar el proceso basndose en los objetivos y normas obtenidos de la planeacin. Mediante la evaluacin del avance permite comparar de manera de

TEMA 4: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 4.1. Organizacin formal e informal. 4.2. Divisin del trabajo y especializacin. 4.3. Departamentalizacin. Organizacin formal es aquella que controla la direccin y en la que dos o ms personas estn deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En una organizacin formal estn establecidos los lmites de autoridad y responsabilidad de cada componente de la organizacin.

La distribucin y el orden de una organizacin formal se basan en 3 criterios: Principio de jerarqua, que se sustenta en la necesidad de relacionar, coordinadamente, a todos los individuos que integran una organizacin. La organizacin formal se sirve de este principio para definir y delimitar las posiciones de autoridad y las designaciones de mando. La esencia fundamental de este principio es la relacin que en sentido descendente pueda establecerse entre el superior y el subordinado. Principio de divisin del trabajo, que en la organizacin faculta la identificacin de su estructura, elementos componentes, sus atributos y sus relaciones internas y externas. Hace referencia al aumento de productividad que se experimenta cuando cada individuo realiza tareas concretas. Principio de especializacin, por el que las tareas a trabajos a realizar por el hombre en la organizacin segn su posicin en la misma requieren conocimientos o habilidades de distintos grados de intensidad. Es la base por la que el principio de divisin del trabajo supone un aumento de productividad.

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Jerarquizacin Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas: 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff). Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Organizacin informal es la red de comunicaciones no reglada que se establece entre los miembros de una organizacin sin control por parte de la direccin y que subsiste simultneamente con la estructura formal. La estructura formal es insuficiente para satisfacer el potencial de comunicacin que los individuos de una organizacin son capaces de generar. Estos desarrollan continuas interacciones entre ellos, unas veces localizadas dentro de la organizacin y otras en mbitos externos a la misma, que son el reflejo de la movilidad social de la organizacin a la que pertenecen. Caractersticas: Relaciones humanas. Profesionalidad. Comunicacin. Coordinacin Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 4.4. Autoridad y liderazgo. La autoridad es la facultad de tener la ltima palabra en el proceso de toma de decisiones. La autoridad concede el derecho a dar rdenes, esperando, razonablemente, que sean obedecidas. El subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades crticas de eleccin y emplea el criterio formal de recepcin de un mandato o seal como base de su eleccin.

Dos teoras intentan explicar de dnde procede la autoridad: Teora Tradicional: mantiene que la autoridad procede del puesto o rango. Las rdenes sern obedecidas porque las dicta alguien que ocupa una posicin jerrquica superior en el organigrama. Teora de la Aceptacin: considera que la autoridad procede de los subordinados, ya que poseen la capacidad de aceptar o no las rdenes recibidas. Segn esta teora una orden ser aceptada si cumple los siguientes requisitos: El subordinado entiende la orden. Est de acuerdo con los fines de la organizacin. Es compatible con los valores personales del subordinado. Se siente capaz, fsica y mentalmente, de ejecutarla. La autoridad no debe confundirse con el poder. El poder es la capacidad de un individuo o de un grupo de individuos para influir o inducir en las creencias o en las acciones de otras personas o grupos. Es un concepto ms amplio que el de autoridad. El principio de autoridad basado en la relacin de jerarqua es sustituido por el principio de liderazgo, segn el cual un superior destaca sobre sus subordinados por sus cualidades y el grado de aceptacin que tiene entre los subordinados, es decir, por su capacidad para ser dirigente. El lder se encuentra en los diferentes niveles de la organizacin, no existiendo una correspondencia estricta con el primer nivel de pirmide de jerarquas y ejerce su influencia en toda la organizacin, tanto a travs de la estructura formal como la informal.

SE NECESITAN LDERES NO JEFES Un lder sin visin no es ms que un jefe Carlos Lpez http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/lidersijefeno.htm El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe". Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando? El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas. Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito. Las caractersticas del lder son: 1. Tiene una visin ilimitada y est comprometido con la excelencia. 2. No se desva de la persecucin de la visin - es su meta. 3. Su pasin no tiene lmites. 4. Tiene una atencin fija en los resultados. 5. El trabajo en equipo es la prioridad - consigue seguidores voluntarios. 6. Exige una intensidad concentrada y un sentido definido de destino u objetivo. 7. Est convencido de que: Si esperamos a que nuestros temores se disipen para iniciar algo, nunca lo iniciaremos.

Y las empresas hoy buscan: 1. La gente que construye empresas de Clase Mundial. 2. La gente que hace que los cambios sucedan. 3. La gente que apoya a quienes hacen los cambios. 4. La gente que sabe aguantar el dolor que viene en el cambio. 5. Los lderes fuertes que se levantan y se mantienen firmes en los momentos difciles que vienen con el cambio. 6. La determinacin demostrada por esa gente al enfrentar los cambios. Una organizacin que quiera llegar a ser de clase mundial deben contar con esa energa y esas caractersticas de liderazgo, estos elementos se unen para crear una cultura de cambio y progreso. Y aunque el cambio no es fcil, ni se consiguen fcilmente lderes con visin, cundo se consiguen, se sabe que el timonel del barco propiciar la llegada satisfactoria al puerto.

4.5. Delegacin y descentralizacin Centralizacin: la autoridad y decisiones se concentran en el nivel superior de la organizacin. Descentralizacin: la autoridad y decisiones se dispersan a travs de los niveles ms bajos. Supone la delegacin a nivel de una organizacin. La descentralizacin consiste en la aplicacin sistemtica, ordenada y racional de la delegacin a todo el conjunto de la organizacin. Este concepto refleja en gran medida actitudes y capacidades de los miembros de una organizacin. Ventajas: Capacidad de respuesta de la organizacin ante cualquier hecho. Las decisiones se toman en los puntos ms cercanos posibles a donde las acciones tienen lugar. Libera de gran parte de su trabajo a los superiores. Aumenta el compromiso de las personas con la organizacin en que trabajan. Disemina las responsabilidades en todos los niveles de la organizacin. Inconvenientes: La alta direccin no puede concentrar toda la informacin y poder para las decisiones importantes, originndose largos procesos de reuniones y bsqueda de consenso. La organizacin precisa de mayor nmero de personas capacitadas. Dificulta la coordinacin entre las diferentes unidades de la organizacin. Menor uniformidad en las decisiones tomadas. La decisin entre un modelo u otro se realiza de manera que se consiga un buen ajuste entre autoridad, informacin y competencia. Algunas ventajas de la centralizacin y de la descentralizacin. La centralizacin se torna atractiva cuando los conocimientos tcnicos pueden servir para conseguir importantes economas de escala para la organizacin multidivisional en su conjunto. Tambin para el manejo uniforme de asuntos como decisiones referentes al personal, las prcticas contables, las relaciones con los clientes y las normas de calidad por parte de empleados muy distantes. La descentralizacin permite que los problemas encuentren una solucin en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Tambin es ms til cuando el conocimiento tcnico y de la localidad es ms adecuado e importante que las economas de compras a gran escala o que el control corporativo uniforme. Modo en que debera analizarse la decisin de centralizar o descentralizar. Debera analizarse considerando a la funcin en estudio como constituida por diversas actividades, algunas de las cuales han de descentralizarse y otras centralizarse.

Delegacin: proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y responsabilidad para llevarlas a cabo.

