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Operation Management

LOperation Management (OM) definito come il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi dimpresa che creano i prodotti ed erogano servizi.

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Che cos il sistema di produzione ? Definizione


Un sistema di produzione definito come un sistema che impiega risorse per convertire fattori in entrata (input) in fattori in uscita (output) desiderati.

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Trasformazioni e processi
Processi fisici (es. manufacturing) Processi di localizzazione (es. trasporto) Processi di scambio (es. commercio al dettaglio) Processi di immagazzinamento (es. magazzino merci) Processi legati alla persona (es. assistenza sanitaria); Processi informativi (es. telecomunicazioni).

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Che cos un servizio? E che cos un bene? Se ci casca sui piedi non ci fa male. (Bene o servizio?) I servizi non comprendono mai beni, n i beni comprendono mai servizi. (Vero o falso?)
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La funzione produzione
Funzione di linea, come progettazione, marketing e finanza, che si occupa della trasformazione di risorse in beni e servizi con caratteristiche di maggior pregio, al fine di ricavarne il massimo profitto economico e tecnico

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Struttura aziendale e gestione delle operations

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Struttura aziendale e gestione delle operations

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Struttura aziendale e gestione delle operations

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Servizi core Definizione I servizi core sono i requisiti base che i clienti ricercano nei prodotti acquistati

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Obiettivi di performance dei servizi core


Qualit

Flessibilit

Operations Management

Tempo

Prezzo (o riduzione del costo)


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Servizi a valore aggiunto Definizione

I servizi a valore aggiunto differenziano l'azienda dai concorrenti e costruiscono relazioni di fiducia fra clienti e azienda.
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Categorie proprie dei servizi a valore aggiunto


Problem Solving

Informazioni

Operations Management

Supporto alle vendite

Assistenza sul campo


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Evoluzione storica dellOM


JIT e TQC Paradigma della strategia produttiva Qualit e produttivit dei servizi Total Quality Management e certificazione della qualit

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Evoluzione storica dellOM


Business Process Reengineering Supply Chain Management Commercio elettronico

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La funzione produzione
Funzione di linea, come progettazione, marketing e finanza, che si occupa della trasformazione di risorse in beni e servizi con caratteristiche di maggior pregio, al fine di ricavarne il massimo profitto economico e tecnico

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OM e tendenze attuali
Integrare efficacemente le operations risultanti da operazioni di fusioni e acquisizione Sviluppare supply chain flessibili per consentire la mass customisation di prodotti e servizi Gestire reti globali di fornitura, di produzione, di distribuzione Standardizzare e omologare le forniture

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OM e tendenze attuali
Arrivare alla fabbrica dei servizi Potenziare i servizi a valore aggiunto Rendere efficiente luso della tecnologia Internet Ottenere servizi validi dalle imprese di servizi
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Operations strategy
Processo strategico
Bisogni del cliente

Esempio
Pi prodotto

Strategia aziendale

Aumentare le dimensioni dellazienda

Strategia di produzione Decisioni circa processi e infrastrutture

Aumentare la capacit produttiva

Costruire un nuovo stabilimento

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Dimensioni competitive delle operations


Costo Qualit e affidabilit del prodotto Consegna rapida Consegna affidabile Adeguamento alle variazioni di domanda Flessibilit e rapidit nellintroduzione di un nuovo prodotto Altri criteri correlati al prodotto
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Gestione dei trade-off


Per Peresempio, esempio,se seriduciamo riduciamoiicosti costiriducendo riducendoil ilnumero numerodi diispezioni ispezioni di diqualit qualitsui suiprodotti, prodotti,potremmo potremmorischiare rischiaredi dicompromettere comprometterela la qualit qualitdel delprodotto. prodotto.

Per Peresempio, esempio,se semiglioriamo miglioriamola la Costi capacit di risolvere le capacit di risolvere le problematiche problematichedi dicustomer customer service Flessibilit servicericorrendo ricorrendoa auna una formazione formazionemultidisciplinare multidisciplinare degli degliaddetti addetti(cos (cosche chepossano possano Qualit gestire gestireuna unavariet varietdi diproblemi problemi diversi), diversi),essi essipotrebbero potrebbero perdere perdereefficienza efficienzanella nella risoluzione risoluzionedei deiproblemi problemiche chesi si verificano verificanocon conmaggiore maggiore frequenza. frequenza. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica

Consegna

Order qualifier e order winner Definizione Lorder qualifier lapproccio che conduce a differenziare i prodotti/servizi di unazienda rispetto ai concorrenti. A seconda della situazione, esso pu coincidere con un orientamento al costo (prezzo). Gli order winner sono quegli elementi che consentono ai prodotti di unazienda di essere qualificati e selezionati per un potenziale acquisto.
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Fattori di successo nei servizi

Il marchio di fabbrica di una vettura pu essere un order

qualifier

I servizi di assistenza post-vendita possono costituire un order winner

Esempi: garanzia, soccorso stradale, possibilit di leasing ecc.


