Aula 01

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 01
Ol, pessoal! Sejam bem-vindos ao curso de Administrao Pblica para o MPU. Gostaria de agradecer a confiana de vocs no nosso trabalho e espero que o curso atenda s expectativas de todos, ajudando-os a conquistar essa vaga. Nesta primeira aula veremos o seguinte contedo:
Aula 01 - 05/03: 2. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
Este um item bastante amplo, muita coisa pode ser cobrada dentro dele, por isso veremos alguns temas que no esto expressos no edital, mas j foram cobrados dentro do processo organizacional, como as teorias da liderana e o balanced scorecard. Boa Aula!
Sumrio
1. PROCESSO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 2 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 3. PLANEJAMENTO ................................................................................................... 3 ORGANIZAO .................................................................................................... 5 DIREO ........................................................................................................... 5 COMUNICAO .................................................................................................. 17 CONTROLE ....................................................................................................... 25
PONTOS IMPORTANTES DE AULA ....................................................................... 42 QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 43 3.1. 3.2 LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 55 GABARITO ....................................................................................................... 60
Prof. Rafael Encinas
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1. Processo Organizacional
As primeiras teorias da administrao surgiram no final do sculo XIX e incio do Sculo XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clssica, entre as quais se enquadram a Administrao Cientfica de Frederick Taylor, a Teoria Administrativa de Henry Fayol e a Teoria Burocrtica de Max Weber. Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organizao poderiam ser divididas em seis grupos:
Funes Administrativas
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
Para Fayol, as funes administrativas seriam as mais importantes. So elas: 1) Previso: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano (esta funo deu origem a funo de planejamento); 2) Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ao; 3) Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas feitas; 4) Coordenao: obteno atividades e esforos; da unificao e harmonia de todas as
5) Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administrao e criou o POSDCORB, que formado pelas palavras: Planning planejamento; Organizing organizao; Staffing assessoria; Directing direo; Coordinating coordenao; Reporting informao; Budgeting oramento.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco funes, s altera comando para liderana e coordenao por execuo. Chiavenatto fala em quatro funes: planejamento, organizao, direo e controle. O CESPE coloca nos editais dos concursos cinco fases: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
1.1. Planejamento
Segundo Maximiano, o processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
a)
Princpios do Planejamento
Segundo o princpio da precedncia do planejamento, esta funo administrativa vem antes das outras. Na realidade, difcil separar e sequenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como consequncia, ele assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. Sem o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam as demais funes. O princpio da contribuio aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos. J o princpio da maior penetrao e abrangncia, tambm chamado de princpio da universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, etc. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade defende que o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Tipos de Planejamento
Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est resumido na tabela a seguir:
Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios Operacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento estratgico do ttico e do operacional: responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo; Planejamento de longo prazo. O Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este envolvia a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estratgico. Segundo Chiavenatto, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais.
1.2. Organizao
A segunda funo administrativa elencada por Fayol Organizao. Segundo Maximiano: organizar o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos planos. praticamente a mesma definio de Daft: disposio de recursos organizacionais para alcanar as metas estratgicas. A organizao est relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que estudamos na aula passada. A disposio dos recursos refletida na diviso de mo de obra da organizao em departamentos especficos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas. Para Daft, a estratgia define o que fazer, a organizao define como fazer.
1.3. Direo
O CESPE usa nos editais o termo direo, como colocam Luther Gullik e Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderana. Portanto, os diversos autores do nomes diferentes, mas que na realidade a mesma coisa. Chiavenatto conceitua direo como a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Vamos ver o conceito de liderana numa questo:
1. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo certa. Este um conceito defendido por muitos autores. Esta questo foi tirada da definio de Richard Daft, como podemos ver abaixo. Muitos alunos pedem sugesto de bibliografia para estudar para concursos. Este autor usado pelo CESPE em algumas questes. Ele tem o livro Administrao, que bem geral e aborda diversos assuntos. Para quem quer estudar administrao geral ele uma indicao. Vamos ver alguns autores que defendem a definio da questo:
Richard Daft: Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Chiavenatto: Define-a como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Hersey e Blanchhard: o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. Stephen Robbins: capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas.