Independientemente de la cantidad o tipo de autoridad que se posea, la organizacin y las personas se deben plantear en qu medida se retiene la misma y en qu grado se puede transferir a los subordinados. Delegacin es el proceso de asignar a una persona subordinada autoridad y responsabilidad para la realizacin de actividades especficas. La naturaleza de la delegacin es afn a la de autoridad. Ahora bien, delegar no es liberarse de responsabilidad. En crecimiento experimentado por la empresa, junto con la complicacin y diversificacin en las tcnicas de gestin, hacen imposible el ejercicio total de la autoridad. Por esta razn, la disyuntiva ya no es delegar o no delegar sino delegar con mayor o menor intensidad. Existen tres criterios clsicos para efectuar la delegacin: 1. Integridad: se asignan todas las tareas necesarias para lograr los objetivos. 2. Claridad: situacin donde los superiores y subordinados se comunican de modo que los segundos conozcan sus tareas, responsabilidades y autoridad sin ambigedad alguna. 3. Suficiencia: dar a los subordinados bastante autoridad para cumplir las tareas de que son responsables. Al delegar una tarea, delegan tambin la responsabilidad pero no se liberan de ella. Los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus subalternos cuando estos ltimos actan dentro de los lmites de sus atribuciones. Ventajas: el delegador tiene tiempo para otras actividades. el delegado puede adquirir experiencias valiosas. permite que alguien ms cerca de los hechos y los acontecimientos decida y acte. Caractersticas del proceso: Asignacin de cometidos. Asignacin de autoridad. Asignacin de medios. Asignacin de responsabilidad. Factores que favorecen la delegacin: Tamao de la organizacin: cuanto mayor es una organizacin en volumen de actividades y personal, ms se debe delegar. Incertidumbre del ambiente: cuanto ms incierto sea el ambiente en que desarrolla su actividad la organizacin, ms necesita la organizacin adoptar decisiones rpidas adaptativas. La delegacin favorece este ajuste. Capacidades de las personas: las cualificaciones de los subordinados influirn en que se produzcan cesiones. Complejidad de la produccin: una organizacin intrincada con mltiples productos, dispersa geogrficamente y con complicados sistemas de fabricacin, est ms predispuesta a delegar.

4.6. La comunicacin en el mbito empresarial. En sentido amplio la comunicacin puede entenderse como todo intercambio de mensajes, es decir, la transferencia de informacin desde un emisor a un receptor de forma que ste la comprenda. Segn Helbert Simon, la comunicacin es un acto de transmisin de premisas decisorias. Scott y Mitchel agregan que la transmisin es tambin de ideas, sentimientos o valores, entre individuos, grupos o mquinas. Siempre que hay comunicacin, hay informacin. Existe un proceso de comunicacin cuando un emisor trasmite un mensaje a travs de una canal para que un receptor le reciba. La comunicacin empieza en el emisor, que tiene una idea a trasmitir. La idea debe codificarse, pudiendo ser el cdigo utilizado una lengua, aunque no necesariamente. Lo importante es que el emisor y receptor conozcan esa codificacin. El canal es lo que enlaza al emisor y al receptor. El mensaje puede ser escrito u oral y en cualquier caso se puede trasmitir por varios canales. La seleccin del canal es vital para lograr una comunicacin efectiva. Lo normal es utilizar varios canales para asegurar la llegada del mensaje. El receptor tiene que estar listo para recibir el mensaje, de forma que pueda decodificarlo y transformarlo en pensamiento. Una comunicacin precisa slo puede darse cuando tanto el emisor como el receptor asignan el mismo, o cuanto menos, similar significado a los smbolos que componen el mensaje. La comunicacin no es completa si no se ha comprendido tanto en la mente del emisor como en la del receptor. Hay que considerar tambin que en cualquier tipo de comunicacin existen ruidos u obstculos para la comunicacin y que es necesario establecer algn mecanismo que le permita el emisor conocer si el receptor ha recibido el mensaje y si lo ha entendido.

EMISOR
PENSAMIENTO CODIFICACIN

RETROALIMENTACIN

RUIDOS

CANAL

RECEPTOR
DECODIFICACIN PENSAMIENTO

4.6.1. Funciones de la comunicacin en la empresa. Podemos conceptualizar la organizacin, en tanto que grupo humano, como sistema abierto dotado de una formacin social compleja, en la que se distinguen las dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el que existe coordinacin comunicativa y redes de comunicacin entre los distintos grupos funcionales. Es posible, desde un enfoque interaccional y sistmico, analizar la relacin entre los conceptos 'organizacin' y 'comunicacin', y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos: es impensable una organizacin sin comunicacin. En el sentido ms amplio el propsito de la comunicacin dentro de una empresa es realizar cambios para influir en las acciones tendentes al crecimiento y desarrollo de la misma. La comunicacin no slo facilita las funciones de la administracin sino que tambin relaciona la empresa con su medio ambiente externo. Es precisamente a travs de la comunicacin como una organizacin se convierte en un sistema abierto.

Funciones de la comunicacin dentro de las organizaciones 1. Para actividades no orgnicas (comunicacin informal). 2. Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la organizacin. Es un conjunto de acciones. 3. Para suministrar informacin para activar programas. Transmitir la informacin para llevar y dar a conocer los programas. 4. Para motivar a los individuos para que apliquen el programa. 5. Para realimentar el esquema (control).

4.6.2. Comunicacin formal e informal. La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicacin en la organizacin es de dos tipos: una comunicacin forma, y una comunicacin informal. Comunicacin formal Es la comunicacin que la organizacin, como totalidad, ha regulado. La comunicacin formal define las reglas de comunicacin estables en la organizacin. Por lo tanto la comunicacin formal define el modo en que cada miembro de la organizacin ha de comportarse para confirmar el tipo de relacin que han de mantener los miembros de la organizacin entre s. Podemos establecer que la comunicacin formal cumple dos principales funciones en la organizacin: permitir la toma de decisiones y motivar. Para garantizar la toma de decisiones y lograr niveles adecuados de motivacin en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que faciliten la transmisin de la informacin. Para que la informacin sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de comunicacin que lo permita. Este flujo de comunicacin debe cumplir los siguientes objetivos de informacin: transmitir la informacin til para la toma de decisiones, transmitir la informacin con exactitud, transmitir la informacin con rapidez, y transmitir la informacin sin errores.

El flujo de comunicacin adecuado es aquel que ofrece a) una estructura de comunicacin que no la obstruya, b) fuentes de comunicacin capaces de recoger y transmitir la comunicacin que se necesita en cada momento y c) el camino que sigue la comunicacin es adecuado.

Comunicacin vertical: puede ser descendente o ascendente. En la comunicacin vertical descendente fluye la informacin que permite la regulacin y control de la conducta de los subordinados, tal como: Instrucciones sobre la tarea. Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del trabajo. Informacin sobre procedimientos y prcticas. Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin. Informacin ideolgica para inculcar un sentido de misin. Antes de enviar ningn mensaje descendente, los emisores deben saber que audiencia quieren tener y cmo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir el canal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin ms utilizados en la comunicacin descendente son: cartas, reuniones, telfono, manuales, y guas. Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, junto con el telfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son ms eficaces cuando el tiempo en la comunicacin es un factor crucial. La comunicacin escrita, como las cartas, es conveniente cuando la tarea por la que se requiere la comunicacin es compleja y debe realizarse de una forma determinada. La palabra escrita no est a prueba de distorsiones, pero se distorsiona menos que la palabra hablada, es menos susceptible de malentendidos y rumores. Otra ventaja de los medios escritos es que aseguran un registro permanente de la informacin, lo que con frecuencia resulta necesario, Por otra parte con los medios escritos se llega a un auditorio ms amplio en menos tiempo que con los medios orales. La carta es el medio escrito ms utilizado, pero otros medios escritos tienen particular importancia para la gestin y motivacin de los trabajadores. Los manuales de la empresa son un medio de comunicacin descendente. Un manual es un libro de instrucciones sobre como hacer el trabajo. Los manuales tienen un gran nivel de autoridad y son muy formales. En su mayor parte, tratan del reglamento de la empresa, de las normas de la organizacin. Por lo general, los manuales adoptan la forma de un cuaderno de pginas sueltas, por lo que resultan fciles de revisar. Puesto que los manuales son tcnicos y complejos, a los empleados se les suele entrenar en el manejo de los mismos. Las guas son libros de referencias. Suelen ser menos autoritarias, menos formales, con un control no muy rgido y generalmente son aplicables a los niveles inferiores de la organizacin. Son ms pequeas que los manuales. Su cometido generalmente, es indicar las obligaciones y los derechos de cada trabajador. Adoptan un enfoque personal y sencillo, siendo la forma pedaggica de comunicar las normas y procedimientos ms habituales que aparecen en el manual. De hecho la gua sirve para simplificar el material del manual. Sin embargo, las guas se suelen hacer antiguas antes que los manuales y su informacin es menos completa. La comunicacin tiene sus problemas. Entre los ms importantes esta la dificultad de seleccionar la informacin a la que hay que atender entre toda la que llega por los diferentes canales. Diferentes estudios han mostrado que la comunicacin cara a cara se