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LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE E STATA INFLUENZATA DA TRE PRINCIPALI CONTRIBUTI:


Hawthorne alla Western Electric: si rileva il potere esercitato dai riconoscimenti sul comportamento dei lavoratori; La modellizzazione quantitativa; I calcolatori, sfruttati per la gestione dei complessi processi di programmazione del fabbisogno dei materiali.
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EVENTI CHE HANNO CONDIZIONATO LE SCELTE DEI SISTEMI PRODUTTIVI:


Alta complessit del mercato; Aumento del costo della manodopera; Aumento della concorrenza dei Paesi ad execonomia pianificata e dei Paesi emergenti; Crescente sensibilit verso i problemi dellambiente di lavoro e dellecosistema;
STUTTURE PRODUTTIVE DIFFORMI RISPETTO A : ORGANIZZAZIONE TECNOLOGIA OBIETTIVI

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ORGANIZZAZIONE
Riduzione del tempo intercorrente tra linizio del progetto ed il suo completamento ( time to market) Riduzione del rischio di esposizione finanziaria (payback period pi vicini) Maggiore coordinamento del personale specializzato
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TECNOLOGIA
Maggiore flessibilit dei mezzi di produzione Adozione di tecnologie pulite Maggiore automazione Adozione di tecnologie avanzate
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OBIETTIVI STRATEGICI
Ridurre i costi della produzione: efficienza Performance di prodotto:
Affidabilit Personalizzazione Innovazione

Velocit ed affidabilit delle consegne; Elasticit rispetto alla domanda

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QUANDO RIORIENTARE E RIORGANIZZARE I SISTEMI PRODUTTIVI?


Nel caso di inadeguatezza palese e percepita delle risposte produttive alle richieste del mercato: Individuazione dei sintomi Costruzione del quadro delle sinotomatologie Scelta delle leve di progettazione
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COME SCEGLIERE LE LEVE STRATEGICHE?


Identificazione degli obiettivi primari (definizione della mission) Individuazione dei sub-obiettivi scelta delle leve hardware e software
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Quello che caratterizza le due leve il loro grado di irreversibilit


Attenzione !!!!
necessario che ci sia coerenza tra software ed hardware

LA VISIONE ORGANIZZATIVA E GESTIONALE DEVE ESSERE UNITARIA


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FUNZIONI FONDAMENTALI DEI PROCESSI PRODUTTIVI


Design, engineering, industrializzazione Acquisti Attrezzaggio delle macchine; Trasformazione; Movimentazione dei materiali; Collaudo-controllo; Manutenzione delle macchine.
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Termini tipici dellanalisi dei processi


Processo: Qualsivoglia parte dellazienda che riceve input e li converte in output. Tempo ciclo: Tempo medio intercorrente fra le conclusioni di due unit successive. Tasso di utilizzo: Rapporto temporale che esprime limpiego effettivo di una risorsa in relazione al tempo teoricamente disponibile per luso.
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Diagramma di flusso dei processi

Definizione
Tracciare il diagramma di flusso dei processi vuol dire usare un diagramma per rappresentare gli elementi fondamentali di un processo. Gli elementi base comprendono compiti o operazioni, flussi di materiali o di clienti, snodi decisionali e aree di immagazzinamento o code. una metodologia ideale per cominciare a effettuare lanalisi di un processo.
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Diagramma di flusso
Simboli
Compito o operazione

Scopo ed esempi
Esempi: Esempi:fornire fornireun un biglietto bigliettodi diingresso ingressoa a un uncliente, cliente, installare installare un unmotore motorein inuna una vettura vetturaecc. ecc. Esempi: Esempi: quanto quantoresto resto restituire restituirea aun uncliente, cliente, quale qualechiave chiaveinglese inglese usare usareecc. ecc.

Snodo decisionale

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Diagramma di flusso
Simboli

Scopo ed esempi

Area di immagazzinamento o coda

Esempi: Esempi: capannoni, capannoni, file filedi diclienti clientiin inattesa attesa di diun unservizio servizio ecc. ecc. Esempi: Esempi: spettatori spettatori diretti direttial alproprio proprioposto, posto, meccanico meccanicoche chesi si sposta spostaper per prendere prendere lutensile lutensileadatto adattoecc. ecc.

Flussi di materiali o di clienti

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Esempio: Diagramma di flusso di studenti che si recano a scuola


S Oggi si va a scuola? No Poltrire Recarsi a scuola Entrare in classe

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Tipi di processo Processo monofase


Fase 1

Processo multifase
Fase 1 Fase 2 Fase 3

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Tipi di processo (continua)


Un buffer unarea di immagazzinamento tra due fasi, dove gli output di una fase vengono collocati prima di essere impiegati in una fase a valle.