Richard Daft explica esta definio dizendo que, dentre todas as ideias e escritos sobre liderana, trs aspectos sobressaem: pessoas, influncias e metas. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas. Influncia significa que o relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou meta. A liderana recproca, ocorrendo entre pessoas. Liderana uma atividade das pessoas, distinta das atividades com a papelada administrativa ou da resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso de poder, que definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. Na definio de Chiavenatto, temos que liderana no a mesma coisa que administrao. Elas refletem dois conjuntos diferentes de qualidades e habilidades que frequentemente sobrepem-se em um nico indivduo. Administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administrao ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, estruturao organizacional e monitorao de resultados. Liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos. Vamos ver as teorias sobre liderana.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS a) Teoria do Grande Homem e Teoria dos Traos Os esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas caractersticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais distintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. As pesquisas iniciais focaram nos lderes que haviam alcanado um nvel de grandeza e, consequentemente, so conhecidas como teorias do grande homem. Elas aceitam a ideia de lderes natos, a pessoa j nasce para ser lder. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade. A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Assim o lder possui traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. A ideia era relativamente simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar lderes futuros que j exibiam determinados traos. Porm, no geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traos pessoais e os lderes de sucesso, no conseguiu demonstrar cientificamente quais seriam os traos que fariam de algum lder. Muitas das pesquisas para identificar os traos responsveis pela capacidade de liderana deram em nada. Uma reviso de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos 1960, identificou quase 80 traos de liderana, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e anlises, o mximo que se poderia dizer que os sete traos seguintes pareciam diferenciar os lderes dos no-lderes: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderana atravs destes traos continuava modesta. Por causa desses resultados, por um longo perodo pensou-se que os traos no teriam influncia na liderana, mas hoje se entende que os traos podem indicar liderana, mas que eles funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Teorias Comportamentais As falhas dos primeiros estudos sobre os traos levaram os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Comearam a analisar o comportamento exibido pelos lderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem. As teorias sobre a liderana evoluram ento para a noo de que o comportamento do lder, e no suas caractersticas de personalidade, que determinam a eficcia da liderana. Uma das maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento que, na primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se formam lderes; j nas ltimas, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada. As teorias comportamentais tiveram um resultado modesto na identificao de relaes consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo, em identificar quais seriam os comportamentos de um lder. O maior problema dessas teorias que elas buscavam identificar os traos ou comportamentos que fariam algum lder em qualquer situao. Na realidade, no existe uma caracterstica ou comportamento que sejam adequados para todos os tipos de subordinados
c) Abordagens Situacionais A Teoria da Contingncia tem como ideia principal a de que tudo depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja adequado para todas as situaes. Por exemplo, em ambientes estveis eles defendem que estruturas mais rgidas, chamadas de mecanicistas, sejam mais adequadas. Porm, em ambientes instveis, que se alteram mais rapidamente, melhor utilizar estruturas flexveis, chamadas de orgnicas. Na liderana a mesma coisa. Numa dada situao A, um estilo de liderana X ser mais adequado; enquanto que numa situao B um estilo Y se sair melhor. Foram desenvolvidos vrios modelos de liderana que explicam o relacionamento entre os estilos de liderana e as situaes especficas. Vamos ver algumas abordagens que buscaram identificar variveis situacionais bsicas.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O modelo de Fiedler O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por Fred Fiedler. A pedra principal da teoria de contingncia de Fiedler at que ponto o estilo de cada lder voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Um lder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Um lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. Assim, o lder voltado para o relacionamento se preocupa com seus subordinados individualmente, busca dar orientao a cada um, entendendo suas necessidades e limitaes. J o lder voltado para a tarefa se preocupa com os resultados, cobra desempenho. Vamos ver uma questo da ESAF:
2. (ESAF/CGU/2004) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas.
Um lder voltado para o relacionamento, ou para as pessoas considera as pessoas. Trata cada um individualmente, buscando identificar suas necessidades e ajudar para que possam alcanar os objetivos. J o lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. O que importa o cumprimento de prazo e das metas. A questo inverteu, por isso errada.
Teoria Situacional Criada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais. Mais do que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante ateno nas caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da liderana apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no nvel de prontido. As pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas habilidades, talentos, confiana e disposio para o trabalho. A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Um lder pode adotar um entre quatro estilos de liderana, baseado em uma combinao do comportamento de relacionamento (considerao pelas pessoas) e de tarefa (considerao pela tarefa).
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Determinador: reflete uma alta considerao pela produo e uma baixa considerao pelas pessoas. um estilo bastante diretivo e envolve dar instrues explcitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas. Persuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho. Compartilhador: baseado em uma combinao de alta considerao pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as ideias com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de deciso. Delegador: reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo. O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder transfere a responsabilidade pelas decises e suas implementaes para os subordinados. A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apropriado para o nvel de prontido dos subordinados seus graus de educao e habilidades, experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas. No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os seguidores tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado de prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o trabalho, mas demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e disposio para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao, mas tambm inclui buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas. Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necessria, a experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar de algumas diretrizes do lder. Quando os seguidores tm nveis muito altos de educao, experincia e prontido para aceitar responsabilidade pelo seu prprio comportamento com a tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.
Lderes Autocrticos X Democrticos Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana:
Estilos bsicos de liderana Liderana autocrtica Liderana liberal (ou permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)
O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. Lder autocrtico aquele que deseja a manuteno do poder ou a permanncia do grupo que ele representa. O estilo que favorece a centralizao do poder enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da liderana autocrtica. Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo de liderana democrtico. O lder deve respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovao, ter habilidades polticas, provocar mudanas, afirmar valores e conseguir unidade. O executivo, como algum que simplesmente d ordens, est sendo substitudo pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece as pessoas que esto fazendo o trabalho. Este novo lder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informaes para demonstrar a necessidade de ao. Surge o conceito de Empowerment.
d)
Teoria X e Teoria Y
Para McGregor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s,
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. O autor diferenciou dois estilos extremos de direo: a Teoria X e a Teoria Y. A Teoria X uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual: O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana. McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida; O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas. So defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e maior significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de responsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) Empowerment Uma tendncia atual significativa nas corporaes a de que os altos executivos concedam poderes para os funcionrios de nveis mais baixos, que passam a ser mais a ser mais participativos, mais preocupados, mais preocupados com a construo de consenso e mais confiantes na comunicao do que em comparao ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organizao parece aumentar. Todos tm mais a dizer e, consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais. Este conceito tem sido usado tambm na participao da sociedade como um todo nas decises governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informao e percepo, com o objetivo de que exista uma participao real e simblica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivduos e grupos sociais nas relaes interpessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relaes de opresso, discriminao e dominao social. Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece possibilidades s pessoas de autodeterminar suas prprias vidas, efetivando sua insero nos processos sociais e polticos, a partir de sua integrao na comunidade e da articulao com outras organizaes. Empoderar passa a ser o papel de gesto, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepo de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e na formulao de polticas pblicas que representem a necessidade e a vontade dos cidados. entender que a transformao da realidade uma tarefa comum ao ser humano, que envolve laos de afeto, incluso, sentimento de pertencimento e politizao. De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como ensinar a pescar, ao invs de dar o peixe.