considera la ms eficaz, sin embargo un exceso de comunicacin puede generar ansiedad por exceso de comunicacin. Otro aspecto que produce efectos negativos en la salud laboral es la sobrecarga de comunicacin, que ocurre cuando la persona recibe ms informacin de la que puede procesar. La informacin puede sufrir errores cuando fluye por la va vertical descendente, errores que distorsiones la comunicacin. La principal distorsin se produce al reducirse la extensin del mensaje, conforme baja por la lnea jerrquica. Esta reduccin implica un resumen del contenido del mensaje, cuya eficacia y orientacin depender de las habilidades e intereses de transmisin de la informacin del supervisor con respecto a sus subordinados. Otra distorsin importante se refiere a la dificultad de comprensin de los mensajes, como consecuencia de que el supervisor posee una comprensin ms global del objetivo de la informacin (ej. una instruccin), que le es difcil transmitir a un subordinado. El subordinado solo recibe una parte especfica de un mensaje que posee un objetivo ms global que afecta a un mayor conjunto de personas. Se corre el peligro de definir los mensajes en claves diferentes, entre la definicin que hace el supervisor y la que hace el subordinado, dando lugar a errores y malentendidos, si el supervisor no es capaz de transmitir adecuadamente el mensaje en toda su complejidad, o controla el uso que haga del mensaje el subordinado. En la comunicacin vertical ascendente fluye la informacin que permite comprobar la comprensin de la comunicacin y actualizar la informacin. Los medios o canales de comunicacin ms comunes para comunicarse por la va ascendente son: los sistemas de sugerencias, reivindicaciones y cuestionarios de actitudes. Un sistema de sugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias para mejorar la eficacia de la empresa. Las sugerencias son evaluadas despus, y se llevarn a cabo las ms valiosas. Las recompensas al trabajador que ha dado una sugerencia utilizada por la empresa son variadas, pero las ms utilizadas consisten en premios econmicos. El motivo del uso de sistemas de sugerencias, es que los empleados estn en la mejor posicin para aportar ideas que aumenten la eficacia de su trabajo. Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados. Generalmente hay varios pasos en las reivindicaciones. En primer lugar la reivindicacin es revisada por el supervisor inmediato del empleado. Si no se puede resolver, el siguiente paso puede ser el apelar al siguiente nivel jerrquico, y as sucesivamente. El sistema de reivindicaciones est establecido para permitir que los empleados expresen sus quejas. Los receptores de estos mensajes suelen ser personas responsables que tienen poder para hacer las correcciones precisas. Son algo ms que un desahogo, son un medio para que los empleados comuniquen sus sentimientos de injusticia en su lugar de trabajo. Los cuestionarios de actitudes son utilizados para conocer cules son los sentimientos y actitudes de los empleados respecto a diferentes temas laborales. Generalmente los suele aplicar un consultor externo. La empresa acta tras el anlisis de los cuestionarios, segn la informacin que recibe de estos. Son siempre annimos. Es necesario que la empresa responda de alguna forma al resultado de la encuesta. Una forma de responder es ofrecer los resultados en el boletn oficial de la empresa, y otra es dar solucin a las insatisfacciones reflejadas en el cuestionario. Las distorsiones ms habituales sufridas en este camino de comunicacin son las siguientes. Por un lado se tiende a restringir y filtrar la informacin que circula hacia arriba, transmitiendo aquella que probablemente despertar una reaccin favorable, y

ocultando la que pudiera tener efectos nocivos para la propia persona que la transmite. Cuando se produce la descentralizacin sta se detiene all donde la informacin puede acumularse con ms facilidad. O'Reilly y Roberts (1974) identifican tipos de modificaciones que se pueden dar en la transmisin de mensajes ascendentes: gatekeepering (no pasa toda la informacin; reduccin/sntesis (cambios de nfasis en distintas partes del mensaje); ocultacin (no pasar informacin relevante o til) y finalmente, distorsiones generales (cambio activo de la naturaleza de la informacin que se va a transmitir). Con respecto a estas distorsiones, se pueden considerar en la comunicacin ascendente cuatro principios para predecir estas disfunciones: - El poder del superior: las personas situadas en el nivel inferior de la jerarqua no transmiten informacin ascendente que las puede perjudicar. - Influencia del superior: los subordinados pasan informacin ms favorable a los superiores que tienen ms influencia. - Confianza del subordinado en su superior: se transmite ms informacin distorsionada cuando no se confa en el superior. En situaciones donde hay confianza, la transmisin de la informacin es ms exacta. - Aspiraciones de ascenso del subordinado: no se transmite informacin que se supone pueda perjudicar el desarrollo de su carrera profesional. La comunicacin horizontal consiste en un intercambio lateral de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerrquico. En este camino de comunicacin el poder queda fuera de la estructura lineal, por lo que se convierte en poder informal. Tambin supone la existencia de un poder formal situado fuera de la estructura lineal, como en las cooperativas. La principal distorsin que se produce a este nivel, deriva de los conflictos que puedan surgir entre los diferentes departamentos que han de colaborar entre si, con objetivos organizacionales comunes, objetivos especficos diferentes, y con el mismo poder jerrquico. La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, que es el que se establece por personas de niveles iguales o similares de la organizacin , y el flujo diagonal o trasversal, que es el que se establece con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia. Esta clase de comunicacin se utiliza sobretodo para coordinar las actividades de los distintos departamentos, aunque tambin sirve para acelerar el flujo de informacin y para mejorar la comprensin de aquello que se informa. En las organizaciones modernas en la ms abundante.

Comunicacin informal Se forma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningn canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin aparece donde la comunicacin formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de informacin de los miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas polticos y de inteligencia a travs de los que se toman decisiones.

El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal es el cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicacin para conectar con el empleado, y utilizan un medio de comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un carcter informal, son los boletines o revistas de la empresa. Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales, informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte del todo. La principal distorsin que se forma en este tipo de comunicacin es la causada por los rumores, que aqu se forman con cierta facilidad, al ser una comunicacin no controlada y que busca complementar la falta de comunicacin de la comunicacin formal.