Processo multifase con buffer


Buffer Fase 1 Fase 2

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Altri termini tipici dellanalisi dei processi


Blocking
Si verifica quando le attivit di una fase devono interrompersi perch non vi un luogo dove depositare l'articolo appena completato. Se non vi spazio disponibile perch laddetto possa deporre lunit, egli dovr attendere e non potr lavorare alla successiva unit.

Starving
Si verifica quando le attivit di una fase devono interrompersi perch non vi lavoro da compiere. Se un addetto sta attendendo presso una stazione di lavoro e lunit su cui eseguire unattivit non arriva, laddetto rimarr inattivo fino allarrivo della successiva di lavoro. Corso di GPMunit Primo Modulo Prima Unit Didattica

Altri termini tipici dellanalisi dei processi (continua)


Collo di bottiglia
Ha luogo quando la capacit limitata di una fase o risorsa fa s che lattivit si accumuli o venga distruibita non uniformemente lungo il flusso di un processo. Se in un processo multifase un addetto lavora troppo lentamente, prima di quelladdetto le unit cominceranno ad accumularsi. In tal caso quelladdetto rappresenta il vincolo di capacit che genera il collo di bottiglia.
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Altri tipi di processo

Make-to-order
Processo lanciato solo in risposta a un ordine reale. Sia le scorte WIP che le scorte di prodotti finiti vengono tenute a un livello minimo.

Make-to-stock
Processo lanciato per far fronte alla domanda attesa o prevista. Gli ordini del clienti vengono soddisfatti servendosi di un livello di scorte target.
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Indicatori di prestazione dei processi


Tempo effettivo di lavorazione = Tempo di setup + Tempo di

produzione
Tempo dattraversamento = Tempo medio necessario all'unit di prodotto per attraversare l'intero processo Indice di flusso = Tempo dattraversamento Tempo a valore aggiunto
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Indicatori di prestazione dei processi (continua)


Tempo ciclo = tempo medio intercorrente fra le conclusioni di due unit successive Throughput rate = 1 / Tempo ciclo Rendimento = output effettivo___ output standard

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Indicatori di prestazione dei processi (continua)


Produttivit= Output Input Tasso di utilizzo = Tempo effettivo di lavorazione

Tempo disponibile

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Esempio di tempo ciclo:


Supponete Supponete di di aver aver prodotto prodotto 600 600 unit unit in in 80 80 ore ore per per soddisfare soddisfare il il fabbisogno fabbisogno di di domanda domanda di di un un prodotto. prodotto. Qual Qual il il tempo tempo ciclo ciclo necessario necessario a a soddisfare soddisfare tale tale fabbisogno fabbisogno di di domanda? domanda? Risposta: Risposta: in in 80 80 ore ore vi vi sono sono 4.800 4.800 minuti minuti (60 (60 minuti/ora minuti/ora x x 80 80 ore). ore). Quindi Quindi il il tempo tempo medio medio intercorrente intercorrente fra fra il il completamento completamento di di due due unit unit : : tempo tempo ciclo ciclo = = 4.800/600 4.800/600 unit unit = =8 8 minuti. minuti.

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Riduzione del tempo di attraversamento di un processo

Parallelizzare le attivit. Modificare la sequenza delle attivit. Ridurre o eliminare le interruzioni.

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Sviluppo della progettazione di prodotto: fasi tipiche


Sviluppo del concept Pianificazione di prodotto Ingegneria di prodotto/processo Produzione pilota/rump up
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Progettazione simultanea

Definizione
La progettazione simultanea pu essere definita come lazione contemporanea delle diverse funzioni preposte a elaborare il progetto, attraverso una comunicazione aperta e interattiva fra tutti i componenti del team, allo scopo di ridurre il tempo di introduzione sul mercato, di abbassare i costi e di migliorare qualit e affidabilit.
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Progettazione simultanea (continua)


Nei programmi di progettazione simultanea (Concurrent Engineering, CE) i meccanismi di integrazione sono affidati ai gruppi di lavoro. Vi sono tre tipi di gruppi: Gruppo per il project management Gruppo tecnico Gruppi di progettazione-costruzione. Il risparmio di tempo dei programmi CE deriva dallesecuzione in parallelo delle attivit. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica

Progettare per il cliente


Casa della qualit (House of Quality, HOQ)

Quality function deployment, QFD

Prodotto ideale per il cliente

Analisi del valore/ progettazione del valore

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Progettare per il cliente:


Quality Function Deployment
Gruppi di lavoro interdisciplinari provenienti dal marketing, dallingegneria di prodotto e dal manufacturing Voce del cliente House of Quality
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52 Correlazione:
X

Molto positiva Positiva


X X

Energia necessaria per chiudere la portiera

Dosaggio forza in piano

Resistenza allacqua

er Richieste del cliente i cli

za p

Insonorizzazione finestrino

Tenuta della guarnizione

Im po rta n

Caratterist.di progett. ne

Energia necessaria per aprire la portiera

Progettare per il cliente: The House of Quality


La Laconoscenza conoscenza delle delleesigenze esigenze del del cliente cliente forma formala labase base della dellamatrice, matrice, usata usataper per tradurre tradurretale tale conoscenza conoscenzain in obiettivi obiettivi operativi operativio odi di progettazione. progettazione.