f) Liderana da Mudana Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes do que outras para realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de liderana que podem ter um impacto substancial so o carismtico e o transformacional. Estes tipos de liderana so mais bem entendidos em comparao com a liderana transacional. Vejamos estes tipos de liderana.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Liderana Transacional A maioria das teorias que estudamos acima so voltadas para o lder transacional. Dizemos que transacional porque baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderana precisa estar presente nas organizaes, porque a base do fazer acontecer e est alicerada nos controles. O lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigncias das tarefas. Ele inicia a estrutura, proporciona recompensas apropriadas, e tenta considerar e satisfazer as necessidades sociais dos subordinados. A habilidade do lder transacional em satisfazer os subordinados melhora a produtividade. Os lderes transacionais so excelentes nas funes administrativas. Eles trabalham duro, so tolerantes e justos. Orgulham-se em manter as coisas funcionando uniforme e eficientemente. Os lderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horrios e oramentos. Eles tm um senso de compromisso para com a organizao e se conformam com as normas organizacionais e aos valores. Os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. um tipo de liderana liberal. A liderana transacional importante para todas as organizaes, mas para liderar a mudana uma abordagem diferente necessria.
Liderana Carismtica e Visionria A liderana carismtica vai alm das tcnicas da liderana transacional. O carisma tem sido conhecido como um fogo que acende a energia e o compromisso do seguidor, produzindo resultados acima e alm da obrigao. O lder carismtico tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas faam mais do que normalmente fariam, apesar dos obstculos e do sacrifcio pessoal. Os seguidores transcendem seus prprios interesses pelo bem do departamento ou da organizao. O impacto dos lderes carismticos vem normalmente da declarao de uma viso grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionrios se identificam, da modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos participam e da confiana que nos subordinados.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os lderes carismticos tendem a ser menos previsveis do que os lderes transacionais. Eles criam uma atmosfera de mudana, e ficam obcecados por ideias visionrias que excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que trabalhem arduamente. Os lderes carismticos so geralmente talentosos na arte da liderana visionria. Eles falam para os coraes das pessoas, deixando que elas faam parte de algo muito maior que eles mesmos. Uma viso um futuro atraente, ideal, que crvel, porm ainda no prontamente alcanvel. Pode ser, por exemplo, transforma uma escola considerada uma das piores em uma das melhores.
Liderana Transformacional Os lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos, mas so distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e mudana, reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status quo. Os lderes transformacionais criam mudanas significativas tanto nos seguidores quanto na organizao. Eles tm habilidade para liderar mudanas na misso, estratgia, estrutura e cultura da organizao, assim como de promover a inovao em produtos e tecnologia. Os lderes transformacionais no dependem exclusivamente de regras tangveis e incentivos para controlar as transaes especficas. Eles focam nas qualidades intangveis como viso, valores compartilhados e ideias para construir relacionamentos, dar maior significado s atividades diversas e encontrar terreno comum para inscrever seguidores no processo de mudana. A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados organizacionais. Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A liderana transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordinados, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que tambm se tornam lderes no processo de transformar a organizao. Portanto, a liderana
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS transformacional geralmente vista como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades de uma organizao. Os lderes transformacionais prestam ateno s preocupaes e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos do grupo. As lideranas transacionais e transformacionais no devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A liderana transformacional construda em cima da liderana transacional. Ela produz nos liderados nveis de esforo e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Alm disso, a liderana transformacional mais do que carisma. O lder transformacional tenta desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder.
Liderana Servidora Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cumprir a misso maior da organizao. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Lder). Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso maior de suas organizaes. Os lderes servidores distribuem coisas poder, ideias, informaes, reconhecimento, crdito pelas realizaes. A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.
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1.4. Comunicao
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar no falar ou escrever. Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:

O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos:
emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem. No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
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FONTE Mensagem a Codificao da Mensa-
RECEPTOR
Canal
Mensagem
Mensagem decodifica-
Rudo
Feedback
a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem operao de codificao - ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado). b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de comunicao. c) Rudo: tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional. Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais rudo, menos informaes podem ser transmitidas. d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido, devem-se repetir frases e informaes julgadas essenciais compreenso do receptor.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) Entropia equivale desordem. Quando h muita informao e o receptor tem um grau de interpretao muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a entropia alta. f) Feedback: ou informao de retorno: feedback traduzido como retroalimentao. o que permite aferir a eficcia da comunicao e de que forma a mensagem est chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficincias ou equvocos e reforar a comunicao. Favorece a sintonia. O feedback a mensagem que enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas comunicaes e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente entre os intervenientes. Sem feedback, a comunicao unilateral, com o feedback, bilateral. g) Canal: o transportador da informao, pode ser um relatrio formal, um telefone, uma conversa. Quanto maior a quantidade de informaes que podem ser transmitidas durante um evento de comunicao, maior a riqueza do canal. A hierarquia da riqueza do canal mostrada abaixo:
Conversa Telefone E-mail, Intranet Memorando, Cartas Relatrio Formal, Boletins
A capacidade do canal de informao influenciada por trs caractersticas: a habilidade de lidar com dicas mltiplas, a habilidade de facilitar o feedback rpido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal para a comunicao. A discusso face a face facilita a assimilao de dicas mais amplas e profundas e o entendimento emocional das situaes. A mdia escrita impessoal, incluindo panfletos, boletins e relatrios computadorizados padronizados, so os mais baixos na riqueza. Esses canais no esto focados em um nico receptor, usam dicas limitadas de informao e no permitem feedback.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no-rotineira. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de ambiguidade. As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.
a)
Barreiras a uma comunicao eficaz
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz: Filtragem: A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem. Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no. Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz. Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de desempenho.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado. Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz, coisas que so alteradas pela emoo. Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira comunicao eficaz.
b)
Comunicao nas Organizaes
Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes, olhando para a organizao como um todo.