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
Jos Mara Rodrguez http://www.ee-iese.com/66/Tendart1.html

Cuando en 1975, Ramn Masip, entonces recin nombrado director general de Nestl Espaa, se propuso actualizar el estilo de mando de la compaa, uno de los elementos clave de la estrategia seguida para alcanzar este propsito fueron una serie de reuniones de informacin para empleados de todos los niveles. En estas reuniones explicaba la situacin de la compaa y sus propsitos, a la par que invitaba al dilogo con los asistentes. Las reuniones de informacin han sido desde entonces una prctica habitual en la compaa. Masip dijo en varias ocasiones que haba dedicado ms de 200 horas al ao a esta tarea de comunicar. El autor de este artculo tuvo ocasin de asistir a varias de estas reuniones y es testigo de la riqueza y de la naturalidad del dilogo que propiciaban. Cambiando de empresa, en una conversacin reciente del autor con Jos Conejos, director de personal de Barcelona Division de Hewlett Packard, ste le deca, refirindose al trabajo de los "managers" y supervisores, que "aqu tenemos tres objetivos: uno, comunicar; dos, comunicar; tres, comunicar". Y aada que, peridicamente, "el hecho de que el director general, en los cafs informativos, comparte informacin relevante, es un buen ejemplo de ello. Conocer los objetivos, los proyectos, adnde vamos, hace que la gente sepa dnde est y se sienta parte de HP. Cuando te sientes realmente parte de la compaa, asumes la cultura de forma natural". Por qu es tan importante la comunicacin en la empresa? Me refiero, inicialmente, a la comunicacin descendente. La respuesta est expresada, en forma resumida, en el prrafo precedente: la comunicacin hace que la gente sepa dnde est y se sienta parte de la empresa. Cuando la direccin tiene como hbito la comunicacin, gana credibilidad y, con ella, la confianza indispensable para que la empresa sea algo ms que una S.A., sea realmente una comunidad de personas unidas por un mismo propsito y estn orgullosas de compartir este esfuerzo conjunto. En la comunicacin descendente, la lnea jerrquica tiene una funcin clave; ms an, la lnea jerrquica es la va natural para que circule la comunicacin. De hecho, como apunta una autoridad en la materia (Chester Barnard), la lnea jerrquica es bsicamente un canal de comunicacin, tanto descendente como ascendente. Dado que la informacin es una fuente de poder, la utilizacin de la lnea jerrquica como canal de comunicacin refuerza su influencia. El jefe de cada unidad, sea cual fuere su nivel, debe ser la principal fuente de informacin para sus subordinados. La comunicacin descendente abre el camino a la ascendente. La comunicacin descendente y la ascendente estn relacionadas como la pregunta y la respuesta. Tienen una relacin dialogal. Las razones de esta relacin son varias. En primer lugar, la comunicacin descendente suscita preguntas que piden una respuesta. En segundo lugar, las preguntas formuladas hacia arriba aportan informacin sobre los problemas y las inquietudes de los niveles inferiores y permiten ajustar el lenguaje y la temtica de la comunicacin descendente. En tercer lugar, las preguntas formuladas por los receptores de la comunicacin descendente aseguran el recto entendimiento de sta.

Por las razones que acabo de sealar no es casual que las "reuniones de informacin" sean una fuente de comunicacin ascendente, como ha revelado un estudio realizado por el autor. Esta interdependencia de ambas clases de comunicacin explica las dificultades y las resistencias que despierta la puesta en marcha de la comunicacin descendente cuando no ha sido prctica habitual en una empresa. Y es que la comunicacin descendente, en cuanto que abre la puerta y legitima la formulacin de preguntas y, tambin, por qu no, de dudas y de objeciones al superior, pide un cambio en la relacin entre el emisor -el superior- y los receptores -los subordinados. Este cambio se da en el mbito del poder e implica que el superior acepte una mayor influencia de sus subordinados, con todos los riesgos -y las ventajas- que esto implica. Cada estilo de mando lleva aparejado un estilo de comunicacin. Esta conexin se debe a que la autoridad es una relacin social y el soporte de sta es la comunicacin. Estas consideraciones enlazan con el principio de este artculo. Ramn Masip deba ser consciente de este proceso cuando impuls la comunicacin descendente en Nestl Espaa. La comunicacin ascendente ha de pasar una serie de barreras. En primer lugar, es necesario que el jefe escuche. Si el jefe no muestra disposicin a atender a un subordinado que se aproxima a l para manifestarle una inquietud, ste difcilmente le transmitir la informacin que desea pasarle. Muchas veces, esta resistencia a escuchar se manifiesta a travs de un gesto del superior. A este respecto, me deca un directivo que su superior, a veces, a travs de la mirada, "bajaba una especie de cortinilla" que le desanimaba para continuar explicndole el problema que quera exponerle. Otras barreras de no menos importancia son, por un lado, la estructura organizativa. Cuantos ms niveles y cuanto ms compleja, ms difcil tiende a ser la comunicacin. Por otro lado, las diferencias culturales que se dan entre los diferentes colectivos que componen la organizacin. Finalmente, el entorno laboral, ya que la conflictividad genera estados de opinin y tensiones que distorsionan la comunicacin. A modo de conclusin final. La comunicacin es un proceso clave en la empresa. Todo lo que hagamos por mejorarla contribuir a la eficiencia y a la eficacia de la empresa. Como me deca Jos Conejos, el lema debera ser: "Comunicar, comunicar, comunicar". Este artculo fue publicado en el diario "Avui", el 23 de agosto de 1996, con el ttulo "Comunicaci a l'empresa".

EL TRIUNFO DEL MODELO DE HOLLYWOD SEGN EL FUTURISTA DEL TRABAJO CHARLES GRANTHAM http://gurusonline.tv/es/conteudos/grantham.asp

Empresas "descartables", creadas para cada proyecto, como la produccin y realizacin de los filmes de Hollywood hoy en da. Remate de capacidades y de tiempo de trabajo. Gestin de la propia carrera, incluso despus de la llamada edad de 'reforma'. Atraccin por la nueva pequea empresa en detrimento de un lugar al sol en las grandes. Escoger primero a quin se quiere tener como "colega" o "socio", y no optar en funcin de quin paga el cheque. Todo esto puede parecerle "distante" a la mayora de los lectores portugueses. Pero es el futuro del trabajo. Lo que est pasando en los Estados Unidos sirve como una pelcula anticipada. Jorge Nascimento Rodrigues "online" con Charles Grantham en Sonoma (California) en una entrevista exclusiva sobre su libro "The Future of Work", 2000 En los Estados Unidos, la Tercera Ola provoc un cambio profundo en el empleo y en el trabajo. Pero se le ha prestado menos atencin que a la ms meditica nueva tecnologa, o a la nueva economa. Los futuristas llaman la atencin sobre lo que est pasando frente a nuestros ojos en el terreno que lo que ms profundamente toca a la vida profesional de cada uno - el empleo, la carrera y la alegra o no de la realizacin en el trabajo. Los resultados de la investigacin que estos futuristas realizaron en los ltimos diez a veinte aos pueden ser sorprendentes para una mirada europea. El modelo emergente es lo que viene sucediendo en el mundo del espectculo, con emprendimientos por proyectos. "Pero ese es el futuro del trabajo", nos dice Charles Grantham, uno de los especialistas norteamericanos con mejor reputacin, que acaba precisamente de publicar "The Future of Work" (editado por Commerce.net Press y por McGraw-Hill) y que tiene ya encaminado "Communities of Commerce", que saldr en julio (tambin en McGrawHill) y que aborda ese nuevo modelo de negocio en torno de comunidades de trabajo, que estn surgiendo por toda Amrica, inclusive donde menos se esperara. Grantham prepara, an dentro del tema, una tercera obra que ser titulada Net Psyche, que acaba de comenzar en su casa en Sonoma, en la regin del vino californiano, al norte de la Baha de San Francisco. Charles - o Charlie, para los amigos - form un Instituto para estudiar la nueva forma de organizar el trabajo (Institute for the Study of Distributed Work), sali del bullicio de Silicon Valley, y, con algo ms que 50 aos, compr un jeep antiguo de coleccin y se refugi en una ciudad pequea del "campo" con su mujer y con "Zak", su perro labrador negro, que lo acompaa en largos paseos por los viedos. Prueba el buen vino, investiga, piensa y escribe y, en los intervalos hace consultora al lado de las 'start ups' en el rea de Internet y es investigador en la Haas School of Business de la Universidad da California, en Berkeley.