X X

Negativa Molto negativa

Valutazione competitiva
X = Noi A = Concorrente A B = Concorrente B (5 = massimo) 1 2 3 4 5

en ti

Chiusura facile Restare aperta in pendenza Apertura facile Tenuta stagna con pioggia No rumore in marcia

7 5 3 3 2 10
Ridurre energia necess. a 7,5 ft.lb

X X AB

AB

XAB A XB X A

Peso di importanza

6
Mantenere liv. attuale

6
Ridurre forza a 9 lb

9
Ridurre energia necess. a 7,5 ft./lb

2
Mantenere livello attuale

3
Mantenere livello attuale
BA X

Relazioni
Molto = 9 Mediamente = 3 Poco = 1

Valori obiettivo

5 4 Valutazione tecnica 3 (5 = massimo) 2 1 Corso di GPM Primo The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004

B A X

BA X

B A X

B X A

BXA

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Progettare per il cliente: Analisi del valore/progettazione del valore (Value Analysis/Value Engineering, VA/VE)

Conseguire prestazioni migliori o equivalenti a costi inferiori, pur rispettando tutte le richieste funzionali manifestate dai clienti.
Larticolo possiede caratteristiche di progetto non indispensabili? possibile accorpare due o pi componenti? Come possibile ridurre il peso? Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica Vi sono componenti non standard che

Progettazione del prodotto per la produzione e lassemblaggio (DFMA)

Approccio tradizionale
Noi lo progettiamo, voi lo costruite, detto anche metodo oltre il muro

Progettazione simultanea
Lavoriamo insieme contemporanemente
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Progettazione del prodotto per la produzione e lassemblaggio (DFMA)


I pi significativi miglioramenti connessi al DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) derivano dalla semplificazione dei prodotti grazie alla riduzione del numero di parti distinte:
Quando il prodotto in funzione, il componente si muove rispetto a tutte gli altri componenti gi montati? Il componente deve essere di materiale diverso o deve essere isolato rispetto ad altri componenti gi montati? Il componente deve essere separato da tutti gli altri componenti per consentire lo smontaggio Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica del prodotto a scopo di riparazione o

Strutture di flusso dei processi


Produzione unitaria (copisteria che fa ununica copia di un modulo per studenti, per es.) Produzione a lotti (copisteria che fa 10.000 copie di un volantino pubblicitario aziendale, per es.) Catena di montaggio (produttore automobilistico, per es.)
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Flusso continuo (produttore di petrolio, per

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Fabbrica virtuale

Definizione
Il concetto di fabbrica virtuale definisce unattivit manifatturiera non espletata da uno stabilimento centrale, ma da fornitori e imprese partner dislocati in diversi sedi nellambito di unalleanza strategica

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Analisi del punto di indifferenza


Approccio standard per decidere fra processi o attrezzature alternativi. Il modello mira a stabilire il livello di unit prodotte (e vendute) al quale lazienda comincer a trarre profitto dal processo o dalle attrezzature. Il modello mira a stabilire il livello di unit prodotte (e vendute) al quale il totale entrate e il totale costi si equivalgono.
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Analisi del punto di pareggio (continua)


Esempio: Esempio: supponete supponete di di voler voler acquistare acquistare un un nuovo nuovo computer computer che che costa costa $ $ 5.000. 5.000. Esso Esso servir servir per per lelaborazione lelaborazione di di ordini ordini scritti scritti provenienti provenienti dai dai clienti, clienti, ii quali quali pagheranno pagheranno $ $ 25 25 ciascuno ciascuno per per il il servizio. servizio. Dato Dato un un costo costo di di $ $5 5 per per cliente cliente fra fra ore ore lavoro, lavoro, elettricit elettricit e e carta, carta, quanti quanti clienti clienti saranno saranno necessari necessari per per pervenire pervenire al al punto punto di di pareggio pareggio fra fra entrate entrate e e costi costi totali? totali?