Direo da Comunicao A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel. Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre unidades e nveis diferentes. Podemos ento resumir nos seguintes fluxos: Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao possui uma comunicao formal e outra informal. As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas primrias de comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao horizontal, com as pessoas constantemente trocando informaes entre os departamentos e nveis. A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho. A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas. Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel. A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenao. Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas formalmente, mas, com frequncia, elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Comunicao Formal X Informal J vimos que toda organizao possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicao. Toda organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal. A comunicao formal segue a hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e a preocupao com os interlocutores na transmisso das informaes em questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado. J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua satisfao ou insatisfao em relao instituio. O tipo de comunicao informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor. Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber trabalh-la para atingir seus objetivos. As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas ltimas, os indivduos conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as informaes igualmente entre si, at que todos concordem com uma deciso. A rede em roda depende do lder para agir como conduto central de toda a comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo indivduo comunica com o primeiro. Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. Alguns consideram a rede em crculo e a rede todos os canais como a mesma coisa. encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de lder. Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
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Em Y
Cadeia
Roda
Crculo
Todos os Canais
Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede em cadeia como de centralizao moderada, outros como descentralizada, junto com a rede em crculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequncia na comunicao, no se torna a rede ideal. As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes relevantes a uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descentralizadas so mais lentas para os problemas simples porque as informaes so passadas entre os indivduos at que algum finalmente junte as peas e resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes de comunicao descentralizadas so mais eficazes. Pelo fato de as informaes necessrias no estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de informaes permite mais discusses para a soluo. A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global altamente competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os problemas complexos. Quando as atividades em equipe so complexas e difceis, todos os membros devem compartilhar as informaes em uma estrutura descentralizada que resolva os problemas.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas usam os boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas. Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas.
1.5. Controle
O controle est ligado realizao dos objetivos. Para alcan-los, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que procuram realiz-lo. Controlar um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo. Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado. Podemos resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios. Para Richard Daft, controle a funo administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao no trilho, em direo s suas metas, e fazer as correes necessrias. Ainda segundo o autor:
Controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os gerentes regulam as atividades organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho.
Maximiano define controle como:

Um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema, ou seja, o objetivo torna-se o padro de controle.
Assim, o processo de controle informa: Quais os objetivos devem ser atingidos; O desempenho da organizao em comparao com os objetivos; O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Djalma de Oliveira afirma que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A comparao um termo muito importante dentro do conceito de controle. preciso um padro a ser seguido para que possa haver controle. O controle classificado de acordo com o momento em que realizado: Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas; Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execuo; Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado. Podemos falar em quatro etapas do processo de controle. 1) Estabelecimento de Objetivos ou Padres; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do desempenho com os objetivos e padres estabelecidos; 4) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios; Os objetivos servem como ponto de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos esto sendo alcanados, por isso preciso a existncia de um padro estabelecido com o qual o desempenho deve ser comparado. Um padro, ou benchmark, um nvel de realizao de desempenho que se pretende tomar como referncia.
a)
Eficincia, Eficcia e Efetividade
A avaliao pode abordar diferentes dimenses do desempenho. Vamos conhecer as trs principais. Segundo o MPOG: Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade; Assim, podemos dizer que a EFICINCIA a racionalizao no uso dos insumos. A eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para atingir os produtos. A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao governamental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que ele produza alguma alterao na sociedade. Podemos observar melhor estas dimenses no quadro abaixo:
Efetividade Eficincia
OBJETIVO
INSUMOS Eficcia
AO
PRODUTO
RESULTADO
Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao. A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los em um determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Essa dimenso refere-se ao esforo do processo de transformao de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado. Nesse caso, a anlise do tempo necessrio para execuo das tarefas uma varivel a ser considerada.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A eficincia pode ser medida calculando-se e comparando-se o custo unitrio da produo de um bem ou servio. Portanto, podemos considerar que o conceito de eficincia est relacionado ao de economicidade. A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens e servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da gesto de cumprir objetivos imediatos traduzidos em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamento das aes. importante observar que a anlise de eficcia deve considerar os critrios adotados para fixao da meta a ser alcanada. Uma meta subestimada pode levar a concluses equivocadas a respeito da eficcia do programa ou da atividade sob exame. Alm disso, fatores externos como restries oramentrias podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados em conta durante a anlise da eficcia. A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa. Portanto, ao examinar a efetividade de uma interveno governamental, pretende-se ir alm do cumprimento de objetivos imediatos ou especficos, em geral consubstanciados em metas de produo ou de atendimento (exame da eficcia da gesto). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente causados pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. A avaliao da efetividade pressupe que bens e/ou servios foram ofertados de acordo com o previsto. O exame da efetividade ou avaliao de impacto requer tratamento metodolgico especfico que busca estabelecer a relao de causalidade entre as variveis do programa e os efeitos observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa no existisse. Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuio de culos para crianas do ensino fundamental, o objetivo melhorar a educao, j que as crianas estaro enxergando melhor e podero se concentrar mais. Entende-se que os pais no apresentam condies financeiras de levar a criana a um oftalmologista e de comprar os culos, por isso seria importante que o Estado desempenhasse esse papel. A eficincia refere-se ao governo entregar um nmero maior de culos com os mesmos recursos, o mesmo nmero de pessoas, de carros, etc. A eficcia corresponde ao alcance de metas. Assim, se
