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LOperation Management (OM) definito come il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi dimpresa che creano i prodotti ed erogano servizi.
Trasformazioni e processi
Processi fisici (es. manufacturing) Processi di localizzazione (es. trasporto) Processi di scambio (es. commercio al dettaglio) Processi di immagazzinamento (es. magazzino merci) Processi legati alla persona (es. assistenza sanitaria); Processi informativi (es. telecomunicazioni).
Che cos un servizio? E che cos un bene? Se ci casca sui piedi non ci fa male. (Bene o servizio?) I servizi non comprendono mai beni, n i beni comprendono mai servizi. (Vero o falso?)
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La funzione produzione
Funzione di linea, come progettazione, marketing e finanza, che si occupa della trasformazione di risorse in beni e servizi con caratteristiche di maggior pregio, al fine di ricavarne il massimo profitto economico e tecnico
Servizi core Definizione I servizi core sono i requisiti base che i clienti ricercano nei prodotti acquistati
Flessibilit
Operations Management
Tempo
I servizi a valore aggiunto differenziano l'azienda dai concorrenti e costruiscono relazioni di fiducia fra clienti e azienda.
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Informazioni
Operations Management
La funzione produzione
Funzione di linea, come progettazione, marketing e finanza, che si occupa della trasformazione di risorse in beni e servizi con caratteristiche di maggior pregio, al fine di ricavarne il massimo profitto economico e tecnico
OM e tendenze attuali
Integrare efficacemente le operations risultanti da operazioni di fusioni e acquisizione Sviluppare supply chain flessibili per consentire la mass customisation di prodotti e servizi Gestire reti globali di fornitura, di produzione, di distribuzione Standardizzare e omologare le forniture
OM e tendenze attuali
Arrivare alla fabbrica dei servizi Potenziare i servizi a valore aggiunto Rendere efficiente luso della tecnologia Internet Ottenere servizi validi dalle imprese di servizi
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Operations strategy
Processo strategico
Bisogni del cliente
Esempio
Pi prodotto
Strategia aziendale
Per Peresempio, esempio,se semiglioriamo miglioriamola la Costi capacit di risolvere le capacit di risolvere le problematiche problematichedi dicustomer customer service Flessibilit servicericorrendo ricorrendoa auna una formazione formazionemultidisciplinare multidisciplinare degli degliaddetti addetti(cos (cosche chepossano possano Qualit gestire gestireuna unavariet varietdi diproblemi problemi diversi), diversi),essi essipotrebbero potrebbero perdere perdereefficienza efficienzanella nella risoluzione risoluzionedei deiproblemi problemiche chesi si verificano verificanocon conmaggiore maggiore frequenza. frequenza. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica
Consegna
Order qualifier e order winner Definizione Lorder qualifier lapproccio che conduce a differenziare i prodotti/servizi di unazienda rispetto ai concorrenti. A seconda della situazione, esso pu coincidere con un orientamento al costo (prezzo). Gli order winner sono quegli elementi che consentono ai prodotti di unazienda di essere qualificati e selezionati per un potenziale acquisto.
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qualifier
ORGANIZZAZIONE
Riduzione del tempo intercorrente tra linizio del progetto ed il suo completamento ( time to market) Riduzione del rischio di esposizione finanziaria (payback period pi vicini) Maggiore coordinamento del personale specializzato
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TECNOLOGIA
Maggiore flessibilit dei mezzi di produzione Adozione di tecnologie pulite Maggiore automazione Adozione di tecnologie avanzate
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OBIETTIVI STRATEGICI
Ridurre i costi della produzione: efficienza Performance di prodotto:
Affidabilit Personalizzazione Innovazione
Definizione
Tracciare il diagramma di flusso dei processi vuol dire usare un diagramma per rappresentare gli elementi fondamentali di un processo. Gli elementi base comprendono compiti o operazioni, flussi di materiali o di clienti, snodi decisionali e aree di immagazzinamento o code. una metodologia ideale per cominciare a effettuare lanalisi di un processo.