Apostando a una relacin continuada con el lector, Charlie cre un "site" en la Web donde intenta crear una comunidad virtual en torno de esta temtica, tomando el libro (en papel) como punto de partida. No olvide pasar por all (www.thefutureofwork.com) y dar su feedback. Hechos de los e-States* El empleo: 6 millones de nuevos empleos creados entre 1990 y 2000. El multiplicador: Por cada puesto de ingeniero creado, se generan otros dos puestos de trabajo en la nueva economa. La cuna: las PyMEs, particularmente las empresas nacientes ('start-ups'). La nueva oficina: local de encuentro social e de reuniones de los equipos. La empresa emergente: la "descartable" por proyecto (el modelo del "showbiz"). Nuevas funciones para cuadros: el productor, el moderador, el lder y el agente de talentos. Nuevo mtodo emergente de venta de trabajo: oferta de sus capacidades y de su tiempo. En los ltimos 20 aos de este largo "boom", desde 1982, que qued asociado a la Tercera Ola de Toffler y, ms recientemente, a la "Nueva Economa", cuntos empleos se generaron en los Estados Unidos? CHARLES GRANTHAM - Es difcil dar un nmero exacto para un perodo tan largo. Mi estimacin personal ronda los 6 millones de nuevos empleos creados slo en los ltimos diez aos. Tenemos, de hecho, el ms bajo nivel de desempleo de la historia y, segn mis clculos, por cada nuevo ingeniero que trabaja, se crean otros dos puestos de trabajo. Podremos establecer alguna correlacin entre esa creacin de empleo y las famosas "corporations", las grandes empresas del capitalismo industrial, la gran invencin organizativa norteamericana del siglo XX? C.G. - No. Los nuevos empleos son, en gran medida, generados por pequeas y medianas empresas. Inclusos las grandes "corporations" estn adoptando la estrategia de crear pequeas empresas nuevas, sobre todo en el rea de Internet. A mi ver, la "vieja economa" de las "corporations" est por salir de la escena y una nueva est emergiendo, donde las 'start ups' tienen un papel muy dinmico.

"Los nuevos empleos son generados por PyMEs. La vieja economa de las grandes empresas est saliendo de la escena. Las 'start ups' tienen hoy un papel muy dinmico" Pero, qu tipo de empleos se crean? En Europa, se ironizaba sobre esa ola americana, como los empleos de "hamburguesera"... C.G. - No, de ninguna manera. En esta nueva ola, los empleos son, en gran medida, de base tcnica o de ingeniera. Algunos son en la llamada 'hi-tech', pero otros son en los servicios calificados de las empresas - precisamos abogados para patentes y contratos, hombres de finanzas para administrar dinero... y tambin trabajadores especializados de

construccin civil para levantar las nuevas fbricas que tienen requisitos complejos para los fabricantes de "chips" - no de papas fritas - (risas, con el bocadillo en ingls), por ejemplo. Cul es el tipo de trabajo que va a generarse? Un libro muy polmico, en los Estados Unidos, escrito por Jeremy Rifkin hablaba hace pocos aos del fin del trabajo... C.G. - El trabajo no va a desaparecer - va a cambiar. Y el cambio es, sobre todo, para el trabajador que basa su actividad en el saber. Asistimos a la declinacin de la importancia del trabajador manual, como en el caso de los operarios fabriles tpicos del capitalismo industrial. El concepto de "trabajador del conocimiento" fue una imagen literaria creada sobre todo por Drucker? C.G. - No, de ningn modo. Es una realidad bien real. Peter Drucker tuvo el don especial de haberlo percibido hace 30 aos. Y esa tendencia va a persistir en los prximos 20 aos en el mundo desarrollado? C.G. - Absolutamente. Hay cada vez mayor cantidad de pedidos de trabajo basado en el conocimiento, que es mucho mayor que la oferta existente por ahora. Creo que va a haber un cambio masivo del trabajo de tipo industrial, intensivo en mano de obra de manufactura, hacia lo algunos llaman los "pases braceros" del denominado Tercer Mundo. Cul fue el impacto de Internet y de la Web en el trabajo? C.G. - Hay nuevos paradigmas - hay una visin ms metanacional y de lo que yo design como surgimiento del trabajo distribuido. El trabajo est cada vez ms distribuido en el espacio y en el tiempo. Las fronteras nacionales perdieron su tradicional papel proteccionista. Podemos muy bien hacer el design en Europa, la ingeniera o el marketing en Estados Unidos y manufacturar en Asia - todo en un abrir y cerrar de ojos. Podremos hablar de un "espacio" de trabajo, independiente del tiempo y de la geografa, ms que de un "local" de trabajo fsico, determinado, que continua siendo la forma "mental" como vemos el empleo? C.G. - Exactamente. Ya es comn que la gente trabaje desde casa - como estoy haciendo ahora - o que viaje y trabaje al mismo tiempo. Sepa que la propia habitacin, en los Estados Unidos, ya va a ser construida incorporando -obligatoriamente- el design de un espacio de escritorio y red de conexin a Internet en todas las divisiones. Las oficinas como tradicionalmente llamamos a esos lugares 'mentales' donde la mayora de las personas hoy tienen el empleo - se irn transformando en comunidades, o sea locales donde las personas se encuentren una o dos veces por semana para reunir equipos, convivir, para discutir y resolver conflictos. Este cambio de concepto est ya provocando una alteracin enorme en la arquitectura del inmobiliario comercial.

Vamos, entonces, a dejar de suspirar por las grandes empresas como el lugar ideal para trabajar? C.G. - Claro. Las "corporations" fueron creadas como entidades legales para proteger a los inversores. Es una forma de organizacin moribunda. La poca de la famosa organizacin multidivisional termin. Tal vez tome todava unos 30 aos hasta que llegue el funeral oficial. Pero, el nuevo modelo es el de la 'start up', en el que el capital accionista es compartido por los que se embarcan en el proyecto. Cuando crecen, transformndose en entidades de ms de 200 personas, se dividen en unidades autnomas ms pequeas. Es notorio que el capital y el talento estn huyendo de las clebres "corporations" hacia la tal nueva economa. Basta fijarse en el cambio entre el Dow Jones Industrial, en baja, y el Nasdaq, en alta, para percibir la masiva transferencia de riqueza que se est dando aqu, en los Estados Unidos! Siga al dinero que va en la direccin correcta! "El nuevo trabajador quiere ganar dinero, pero sentir placer. Y, sobre todo, no trabajar con idiotas, sean colegas o jefes. Dilbert est muerto" Esas alteraciones, significarn tambin el cambio de la psicologa tradicional del empleado? C.G. - Esa es una de las reas donde hubo alteraciones ms profundas. Las expectativas del trabajador cambiaron muchsimo. El trabajador de la nueva generacin exige una parte del capital en el proyecto, quiere tecnologa y un lugar de trabajo adecuados, al nivel ms avanzado, y quiere trabajar en equipos y no para un patrn. El cambio-clave que verifiqu es que el nuevo trabajador se preocupa ms por las personas con quienes va a trabajar que por la entidad que le va a dar el cheque. Quieren ganar dinero, pero tambin sentir placer y, sobre todo, no trabajar con idiotas, sean colegas o jefes. Dilbert est muerto! Cules son las principales caractersticas de esas nuevas comunidades de trabajo? C.G. - Se parecen ms a lo que llamo el modelo del "showbiz" de Hollywood - no de la Hollywood de los grandes estudios, sino la de los actuales productores y realizadores. Estas comunidades emergentes se basan en la confianza entre sus miembros, en el compartir del capital, en la identidad, en los objetivos del proyecto, y se desintegran cuando el proyecto termina. Algunos ya apodaron a esas empresas temporarias como "descartables". Nuestro futuro como organizacin es descartable? C.G. - Claro (risas). Adems, no se si ya repar en eso, el tiempo de vida de una 'start up', antes de que se transforme en algo diferente, aqu en California, est en los 30 meses. Cada 2 aos y medio, la 'start up' desaparece a causa de una fusin, una adquisicin o, simplemente, por alguna falencia. "El tiempo de vida de una 'start up', antes de que se transforme en algo diferente, aqu en California, est en los 30 meses"