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS o objetivo era entregar 20.000 culos e foi entregue um nmero maior, o programa eficaz. Por fim, a efetividade o resultado da ao governamental na sociedade. No exemplo, corresponde a melhora no ndice de educao. Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graas Rua: Eficcia: significa realizar aquilo que foi pretendido. Suponha-se, por exemplo, que uma ao de governo uma campanha de vacinao para 50000 crianas. A eficcia ser dada pelo numero de crianas vacinadas. As perguntas, ento, so: os insumos foram disponibilizados? Estiveram disponveis a tempo? Foram suficientes para gerar os outputs pretendidos? Eficincia: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio que remete racionalidade dos processos, no se refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e fins. As perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve insumos no utilizados? Algum dos insumos foi usado de maneira que no contribuiu para os resultados? A escala de utilizao dos recursos foi apropriada, excessiva ou insuficiente? Houve atrasos?Erros?Haveria algum mtodo de obter o mesmo resultado com custo e prazo menor? Houve perdas, desperdcios? Houve atrasos na disponibilizao dos insumos? Houve inadequao de quantidade ou qualidade dos insumos? Houve erros de operao dos processos ou de gesto dos recursos e atividades? Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que so resultados diretos da ao realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos casos da doena devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa ocasio em que uma epidemia j estivesse em andamento. Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia ao longo do tempo. No concordo com esta viso, mas importante conhecermos, pois j deram como certa. Vocs podem observar no exemplo de efetividade da Maria das Graas Rua que ela afirma que muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem ter efetividade.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Essa confuso feita porque a eficcia possui sentidos diferentes na administrao pblica e na administrao privada. Nesta, fala-se que eficincia fazer certo e eficcia fazer o certo. Assim, eficincia fazer da forma correta, com pouco desperdcio e em pouco tempo. J a eficcia fazer o produto que o cliente deseja, produzir aquilo que as pessoas realmente precisam. J no setor pblico, o conceito de eficcia muito simplista, apenas reflete o alcance de metas. Se considerssemos tambm fazer o certo, no exemplo das vacinas, ser eficaz seria usar uma vacina de qualidade e no momento correto. Assim, sendo eficiente e eficaz, o programa seria sim efetivo. Existem outras dimenses do desempenho que tambm so importantes, alm da eficincia, eficcia e efetividade. O GESPBLICA, programa de qualidade do governo federal, fala em 6Es do desempenho, divididos em duas categorias de dimenses. Vamos ver uma questo:
3. (CESPE/MCTI/2012) Alm da dimenso de resultado composta por eficincia, eficcia e efetividade, o desempenho governamental medido pela dimenso de esforo, que engloba economicidade, excelncia e execuo. A unio de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 s (6E) do desempenho.
O Gespblica possui um Guia Referencial para Medio do desempenho, que est na leitura sugerida. Segundo o documento:
O presente modelo prope uma tipologia de seis categorias de indicadores, conforme apresentado anteriormente, que esto relacionados s dimenses de esforo e resultado.
A figura a seguir demonstra os indicadores de resultado e de esforo:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vamos ver as definies: Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; Execuo referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA; Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As seis categorias de indicadores esto relacionados a algum dos elementos da cadeia de valor, que representa a atuao da ao pblica desde a obteno dos recursos at a gerao dos impactos provenientes dos produtos/servios. Os elementos da cadeia de valor so: Insumos (inputs); Processos/Projetos (aes); Produtos/servios (outputs) Impactos (outcomes). A figura a seguir mostra a relao entre os elementos que compem a cadeia de valor e sua contribuio para os resultados finais, tambm relaciona a pergunta que os indicadores associados procuram responder:
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Indicadores
So Instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenmeno, problema ou resultado de uma interveno na realidade. So medidas, ou seja, uma atribuio de nmeros a objetos, acontecimentos e situaes de acordo com certas regras. O Guia do Gespblica define os indicadores da seguinte forma:
Indicadores so mtricas que proporcionam informaes sobre o desempenho de um objeto (seja governo, poltica, programa, organizao, projeto etc.), com vistas ao controle, comunicao e melhoria. Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. Assim sendo, podese dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia. Dessa forma os indicadores servem para: Mensurar os resultados e gerir o desempenho; Embasar a anlise crtica dos resultados e do processo decisrio; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes. Os indicadores so usados para avaliar a magnitude de uma situao (como, por exemplo, a incidncia de uma doena ou o custo de um programa). Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):
O indicador uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado. Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 33
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS um elemento capaz de medir a evoluo do problema. Deve ser coerente com o objetivo do programa, ser sensvel contribuio das principais aes e apurvel em tempo oportuno. Permite, portanto, a mensurao dos resultados alcanados com a execuo do programa. geralmente apresentado como uma relao ou taxa entre variveis relevantes. Maria das Graas Rua cita os seguintes tipos de indicadores: 1. Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Refletem o desempenho em relao aos Objetivos Estratgicos da Organizao. So formulados segundo as dimenses e critrios estabelecidos no Planejamento Estratgico das organizaes. 2. Indicadores de Processo: Representao objetiva de caractersticas do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficincia e a eficcia dos processos. So os seguintes os indicadores de processo: a. Indicadores de Produtividade (eficincia) b. Indicadores de Qualidade (eficcia) c. Indicadores de Efetividade (impacto) d. Indicadores de Capacidade 3. Indicadores de Projetos: So indicadores para acompanhar e avaliar a execuo de projetos.
Atributos dos Indicadores Segundo Maria das Graas Rua, para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir os seguintes atributos especiais: Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade. Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade por toda a organizao. Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas para a pessoa errada. Economia no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia. Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo. Estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.
c)
Balanced Scorecard
Outro assunto que j cobraram dentro do item controle e avaliao o Balanced Scorecard. Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefcios das economias de escala. Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentProf. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 35
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS veis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos fsicos tangveis. No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangveis.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado estratgicos.
d)
Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade. As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que est na perspectiva aprendizado e crescimento.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o mapa estratgico, que aponta a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais para frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos autores o descrito ao lado.