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Diagramma di flusso
Simboli
Compito o operazione
Scopo ed esempi
Esempi: Esempi:fornire fornireun un biglietto bigliettodi diingresso ingressoa a un uncliente, cliente, installare installare un unmotore motorein inuna una vettura vetturaecc. ecc. Esempi: Esempi: quanto quantoresto resto restituire restituirea aun uncliente, cliente, quale qualechiave chiaveinglese inglese usare usareecc. ecc.
Snodo decisionale
Diagramma di flusso
Simboli
Scopo ed esempi
Esempi: Esempi: capannoni, capannoni, file filedi diclienti clientiin inattesa attesa di diun unservizio servizio ecc. ecc. Esempi: Esempi: spettatori spettatori diretti direttial alproprio proprioposto, posto, meccanico meccanicoche chesi si sposta spostaper per prendere prendere lutensile lutensileadatto adattoecc. ecc.
Processo multifase
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Starving
Si verifica quando le attivit di una fase devono interrompersi perch non vi lavoro da compiere. Se un addetto sta attendendo presso una stazione di lavoro e lunit su cui eseguire unattivit non arriva, laddetto rimarr inattivo fino allarrivo della successiva di lavoro. Corso di GPMunit Primo Modulo Prima Unit Didattica
Make-to-order
Processo lanciato solo in risposta a un ordine reale. Sia le scorte WIP che le scorte di prodotti finiti vengono tenute a un livello minimo.
Make-to-stock
Processo lanciato per far fronte alla domanda attesa o prevista. Gli ordini del clienti vengono soddisfatti servendosi di un livello di scorte target.
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produzione
Tempo dattraversamento = Tempo medio necessario all'unit di prodotto per attraversare l'intero processo Indice di flusso = Tempo dattraversamento Tempo a valore aggiunto
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Tempo disponibile
Progettazione simultanea
Definizione
La progettazione simultanea pu essere definita come lazione contemporanea delle diverse funzioni preposte a elaborare il progetto, attraverso una comunicazione aperta e interattiva fra tutti i componenti del team, allo scopo di ridurre il tempo di introduzione sul mercato, di abbassare i costi e di migliorare qualit e affidabilit.
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52 Correlazione:
X
Resistenza allacqua
za p
Insonorizzazione finestrino
Im po rta n
Caratterist.di progett. ne
X X
Valutazione competitiva
X = Noi A = Concorrente A B = Concorrente B (5 = massimo) 1 2 3 4 5
en ti
Chiusura facile Restare aperta in pendenza Apertura facile Tenuta stagna con pioggia No rumore in marcia
7 5 3 3 2 10
Ridurre energia necess. a 7,5 ft.lb
X X AB
AB
XAB A XB X A
Peso di importanza
6
Mantenere liv. attuale
6
Ridurre forza a 9 lb
9
Ridurre energia necess. a 7,5 ft./lb
2
Mantenere livello attuale
3
Mantenere livello attuale
BA X
Relazioni
Molto = 9 Mediamente = 3 Poco = 1
Valori obiettivo
5 4 Valutazione tecnica 3 (5 = massimo) 2 1 Corso di GPM Primo The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
B A X
BA X
B A X
B X A
BXA
Progettare per il cliente: Analisi del valore/progettazione del valore (Value Analysis/Value Engineering, VA/VE)
Conseguire prestazioni migliori o equivalenti a costi inferiori, pur rispettando tutte le richieste funzionali manifestate dai clienti.