Punto Punto di di pareggio pareggio della della domanda: domanda: Costi Costi fissi fissi totali totali per per processo processo o o attrezzature attrezzature Prezzo Prezzo unitario unitario al al cliente cliente Costo Costo variabile variabile unitario unitario Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica = = 5.000/(25-5) 5.000/(25-5)

Progettazione del flusso di processo

Definizione
La progettazione del flusso di processo definibile come la mappatura degli specifici processi seguiti da materie prime, parti e componenti di assemblaggio nella loro movimentazione attraverso lo stabilimento. Gli strumenti pi tipici della progettazione del flusso di processo comprendono i disegni e gli schemi di assemblaggio, i Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica cicli di lavoro e i diagrammi di flusso di

Esempio: schema di assemblaggio (grafico Gozinto)


Anello di blocco Spaziatore, molla di fermo Rivetti (2) Molla di fermo A-5
Componente (sotto-unit) o operazione di assemblaggio Ispezione
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Dalla DallaFigura Figura4.14 4.14

4 5 6 7

SU-2

A-2

Esempio: diagramma di flusso di un processo


Materiali acquisiti dal fornitore

Ispezione dei materiali per individuare eventuali difetti S

No, Continuare Riscontrati difetti?

Restituire al fornitore per ottenere sostituzione


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Misurare le prestazioni del processo di sviluppo del prodotto

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ALCUNE CLASSIFICAZIONI DI PROCESSO PRODUTTIVO:


Approccio tecnico; Approccio gestionale; Approccio allorientamento Attenzione: le prime due classificazioni non vanno considerate alternative
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ANALISI TIPOLOGICA DEI PROCESSI PRODUTTIVI


Possiamo utilizzare due modelli di analisi dei processi produttivi. Le due classificazioni non vanno considerate alternative. La prima di matrice maggiormente tecnica, risulta utile ai fini descrittivi, pur essendo sostanzialmente statica.
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APPROCCIO TECNICO:
(A. Brandolese e M. Garetti)

PROFILI RILEVANTI PER LANALISI DEI SISTEMI


Risposta alla domanda: a magazzino; commessa ripetitiva, commessa singola Modalit di realizzo del volume di produzione: unitaria, a lotti, continua Modalit di realizzo del prodotto: per processo, per parti Questo modello statico perch non offre soluzioni organizzative
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ANALISI TIPOLOGICA DEI PROCESSI PRODUTTIVI

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APPROCCIO GESTIONALE
Volumi di produzione Variet modelli prodotti

Produzione su progetto Produzione su commessa Produzione a lotti Produzione in linea Produzione a flusso continuo Uno o pochi prodotti per ogni tipo Bassi volumi Alti volumi e e molti alcuni prod. prodotti principali

Flussi irregolari Singoli processi debolmente collegati Flussi irregolari con flusso dominante Flusso lineare:
-Ritmo determinato

Regolarit dei flussi

Rigidit dei flussi

Flussi produttivi

dalla manodopera -Ritmo determinato dalla macchina Flussi continui Processi strettamente collegati

Altissimi volumi e prod. standard

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ALCUNE RIFLESSIONI:
Nel passaggio dalla produzione su progetto a quella a flusso continuo si osserva una diminuzione della flessibilit produttiva (variabilit o variet del ciclo di produzione) dei processi, cio la loro capacit ad adattarsi ad eventuali variazioni qualitative o quantitative delloutput
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I DIVERSI PROCESSI PRODUTTIVI


JOB SHOP: SHOP caratterizzato da attrezzature generiche, manodopera altamente qualificata e polivalente. Si tratta in genere della realizzazione di opere con elevato contenuto artigianale od artistico, tipicamente su commessa, ovvero realizzazioni uniche, anche molto complesse; REPARTI: sono caratterizzati da una articolazione del processo produttivo per macchinari ed operazioni omogenee sotto il profilo funzionale, con flussi fisici molto complessi ed articolati(es. produzioni calzaturiere); LINEA: caratterizzata da una disposizione dei macchinari sequenziata secondo le necessit dettate dallo specifico ciclo tecnologico di un prodotto o di una famiglia di prodotti(es. elettrodomestici); PROCESSO CONTINUO: in questa tipologia prevalgono le problematiche tecnologiche, il flusso segue un ciclo tecnologicamente obbligato.
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Differ enziaz ione e numer osit dei prodot ti

Pro dott o unic o Mol ti pro dotti dive rsi

Processo continuo Prodotto unico e standardizzato Prodotto di massa

Su progetto Prodotto unico su progetto o su commessa Struttura produttiva transitoria

Per grandi lotti Molti prodotti ripetuti in grandi serie Processo intermittente per il magazzino

Sul modello Molti prodotti ripetuti in piccole serie Processo intermittente e su commessa

Produzione di massa Prodotto standardizzato

Piccoli lotti Prodotto su commessa

Dimensione dei flussi e grado di standardizzazione del prodotto

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IL PROCESSO PRODUTTIVO CONTINUO