ESTRATGIA
Financeira Clientes Processos InterAprendizado e Crescimento
Perspectiva Financeira O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo final das empresas o lucro. A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor pblico, as prioridades so diferentes. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois sequncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que seja produzido o desempenho econmico desejado.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao do Resultado do Exerccio. Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA Valor Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a organizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios com funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so: Satisfao dos clientes; Reteno dos clientes; Conquista de clientes;
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado; Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes geralmente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em geral menor que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa de fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos produtos por meio de joint ventures e parcerias. As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e dos acionistas. Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em quatro agrupamentos: Processos de gesto operacional; Processos de gesto de clientes; Processo de Inovao; Processos regulatrios e sociais.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia, atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar o risco. Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas demandas. Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios, em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar novos produtos e mercados. Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a conservao do meioambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas; investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao interna e interfaces.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro. Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias: Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica. Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento. Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para executar sua estratgia. Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios, produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.
2. Pontos importantes de aula

Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.
Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Longo Toda a organizao Alta Cpula Ttico Mdio Setor Gerncias Setoriais Operacional Curto Atividade Operacional
O planejamento estratgico define os caminhos que a organizao deve seguir para alcanar a situao desejada. Ele volta-se para a organizao como um todo, para o longo prazo e de responsabilidade de alta cpula. As fases bsicas so: diagnstico estratgico, definio da misso, definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao. Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Um lder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Trata cada um individualmente, buscando identificar suas necessidades e ajudar para que possam alcanar os objetivos. J o lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. O que importa o cumprimento de prazo e das metas. O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organizao sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Contudo, este modelo no obrigatrio, cada organizao pode desenvolver as suas prprias perspectivas. No setor pblico, a perspectiva financeira
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS transforma-se em oramentria e vai para a base do mapa estratgico, j que dar suporte s demais. A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzilos, em um determinado perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Essa dimenso pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado. A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Diz respeito capacidade da gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamento das aes. A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
3. Questes Comentadas
1. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional. A questo certa. Vimos que o Balanced Scorecard surgiu como uma forma de controlar a implementao da estratgia. Assim, sem um planejamento estratgico o BSC intil. Gabarito: C.
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2. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clssicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acompanhe o desempenho da organizao. A questo certa. Todas as perspectivas possibilitam o acompanhamento do desempenho, s que cada uma d um enfoque diferente. Gabarito: C.
3. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico. A questo certa, o planejamento ttico elaborado a partir dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. Gabarito: C.
4. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho estratgico de organizaes encontrarem dificuldades em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro, uma organizao, foi adotado, por essas organizaes, o balanced scorecard, que consiste em um sistema de gesto estratgica que auxilia o planejamento organizacional por meio da focalizao de perspectivas importantes ao desempenho da empresa e do fornecimento de informaes a respeito de fatores crticos de sucesso. A questo certa. O BSC surgiu porque as empresas preocupavam-se apenas com o desempenho financeiro, no dando ateno a aspectos importates para o seu sucesso organizacional. A perspectiva financeira olha apenas para o passado, o que j aconteceu, por isso era preciso utilizar perspectivas que olhassem tambm para o desempenho futuro. Gabarito: C.
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(CESPE/MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens. 5. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 6. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 7. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 8. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 9. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 10. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.
Vimos que a estrutura organizacional composta por quatro sistemas e que o Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so: divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. A questo 05 certa, traz uma barreira comunicao eficaz. A questo 06 fala em comunicao colateral. Ainda no tinha ouvido falar nisso, em nenhum livro que j li, nem consegui achar nada na internet. s vezes eles inventam algumas coisas que no fazem o menor sentido, s para confundir. Vou tentar fazer uma interpretao aqui. Colateral, segundo o dicionrio, significa que est ao lado, em direo paralela. Todos j devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos medicamentos, por exemplo. Os medicamentos buscam solucionar determinado problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que no o direto, como irritao no estmago. A comunicao colateral seria algo parecido, uma comunicao que no direta, mas
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS que decorrncia de outra. A ordem uma comunicao direta. A questo 06 errada. A questo 07 certa, os gerentes atuam na orientao dos empregados, por isso a comunicao importantssima. Os indicadores so usados para avaliar a magnitude de uma situao (como, por exemplo, a incidncia de uma doena ou o custo de um programa). Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):
O indicador uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado.
Uma das possveis classificaes dos indicadores entre analticos e sintticos. Os analticos so aqueles que retratam dimenses sociais especficas. Pode-se citar como exemplos a taxa de evaso escolar e a taxa de desemprego. Os sintticos, chamados tambm de ndices, sintetizam diferentes conceitos da realidade emprica, ou seja, derivam de operaes realizadas com indicadores analticos e tendem a retratar o comportamento mdio das dimenses consideradas. A questo 08 errada porque os indicadores no so valores numricos, mas sim medidas, formas de se avaliar determinada situao. A questo 09 certa. Para Richard Daft, o planejamento o ato de determinar as metas da organizao e os meios para alcan-los. A princpio, poderamos pensar que a avaliao dos resultados no faz parte do planejamento, mas preciso entender que as organizaes trabalham em ciclos, em que h um constante planejamento das aes, com base no que j vem ocorrendo. Assim, a avaliao dos resultados alimenta o prprio planejamento. A questo 10 errada. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte da organizao, e no do controle. Gabarito: C, E, C, E, C, E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 11. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 12. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 13. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 14. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 15. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria a circularizao, que a confirmao de determinada informao com outros atores. Por exemplo, o auditor est verificando os documentos de uma empresa e, para verificar a autenticidade desses documentos verifica tambm junto a fornecedores e clientes. Essa a circularizao. Nessa questo, o diretor coletou as informaes com vrios setores, ou seja, ele foi confirmando as informaes com vrios atores, uma forma de circularizao, um fluxo comunicativo circular. A questo 11 certa. Uma das caractersticas da comunicao informal sua rapidez. Todos sabem que os boatos se espalham mais rpido do que as instrues formais. A questo 12 errada porque a comunicao informal mais adequada para instabilidade e urgncia. A questo 13 certa. A instantaneidade importante no controle porque permite correes de forma rpida. No adianta falar para uma pessoa que ela errou dias depois da sua conduta. A questo 14 errada porque as polticas de controle envolvem toda a organizao, por isso fazem parte do planejamento estratgico, e no do operacional. A questo 15 certa, o planejamento tambm trabalha com as formas de controle. Gabarito: C, E, C, E, C.