A qu se refiere exactamente cuando habla de las nuevas caractersticas del mercado de trabajo en el tal modelo "showbiz"? C.G. - El trabajo pas a basarse en proyectos, y slo existe en tanto existe el proyecto. Las personas despus parten para otro. Qu implica esto? Precisamos un nuevo tipo de organizadores de tales proyectos - los productores - que puedan descubrir y juntar recursos, como dinero, ideas, talentos. Por otro lado, los buenos profesionales precisan tener "agentes" que los representen y los ayuden a descubrir proyectos nuevos. Esos cambios significan que se van a multiplicar las empresas de oferta de trabajo que funcionen como "pools" de talentos que venden - o rematan - su tiempo y capacidades para proyectos especficos y temporarios? C.G. - Vea en la Web los casos de empresas como Opus 360 (www.opus360.com) que tiene como lema colocar personas y proyectos en conjunto, o Free Agent (www.freeagent.com), tambin de Opus360, que se orienta a agrupar consultores, profesionales liberales o empresarios independientes, iNiku (www.iniku.com), Icarian (www.icarian.com) orientada para la oferta dirigida al los llamados "e-servicios", o eWork (www.ework.com), o la Gur (www.guru.com). Eso significa que la tendencia a utilizar el recurso de la subcontratacin externa (denominada en la jerga de la gestin como "outsourcing") se va a acentuar an ms? C.G. - Si. Si algo no es una capacidad central no hay razn para hacerlo puertas adentro obligndose a crear una gran empresa - eso ya no es eficiente. Esto tambin va a obligar a un cambio en la forma de administrar - estamos cambiando rpidamente de un estilo orientado a la organizacin dentro de las paredes de la empresa a la necesidad de saber organizar el flujo de informacin y de bienes a lo largo de la cadena de valor que abarca a varias empresas y contratados. "El teletrabajo es una herencia del taylorismo" El perfil y la imagen tradicional del gerente ya no tiene gran sentido? C.G. - De hecho, no. Yo hablo de tres nuevas funciones de la gestin - la del productor, de la que ya habl, la del moderador, que acta como un director operativo que asegura que las cosas se hagan efectivamente y que, para eso, tiene que moderar diversos problemas y a un mosaico de personas, y la del lder, el visionario de la empresa, que est siempre en busca de nuevas oportunidades. La forma de organizar tambin cambi radicalmente en estos ltimos 20 aos, segn su investigacin? C.G. - Hubo una evolucin de la coordinacin, tpica de los aos '80 aqu en los Estados Unidos, hacia la cooperacin en los aos '90, con el advenimiento de la masificacin de la Internet, y ahora hacia la colaboracin. En la coordinacin se trataba de organizar actividades en serie en las que no haba necesidad de una visin compartida por parte de los protagonistas. Fue la poca de oro del teletrabajo basado en la contribucin individual. Con la cooperacin , pas a haber algn compartir de propsitos y de conocimiento y se desarrollaron algunas dependencias entre equipos de proyecto. Con la

colaboracin, para el nuevo siglo, tiene que haber un compartir valores y propsitos y la capacidad de cambiar papeles - se genera un sentido de comunidad, del que ya habl. Puedo inferir de sus palabras que el teletrabajo ya rindi sus frutos? C.G. - Puede parecer una hereja, pero el teletrabajo es una lnea de produccin basada en el saber perfectamente "taylorizado". Por lo menos, en la forma como fue implementado en los Estados Unidos. El nfasis fue puesto en el control y en la medicin de la productividad basada en unidades de produccin, en contribuciones individuales. Fue un resquicio de taylorismo. Pero, cul es la diferencia entre el teletrabajo y el trabajo distribuido del que habla? C.G. - Distribuido significa un contexto ms amplio, con equipos multidisciplinarios que no son necesariamente empleados de una sola empresa. En otro de los cambios de paradigma de que habla, aparece la idea de qu tipo de empresa quieren el gerente o el empleador. Aquel tipo de empresa en la que todos parecen una copia del otro, en la que el "uniforme" y el "catecismo para pensar" uniformiza a todos, ya no le gusta a nadie? C.G. - Alguna vez le gust? La cuestin clave hoy es la diversidad. Slo de la diversidad sale la creatividad - la mquina de la innovacin. Diversidad en todos los sentidos - cultural, educacional, tnica, poltica, de actitudes y estilos, e incluso social. Dentro de esa diversidad, cmo podremos gerenciar el envejecimiento progresivo de la fuerza de trabajo? C.G. - Mire, comenzando a nivel personal, por sacarnos de encima la idea caduca de 'reforma'. Ya no tiene ningn sentido. Las personas pueden hoy trabajar hasta cuando quieran. Una segunda o tercera carrera despus de cierta edad es algo absolutamente posible. La nueva psicologa social del trabajo.com Cambio radical de actitud frente a la seguridad del empleo - ya no se exige contrato sin plazo como contrapartida del empeo personal. Apertura al cambio del lugar de empleo - la nueva generacin cree que los cambios de empleo forman parte de la evolucin en la carrera. Responsabilidad personal por la propia carrera - no dejar la cuestin en manos del empleador, no exigir de ste la gestin del asunto. Encarar el trabajo como una posibilidad de desarrollo de habilidades y satisfaccin personal, cada vez ms como un "hobby" y no como el "aburrimiento" de un empleo para recibir un sueldo. Trabajar con quienes se gusta de trabajar, como si se tratase de una comunidad y no buscar empleo en funcin de una marca, de un logotipo o de un patrn con imagen pblica. Dejar afuera la idea de reforma - construir la 2 o 3 carrera. Su "hobby" puede ser una oportunidad de una nueva carrera.

Los grandes cambios "estructurales" La emergencia del trabajador cuya actividad se basa en la manipulacin de saber en distintos grados - lo que exige un mayor nivel educativo y formacin continua a lo largo de la vida activa. El surgimiento del trabajador 'libre' de tiempo (el horario tradicional dej de tener sentido, el trabajo se estructura en funcin del cliente) y de la geografa (las fronteras dejaron de ser la forma de organizar el trabajo que cada uno puede prestar). El desarrollo del trabajo distribuido basado en la colaboracin entre equipos interdisciplinarios que pueden pertenecer a varias entidades empresariales o, incluso, estar constituidas por profesionales independientes. La diversidad cultural, tnica, educativa, poltica, de estilos e, incluso, clasista es la mayor fuente de ventaja competitiva de la empresa. El inicio del envejecimiento progresivo de la fuerza de trabajo - 15% en 2005 tendrn ms de 55 aos entre la poblacin activa de los Estados Unidos.

4.7. Estructura de la organizacin: concepto de organigrama. El diseo de la estructura de la organizacin se representa mediante diagramas que reciben el nombre de organigramas. En un organigrama se describen grficamente los diferentes elementos que componen la organizacin, sus posiciones y niveles de autoridad y, como consecuencia de stos ltimos, las relaciones de comunicacin entre los distintos componentes. Es un esquema lgico de las relaciones en el que se resume la estructura de la misma. Los elementos de la organizacin que se recogen en el organigrama, bsicamente personas o grupos de personas, se disponen verticalmente segn sus relaciones de dependencia jerrquica. Para confeccionar el organigrama se comienza por los niveles superiores y luego se va descendiendo hasta llegar a los inferiores. 4.8. Estructuras bsicas. 4.8.1. Organizacin lineal. Caractersticas: Es la forma ms simple de organizacin. Organizacin Jerrquica. Principio de unidad de mando y disciplina. Autoridad y comunicacin por medio de rdenes, mandatos o instrucciones que fluyen desde los niveles altos a los ms bajos. Responsabilidades y asignacin de funciones claramente definidas. Cada superior tiene a su cargo a un nmero de personas y as en los diferentes niveles. Fcil de comprender por los empleados

Inconvenientes: Exceso de concentracin del trabajo personal directivo en contra del principio de divisin del trabajo y de la especializacin.. Exceso de autoridad. Los excesos de autoridad repercuten en la eficacia de forma negativa. Falta de flexibilidad. Es el tipo de organizacin que ha demostrado menor capacidad para que la empresa se adapte a los cambios del entorno.