Un processo produttivo si denomina di tipo continuo se limpianto nel quale il processo si svolge concepito per fornire una sola variet di prodotto e per svolgere un solo tipo di lavorazione per un periodo indeterminato. Nel processo produttivo in continuo il prodotto subisce delle trasformazioni fisico-chimiche a causa delle lavorazioni, e pertanto il prodotto finito non identificabile con nessuno dei semilavorati e/o delle materie prime che concorrono alla sua realizzazione(es. il petrolio). Organizzazione del processo: il processo produttivo ben delineato e la sequenza delle operazioni vincolante. La produzione avviene per magazzino indipendentemente dagli ordini. Le attivit sono fortemente automatizzate, con una forte presenza di personale indiretto con compiti di assistenza, servizio e controllo. Organizzazione dei macchinari: la disposizione dei macchinari segue direttamente il ciclo tecnologico delle lavorazioni. Capacit produttiva: facilmente determinabile in relazione alle caratteristiche dellimpianto. Criticit: riuscire ad operare senza interruzioni dovute a mancanza di materiali o di guasti.
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NELLAMBITO DI QUESTO APPROCCIO SI INDIVIDUANO I SEGUENTI SISTEMI:


Sistemi rigidi: coincidenti con i processi continui; Sistemi poco flessibili: individuati nei processi produttivi intermittenti a grandi lotti di magazzino; Sistemi tendenzialmente flessibili: identificabili nelle produzioni intermittenti a piccoli lotti su modello per magazzino; Sistemi flessibili: rappresentati dalle produzioni intermittenti su modello, per commessa e su progetto.
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RAFFIGURAZIONE PROCESSO PRODUTTIVO CONTINUO

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Raffinazione del petrolio

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CONSERVE VEGETALI
PRODOTTO FRESCO RICEVIMENTO Stoccaggio PREPARAZIONE Lavaggio, cernita, calibratura, pelatura, snocciolatura, detorsatura PRETRATTAMENTO Riduzione delle dimensioni, scottatura, precottura, evaporazione, ecc. Confezionamento Preriscaldamento Chiusura dei contenitori Trattamento dei contenitori Trattamento termico Raffreddamento Stoccaggio
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Distribuzione e consumo

OLIO DI OLIVA OLIVE


Stoccaggio Lavaggio Molitura Gramolatura PASTA MOSTO OLEOSO Separazione Acqua Acqua di vegetazione OLIO Depurazione OLIO Morchie Estrazione SANSA Molitura Essicazione Estrazione con solvente Estrazione
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OLIO DI SANSA

Dove si collocano le aree di incoerenza


Modelli di processo Flusso frammentario
Flusso discontinuo con una linea tipo Flusso condizionato da: -Ritmi della manodope ra
-Ritmi

Esempla Bassi volumi; re unico molti modelli Job-shop Flusso a lotti

Alti volumi; alcuni modelli principali

Altissimi volumi; standardizzazione Obiettivi critici (commodity) del management Scheduling, affidabilit, consegne, eliminazione colli di bottiglia Motivazione maestranze, bilanciamento; mantenere sufficiente flessibilit Investimenti per grossi aumenti di capacit; innovazione tecnologica, gestione dei materiali; integrazione verticale

Costi opportunit

Flusso in linea Flusso in linea

degli impianti Flusso continuo rigido automatizzato

Maggiori costi

Flusso continuo

Obiettivi critici Puntualit consegne e Qualit (differenziazione Prezzo del management possibilit di produttiva); personalizzare il elasticit nei volumi di output prodotto

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APPROCCIO ALLORIENTAMENTO
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO Il processo produttivo condizionato dalle caratteristiche del singolo prodotto, e quindi viene ad essere dedicato e facilmente automatizzabile, mentre il flusso dei materiali standardizzato. ORIENTAMENTO ALLA FUNZIONE Lelemento guida diviene il tipo di operazioni che devono essere svolte sui differenti prodotti.
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APPROCCIO ALLORIENTAMENTO
ORIENTAMENTO AL PRODOTTO
Produzione a progetto Produzione in linea Produzione a flusso continuo

ORIENTAMENTO ALLA FUNZIONE


Produzione job shop Produzione a lotti

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OSSERVAZIONE
Le modalit di svolgimento dei cicli di lavorazione, alcune volte possono essere scelte liberamente dallimpresa, altre volte questa costretta ad adottare una particolare forma di organizzazione. La tecnologia utilizzata pu infatti imporre o rendere pi conveniente processi di lavorazione a ciclo continuo, intermittente o misto.
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Le tipologie di flusso
Flusso a rete: possibilit di variare lordine di successione dei prodotti (sistemi integrati); Flusso rigido sequenziale: la successione delle operazioni fissa, non vi possibilit di variazione se non attraverso una modifica della programmazione. Flusso asincrono sequenziale:variante del flusso rigido ottenuta con lintroduzione di magazzini-polmone.
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LA SCELTA DEL DIMENSIONAMENTO DELLIMPIANTO DIPENDE:


volume daffari previsto; scelte di orientamento della produzione in relazione alla variabilit della domanda; natura e modalit di approvvigionamento; strategie di occupazione del mercato.
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Modelli
In presenza di pi unit produttive oltre al problema del dimensionamento di ciascuna di esse, si presenta lesigenza di scegliere un determinato modello di suddivisione dei cicli e delle linee di produzione. Di ripetizione degli impianti : Quando ogni centro produttivo lavora gli stessi prodotti. Di specializzazione delle produzioni: Ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto da inserire nella gamma