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(CESPE/TRE-MT/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os itens abaixo. 16. Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. 17. A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. 18. Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. 19. No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. 20. Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao. A questo 16 errada. A centralizao tem sim suas vantagens, principalmente em ambientes estveis e organizaes de baixa complexidade. A questo 17 errada. A abordagem divisional divide de acordo com os resultados, e no os recursos. A questo 18 certa. A Teoria X traz os princpios clssicos de administrao, a direo mais conservadora. A questo 19 errada, justamente o inverso. A questo 20 errada, o nvel ttico o intermedirio, o estratgico que est no topo. Gabarito: E, E, C, E, E.
(CESPE/TJ-ES/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao processo organizacional. 21. Os servidores devem ser motivados a realizar tarefas essenciais antes do controle de resultados e aps a organizao dos recursos organizacionais. 22. Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para a realizao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organizao.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo 21 certa. Dentro do processo organizao, a organizao estabelece como as pessoas estaro dispostas, as responsabilidades, a estrutura organizacional em si. Portanto, as pessoas atuaro apenas uma vez organizadas. O controle pode ocorrer antes ou durante a execuo, mas no ser um controle de resultados, este apenas posterior. A questo 22 errada, essa a organizao. Gabarito: C, E.
23. (CESPE/CETURB/2010) Os e-mails enviados de caixas postais pessoais fazem parte de um processo de comunicao informal. A questo errada, no porque a caixa postal pessoal que o e-mail dever ser considerado informal, ele pode ser utilizado em resposta a solicitaes formais. Gabarito: E.
24. (CESPE/CETURB/2010) A riqueza do canal de informao depende do contedo da mensagem. A questo errada. Vimos que a capacidade do canal influenciada por trs caractersticas: a habilidade de lidar com dicas mltiplas, a habilidade de facilitar o feedback rpido e bilateral e a habilidade de estabelecer um foco pessoal para a comunicao. O contedo da mensagem define por qual canal ela deve ser transmitida, mas no algo que define a riqueza do canal. Gabarito: E.
25. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica. A questo errada. Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da perspectiva financeira.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: E.
(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relao a planejamento, organizao, direo e controle. 26. O processo de planejamento por cenrios leva em considerao apenas projees e decises passadas. 27. A fase de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma organizao. 28. O planejamento ttico refere-se s operaes da rea tcnica. 29. A diviso do trabalho dificulta a fase de controle de um projeto. A questo 26 errada, cenrios referem-se ao futuro. A questo 27 certa, o controle pode ser prvio, concomitante ou posterior. A questo 28 errada, operaes esto no planejamento operacional. A questo 29 errada, a diviso facilita o controle. Gabarito: E, C, E, E.
30. (CESPE/MS/2008) Alm da organizao da empresa, o gestor tambm deve preocupar-se com o planejamento, que constitui o acompanhamento e a avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos esperados. A questo errada. Normalmente os autores colocam como uma das fases do planejamento o controle de sua execuo. Mas dentro do processo organizacional, temos duas etapas separadas: planejamento e controle. Gabarito: E.
31. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A questo certa. No incio, o BSC foi criado como um sistema de medio do desempenho. Depois ele passou a ser usado como uma ferramenta de gesto estratgica. Gabarito: C.
32. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. A questo errada. As quatro perspectivas do BSC no so padronizadas nem obrigatrias. Podem ser incorporadas outras e retiradas algumas destas. Gabarito: E.
33. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das atividades, recursos e formas de controle necessrias para a implantao das estratgias e tticas escolhidas. A questo certa. Os planejamentos estratgico e ttico so aplicados no nvel operacional. Eles estabelecem as diretrizes que iro nortear a operacionalizao. Portanto, o planejamento operacional que coloca em prtica, que implementa as estratgias e tticas. Gabarito: C.
34. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. Podemos ter indicadores que meam a eficincia, a eficcia ou a efetividade. A eficincia ser medida pelo uso racional dos recursos; a eficcia pelo alcance de metas na entrega de um determinado produto; e a efetividade pelo atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. Portanto, a questo errada porque os indicadores no monitoram apenas o alcance de resultados. Gabarito: E.
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(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens a seguir: 35. Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento. 36. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades. 37. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores. 38. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do planejamento.
A questo 35 errada. Planejar um processo. O plano o documento resultante do planejamento. Resoluo de problemas o objetivo do planejamento. Previso a anlise do comportamento das variveis no futuro. A questo 36 errada, o diagnstico estratgico no depois, a primeira fase do planejamento estratgico. A questo 37 errada. Deve-se permitir ao mximo a participao das unidades. A questo 38 certa. Vimos esses princpios na aula. Gabarito: E, E, E, C.
39. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados. A questo errada. A eficincia realmente caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis. fazer mais com o menos. Os resultados obtidos pela ao governamental constituem a efetividade e no a eficcia, ou seja, so os efeitos sobre a sociedade, como a melhora na educao, a reduo da mortaliProf. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 52
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS dade infantil. O alcance de metas e objetivos geralmente est associado eficcia, apesar de eu considerar que no estaria errado associ-lo a efetividade tambm. Gabarito: E.
40. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a avaliao de desempenho. A questo errada, inverteu os conceitos. Gabarito: E.
41. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico. A questo errada. Temos trs tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Se compararmos os trs em relao abrangncia e ao prazo, o planejamento estratgico para o longo prazo, o ttico para o mdio e o operacional para o curto. Assim, o planejamento mensal no estratgico, mas operacional. Alm disso, planejamento para compras de produtos e matriasprimas um planejamento de procedimento, tambm relacionado ao planejamento operacional, e no ao estratgico. Gabarito: E.
42. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional. O planejamento ttico a setorizao do planejamento estratgico. Ele pega os objetivos especficos do planejamento estratgico e os transforma em seus
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS objetivos gerais. Assim, o planejamento estratgico o planejamento da rea de RH, financeira, de marketing, etc. No entanto, os planejamentos estratgicos e tticos no so verdadeiramente aplicados, eles funcionam como diretrizes para o planejamento operacional. Portanto, o planejamento ttico no aplicado no nvel ttico da organizao, mas sim no operacional, por meio do planejamento operacional. Por isso a questo errada. Gabarito: E.
43. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com o alcance social das metas propostas por uma poltica ou programa, referindose, portanto, adequao dos meios utilizados para atingir as metas. Quando se fala em alcance social, temos efetividade, j que caracteriza o resultado da ao governamental na sociedade. Portanto, a questo errada porque no se trata da eficincia. Gabarito: E.
44. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poltica ou programa e os resultados alcanados.
A questo errada. A aferio dos custos e recursos empregados, comparados com os resultados alcanados, caracteriza a eficincia, e no a eficcia. Gabarito: E.
45. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ao sobre a populao-alvo aps a execuo do programa, sob o ponto de vista objetivo, avaliando a mudana quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudanas comportamentais nas crenas e valores da populao-alvo.
A questo certa. O impacto da ao governamental na sociedade realmente a efetividade. Gabarito: C.
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3.1. Lista das Questes

1. (CESPE/TJ-AC/2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional.
2. (CESPE/CAPES/2012) Entre as perspectivas clssicas da metodologia do balanced scorecard, a perspectiva financeira possibilita que o gestor acompanhe o desempenho da organizao.
3. (CESPE/SESA-ES/2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.
4. (CESPE/SESA-ES/2011) Devido ao fato de os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho estratgico de organizaes encontrarem dificuldades em demonstrar os problemas que podem comprometer, no futuro, uma organizao, foi adotado, por essas organizaes, o balanced scorecard, que consiste em um sistema de gesto estratgica que auxilia o planejamento organizacional por meio da focalizao de perspectivas importantes ao desempenho da empresa e do fornecimento de informaes a respeito de fatores crticos de sucesso.
(CESPE/MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens. 5. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 6. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional. 7. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 8. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 9. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 10. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 11. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 12. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 13. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 14. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 15. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
(CESPE/TRE-MT/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os itens abaixo. 16. Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. 17. A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. 18. Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. 19. No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. 20. Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS (CESPE/TJ-ES/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao processo organizacional. 21. Os servidores devem ser motivados a realizar tarefas essenciais antes do controle de resultados e aps a organizao dos recursos organizacionais. 22. Planejar significa estabelecer padres de conduta e alocar recursos para a realizao dos processos de trabalho orientados aos objetivos de uma organizao.
23. (CESPE/CETURB/2010) Os e-mails enviados de caixas postais pessoais fazem parte de um processo de comunicao informal.
24. (CESPE/CETURB/2010) A riqueza do canal de informao depende do contedo da mensagem.
25. (CESPE/TRE-BA/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
(CESPE/DPU/2010) Julgue os itens abaixo com relao a planejamento, organizao, direo e controle. 26. O processo de planejamento por cenrios leva em considerao apenas projees e decises passadas. 27. A fase de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma organizao. 28. O planejamento ttico refere-se s operaes da rea tcnica. 29. A diviso do trabalho dificulta a fase de controle de um projeto.
30. (CESPE/MS/2008) Alm da organizao da empresa, o gestor tambm deve preocupar-se com o planejamento, que constitui o acompanhamento e a avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos esperados.
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 31. (CESPE/TCU/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
32. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.
33. (CESPE/SGA-AC/2008) O planejamento operacional engloba o detalhamento das atividades, recursos e formas de controle necessrias para a implantao das estratgias e tticas escolhidas.
34. (CESPE/TRT-1/2008) Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos.
(CESPE/TJ-RR/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens a seguir: 35. Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento. 36. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as oportunidades. 37. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores. 38. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas, maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do planejamento.
39. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governa-
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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA MPU PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados.
40. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a avaliao de desempenho.
41. (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico.
42. (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos relevantes para uma parte definida da organizao, geralmente uma rea funcional, como a gerncia de marketing ou a gerncia de RH. Portanto, correto afirmar que o planejamento ttico ou gerencial desenvolvido e aplicado nesse nvel organizacional.
43. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com o alcance social das metas propostas por uma poltica ou programa, referindose, portanto, adequao dos meios utilizados para atingir as metas.
44. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poltica ou programa e os resultados alcanados.
45. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ao sobre a populao-alvo aps a execuo do programa, sob o ponto de vista objetivo, avaliando a mudana quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudanas comportamentais nas crenas e valores da populao-alvo.
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3.2 Gabarito
1. C 2. C 3. C 4. C 5. C 6. E 7. C 8. E 9. C 10. E 11. C 12. E 13. C 14. E 15. C 16. E 17. E 18. C 19. E 20. E 21. C 22. E 23. E 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E 31. C 32. E 33. C 34. E 35. E 36. E 37. E 38. C 39. E 40. E 41. E 42. E 43. E 44. E 45. C
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