Director general

Director Comercial

Director Produccin

Director Financiero

Jefe Compras

Jefe Ventas

Director Fbrica A

Director Fbrica B

Jefe Crditos

Jefe Contabilidad

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

4.8.2. Organizacin funcional. Caractersticas: Ideada por F. W. Taylor La llegada de nuevas tecnologas a partir de la 2 Guerra Mundial obliga a especializar la produccin por funciones (compras, produccin ventas, financiacin, etc). Especialistas en los diferentes niveles. Se sustituye el principio de unidad de mando por el de especializacin. Cada funcin o actividad se deja en manos de un especialista. La dependencia del subordinado no se entiende por el nivel de la lnea sino por la va de la especializacin, es decir, dentro de los lmites de competencias funcionales atribuidas a cada rgano superior. Pluralidad de autoridad. Cada subordinado puede tener ms de un superior en funcin de cada una de las partes de su trabajo sobre la cuales stos tienen competencia. Es necesario sustituir el sistema clsico de comunicaciones. Lo procesos de decisin son ms descentralizados.

Inconvenientes: Un mismo empleado puede recibir rdenes de varios jefes que pueden entrar en conflicto. Dificultad para delimitar las competencias fundamentales de cada rgano, que a su vez dificulta la coordinacin y el control de las actividades..

Director General

Director Comercial

Director Financiero

Auditor Interno

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Departamento D

Departamento E

4.8.3. Organizacin en lnea y staff. Pretende aprovechar los aspectos ms positivos de las organizaciones lineal y funcional. En este tipo de organizacin el director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de asesores o Staff, que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los cuadros, mandos intermedios y empleados de la lnea. El director o jefe del Staff slo ejerce la autoridad lineal sobre los miembros de su equipo. La misin del Staff es la de asistir tcnicamente al alto ejecutivo o los ejecutivos de que dependa as como dar respuesta a los problemas que para su estudio se le sometan. La labor del Staff es meramente asesora, de apoyo tcnico, y puede estar subdividida en varios servicios o gabinetes. Es la ms utilizada en el mundo empresarial. Inconvenientes: Aumento de costes. Los sueldos son ms elevados en el Staff por tratarse de especialistas. Competitividad y conflictividad entre la lnea y el Staff. Lentitud en la toma de decisiones.

4.8.4. Organizacin por comit. Caractersticas: Las decisiones se toman en grupo, es decir, de forma colegiada. Mayor motivacin de sus miembros. Se aceptan las decisiones al haber participado en su elaboracin.

 Una decisin colegiada es menos subjetiva que una individual. Inconvenientes: Prdida de tiempo en los debates. Evasin de la responsabilidad. Posibilidad de que un grupo dominante imponga su voluntad.

4.8.5. Organizacin multidivisional. Cuando se incorpora la descentralizacin a la organizacin de la empresa hablamos de organizacin multidivisional o direccin descentralizada. Es habitual en las empresas globalizadas. Segn la tesis de Chandler: Tres etapas de desarrollo de la estructura de la organizacin: 1. Unidad 2. Funcional 3. Multidivisional Primero las organizaciones son pequeas (un producto, un solo lugar, una persona toma las decisiones). Conforme la organizacin crece se crean nuevos retos Unidad de Campo Expansin Geogrfica Empresa de Unidades Integracin Vertical Organizacin Funcional Diversificacin (Vertical) Empresa multidivisional Integracin Vertical. Ampliacin del rea de operacin de una organizacin mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducir en una ms eficiente produccin de productos primarios y una mejor oferta de servicios. Organizacin funcional. Un tipo de departamentalizacin en el que todos los involucrados en una actividad funcional estn agrupados en una unidad. Empresa multidivisional. Una organizacin que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos. Se lleva a cabo una delegacin de funciones ordenada, sistemtica y racional en toda la organizacin. Es muy importante implantar un adecuado control de gestin. La direccin slo interviene cuando se rompe un nivel marcado por ella (principio de excepcin). La descentralizacin no debe suponer desagregacin.

SUMANTRA GHOSHAL LOS HIJOS DE SLOAN ESTN OBSOLETOS Jorge Nascimento Rodrigues con Sumantra Ghoshal http://gurusonline.tv/es/conteudos/ghoshal.asp El libro est transformndose en una obra de referencia este ao. Tiene el ttulo bizarro de La Empresa Individualizada ("The Individualized Corporation - A Fundamentally New Approach to Management", publicado por HarperBusiness a fines del ao pasado, fue escrito por uno de los tcnicos europeos de gestin ms respetados, Sumantra Ghoshal (procurar en http://newdomino.lbs.ac.uk/faculty.nsf), de la London Business School (www.lbs.ac.uk), en coautora con el americano Christopher Bartlett, con quien desarrolla, desde hace 14 aos, una investigacin en comn. La obra busca sintetizar el modelo de la empresa del siglo XXI, a la que nos hemos referido en otros artculos. Como dijo James Brian Quinn, el autor de "La empresa inteligente", el libro de Ghoshal y Barlett, "no nos quiere vender una buzzword determinada, nos da un encuadre general para que percibamos lo que est sucediendo". Definitivamente, no es "una receta de gur", como lo comprobamos en esta entrevista. Por qu usa el adjetivo "individualizada" para definir el nuevo modelo de empresa para el siglo XXI? SUMANTRA GHOSHAL - Por contraste con el clebre "hombre de la organizacin", tan bien caracterizado por el psiclogo William Whyte al finales de los 50 (con "The Organization Man"), publicado en 1956, el tal hombre que no pasaba de ser una pieza en el gran engranaje de la organizacin empresarial. La tradicin mandaba que se definiese la estrategia, la estructura y los sistemas, y el resto contaba poco concretamente usted, el individuo. Nuestro argumento - mo y de Bartlett - es que ese modelo esta obsoleto. En necesario pasar del enfoque de la organizacin al del individuo. Esta es una ruptura fundamental. Podemos, entonces, hablar de una "segunda revolucin de la gestin" desde mediados de los 80, muy diferente de aquella descubierta por Peter Drucker en los aos 40 basada en el nuevo modelo de empresa creado por Alfred Sloan en la General Motors? S.G. - Es una forma atractiva de exagerar la cuestin. En este siglo, hubo, en verdad, grandes innovaciones en la gestin - la mayor de ellas fue, sin duda, la llevada a cabo por Sloan, un prctico. Hasta los 80 y los 90, todas las empresas fueron organizadas por la va funcional que l fund. Eso era lo que se entenda por "organizacin" y por "empresa" ("corporation", como la llamaron los americanos). Pero, ahora comienza a estar claro que el modelo alcanz sus lmites. Usted destaca, adems, que, tal como en el tiempo de Sloan, tambin ahora se exige "un abordaje fundamentalmente nuevo", y explica que estamos asistiendo al "ms profundo cambio en la gestin vivido por una generacin"... S.G. - Efectivamente, digo eso. Retrocedamos en la historia para percibir lo que hizo Sloan y lo que se hace ahora. En los aos 20 y 30 de este siglo, las grandes empresas estaban llenas de problemas complicados - eran demasiado grandes y terriblemente complejas. Entonces, Sloan invent la estructura multidivisional - que no era slo una estructura, era tambin una nueva filosofa de gestin. Lo que permiti, despus, la diversificacin de productos y de negocios, y la propia globalizacin. Todas las grandes empresas que llegaron hasta hoy son hijas de la invencin de Sloan. Por los aos 80, a