Di parcellizzazione del ciclo di produzione: Limpianto svolge una parte del processo di fabbricazione, producendo parti o componenti da avviare agli stabilimenti di montaggio

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Dimensionamento
Vari livelli di dimensionamento: - complessivo, a livello di impresa multiplant - per singolo stabilimento - per aggregato di reparti - per singola linea - per singola macchina
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Dimensionamento degli impianti


Il processo produttivo di unimpresa tessile si sviluppa attraverso 4 stazioni di lavoro (A B C D). Il macchinario tipo di ciascuna stazione di lavoro pu produrre i seguenti pezzi allora A 7, B 5, C 3, D 12. Il processo produttivo in funzione 8 ore al giorno e il personale organizzato su due turni lavorativi di 4 ore in cui vengono impiegati contemporaneamente 12 addetti per ciascun turno, 3 per ogni stazione di lavoro. Si calcoli il flusso minimo di pieno impiego ed il relativo dimensionamento delle stazioni di lavoro. La domanda giornaliera pari a 4.000. Si calcoli il nuovo dimensionamento e il relativo coefficiente di inutilizzo. Con il nuovo dimensionamento rispetto alla domanda, lo spazio di stabilimento si esaurisce. Il product manager deve fronteggiare un aumento della domanda del 50% e ha a disposizione due strategie: ricorrere alloutsourcing o aggiungere un turno di lavoro. Per ogni 1000 pezzi prodotti in outsourcing si genera un costo di 800, mentre il costo orario di ogni addetto alla linea di 35/ora. Quale delle due strategie preferibile?
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Trasformazioni e processi
Processi fisici (es. manufacturing) Processi di localizzazione (es. trasporto) Processi di scambio (es. commercio al dettaglio) Processi di immagazzinamento (es. magazzino merci) Processi legati alla persona (es. assistenza sanitaria); Processi informativi (es. telecomunicazioni).
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Tipi di processo
Conversione (ferro > acciaio) Fabbricazione (tessuto > abiti) Assemblaggio (parti > componenti) Test (per la qualit di prodotto)
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Fabbricazioni e montaggi
Fabbricazioni: Processi di lavorazione volti a modificare propriet e geometrie di mp e componenti Montaggi: processi di unione di parti Conservazione, riduzione o unione della massa
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Processi di fabbricazione
Preprocessi Primari Postprocessi Meccanici: deformazione plastica o elastica, frattura, flusso Termici: fusione, evaporazione Chimici: soluzione/dissoluzione, deposizione, combustione

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SCELTE DI LAYOUT
Ubicazione (localizzazione) dello stabilimento Disposizione planimetrica degli impianti Design del posto di lavoro
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LOCALIZZAZIONE
Le decisioni di localizzazione possono avere un profondo impatto sul vantaggio competitivo di unazienda. Tali decisioni influenzano la gestione delle imprese, le operazioni produttive fino ai pi bassi livelli dellorganizzazione. Nellanalisi della sua pianificazione si considerano infatti i costi legati allimpianto, operativi, di trasporto, nonch la disponibilit di rapporti di lavoro, clima, qualit della vita etc.
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Esempio di Layout a posto fisso


Carico di un aereo

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Esempio di Layout per prodotto

Produzione di pelati
1. 2. 3. 4. 5. Trasporto idraulico Calibratura Controllo della colorazione Lavaggio e cernita Trasporto idraulico 6. Scottatura 7. Distaccamento 8. Spellatura 9. Cernita 10.Controllo e riempimento

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Decisioni circa la disposizione planimetrica degli impianti


Layout per processo o per reparto; Layout per prodotto; Layout a gruppi tecnologici (celle di produzione); Layout a posto fisso.
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Fattori dominanti del design del posto di lavoro:


o Ergonomia o Antropologia fisica o Fisiologia del lavoro o Sicurezza
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OBIETTIVI
La natura dei servizi Strategia del servizio: focus e vantaggio competitivo Matrice di progettazione sistemaservizio

Service blueprinting Service fail-safing


Caratteristiche di un sistema di erogazione del servizio ben progettato
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La natura dei servizi