Larticolo possiede caratteristiche di progetto non indispensabili? possibile accorpare due o pi componenti? Come possibile ridurre il peso? Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica Vi sono componenti non standard che
Approccio tradizionale
Noi lo progettiamo, voi lo costruite, detto anche metodo oltre il muro
Progettazione simultanea
Lavoriamo insieme contemporanemente
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Fabbrica virtuale
Definizione
Il concetto di fabbrica virtuale definisce unattivit manifatturiera non espletata da uno stabilimento centrale, ma da fornitori e imprese partner dislocati in diversi sedi nellambito di unalleanza strategica
Punto Punto di di pareggio pareggio della della domanda: domanda: Costi Costi fissi fissi totali totali per per processo processo o o attrezzature attrezzature Prezzo Prezzo unitario unitario al al cliente cliente Costo Costo variabile variabile unitario unitario Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica = = 5.000/(25-5) 5.000/(25-5)
Definizione
La progettazione del flusso di processo definibile come la mappatura degli specifici processi seguiti da materie prime, parti e componenti di assemblaggio nella loro movimentazione attraverso lo stabilimento. Gli strumenti pi tipici della progettazione del flusso di processo comprendono i disegni e gli schemi di assemblaggio, i Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica cicli di lavoro e i diagrammi di flusso di
4 5 6 7
SU-2
A-2
APPROCCIO TECNICO:
(A. Brandolese e M. Garetti)
APPROCCIO GESTIONALE
Volumi di produzione Variet modelli prodotti
Produzione su progetto Produzione su commessa Produzione a lotti Produzione in linea Produzione a flusso continuo Uno o pochi prodotti per ogni tipo Bassi volumi Alti volumi e e molti alcuni prod. prodotti principali
Flussi irregolari Singoli processi debolmente collegati Flussi irregolari con flusso dominante Flusso lineare:
-Ritmo determinato
Flussi produttivi
dalla manodopera -Ritmo determinato dalla macchina Flussi continui Processi strettamente collegati
ALCUNE RIFLESSIONI:
Nel passaggio dalla produzione su progetto a quella a flusso continuo si osserva una diminuzione della flessibilit produttiva (variabilit o variet del ciclo di produzione) dei processi, cio la loro capacit ad adattarsi ad eventuali variazioni qualitative o quantitative delloutput
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Per grandi lotti Molti prodotti ripetuti in grandi serie Processo intermittente per il magazzino
Sul modello Molti prodotti ripetuti in piccole serie Processo intermittente e su commessa
CONSERVE VEGETALI
PRODOTTO FRESCO RICEVIMENTO Stoccaggio PREPARAZIONE Lavaggio, cernita, calibratura, pelatura, snocciolatura, detorsatura PRETRATTAMENTO Riduzione delle dimensioni, scottatura, precottura, evaporazione, ecc. Confezionamento Preriscaldamento Chiusura dei contenitori Trattamento dei contenitori Trattamento termico Raffreddamento Stoccaggio
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Distribuzione e consumo
OLIO DI SANSA
Altissimi volumi; standardizzazione Obiettivi critici (commodity) del management Scheduling, affidabilit, consegne, eliminazione colli di bottiglia Motivazione maestranze, bilanciamento; mantenere sufficiente flessibilit Investimenti per grossi aumenti di capacit; innovazione tecnologica, gestione dei materiali; integrazione verticale
Costi opportunit
Maggiori costi
Flusso continuo
Obiettivi critici Puntualit consegne e Qualit (differenziazione Prezzo del management possibilit di produttiva); personalizzare il elasticit nei volumi di output prodotto
APPROCCIO ALLORIENTAMENTO
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO Il processo produttivo condizionato dalle caratteristiche del singolo prodotto, e quindi viene ad essere dedicato e facilmente automatizzabile, mentre il flusso dei materiali standardizzato. ORIENTAMENTO ALLA FUNZIONE Lelemento guida diviene il tipo di operazioni che devono essere svolte sui differenti prodotti.
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APPROCCIO ALLORIENTAMENTO
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO
Produzione a progetto Produzione in linea Produzione a flusso continuo
OSSERVAZIONE
Le modalit di svolgimento dei cicli di lavorazione, alcune volte possono essere scelte liberamente dallimpresa, altre volte questa costretta ad adottare una particolare forma di organizzazione. La tecnologia utilizzata pu infatti imporre o rendere pi conveniente processi di lavorazione a ciclo continuo, intermittente o misto.