mi ver, alcanzaron, a su vez, un lmite, y la innovacin brot, por ejemplo, de un Percy Barnevik de la ABB y de un Jack Welch de la General Electric. Estos dos son los Sloan y Du Pont de hoy. Las tres "P" entierran a las tres "S" En los 60, Alfred Chandler defendi que la estructura de la empresa debera seguir siempre la estrategia. Despus, en los 80, Tom Peters invirti la sentencia - deba ser la estrategia la que tena que seguir las nuevas estructuras que brotaban de esta nueva era de caos en el mundo de los negocios. Su trabajo dice que es preciso eliminar esta contradiccin. Cul es, entonces, la salida? S.G. - Todas esas polmicas alrededor de la estructura y de la estrategia son hijas y nietas del mismo modelo creado por Sloan, del que hablamos. Son, digamos, dos caras de la misma moneda. Nuestro argumento es que lleg la hora de superar esa contradiccin. Nuestro lema es distinto: las empresas de xito se definen por sus propsitos, por sus procesos y por sus personas. Acabemos con ese viejo debate sobre estrategia-estructura y vice-versa. Qu significa, concretamente, esa frmula de las tres P's, por oposicin a la clsica de las tres S's - estrategia, estructura y sistemas (en ingls todas estas palabras comienzan con "s")? S.G. - Los propsitos permiten inspirar la creatividad y la iniciativa individuales, consideradas por nosotros fundamentales en la empresa actual. Los procesos, por su lado, debern permitir renovar constantemente la organizacin. Y las personas debern estar en red, de modo de que todas las bolsas de saber y de espritu emprendedor acten al unsono. Todo eso nos lleva a la cuestin de la estrategia como un "acto revolucionario" en el mundo de los negocios, una operacin de innovacin y de corte con el presente, de lo que viene hablando su colega Gary Hamel (vase el caso, inclusive, del ltimo artculo que public en la Sloan Management Review publicada ahora - edicin Winter 98, volumen 39, nmero 2, artculo "Strategy Innovation and the Quest for Value"). Usted habla en el The Individualized Corporation de la necesidad de una "dinmica estratgica de desafo a la situacin". Se refiere a los mismo que Hamel? S.G. - Soy un gran admirador de Hamel, aqu, en la London Business School. Creo que caminamos en el mismo sentido, slo que por vas diferentes. Yo y Bartlett insistimos en crear condiciones, el tal ambiente, el tal "aroma del lugar" para que esa estrategia revolucionaria brote. En esa revolucin, los gerentes intermedios tienen lugar, o estn condenados a muerte? S.G. - De ninguna manera! Seria completamente equivocado, una catstrofe. Muchas empresas cometieron ese error en el perodo del "downsizing". Nosotros hablamos de los gerentes como protagonistas en tres niveles: en la lnea del frente (gerentes como emprendedores), en lnea "media" (como facilitadores e integradores) y en la cima, como estrategas. El papel del medio es indispensable; es como un adhesivo. No hay, por lo tanto, muerte sino redefinicin de los roles. Cree que Europa ya est produciendo "ejemplos" de ese nuevo modelo de empresa, que la coloquen al mismo nivel que los Estados Unidos, y que permitan pensar en la emergencia de un grupo de pensadores europeos de relevancia mundial? S.G. - La historia lo dir. Ejemplos hay varios citados en nuestro libro. El caso de la ABB, o de la IKEA sueca (que revolucion el negocio del mobiliario), o de la ISS dinamarquesa en el rea de limpieza. Hay otros casos que no mencionamos en este libro - como lo que est sucediendo en la Siemens-Nixdorf, que est intentando poner en prctica lo que aqu diseamos. Tambin la Ericsson.

Pragmatismo por etapas Pero, cambiar la forma de pensar en las empresas no es cosa fcil, como bien ilustra en su libro. Muchos de los proyectos vanguardistas, alimentados con tanto entusiasmo por entusiastas dentro de la organizacin han fallado, tambin, redondamente. Por qu? S.G. - Esa fue una salida intentada por IBM y por Kodak, por ejemplo, que crearon unidades de proyecto totalmente independientes. O por la General Motors y la Digital, que crearon islas vanguardistas, o incluso la Polaroid y la Caterpillar que transformaron esos proyectos en unidades de riesgo (a semejanza de las empresas sostenidas por capital de riesgo). El problema central es que la gestin no consigui llevar esas experiencias pioneras a la "avenida principal" de la empresa. Las refugiaron en islas aisladas. Lo que est equivocado es el hecho de que la gestin se concentr en los mrgenes. Su libro, sin embargo, deja una esperanza a las grandes organizaciones - dice, incluso, que con un enfoque pragmtico se podr ganar la guerra del cambio... S.G. - Efectivamente. El problema en muchos casos no fue cambiar poco. Fue querer cambiar mucho, y todo al mismo tiempo. Recomendamos, por eso, basndonos en los casos de la ABB y de la General Electric, realizar un proceso de cambio secuencial en fases (ver captulo 9 de nuestro libro). Como relatamos, comenzaron por racionalizar e infundir un espritu emprendedor, un nuevo comportamiento, despus revitalizaron la organizacin interviniendo en los procesos y desarrollando sinergias y, ms tarde, las regeneraron creando una dinmica de auto-renovacin. En fin - parafraseando a Rosabeth Mossa Kanter - los elefantes pueden, efectivamente, aprender a bailar? S.G. - Absolutamente. Fjese en el caso de la historia de partida de nuestro libro, lo que sucedi con la divisin de Transmisin y Distribucin de Westinghouse, cuando fue comprada por ABB en 1989. La transformacin radical se dio exactamente con el mismo equipo de gestin... pero, naturalmente, con otra filosofa y con un entusiasmo nuevo. Yo creo en esto: el problema esencial no es cambiar a las personas, el problema real es crear un nuevo ambiente, lo que llamamos "aroma del lugar". Lo que ABB hizo en aquella divisin de Westinghouse fue crear un nuevo "aroma", en vez de comportarse como un ejrcito invasor. No sigui la tendencia clsica de los "take over".

4.8.6. Organizacin matricial. Fue desarrollada durante la dcada de los sesenta. Es una transicin entre el enfoque clsico y contemporneo. Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. 4.8.7. La nueva adhocracia Adhocracia es un tipo de organizacin basada en la fuerza de la tarea, como la existente en una institucin de investigacin, que est diseada para responder a los

cambios rpidos del entorno y se caracteriza por gran numero de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinaras de tarea de corta duracin. Adhocracia (del latn ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. La adhocracia es el sistema que vara con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extraas entre s y dotadas de habilidades profesionales diversas. El enfoque adhocrtico ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qu grado de organizacin y reglamentacin es conveniente. En vez de favorecer la organizacin y administracin mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administracin menos detallada y formal. Aunque no define la anarqua, refleja la opinin de que la burocracia ha llegado demasiado lejos. Caractersticas Es la ms compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. stos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores. Los expertos estn dispersos en toda la estructura y la autoridad est distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarqua, sino segn est el experto necesario en el momento para tomar una decisin determinada Hay muchos administradores. Esto crea pequeos mbitos de control, por el tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos. La autoridad esta basada en competencia no en jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Es difusa la diferencia entre cspide y el resto de la estructura). Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas Clases de adhocracia Mintzberg en su diseo organizacional identifica dos tipos de adhocracia: La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como nico y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa. La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseo; el rea de administracin combinado con la lnea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en produccin los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes. La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.