1. Tutti sono esperti di servizi. 2. I servizi non sono necessariamente soggetti alle medesime regole. 3. La qualit del lavoro non la qualit del servizio. 4. La maggior parte dei servizi contengono una miscela di attributi tangibili e intangibili.
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Indicazioni generali sui servizi (continua)


5. I servizi a elevato contatto vengono sperimentati, mentre i beni vengono consumati. 6. Una gestione efficace dei servizi presuppone la conoscenza del marketing e del personale, nonch delle operations. 7. Spesso i servizi si sviluppano in forma di cicli di contatto o incontri (encounter) che implicano interazioni vis--vis, telefoniche, telematiche e/o postali.
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Imprese di servizi

Definizione
Impresa di servizi: si tratta della gestione di un'organizzazione le cui attivit primarie richiedono interazione con la clientela per produrre il servizio. Servizi in sede: per fruire del servizio il cliente deve trovarsi nelle strutture dellazienda. Servizi sul campo: produzione e consumo del servizio hanno luogo nellambiente del cliente
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Servizi interni

Definizione

I servizi interni sono quei servizi necessari a supportare le attivit pi generali dellorganizzazione. Comprendono funzioni quali l'elaborazione dati, la contabilit ecc.

Fornitore interno Cliente interno Cliente esterno Fornitore interno


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Figura Figura5.1 5.1

Il triangolo dei servizi


Secondo Secondoquesta questa prospettiva, prospettiva, lorganizzazione lorganizzazioneesiste esiste per perservire servireil ilcliente, cliente,ii sistemi sistemieeiidipendenti dipendenti esistono esistonoper perfacilitare facilitareil il processo processodi dierogazione erogazione del delservizio. servizio.
La strategia dei servizi

Il cliente

I sistemi
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Il personale

Applicazione della scienza comportamentale al tema del contatto (service encounter)


Il front-end e il back-end del processo non nascono eguali. Centellinare il piacere e far soffrire in una volta sola. Lasciate controllare il processo al cliente. Prestate attenzione a norme e rituali. pi facile biasimare le persone che i sistemi. In fase di recupero, che la pena sia commisurata al crimine. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unit Didattica

Strategia dei servizi: orientamento e vantaggi


Priorit di rendimento
Trattamento del cliente Rapidit e comodit nellerogazione del servizio Prezzo del servizio Variet dei servizi Qualit dei beni tangibili Abilit uniche costituenti il servizio offerto
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Figura Figura5.7 5.7

Matrice di progetto servizio-sistema


Grado di contatto cliente-fornitore
Sistema disaccoppiato (assente )

Sistema permeabile (parziale)

Sistema reattivo (elevato)


Personalizzazione vis--vis totale

Elevata
Specifiche faccia-a-faccia flessibili

Bassa

Opportunit di vendite
Internet e tecnologia in sede Contatto telefonico

Specifiche vis--vis rigide

Efficienza produttiva

Contatto postale

Bassa

Elevata
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Esempio di service blueprinting


Tempo di esecuzione standard 2 minuti
Spazzolare scarpe Applicare lucido Pelle di daino Riscuotere pagamento

30 sec. Tempo di esecuzione totale accettabile 5 minuti


Pulire scarpe

30 sec.

45 sec.
Lucido del colore sbagliato

15 sec.

Attivit visibile al cliente

45 sec.

Punto di errore

Materiali (lucido, panno ecc.)

Linea di visibilit

Attivit non visibile al cliente ma necessaria alla prestazione

Selezione e acquisto delle forniture

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Service fail-safing Poka-yoke (a prova di errore)


Impedire che gli errori divengano difetti del servizio.
Trattamento (Treatment) Compito (Task)

Attributi tangibili (Tangibles)

Come preservare le tre T?


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Cos una delle tre T risulta compromess a?


1. 1. Task Task 2. 2. Treatment Treatment 3. 3. Tangible Tangible

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Progettazione del servizio: tre modelli contrastanti


Approccio linea di produzione (esempio: McDonalds)

Approccio self-service (esempio: bancomat)

Approccio fondato sullattenzione personale (esempio: Ritz-Carlton Hotel Company)


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Caratteristiche di un sistema di erogazione del servizio ben progettato


1. Ogni elemento del sistema di servizio coerente con il focus operativo dellazienda. 2. Il sistema di erogazione servizio userfriendly. 3. Il sistema di erogazione servizio robusto. 4. Il sistema di erogazione servizio strutturato per garantire costanti e
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Caratteristiche di un sistema di erogazione del servizio ben progettato (continua)


5. Il sistema di erogazione servizio offre collegamenti efficaci tra back office e front office, cosicch nulla vada perso nelle pieghe del sistema. 6. Il sistema di erogazione servizio

comprova la qualit del servizio erogato


in modo che il cliente ne percepisca il valore..
7. Il sistema di erogazione servizio

efficiente in termini di costo.

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