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Le tipologie di flusso
Flusso a rete: possibilit di variare lordine di successione dei prodotti (sistemi integrati); Flusso rigido sequenziale: la successione delle operazioni fissa, non vi possibilit di variazione se non attraverso una modifica della programmazione. Flusso asincrono sequenziale:variante del flusso rigido ottenuta con lintroduzione di magazzini-polmone.
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Modelli
In presenza di pi unit produttive oltre al problema del dimensionamento di ciascuna di esse, si presenta lesigenza di scegliere un determinato modello di suddivisione dei cicli e delle linee di produzione. Di ripetizione degli impianti : Quando ogni centro produttivo lavora gli stessi prodotti. Di specializzazione delle produzioni: Ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto da inserire nella gamma
Di parcellizzazione del ciclo di produzione: Limpianto svolge una parte del processo di fabbricazione, producendo parti o componenti da avviare agli stabilimenti di montaggio
Dimensionamento
Vari livelli di dimensionamento: - complessivo, a livello di impresa multiplant - per singolo stabilimento - per aggregato di reparti - per singola linea - per singola macchina
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Trasformazioni e processi
Processi fisici (es. manufacturing) Processi di localizzazione (es. trasporto) Processi di scambio (es. commercio al dettaglio) Processi di immagazzinamento (es. magazzino merci) Processi legati alla persona (es. assistenza sanitaria); Processi informativi (es. telecomunicazioni).
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Tipi di processo
Conversione (ferro > acciaio) Fabbricazione (tessuto > abiti) Assemblaggio (parti > componenti) Test (per la qualit di prodotto)
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Fabbricazioni e montaggi
Fabbricazioni: Processi di lavorazione volti a modificare propriet e geometrie di mp e componenti Montaggi: processi di unione di parti Conservazione, riduzione o unione della massa
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Processi di fabbricazione
Preprocessi Primari Postprocessi Meccanici: deformazione plastica o elastica, frattura, flusso Termici: fusione, evaporazione Chimici: soluzione/dissoluzione, deposizione, combustione
SCELTE DI LAYOUT
Ubicazione (localizzazione) dello stabilimento Disposizione planimetrica degli impianti Design del posto di lavoro
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LOCALIZZAZIONE
Le decisioni di localizzazione possono avere un profondo impatto sul vantaggio competitivo di unazienda. Tali decisioni influenzano la gestione delle imprese, le operazioni produttive fino ai pi bassi livelli dellorganizzazione. Nellanalisi della sua pianificazione si considerano infatti i costi legati allimpianto, operativi, di trasporto, nonch la disponibilit di rapporti di lavoro, clima, qualit della vita etc.
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Produzione di pelati
1. 2. 3. 4. 5. Trasporto idraulico Calibratura Controllo della colorazione Lavaggio e cernita Trasporto idraulico 6. Scottatura 7. Distaccamento 8. Spellatura 9. Cernita 10.Controllo e riempimento
OBIETTIVI
La natura dei servizi Strategia del servizio: focus e vantaggio competitivo Matrice di progettazione sistemaservizio
Imprese di servizi
Definizione
Impresa di servizi: si tratta della gestione di un'organizzazione le cui attivit primarie richiedono interazione con la clientela per produrre il servizio. Servizi in sede: per fruire del servizio il cliente deve trovarsi nelle strutture dellazienda. Servizi sul campo: produzione e consumo del servizio hanno luogo nellambiente del cliente
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Servizi interni
Definizione
I servizi interni sono quei servizi necessari a supportare le attivit pi generali dellorganizzazione. Comprendono funzioni quali l'elaborazione dati, la contabilit ecc.
Il cliente
I sistemi
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Il personale
Elevata
Specifiche faccia-a-faccia flessibili
Bassa
Opportunit di vendite
Internet e tecnologia in sede Contatto telefonico
Efficienza produttiva
Contatto postale
Bassa
Elevata
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30 sec.
45 sec.
Lucido del colore sbagliato
15 sec.
45 sec.
Punto di errore
Linea di visibilit